Transcription
Transcription : Conférence de 2023 avec le chercheur invité dans le cadre de l'Initiative Jocelyne Bourgon : Bâtir un pays adaptable
[La vidéo s'ouvre sur logo animé de l'EFPC.]
[Titre de page, texte à l'écran : Conférence de 2023 du chercheur invité dans le cadre de l'Initiative Jocelyne Bourgon : Bâtir un pays adaptable / Conférence avec le chercheur invité dans le cadre de l'Initiative Jocelyne Bourgon: Bâtir un pays adaptable.]
[La vidéo montre un mur en blocs de béton, avec un panneau indiquant « École de la fonction publique du Canada »/ École de la fonction publique du Canada.]
[ La vidéo montre une image de Taki Sarantakis debout à un pupitre, avec tous les drapeaux provinciaux derrière. Texte à l'écran : Mot d'ouverture par / Mot d'ouverture par]
[Taki Sarantakis apparaît en plein écran, debout au pupitre.]
Taki Sarantakis : Je vous souhaite la bienvenue. Je m'appelle Taki Sarantakis. Je suis le président de l'École de la fonction publique du Canada, et j'ai l'immense privilège et plaisir de vous présenter aujourd'hui la Conférence de 2023 du chercheur invité dans le cadre de l'Initiative Jocelyne Bourgon à l'École de la fonction publique du Canada. Madame Jocelyne Bourgon a été l'une des personnes qui m'ont précédé, mais plus important encore, Madame Bourgon a également été greffière du Conseil privé du Canada, et elle a été la première femme à accéder à la tête de la fonction publique du Canada. Nous célébrons son héritage, ses nombreux héritages, aujourd'hui à travers cette conférence. La deuxième Conférence annuelle avec le chercheur invité dans le cadre de l'Initiative Jocelyne Bourgon, qui est la conférence de cette année, sera donnée aujourd'hui par le professeur Alasdair Roberts de l'Université du Massachusetts à Amherst. Le professeur Roberts figure parmi les spécialistes en politique publique et en administration publique les plus reconnu·es de son époque. Et même s'il enseigne aux États-Unis, c'est un Canadien qui s'intéresse depuis longtemps à la fonction publique fédérale du Canada. Aujourd'hui, il nous parle d'institutions, mais surtout, il nous parle d'institutions adaptatives. Comme nous le savons tous, le monde qui nous entoure évolue rapidement. Nos institutions ne changent pas aussi rapidement. À un moment donné, cela causera une détresse considérable à notre système. Et le professeur Roberts entamera une discussion là-dessus pour nous aujourd'hui. Après la conférence, il sera rejoint par deux merveilleux membres du personnel de l'École de la fonction publique du Canada pour approfondir les thèmes qu'il a présentés.
[La vidéo montre une image de Caroline Pitfield. Texte à l'écran : Animatrice / Animatrice]
[La vidéo montre une image d'Alasdair Roberts. Texte à l'écran : Présenté parPrésenté par]
[La vidéo montre une image de Jill Sinclair. Texte à l'écran : Invitée spéciale / Invitée spéciale]
[Caroline Pitfield apparaît en plein écran, debout au pupitre.]
Caroline Pitfield : Bonjour et bienvenue à tout le monde. Je m'appelle Caroline Pitfield et je suis enseignante-cadre ici à l'École de la fonction publique du Canada. Je serai votre animatrice ce matin. À la suite de l'introduction de notre président, Taki Sarantakis, j'ai le plaisir de vous présenter Alasdair Roberts, chercheur invité dans le cadre de l'Initiative Jocelyne Bourgon à l'École pour cette année universitaire. Alasdair Roberts est professeur de politique publique à l'Université du Massachusetts à Amherst et a écrit plusieurs livres sur l'autorité gouvernementale. Nous avons eu beaucoup de chance de l'avoir parmi nous au cours de la dernière année, et beaucoup d'entre nous ont apprécié l'occasion qui leur a été offerte d'entendre parler de ses recherches sur l'adaptabilité des systèmes politiques.
Aujourd'hui, Alasdair Roberts vous fera part de ses idées à ce sujet, y compris ses opinions sur les fonctions que les systèmes politiques doivent remplir pour rester adaptables, et sur la façon dont les institutions et la culture politique canadiennes ont amélioré l'adaptabilité au cours des dernières années. Alasdair Roberts a également cerné les menaces potentielles à l'adaptabilité dans la gouvernance canadienne actuelle et a des suggestions à nous faire sur la façon de les aborder.
Après sa conférence, Alasdair Roberts et moi serons rejoints par Jill Sinclair pour une discussion plus approfondie sur ses recherches. Jill est boursière ici à l'École du Canada. Elle a été membre de la communauté canadienne de la défense, de la sécurité internationale et de la politique étrangère pendant la majeure partie de sa vie professionnelle. En tant que fonctionnaire, elle a dirigé de nombreuses initiatives de haut niveau dans l'espace de la fonction publique et a contribué à plusieurs examens majeurs de la défense et des politiques.
Avant de commencer, cependant, j'aimerais prendre un moment pour saluer le territoire traditionnel non cédé du peuple algonquin Anishinaabe sur lequel nous sommes tous les trois réunis ici aujourd'hui à Ottawa. C'est une belle journée dans ce bel endroit, et nous sommes très reconnaissants et reconnaissantes d'être ici. Beaucoup d'entre vous se joindront à nous depuis d'autres territoires traditionnels à travers le pays. Je vous invite également à prendre un moment pour les reconnaître.
Et sur ce, Alasdair Roberts, je vous cède la parole.
[Alasdair Roberts apparaît en plein écran, debout devant le pupitre.]
Alasdair Roberts : Bonjour. Je m'appelle Alasdair Roberts. Je suis professeur de politique publique à l'Université de Massachusetts à Amherst. Cette année je suis aussi le chercheur invité Jocelyne Bourgon à l'École de la fonction publique du Canada. Madame Bourgon a eu une brillante carrière au sein de la fonction publique du Canada et elle jouit d'une réputation internationale pour ses réflexions sur l'administration publique. Je suis reconnaissant à l'École pour l'occasion d'occuper ce poste qui est nommé en son honneur.
