Évaluer le rendement des services publics
Les services publics servent un objectif : soutenir la société, aider les entreprises et contribuer à l'économie. Mais comment savoir si ces services fonctionnent adéquatement?
Dans les grandes organisations complexes, les équipes se concentrent souvent sur des priorités différentes et mesurent le succès de différentes façons :
- Les équipes des finances font le suivi des volumes de transactions et du coût des services.
- Les équipes d'exploitation se concentrent sur la productivité, la résolution à la première occurrence et l'évolution de la demande.
- Les équipes du numérique mesurent l'adoption, l'accessibilité, la vitesse, la fiabilité, la sécurité, la convivialité et la réutilisation.
- Les équipes axées sur les utilisateurs et utilisatrices évaluent la facilité avec laquelle les gens peuvent accomplir les tâches, les personnes qui en sont exclues et l'expérience globale.
Pourquoi est-ce important?
Il ne s'agit pas seulement de ce que nous faisons, mais aussi des raisons pour lesquelles nous le faisons. Trop souvent, nous ne mesurons pas si un service a permis d'obtenir les résultats escomptés. Par conséquent, nous risquons de consacrer du temps et de l'argent à « bien faire les choses inadéquates ».
Une approche de la mesure des services de bout en bout aide à combler cette lacune. En effet :
- elle donne un aperçu clair du rendement de l'ensemble du service;
- elle harmonise les équipes, les projets et les technologies autour d'objectifs communs;
- elle définit ce à quoi ressemble un travail « accompli » dans le contexte;
- elle favorise une prise de décisions meilleure et plus cohérente.
Il a toujours été important de tirer le meilleur parti de ressources publiques limitées, mais c'est encore plus important aujourd'hui.
Les nouveaux outils d'IA accélèrent la rapidité avec laquelle il est possible d'apporter des changements. Parallèlement, l'environnement des services continue d'évoluer, façonné par les attentes croissantes de la clientèle, les risques de cybersécurité, les changements de main-d'œuvre et la dynamique de l'industrie.
Pour suivre le rythme, les organisations doivent anticiper et réagir rapidement. Pour ce faire, il est essentiel de mesurer le rendement du service de bout en bout.
Qu'est-ce que le rendement du service?
Le rendement du service indique à quoi ressemble un travail « bien fait » dans son ensemble et aux différentes étapes de la prestation de bout en bout.
Essentiellement, le rendement du service se résume à deux choses : l'efficacité et l'efficience.
L'efficacité passe avant tout. Elle appelle à se poser les questions suivantes :
- Le service produit-il les bons résultats?
- Les gens obtiennent-ils ce à quoi ils ont droit?
- Le service respecte-t-il l'intention qui sous-tend la politique?
- À quelle fréquence le service mène-t-il à un résultat positif?
L'efficience porte sur la façon dont ce résultat est obtenu.
- Combien de temps, de coûts et d'efforts sont nécessaires afin d'y parvenir?
- Où les frictions surviennent-elles dans le processus?
- Quelle est l'ampleur des erreurs, des reprises de travail ou de la demande évitable?
En ce qui a trait aux services publics, l'efficacité est généralement plus importante que l'efficience. Il vaut souvent la peine d'accepter du temps ou des coûts supplémentaires si cela permet à plus de personnes d'utiliser le service avec succès. Un service qui n'offre pas les bons résultats ne peut jamais vraiment être efficace. Il permet alors seulement de « bien faire les choses inadéquates ».
L'expérience utilisateur est étroitement liée à ces deux facteurs. Les gens ont tendance à se sentir plus à l'aise d'utiliser un service lorsqu'ils peuvent obtenir le bon résultat avec un effort minimal. Toutefois, la mesure de la satisfaction ne permet pas à elle seule de tout comprendre. Elle montre comment les gens se sentent, mais pas pourquoi ils se sentent ainsi, et c'est ce « pourquoi » qui nous aide à comprendre ce qui doit être amélioré.
La mesure du rendement du service ne consiste pas à établir des attentes irréalistes. Il est plutôt question d'obtenir une vue d'ensemble afin que les organisations puissent prendre de meilleures décisions et savoir où investir, quoi améliorer et comment utiliser au mieux des ressources limitées.