Pour commencer, permettez-moi d'expliquer mon parcours et mes objectifs de recherche au cours de la dernière année. Je suis Canadien et pendant de nombreuses années, jusqu'en 2001, j'ai été professeur d'administration publique à l'Université Queens où j'ai largement écrit sur le système gouvernemental canadien. Au cours des 20 dernières années j'ai étudié les mêmes sujets aux États-Unis et aussi en Europe et en Asie. Pendant mon mandat en tant que chercheur invité Jocelyne Bourgon, ma recherche était axée sur un sujet précis : la capacité des systèmes gouvernementaux à s'adapter aux nouveaux défis. Je voulais déterminer en termes généraux quels traits les systèmes gouvernementaux doivent avoir pour répondre de façon constructive aux défis à long terme. Ensuite, je voulais déterminer si le système gouvernemental canadien en particulier avait ces traits. Au cours de mes recherches j'ai interviewé près de 100 personnes engagées dans les Affaires publiques au Canada. J'ai également profité des livres et des articles rédigés par une nouvelle génération de chercheurs canadiens talentueux. Je vais poursuivre mes recherches au cours de la prochaine année. Alors nous pouvons considérer ce discours comme un rapport sur les travaux en cours.
Permettez-moi d'expliquer plus en détail ce que j'entends par adaptabilité au sein du gouvernement. Un système adaptable est un système capable de se transformer pour relever de nouveaux défis. Cette transformation se traduit par un changement d'idées, à mesure que les dirigeant·es et les citoyen·nes acquièrent une nouvelle compréhension des priorités nationales. Cela se traduit également par la rénovation des institutions afin qu'elles puissent faire avancer ces priorités. L'adaptabilité est essentielle si les gouvernements veulent conserver leur autorité et leur légitimité dans un monde turbulent et souvent dangereux. Déjà au cours de ce siècle, nous avons vu des changements dramatiques dans la culture; technologie; l'économie mondiale; géopolitique; et le climat, et nous savons que beaucoup plus de changements [sont] à venir dans les décennies à venir. Les pays qui ne sont pas agiles ne prospéreront pas dans ces nouvelles conditions. La réussite du pays exigera un leadership compétent et un État flexible. Il s'agit de se reconstruire pour entreprendre de nouvelles tâches.
Or, un pays adaptable doit remplir quatre fonctions. Premièrement, le système doit être doué pour la réflexion prospective. C'est-à-dire que le système gouvernemental, dans son ensemble, devrait être vigilant quant aux menaces potentielles aux intérêts nationaux importants. Il ne doit pas rester coincé dans la politique du moment ou être préoccupé par les batailles d'hier. Deuxièmement, le système doit être capable d'inventer des stratégies pour répondre aux dangers imminents. Avoir conscience des problèmes ne suffit pas – le système doit être capable de réfléchir de manière créative à la manière de les gérer. Troisièmement, le système doit exceller dans la légitimation des stratégies. J'entends par là le travail de construction d'un large soutien politique en faveur d'une réponse ou d'une autre. Et enfin, le système doit exceller dans l'exécution. C'est-à-dire traduire une stratégie en action en restructurant les institutions et les pratiques.
Or, les pays ne sont pas tous aussi doués pour remplir ces quatre fonctions. Tout au long de l'histoire, de nombreux systèmes se sont complètement effondrés parce qu'ils ignoraient les dangers imminents, ou parce qu'ils ne pouvaient pas parvenir à un consensus sur la nécessité d'un changement, ou parce qu'ils ne pouvaient tout simplement pas mettre de nouvelles idées en pratique. Même aujourd'hui, beaucoup de gens sont sceptiques quant à l'adaptabilité des systèmes fédéraux démocratiques libéraux comme le Canada et les États-Unis. Ils prétendent que des systèmes comme le nôtre sont sujets à la pensée à court terme, à la polarisation et à l'impasse. Ces critiques suggèrent que les systèmes autoritaires technocratiques comme la Chine devraient faire beaucoup mieux dans les décennies à venir. L'un de nos défis au Canada est de prouver que ces critiques ont tort. Nous voulons montrer que les sociétés ouvertes et libres peuvent aussi être des sociétés adaptables, capables de réagir avec agilité aux nouvelles tensions et contraintes.
Maintenant, que dire de l'adaptabilité du système gouvernemental canadien? Je dirais que le bilan canadien en matière d'adaptabilité au cours des 40 ou 50 dernières années est très bon. Cela peut surprendre, car de nombreuses personnes voient le Canada comme un pays qui résiste au changement. Je suis fortement en désaccord avec ce point de vue. Fondamentalement, le Canada est un pays très différent de ce qu'il était il y a 40 ans. Par exemple, nous avons rendu le pays plus peuplé et plus diversifié en y ajoutant 15 millions d'habitants. Du point de vue de 1983, c'est comme ajouter un autre Ontario et un autre Québec. Nous avons également renforcé le pouvoir des Canadien·nes en accordant une plus grande protection aux droits individuels par le moyen de la Constitution et de la législation ordinaire. En même temps, nous avons radicalement transformé le rôle du gouvernement dans la régulation de l'économie. Et nous avons redéfini le sens du fédéralisme canadien en déplaçant l'équilibre des pouvoirs d'Ottawa vers les provinces et en amorçant le travail de reconnaissance des droits des peuples autochtones. Et enfin, nous avons rajusté le rôle de chaque institution majeure à Ottawa : la Chambre des communes; le Sénat; la Cour Suprême; le cabinet du premier ministre; et d'autres cabinets ministériels et, bien sûr, la fonction publique elle-même. Aucune de ces transformations ne s'est produite par accident. Elles étaient toutes le résultat de choix politiques délibérés. Nous avons entrepris un projet de rénovation massif dans le but de faire de notre pays une société meilleure et plus résiliente.
Tous les pays n'ont pas été aussi flexibles. Par exemple, je dirais que le Canada a apporté des changements plus importants à son système de gouvernement que les États-Unis au cours de la même période.
Comment expliquer l'adaptabilité du système gouvernemental canadien au cours des quatre dernières décennies? Je crois que le système canadien avait ce trait qui le rendait particulièrement effectif pour exécuter les fonctions essentielles à l'adaptabilité. Ces traits ont compensé les faiblesses potentielles des systèmes démocratiques fédéraux comme le Canada ou les États-Unis. Par exemple, les critiques souvent se plaignent d'un manque de vision et d'une complaisance des systèmes démocratiques. Mais la politique canadienne au 20 e siècle a été tout, sauf complaisante. Nous nous inquiétions constamment de l'avenir du pays. De plus, cette inquiétude a eu des effets positifs. Cela nous a amenés à consacrer du temps à l'élaboration de stratégies pour relever de nouveaux défis. Entre autres choses, nous avons beaucoup compté sur les commissions royales et les conseils consultatifs indépendants pour établir une feuille de route pour la politique nationale. Notre système fédéraliste s'est également révélé très avantageux par rapport à l'alternative américaine. Les états américains et les provinces canadiennes ont tous deux été décrits comme des laboratoires pour expérimenter de nouvelles façons de gouverner. Pour un ensemble de raisons cependant, les provinces canadiennes sont mieux placées pour agir comme laboratoire; elles ont plus d'autonomie, de meilleures capacités administratives et une plus grande réceptivité aux préférences des électeurs.
Il y a un autre trait qui distingue le système canadien à la fin du 20 e siècle. Nous avons fait preuve d'un talent pour les négociations et l'accommodement. Les dirigeants canadiens étaient généralement habiles pour trouver une voie à suivre pour le pays, même lorsque les gouvernements avaient des intérêts très différents. En outre, le système canadien permet aux gouvernements d'agir plus facilement une fois que les politiques ont été adoptées. Notre modèle parlementaire de gouvernement donne à nos dirigeants plus de pouvoir d'agir avec fermeté. Le modèle américain, fondé sur le principe de la séparation des pouvoirs, est beaucoup plus vulnérable à l'immobilisme. Notre façon d'organiser la fonction publique, qui ne repose pas tellement sur les nominations politiques, signifie aussi que les gouvernements canadiens sont généralement plus efficaces que leur homologue américain.
Je ne veux pas laisser entendre que notre pays a fonctionné parfaitement à la fin du 20 e siècle, mais il y avait une approche canadienne distincte en matière de gouvernance qui a amélioré notre capacité de prévoir les dangers et d'y réagir. De nombreux aspects de cette approche distincte peuvent encore être vus aujourd'hui. Mais il y a aussi des façons dans notre capacité d'adaptation qui se sont détériorées au cours des dernières années. Dans mes recherches cette année j'ai identifié quatre principales menaces à l'adaptabilité.
La première de ces menaces est un glissement vers une politique à court terme. Les responsables politiques et les citoyen·nes sont plus susceptibles de se retrouver coincé·es dans la politique du moment et moins susceptibles de se concentrer sur des problèmes plus lointains à l'horizon. Une explication de notre dérive vers la vision à court terme est simplement que les décisionnaires sont plus occupé·es qu'auparavant. Le flux de l'information vers le sommet a augmenté et il est beaucoup plus difficile pour les dirigeant·es de se tenir au courant des événements. Le stress au travail a augmenté. Les fonctionnaires n'ont pas autant de temps pour réfléchir aux défis à long terme.
Le caractère changeant de notre politique a également encouragé la vision à court terme. Les élections canadiennes sont plus compétitives qu'auparavant et les gouvernements minoritaires sont plus courants. En conséquence, les responsables politiques sont davantage concentrés sur la prochaine élection. La concurrence politique a également encouragé les partis à mettre davantage l'accent sur les plateformes partisanes. Plus que jamais, nous attendons des partis qu'ils fassent des promesses détaillées pendant les campagnes et qu'ils tiennent ces promesses pendant leur mandat. Un effet secondaire de cette nouvelle forme de gouvernance des plateformes est que les fonctionnaires jouent un rôle moindre dans la formulation des politiques. Une autre est que les gouvernants sont devenus préoccupés par la tenue de promesses au cours d'un cycle électoral.
Il y a une autre considération qui a encouragé la vision à court terme. Nous avons abandonné les mécanismes qui fournissaient autrefois un certain contrepoids à la pensée à court terme. Dans les années 1990 et au début de l'an 2000, nous avons fermé de nombreux conseils consultatifs qui examinaient les tendances à long terme, et nous avons abandonné la pratique consistant à créer des commissions royales pour explorer les défis nationaux. Autrement dit, nous avons désinvesti dans la réflexion prospective. La deuxième menace à l'adaptabilité a à voir avec la santé de notre conversation nationale sur la politique et la gouvernance. Les universitaires parlent parfois de la nécessité pour les démocraties d'avoir une sphère publique saine. C'est un espace dans lequel les citoyen·nes peuvent participer de manière constructive à un débat sur les priorités nationales.
Dans un pays vaste et compliqué comme le Canada, maintenir une sphère publique saine est un travail difficile. Aujourd'hui, ce travail est rendu encore plus difficile par les innovations des technologies de l'information et de la communication. Ces innovations ont eu deux effets. Premièrement, elles ont érodé les frontières de la sphère publique canadienne. Par exemple, les sociétés étrangères jouent maintenant un rôle beaucoup plus important dans l'élaboration des communications entre les Canadien·nes. Et les citoyen·nes du Canada sont plus susceptibles de se retrouver coincé·es dans des chambres d'écho ou des bulles filtrantes qui traversent les frontières nationales, et dans des débats politiques qui n'ont que peu de rapport avec les réalités canadiennes. L'un des résultats est l'américanisation rampante du discours politique au Canada.
Le changement technologique a également eu un deuxième effet sur la sphère publique au Canada. Il a corrodé la qualité de la conversation publique. Les effets négatifs des nouveaux médias sont maintenant bien documentés. De plus en plus de preuves montrent que les plateformes de médias sociaux créent une dépendance. Elles récompensent l'impulsivité et la provocation et réussissent mal à faire la distinction entre les vraies nouvelles et les fausses nouvelles. Les journalistes professionnels ont de plus en plus de mal à gagner leur vie dans ce nouvel environnement, ce qui contribue également à la dégradation de la conversation publique. À cela s'ajoute une préoccupation généralisée concernant la connaissance limitée des Canadien·nes de leur propre histoire; sur leur système de gouvernement; et sur les défis auxquels le pays est susceptible de faire face dans les décennies à venir. Même lorsque nous nous parlons, nous ne sommes pas bien préparé·es pour faire de bons choix face aux défis qui se profilent.
La troisième menace à l'adaptabilité a trait à la santé de la conversation entre les dirigeant·es de notre pays. Précisément parce que le Canada est une fédération complexe, la gestion des relations intergouvernementales est d'une importance cruciale. Et historiquement, le Canada l'a très bien fait. Cependant, on constate une détérioration de la qualité des conversations entre les dirigeant·es de notre pays, nos premières ministres et nos premiers ministres, au cours du dernier quart de siècle. Cette tendance est parallèle à la détérioration de la conversation publique que j'ai notée il y a un instant. Les conversations entre les responsables nationaux et nationales semblent moins civiles qu'elles ne l'étaient autrefois. Une difficulté connexe est le fait que tous les premiers ministres et les premières ministres ne se réunissent pas régulièrement pour discuter des problèmes nationaux. Bien sûr, les dirigeant·es des provinces et des territoires se réunissent régulièrement au sein du Conseil de la fédération créé en 2003. Mais cet organe n'est pas un véritable Conseil de la Fédération. Il n'inclut pas le premier ministre ni les représentants ou les représentantes des peuples autochtones. La structure même du conseil pourrait encourager une mentalité d'opposition parmi les dirigeant·es des provinces et des territoires.