Exemple
Un programme gouvernemental vise à rendre ses services accessibles au plus grand nombre possible de personnes admissibles. En réalité, de nombreux Canadiens et de nombreuses Canadiennes font face à des obstacles comme :
- un accès limité aux outils numériques;
- des difficultés linguistiques ou d'accessibilité;
- des situations de vie complexes ou atypiques;
- des difficultés à remplir des demandes sans aide.
Si le programme ne reposait que sur un modèle entièrement numérique et très efficace, de nombreuses personnes admissibles seraient laissées de côté. Cela nuirait à l'objectif de la politique de fournir un soutien du revenu.
Pour remédier à cette situation, le programme offre intentionnellement des options moins sophistiquées, comme :
- un soutien en personne;
- une assistance téléphonique;
- des formulaires papier;
- des agent·es de traitement des cas pour les situations complexes.
Cette approche est assortie de compromis. Elle augmente le coût par interaction, exige plus de temps du personnel et peut introduire une certaine variabilité et des reprises de travail. Toutefois, elle donne de meilleurs résultats globaux : un plus grand nombre de personnes reçoivent les prestations auxquelles elles ont droit, moins d'utilisateurs et d'utilisatrices vulnérables sont laissés de côté et les services continuent de mieux cadrer avec les objectifs stratégiques visés.
Si vous souhaitez approfondir ces idées, consultez Repenser le continuum entre les politiques et les services (TRN5-A02) et Simplifier les formulaires gouvernementaux (DDN2-A41). Ces articles offrent des conseils pratiques sur l'amélioration du rendement des services du point de vue de la conception et de la prestation.
Orienter l'amélioration continue
Les services publics sont définis de bout en bout par le résultat complet. Le but ne consiste pas à exécuter une seule étape, mais un processus complet. Par exemple, il est question d'obtenir un passeport, plutôt que simplement en faire la demande. Une personne cherche à apprendre à conduire, plutôt qu'à simplement réussir un examen de conduite. Elle cherche à recevoir un soutien financier, et non pas simplement à présenter une demande de remboursement.
Les services publics se composent de nombreux éléments interconnectés, comme la technologie, les données, les outils du personnel, les capacités de service et les canaux que les gens utilisent pour interagir avec ces services. Comme ces éléments sont interconnectés, l'amélioration d'un service ne consiste pas à remettre en état un élément isolé. Un changement dans un domaine en touche souvent d'autres. L'amélioration continue implique d'examiner l'ensemble du service, de comprendre comment ces éléments fonctionnent ensemble et d'apporter des changements qui améliorent le résultat global, et non pas seulement un seul élément.
Les services ne doivent pas être traités comme des produits sur une chaîne de production en usine, et considérés comme terminés une fois « construits ». L'accent devrait plutôt être mis sur le rendement du service au fil du temps et sur la façon dont il peut être amélioré. Pour ce faire, il faut se poser les questions suivantes :
- Quel niveau d'investissement est approprié pour atteindre les résultats souhaités?
- Quels compromis faisons-nous pour y arriver?
- Où sont les risques ou les occasions manquées?
L'examen du rendement du service de bout en bout renseigne les équipes, et oriente les projets et les programmes au sujet de la place qu'ils occupent et des aspects à améliorer. Il fournit également des preuves concrètes à l'appui des décisions sur ce qu'il faut changer et pourquoi.
Étapes à suivre pour commencer à mesurer le rendement du service de bout en bout
Commencez par déterminer ce que vous voulez comprendre au sujet de l'efficacité et de l'efficience. Les outils d'IA peuvent aider à générer des idées, mais leurs extrants doivent toujours être examinés de façon critique.
Les renseignements les plus utiles sont souvent les plus difficiles à mesurer, soit parce que les organisations ne sont pas habituées à les suivre, soit parce que les données n'existent pas encore.
Même si vous ne disposez pas de données parfaites, améliorer votre compréhension, même légèrement, vous place dans une position plus solide pour agir.