Pour sa part, le gouvernement fédéral a alterné entre les approches des relations fédérales-provinciales, essayant parfois de se désengager des provinces et essayant à d'autres moments de traiter avec les provinces de manière bilatérale. Suivant une pratique que le spécialiste de la constitution Peter Russell appelait autrefois le « fédéralisme concluant ». Ce qui manque, c'est un forum dans lequel tous les responsables nationales et nationaux se réunissent régulièrement pour discuter de questions d'intérêt commun. Il s'agit d'une pratique courante dans d'autres systèmes fédéraux comme l'Australie, l'Inde et l'Union européenne, ainsi que dans des organismes internationaux comme le G7, qui tiendra son sommet annuel des dirigeant·es au Canada en 2025.
La quatrième menace à l'adaptabilité a trait à la santé de la fonction publique canadienne. Un pays ne peut pas être adaptable si ses services publics sont incapables de prendre des idées nouvelles et de les traduire efficacement en actions. Bien entendu, la fonction publique fédérale du Canada jouit d'une réputation internationale d'intégrité et de professionnalisme. Pourtant, il y a des inquiétudes. De nombreux observateurs et observatrices de la fonction publique affirment qu'elle développe une culture de l'aversion au risque, qui se traduit par une réticence à expérimenter de nouvelles façons de travailler.
Maintenant, je ne suis pas sûr que l'aversion au risque soit le bon diagnostic du problème auquel est confrontée la fonction publique fédérale. Je vois l'aversion au risque comme un symptôme de troubles plus profonds. Le problème sous-jacent est l'accumulation constante de contrôles relatifs au travail de la fonction publique sur une période de 50 ans. La plupart de ces contrôles ont été adoptés pour de bonnes raisons, dans le but de faire de la fonction publique un meilleur lieu de travail et d'améliorer l'efficacité et la responsabilité. Mais nous n'avons pas suivi le coût croissant de la conformité à tous ces contrôles. Parfois, le coût des nouveaux contrôles a manifestement dépassé tout avantage que les contrôles étaient censés produire. En même temps, nous avons augmenté le nombre d'organismes de surveillance indépendants chargés de surveiller la fonction publique. Dans un environnement politique polarisé, les controverses sur les violations perçues des règles sont beaucoup plus probables, et c'est une cause importante de l'aversion au risque.
Jusqu'ici, j'ai parlé des contrôles administratifs sur la fonction publique. Nous avons également ajouté une nouvelle couche de contrôle politique. On parle parfois du personnel exonéré à Ottawa, mais je vais plutôt parler du service politique. Le service politique n'existait pas il y a 40 ans. Aujourd'hui, cette institution compte presque autant de personnel que le ministère des Finances. Il s'agit d'un autre niveau de contrôle qui encourage l'aversion au risque. Maintenant, par le passé, le Canada a souvent établi des commissions royales pour effectuer des examens périodiques de la fonction publique afin de déterminer si les contrôles ont encore un sens. Mais, comme je l'ai dit plus tôt, les commissions royales ne sont plus populaires au Canada. Le résultat est que nous avons une accumulation continue de contrôles administratifs et politiques, mais aucun moyen de faire un bon nettoyage de printemps.
J'ai discuté de quatre menaces à l'adaptabilité : un changement vers la politique à court terme, un déclin de la qualité du discours civique, un déclin similaire dans les discussions entre nos dirigeants nationaux et la superposition des contrôles administratifs et politiques au sein de la fonction publique. Dans l'ensemble, je décris un virage vers un mode de gouvernance plus réactif et impulsif, moins efficace pour trouver des solutions canadiennes aux problèmes nationaux et moins efficace pour traduire les idées en actions.
Tout n'est pas noir. Le Canada demeure l'un des pays les mieux gouvernés au monde. Mais à mon avis, nous ne pouvons pas nous permettre d'être complaisants dans un monde de plus en plus instable. Nous devrions réfléchir sérieusement à ce que nous pouvons faire pour améliorer notre capacité de prévoir les défis nationaux à long terme et d'y répondre efficacement.
Permettez-moi de suggérer brièvement quelques domaines dans lesquels des réformes politiques pourraient améliorer l'adaptabilité. Premièrement, nous pouvons commencer à réinvestir dans la réflexion prospective. Une façon d'y parvenir pourrait consister à adopter une recommandation formulée par la Commission Lortie sur la réforme électorale il y a 30 ans – la création de fondations de partis financées par l'État. Des fondations de partis opèrent dans de nombreux pays européens. Elles fonctionnent comme des groupes de réflexion travaillant avec une orientation à long terme, et elles se sont révélées être des dispositifs efficaces pour améliorer la qualité de l'élaboration des politiques des partis, et aussi pour élever le niveau du débat public. Bien que ces fondations soient associées à des partis, il leur est strictement interdit de s'engager dans des activités liées à la campagne.
Deuxièmement, nous devrions adopter d'autres mesures pour protéger la qualité des délibérations au sein de la sphère publique canadienne. Bien sûr, le gouvernement fédéral a déjà pris des mesures importantes, notamment un soutien financier au journalisme, et proposé une nouvelle législation pour indemniser les médias lorsque des actualités sont mentionnées sur les plateformes de recherche ou de médias sociaux. Certains détracteurs et détractrices de ces initiatives, dont plusieurs populistes, affirment que ces programmes constituent une extension inacceptable du contrôle gouvernemental sur la sphère publique et une menace pour la liberté. Je pense que certaines de ces critiques sont déplacées. Le gouvernement a toujours joué un rôle essentiel dans la protection de la sphère publique au Canada. De plus, il y a une défense populiste de ces programmes. Ils visent vraiment à promouvoir la liberté. C'est-à-dire la liberté des Canadien·nes de faire des choix éclairés sur la voie future de leur propre pays. On devrait être plus direct dans l'encadrement du débat sur les initiatives afin de soutenir la sphère publique en ces termes.
Il y a aussi un argument en faveur de la poursuite de la réforme des médias. Les plateformes numériques produisent de nombreux avantages, mais aussi des effets secondaires toxiques. Dans ces cas, les plateformes doivent être régulées, comme on traiterait d'autres pollueurs ou d'autres fabricants de substances addictives. Une troisième réforme : nous pouvons prendre des mesures pour améliorer la conversation entre nos responsables nationales et nationaux. Le Conseil de la fédération du Canada devrait être un véritable Conseil de la fédération, incluant le premier ministre et des représentantes et représentants des peuples autochtones. De plus, les réunions de nos responsables nationales et nationaux devraient être des événements organisés régulièrement selon un programme convenu d'un commun accord. Cela a été recommandé par un grand nombre de spécialistes au fil des décennies, à commencer par la Commission royale Rowell-Sirois en 1939. En même temps, cependant, nous devrions mettre de côté l'attente que chaque réunion doit produire une nouvelle affaire majeure.
Enfin, j'ai appuyé la proposition faite récemment par le professeur Donald Savoie, à savoir qu'il devrait y avoir une commission royale chargée d'étudier l'état de la fonction publique fédérale. Une commission royale est vraiment le seul moyen de s'assurer que ce sujet reçoive le temps et l'attention qu'il mérite. La commission devrait examiner précisément le réseau de contrôles qui ont été établis au fil des décennies et déterminer si les avantages produits par ces contrôles justifient les coûts qu'ils imposent. Et la commission devrait se pencher sur le rôle du service politique, c'est-à-dire le personnel exonéré, et pas seulement sur la fonction publique de carrière.
Au cours des 30 dernières minutes j'ai présenté plusieurs revendications. De façon plus générale, j'ai fait valoir que l'adaptabilité est une qualité de gouvernement à laquelle nous devrions accorder plus d'attention. J'ai également expliqué pourquoi le système gouvernemental canadien était adaptable dans le passé et j'ai aussi expliqué pourquoi il fallait se préoccuper de l'adaptabilité à l'avenir. Bien entendu, une grande partie de ce que j'ai dit est sujet aux débats. Vous pourriez penser que j'ai exagéré les menaces à l'adaptabilité ou que j'ai négligé d'autres menaces qui sont plus importantes. Même si nous ne sommes pas d'accord sur les détails j'espère que nous pourrons nous entendre sur l'idée essentielle. Notre pays est une expérience extraordinaire en matière de gouvernance démocratique. Nous voulons que ce pays prospère pendant très longtemps. Pour ce faire, notre système doit intégrer la qualité de l'adaptabilité. Il doit être conçu pour anticiper les dangers et trouver des solutions efficaces à ces dangers. Et nous, chercheurs et praticiens de l'administration publique, devrions nous demander constamment si notre système gouvernemental est aussi adaptable qu'il pourrait l'être.
Merci de m'avoir donné l'occasion de m'adresser à vous aujourd'hui. Merci encore à l'École de la fonction publique du Canada de m'avoir fait l'honneur d'être le chercheur invité Jocelyne Bourgon de cette année.
[La vidéo montre une image d'Alasdair Roberts, de Caroline Pitfield et de Jill Sinclair assis ensemble sur une scène. Tous les drapeaux provinciaux sont visibles en arrière-plan. Texte à l'écran : Panel Discussion / Table ronde.]
[Alasdair Roberts, Caroline Pitfield et Jill Sinclair apparaissent en plein écran et sont assis ensemble sur la scène. La caméra change d'angle pour mettre en évidence chaque invité pendant qu'il parle.]
Caroline Pitfield : Alasdair, merci beaucoup pour cet échange. Je pense parler au nom de Jill et en mon propre nom quand je dis que c'est un réel privilège d'être avec vous ici aujourd'hui et de pouvoir vous poser des questions au nom de l'auditoire.
Alasdair Roberts : Merci. Je suis ravi d'être parmi vous aujourd'hui.
Caroline Pitfield : Ainsi, Jill et moi nous sommes croisées pour la première fois lorsqu'elle était sous-ministre adjointe au MDN, et je faisais partie en quelque sorte d'une direction générale équivalente à la Sécurité publique. Elle et moi travaillions sur l'une des nombreuses mises à jour de la politique de sécurité nationale, et j'ai été impressionnée par sa perspicacité stratégique, mais aussi par sa capacité à encadrer la discussion. Je vais donc lui poser la première question.
Jill Sinclair : Eh bien, merci Caroline. Alasdair, je dois vous remercier pour une conférence tout simplement formidable. Je pense que vous nous avez donné matière à réflexion. Donc, vous avez parlé de réflexion prospective. Vous avez parlé de la nécessité pour le système gouvernemental dans son ensemble d'être vigilant face aux menaces contre des intérêts nationaux importants. Je dois dire que cela m'a donné à réfléchir, car il y a un énorme débat au Canada sur la question de savoir si nous avons même un sens des intérêts nationaux. Pourriez-vous nous en dire un peu plus là-dessus? Quels sont les intérêts nationaux? Comment les discerne-t-on? Et si nous n'en avons pas, est-ce que cela nous empêche d'être agiles et capables de nous adapter?
Alasdair Roberts : Je pense que je décomposerais cette question de plusieurs façons. Pour chaque pays, y compris le Canada, en termes généraux, on peut en quelque sorte déterminer quels sont les principaux intérêts nationaux. Il y a : la sécurité extérieure; la cohésion interne; l'ordre interne; la prospérité; la promotion d'une certaine conception de la justice sociale. C'est dans l'abstrait. Ce à quoi je pense, c'est essentiellement la capacité du système, dans son ensemble, à anticiper ce que nous réserve l'avenir.
J'ai décrit quatre éléments de ce qu'un système adaptable doit avoir, et le premier est essentiellement la vigilance. La capacité de voir les menaces ou les défis à venir, [et] de réfléchir à la manière dont ils vont avoir une incidence sur ces intérêts nationaux fondamentaux. C'est la première chose, essentiellement la vigilance. Et puis le deuxième élément est essentiellement l'élaboration d'une stratégie : réfléchir à la manière dont nous, en tant que collectivité, allons répondre aux pressions qui se présentent.
Jill Sinclair : Hum.
Caroline Pitfield : Je pense que ces notions que sont la vigilance et la stratégie sont vraiment utiles. Je pense que nous sommes peut-être d'accord sur les stratégies de vigilance, [où] voulez-vous en venir?
Jill Sinclair : Oui.
Caroline Pitfield : L'une des choses auxquelles j'ai pensé en écoutant votre conférence est que nous sommes peut-être également maintenu·es sur la bonne voie par des forces extérieures. Alors, les crises comme la COVID nous ont vraiment obligé·es à faire certaines choses, mais aussi le rôle des tribunaux dans la Charte. Je pense que vous en avez parlé brièvement, mais j'étais curieuse de savoir si ces forces extérieures nous poussaient en avant ou nous maintenaient sur la bonne voie.
Alasdair Roberts : Je pense que, lorsque j'examine l'évolution du système canadien sur, disons, 40 ans, je pense que l'un des grands thèmes que j'ai essayé d'aborder dans le discours, c'est que la structure du système a changé. Et l'une des façons dont cela a changé est que nous avons diffusé le pouvoir au sein du système. Et je reviendrai aux tribunaux dans un instant, mais nous avons recalibré l'équilibre des pouvoirs entre Ottawa et les provinces et territoires, donc c'est une question de diffusion du pouvoir. Nous avons responsabilisé les individus afin que cette sphère d'autonomie individuelle soit plus grande qu'elle ne l'était auparavant. Et, bien sûr, il est protégé par le pouvoir judiciaire plus activement qu'auparavant. Nous avons délégué le pouvoir des gouvernements au marché, nous y avons modifié l'équilibre. Et nous prenons part au projet de dévolution de pouvoirs aux communautés autochtones. Là encore, une protection est assurée par le rôle que jouent les tribunaux. Et les tribunaux jouent maintenant un rôle important en nous poussant à changer autrement.