Des moyens pratiques pour commencer
Suivre l'utilisateur ou l'utilisatrice
Cherchez à comprendre ce qui se passe réellement lorsqu'une personne utilise le service. Faites le suivi d'un petit nombre d'utilisateurs, d'utilisatrices ou de cas du début à la fin, ou demandez aux récents utilisateurs et utilisatrices de décrire leur expérience. Cela aide à déterminer où les choses fonctionnent, où elles se détériorent et pourquoi.
Exemple : Suivez 10 personnes ayant récemment présenté une demande, de la présentation de la demande à la réception d'une décision, pour repérer à quelle étape se produisent des retards ou des erreurs.
Échantillonnage
Examinez régulièrement un petit ensemble de cas pour repérer les tendances. Par exemple :
- À quelle fréquence le résultat a-t-il été obtenu correctement?
- Dans quelle mesure les utilisatrices et les utilisateurs étaient-ils convaincus que la bonne chose s'est produite?
- À quelle étape sont-ils restés coincés ou ont-ils commis des erreurs?
- Les utilisatrices et les utilisateurs ont-ils terminé ce qu'ils comptaient faire?
Exemple : Examiner 50 cas récents chaque mois pour repérer les erreurs courantes ou les demandes incomplètes.
Utiliser les données des centres de liaison
Les centres de contact et les canaux de soutien sont d'excellentes sources de données. Portez votre attention au-delà des problèmes courants. Vérifiez si les problèmes diminuent au fil du temps, à mesure que des améliorations sont apportées.
Exemple : Surveillez le nombre d'appels au sujet d'un formulaire déroutant après sa simplification.
Utilisez des indicateurs de remplacement
Si vous ne pouvez pas encore mesurer le résultat final, faites le suivi d'un indicateur étroitement lié à ce dernier. Par exemple, mesurez l'adoption, les habitudes d'utilisation ou l'achèvement des tâches plutôt que l'incidence à long terme.
Exemple : Utilisez les taux d'achèvement des applications à titre d'indicateur pour déterminer si les utilisateurs et les utilisatrices parviennent à s'orienter avec succès dans le service.
Recherche documentaire
Évaluez la qualité du service à l'aide d'un pointage simple, comme la convivialité, l'utilité et l'utilisation, pour aider à justifier la nécessité d'une amélioration.
Exemple : Évaluez différentes parties du service sur une échelle de 1 à 10 pour déterminer où l'investissement est le plus nécessaire.
Analyse et instrumentation
Collaborez avec les spécialistes des données pour faire le suivi des indicateurs clés. Assurez-vous que les outils numériques sont conçus en tenant compte des mesures. S'il n'est pas possible, appuyez votre démarche au moyen d'échantillons plus petits et d'essais continus.
Exemple : Ajoutez un suivi pour voir combien de temps les utilisateurs et les utilisatrices passent à chaque étape et à quel moment ils abandonnent le processus.
S'organiser pour poursuivre l'amélioration
Pour atteindre une amélioration continue, les équipes doivent orienter la façon dont elles travaillent, prennent des décisions et établissent l'ordre de priorité des efforts en fonction du rendement du service.
Créer des boucles de rétroaction
Allez au-delà de l'apprentissage ponctuel. Mettez en place des moyens d'apprentissage et d'amélioration continus. Des boucles de rétroaction solides servent de système d'alerte précoce et fournissent une source constante de données probantes pour la prise de décisions.
Par exemple :
- utilisez les demandes de soutien reçues pour cerner et corriger les causes profondes, et non pas seulement pour répondre aux problèmes;
- invitez le personnel de première ligne à participer à l'amélioration des outils qu'il utilise;
- vérifiez régulièrement si les utilisatrices et les utilisateurs obtiennent le résultat attendu et s'ils ont le sentiment de l'avoir obtenu;
- mettez fréquemment à l'essai des idées à l'aide de prototypes simples.
Objectifs de l'équipe
Utilisez le rendement du service de bout en bout pour définir les objectifs et les responsabilités de l'équipe.