Mais le point important que je voudrais aborder, c'est que nous avons maintenant un système beaucoup plus grand. Je veux dire, tout d'abord il fait intervenir plus de monde, mais [le] pouvoir est aussi plus diffus. Et puis, la question est de savoir comment nous, en tant que collectivité, comment le système dans son ensemble parvient-il à un certain degré d'accord sur la façon dont nous allons de l'avant? Vous savez, d'une certaine manière, c'est en quelque sorte une question de planification dans un système très désagrégé. C'est à ce genre de chose que je pense.
Caroline Pitfield : Très bien. Jill, voulez-vous répondre à cela?
Jill Sinclair : Eh bien, j'aimerais juste poursuivre parce que vous n'êtes pas tout à fait revenu sur les tribunaux, alors peut-être que nous pouvons vous pousser un peu plus à aborder ce sujet, Alasdair, parce que les tribunaux, avec la Charte, les tribunaux ont joué un rôle très, très important en essayant de comprendre où va la société. Il ne s'agit pas d'empiéter sur le domaine de responsabilité du gouvernement, mais de pouvoir s'assurer que la société est préparée à ces changements. En fait, selon moi, ils représentent un facteur de notre adaptabilité. Je n'y ai jamais vraiment pensé de cette façon, mais votre réponse me fait penser que, eh bien, oui, les tribunaux jouent ce rôle vraiment important. Qu'en dites-vous?
Alasdair Roberts : Eh bien, c'est vrai. Je veux dire, les tribunaux jouent un rôle important en signalant les problèmes auxquels nous devons nous attaquer. Et les tribunaux aussi, au Canada, fonctionnent avec une certaine sensibilité, une certaine compréhension du genre de fragilités ou de vulnérabilités du système dans son ensemble. Et je pense que, dans les cas clés, une prise de conscience qu'une partie du défi consiste à amener les protagonistes à travailler ensemble. Il y a une différence, je pense, de tempérament ou de sensibilité entre, disons, la Cour suprême du Canada et la Cour suprême américaine à ce sujet, teintée, je pense, par un sentiment de fragilité ou de délicatesse du système dans son ensemble.
Mais je pense que le point que je voudrais aborder, c'est que dans un système très désagrégé, tout le monde doit être tourné vers l'avenir. Pas seulement les tribunaux, mais aussi les organismes gouvernementaux, les partis politiques et la société civile. Nous devons tous regarder collectivement vers l'avenir et essayer de réfléchir collectivement à la manière dont nous allons relever ces défis. Et les deux choses que je signalerais sur ma liste restreinte de préoccupations, c'est que nous ne prenons pas part à une réflexion prospective autant que nous devrions le faire. Tout le monde en fait un peu, mais en politique, l'horizon politique s'est rétréci. Nous ne faisons peut-être plus autant preuve de vigilance qu'avant. Nous ne regardons plus aussi loin qu'avant. Et puis l'autre question est en quelque sorte de penser de manière créative à ce que devrait être ce pays dans 30 ans, plutôt que, disons, dans trois ans.
Caroline Pitfield : Une des choses auxquelles je pense lorsque vous parlez d'une sorte de pouvoir diffus dans le pays est la dynamique FPT ou la dynamique fédérale-provinciale-territoriale, qui est le fléau de l'existence de nombreuses politiques fédérales. Je pense que vous avez décrit cela comme une chose positive, comme une chose novatrice, une chose qui nous fait avancer de manière positive. Je pense que cela pourrait également être considéré comme quelque chose qui pourrait frustrer l'harmonie et l'adaptabilité. Alors, je me demandais si vous vouliez en dire un peu plus à ce sujet.
Alasdair Roberts : Alors, je vais m'éloigner du sujet une seconde.
Caroline Pitfield : Je vous en prie.
Alasdair Roberts : J'ai signalé quelque chose au début de l'exposé, et je pense que je voudrais simplement le reformuler. Vous savez, ce siècle va être une sorte de test de deux styles de gouvernement très différents. Et un style est le genre de modèle technocratique autoritaire de la Chine, qui dit essentiellement que la façon dont vous préservez une adaptabilité dans la société, la façon dont vous traversez des eaux agitées, est d'avoir un système hautement centralisé et autoritaire et guidé par des expert·es, et c'est ainsi que vous dirigez le navire. Et nous sommes l'un de ces pays qui a refusé et a dit qu'il suivrait une voie différente. Nous allons en fait décentraliser considérablement le pouvoir vers le marché; les particuliers; les gouvernements provinciaux et territoriaux. Et nous pouvons raconter une histoire sur la raison pour laquelle nous pensons réellement que c'est une meilleure voie vers l'adaptabilité.
Un argument serait que cela donne à chacun et chacune plus de latitude pour expérimenter différentes façons de faire face aux défis qui se profilent. Et l'argument classique, comme je l'ai dit dans l'exposé, c'est que, eh bien, les provinces, ou les États aux États-Unis, peuvent être des sortes de laboratoires de la démocratie. Tel est l'argument. Question intéressante, à savoir si cela est réellement vrai dans la pratique. Et, comme je l'ai dit dans l'exposé, je pense que cet argument est encore plus solide au Canada qu'il ne le serait aux États-Unis. Mais chaque conception de régime fait intervenir un calibrage des avantages et des risques. Et dans le système canadien, l'un des arguments serait que tout le monde a plus de place pour expérimenter et innover. La vulnérabilité réside dans la question de savoir comment maintenir tous les éléments ensemble. Nous avons l'un des régimes politiques dont l'articulation est la plus souple au monde. Et il y a de bonnes raisons pour lesquelles nous l'avons configuré de cette façon.
Un argument consiste à dire qu'il ne repose pas entièrement sur des arguments concernant l'adaptabilité, il s'agit aussi en quelque sorte d'un argument éthique sur la bonne façon de vivre. Mais nous l'avons configuré d'une certaine manière, et ensuite la question est, qu'est-ce que le tissu conjonctif? Et, à mon avis, le tissu conjonctif est la façon dont nous collaborons ou coordonnons, à savoir les pratiques informelles qui nous permettent de travailler ensemble. Et c'est aussi une question de délibération, de la manière dont nous parlons les uns avec les autres, et aussi de culture politique, ce genre de compréhension partagée de ce que nous essayons de faire. C'est ce qui tient toutes les pièces ensemble. Et je pense que ma grande préoccupation est que le tissu conjonctif – nous avons rendu l'articulation de ce régime plus souple. Encore plus souple qu'il ne l'était, mais nous ne nous occupons pas autant que nous le devrions du tissu conjonctif.
Caroline Pitfield : Absolument.
Jill Sinclair : Oui. Vous en avez tellement dit, Alasdair, que j'ai envie de sauter sur ce point. Donc, ce tissu conjonctif, cette cohérence et cette intégration, et tout cela doit se faire à la fois à l'échelle nationale et au niveau macroéconomique pour faire face aux menaces existentielles, qui se profilent. Cet ensemble doit également être diffus et décentralisé pour responsabiliser les gens, leur permettre de se faire entendre et toutes les choses dont vous avez parlé. Alors, il y a les médias sociaux. Et il y a les réalités du XXIe siècle. Et il y a des questions sur la façon dont le gouvernement agit dans cet espace. Comment le gouvernement contrôle-t-il ou gère-t-il cet espace? Et comment la voix du gouvernement peut-elle être entendue dans cette cacophonie d'intervenant·es diffus·es, dont beaucoup sont hostiles au genre de choses que vous avez présentées comme étant nos intérêts nationaux?
Alasdair Roberts : Je pense qu'il y a probablement deux points ici. Le premier argument, je pense, a à voir avec la santé de ce que j'appelle la sphère publique. Vous savez, cet espace dans lequel nous parlons tous, en tant que Canadien·nes, de ce que nous essayons d'accomplir ici. Le second argument est que les Canadien·nes se sont toujours soucié·es de créer et de protéger cet espace. Et l'un de nos défis aujourd'hui est que l'intégrité de la sphère publique est vraiment attaquée de différentes manières. La technologie a changé la façon dont cela fonctionne. Comme je l'ai dit, cela a érodé les frontières, de sorte qu'il n'est plus clair que les Canadien·nes se parlent toujours. Cela a déstabilisé le programme dans la sphère de sorte que nous ne sommes pas tout à fait sûrs de ce dont nous devrions parler lorsque nous nous parlons. Il y a des preuves [que] cela corrode la civilité du discours.
Et un autre défi est qu'il y a des preuves que le niveau requis de connaissance ou de compréhension pour participer activement à la sphère publique n'est pas ce qu'il était, que nous n'en savons pas assez sur notre histoire; sur notre système de gouvernement; sur les défis à venir. Et donc, un point que je pense que je voudrais faire valoir est que nous devons être plus volontaristes dans notre réflexion sur la façon dont nous protégeons la sphère publique. Le rôle joué par la reconstruction et la préservation de sorte qu'il s'agit d'une conversation menée par des Canadien·nes; que le programme est relativement stable; et qu'il répond aux priorités canadiennes; que nous sommes engagés dans un discours civil; et que les Canadien·nes ont les connaissances nécessaires sur leur histoire, sur le système, sur les défis futurs pour participer directement.
Et donc pour moi, une chose importante est, disons-le, le fait qu'il faut nommer le danger. Il y a là un problème d'intégrité de la sphère publique. Et, pour le moment, je pense que nous combattons en quelque sorte divers petits feux de brousse sur les bords, sans reconnaître qu'ils font tous partie de cette question centrale. Ce qui relève vraiment d'une question de souveraineté. Comment protégeons-nous notre capacité en tant que démocratie à tracer notre propre route? Donc, c'est une réponse longue, mais c'est la première chose. La deuxième chose est que fait le gouvernement ici? Le gouvernement ne peut pas contrôler la conversation dans cet espace. Et il ne devrait pas essayer de le faire. Mais ce qu'il peut essayer de faire, et tout à fait légitimement, c'est de stabiliser et de façonner le programme. Et il peut le faire en – parce que c'est un monde plus occupé, c'est un monde plus frénétique, les Canadien·nes ordinaires ont beaucoup plus de distractions qu'auparavant. C'est une question qui consiste à savoir comment maintenir le cap. Et nous le faisons en investissant massivement dans la conversation. L'une des grandes choses à propos des commissions royales – que nous ne faisons plus vraiment, une sorte de grande réflexion sur l'avenir – est qu'il s'agissait en quelque sorte d'un exercice de concentration. Cela a amené les gens à se concentrer sur un certain ensemble de questions. Il concentrait l'attention et les ressources pour faciliter une conversation sur ce genre de chose. C'est l'une des possibilités.
J'ai mentionné les fondations de parti comme un autre moyen d'investir dans des idées, d'améliorer la capacité des partis politiques à avoir une conversation cohérente sur ce à quoi ressemblerait l'avenir. Nous avions l'habitude de créer des conseils consultatifs indépendants. Ils sont en quelque sorte passés de mode. J'ai l'impression que la tendance à Ottawa a été de dire que lorsque nous élaborons des politiques, nous ne voulons pas établir [une] commission royale. Cela prendra une éternité. Nous avons besoin de résultats la semaine prochaine. Et en fait, je pense que ce n'est pas la bonne façon de procéder, car la difficulté est que si vous voulez attirer l'attention du public dans un monde surpeuplé et occupé, vous devez augmenter votre investissement et investir davantage pour dire, c'est de cela que nous devons parler. Et ce genre d'exercices consultatifs à petite échelle et rapides n'attirent pas l'attention. Ils n'attirent pas l'attention. Ils ne permettent pas d'atteindre le but fixé dans un monde occupé.
Jill Sinclair : Hum. Caroline, puis-je avoir un suivi?
Caroline Pitfield : Oui, j'allais dire, vous avez besoin d'un suivi? Allez-y.
Jill Sinclair : Alasdair, donc sur les deux choses dont vous avez parlé, la première, je vais être un peu méchante ici parce que, et vous avez utilisé le terme « nommer le danger », et vous avez parlé de regarder quelles sont les priorités canadiennes. Nous nous trouvons à côté des États-Unis d'Amérique, que vous connaissez parce que c'est là que se trouve votre université, [et] protéger cette frontière invisible dans la sphère des nouvelles, dans la sphère des médias sociaux, dans la sphère narrative, [est] presque, je dirais, impossible. Et si vous parlez aux Canadien·nes, comme vous l'avez fait au cours de vos recherches, de la confusion entre le récit et l'expérience américains et le récit et l'expérience canadiens, il est un peu inquiétant que nous n'ayons pas cet espace de définition.
Alors, j'aimerais vous demander, comment faites-vous cela, si vous vivez à côté des États-Unis et que vous n'êtes pas du Québec? Si vous n'êtes pas du Québec, vous n'avez pas de cadre linguistique. Et puis votre deuxième argument sur l'investissement dans la conversation et une conversation ciblée, [je] ne pourrais pas être plus d'accord, mais comment maintenez-vous l'intention des publics qui ont basculé?