Les équipes très performantes mettent à l'essai, apprennent et effectuent des itérations. Elles peuvent démontrer les changements apportés en fonction des rétroactions des utilisateurs et des utilisatrices et fournir des preuves à l'appui. L'utilisation de normes de service communes et de pratiques éprouvées peut également aider les équipes à se concentrer sur ce qui fonctionne.
Meilleure gouvernance
Utilisez le rendement du service de bout en bout pour orienter les décisions d'investissement et établir les priorités de travail à l'échelle de l'organisation.
Les nouvelles initiatives devraient s'accompagner d'une explication claire sur la façon dont elles amélioreront les résultats en matière de services et sur les moyens de mesurer les progrès réalisés. Des modèles simples et cohérents peuvent aider à comparer et à harmoniser les efforts entre les équipes.
Rôle du leadership
Le leadership aide à établir une vue d'ensemble du rendement du service, en réunissant les objectifs stratégiques, les réalités opérationnelles, la prestation numérique et l'expérience utilisateur dans un seul point de vue commun. Ce rôle a pour but de garder les équipes axées sur ce qui compte le plus : améliorer les résultats pour les utilisateurs et les utilisatrices. Cela signifie établir des priorités claires, faire des compromis et remettre en question les hypothèses sur ce qui fonctionnera (ou ne fonctionnera pas).
Les dirigeantes et les dirigeants devraient également créer un espace d'apprentissage en encourageant les équipes à mettre à l'essai des idées, à utiliser des données probantes et à ajuster le tir au besoin. Les outils d'IA peuvent appuyer cette démarche en aidant à explorer des options, des questions et des hypothèses, mais ils doivent toujours être utilisés avec un jugement critique.
Enfin, les dirigeantes et les dirigeants peuvent favoriser l'harmonisation en demandant des tableaux de bord de service simples et complets, même si la seule option disponible est un prototype. Il n'est pas nécessaire de disposer de données parfaites, mais les données permettent de mettre en évidence ce qui est connu, ce qui manque et où concentrer les efforts d'amélioration.
Un plan de départ
Aucun service ne peut être parfaitement configuré pour mesurer tout ce qui est visé.
Concentrez-vous plutôt sur des progrès constants qui tendent vers une approche plus claire et plus cohérente du rendement, tout en renforçant la capacité d'agir en fonction de ce que vous apprenez.
Commencez par quelques étapes pratiques :
- S'entendre sur ce qui compte
Ne vous concentrez pas sur ce qui est facile à mesurer. Énoncez clairement ce qui est important, même si vous n'êtes pas encore en mesure d'en faire le suivi.
- Schématiser vos services
Définissez votre service de bout en bout. Déterminez les personnes concernées, ce que le service comprend et où le travail se chevauche. Cela aide à créer une vue d'ensemble orientée par le rendement.
- Concevoir en tenant compte des mesures
Faites de l'instrumentation et des essais une pratique courante. Encouragez les équipes à réaliser des prototypes, à mettre à l'essai des idées et à évaluer les risques. Demandez-leur ce qu'elles cherchent à mesurer et comment cela est lié au rendement global du service.
- Planifier dans l'ordre
Établissez clairement les priorités : ce que vous pouvez faire maintenant, ce qui vient ensuite et ce qui prendra plus de temps. Par exemple, un tableau de bord simple peut être rapidement fourni, tandis que l'amélioration des données des fournisseurs peut exiger plus de temps.
Conclusion
La mesure du rendement des services publics de bout en bout ne consiste pas à établir des paramètres parfaits ou à ajouter de nouvelles couches excessives de production de rapports. Elle vise plutôt à acquérir une compréhension plus claire et commune de ce en quoi consiste un « travail bien fait » dans le contexte approprié et à utiliser cette compréhension pour prendre des décisions plus éclairées au fil du temps.
Aucun service n'est parfait au départ. Cependant, il est possible de l'améliorer de façon continue en réfléchissant à l'efficacité et à l'efficience de nos services ainsi qu'aux expériences des utilisateurs et des utilisatrices qui y ont recours. Des approches comme l'échantillonnage, la recherche et l'utilisation d'indicateurs de remplacement sont à notre portée afin de mieux évaluer si les services produisent réellement les résultats escomptés.
Ressources