Alasdair Roberts : Vous savez, je pense que je vais revenir au point fondamental, c'est-à-dire qu'il y a une question fondamentale ici, et je ne sais pas trop comment la formuler. J'appellerais cela une question d'adaptabilité parce que c'est une question de capacité de la communauté politique que nous appelons le Canada à regarder vers l'avenir, à voir quels sont les dangers et à réfléchir collectivement à la façon dont nous allons y faire face. Et encore une fois, je ne pense pas que nous regardions assez loin. Et donc, je pourrais dire que c'est une question d'adaptabilité. Je pourrais dire que c'est une question de souveraineté politique. Avons-nous la capacité de nous parler et de tracer notre propre chemin? Je pourrais dire que c'est une question d'intégrité des processus démocratiques. Je ne sais pas quel vocabulaire utiliser. Mais, peu importe comment nous le présentons, il s'agit de notre capacité en tant que citoyen·nes du Canada à nous parler et à faire nos propres choix collectifs sur notre avenir, et cette capacité est menacée pour une raison ou une autre. Nous devons réfléchir délibérément à la manière de préserver et de promouvoir cette capacité dans les années à venir, car c'est, je pense, fondamental pour l'ensemble de l'exercice.
Et j'ai mentionné plus tôt, lorsque nous parlons de campagnes de désinformation, nous abordons en quelque sorte ce point. Lorsque nous parlons du problème de la réglementation d'Internet, nous abordons en quelque sorte ce point. Quand on parle du problème de la qualité du journalisme et du soutien au journalisme, on aborde en quelque sorte ce point. Nous avons ces petites choses – mais elles ne sont pas intégrées – et c'est pourquoi je dis essentiellement que très souvent, lorsque nous parlons de ces choses, nous les plaçons en quelque sorte sous l'en-tête des arts et de la culture. Le principal ministère responsable d'une grande partie de cela est préoccupé [par] le patrimoine canadien. Il est préoccupé par les arts et la culture. Lorsque vous examinez les principaux objectifs du ministère, dans son cadre de résultats ministériel, vous n'y voyez rien au sujet de la préservation de la démocratie, ou quoi que ce soit de ce genre.
C'est pourquoi je dis que la première chose que nous devons faire est de se dire « d'accord, c'est en fait ce sur quoi nous devons nous concentrer ». Après les attentats terroristes du 11 septembre, nous avons reconnu une nouvelle menace et nous nous sommes réorganisés pour contrer cette menace, alors Sécurité publique Canada a été créé, je crois, en 2003.
Donc, nous définissons le danger et nous disons, d'accord, nous devons réorganiser nos capacités gouvernementales pour nous concentrer sur ce problème. Je pense que nous devons probablement faire quelque chose de similaire aujourd'hui.
Caroline Pitfield : Hum. Pendant que vous parliez du dialogue entre le public canadien et le gouvernement, l'une des choses auxquelles je n'arrêtais pas de penser est l'importance de la confiance dans ce dialogue, ou l'authenticité, ce qui m'a fait penser à l'engagement ferme de ce gouvernement envers des choses comme l'ouverture, la transparence et la responsabilité. Vous avez mentionné que les plateformes étaient publiques. L'autre chose qui est devenue publique, ce sont ces lettres de mandat. Je suis curieuse de savoir comment ces deux concepts fonctionnent ensemble. L'ouverture, la transparence, la responsabilité compromettent-elles l'adaptabilité, ou compromettent-elles ce dialogue, ou soutiennent-elles ce dialogue?
Alasdair Roberts : Cela dépend. Et il y a quelques années, j'ai passé beaucoup de temps à travailler sur l'accès à l'information, alors que j'étais un grand partisan de la transparence concernant la réforme de la Loi sur l'accès à l'information. Et j'ai beaucoup travaillé là-dessus à l'international. Je suis donc, en général, un partisan d'une plus grande transparence au sein du gouvernement, mais la transparence est une valeur de processus. Cela ne va pas directement au point qui me préoccupe. Un gouvernement peut être complètement transparent, mais s'il n'est pas attentif aux risques et essaie de promouvoir une conversation sur la façon dont nous allons relever les immenses défis auxquels nous allons être confrontés dans les décennies à venir, la transparence est en quelque sorte un point secondaire. La transparence ne vous mène pas très loin.
En ce qui concerne la transparence dans les lettres de mandat, une des choses qui me frappe, c'est qu'il y a eu ce changement dans le caractère de la politique canadienne en l'espace d'environ 25 ou 30 ans. Et nous y sommes peut-être tellement habitué·es maintenant que nous ne reconnaissons pas qu'il s'agit en fait d'un changement qualitatif dans le caractère de la politique canadienne. Mais cette notion qu'un parti doit avoir une plateforme détaillée et entièrement chiffrée, et il doit l'avoir avant d'être élu.
Et puis il y a une reconfiguration de la compréhension de ce que signifie gouverner. Vous arrivez avec votre plateforme, puis il s'agit d'exécution. Vous exécutez la plateforme et vous publiez votre lettre de mandat, car cela fait partie de la liste des livrables. C'est comme une sorte de contrat. C'est comme si vous étiez un entrepreneur auprès du public canadien : c'est ce que nous promettons de faire; c'est ce que nous allons faire. Ce style de gouvernement, qui, je dois le préciser, n'est propre à aucun parti politique en particulier, est potentiellement problématique de plusieurs manières.
Une observation que je ferais, c'est que cela accélère le processus d'élaboration des politiques, parce que les engagements politiques sont pris avant que le parti n'arrive au pouvoir. Et nos partis politiques n'ont pas la capacité politique nécessaire pour générer des plateformes de manière compétente. Et c'est l'une des raisons pour lesquelles je pense que les fondations politiques des partis seraient une bonne idée.
Le deuxième point que j'aimerais souligner, c'est qu'il y a une tendance, parce que nous nous appuyons sur ce mode de ce que j'appelle la gouvernance de plateforme, à mettre l'accent sur les engagements qui peuvent être transformés en livrables au cours d'un cycle électoral. Donc, cela induit une vision à court terme, ce qui est problématique.
Le troisième problème est le manque de réalisme inhérent à ce modèle de gouvernance de plateforme. Et une façon d'y penser serait d'aller regarder les plateformes de l'élection de 2021 et de demander si l'une des plateformes s'est réellement occupée des problèmes auxquels nous avons dû faire face en 2022. L'une des plateformes a-t-elle parlé d'inflation, ou de guerre en Ukraine, ou du Convoi de la liberté? L'une des plateformes – je veux faire attention aux années que je cite ici – à partir de 2019 a-t-elle assisté à la pandémie? Je pourrais revenir en arrière et demander si l'une des plateformes d'une élection précédente avait anticipé la crise financière mondiale. L'une des plateformes de 2000 a-t-elle anticipé les attentats terroristes de 2001?
Il y a donc un certain manque de réalisme intégré au modèle de plateforme. La plupart des grands problèmes qui nous préoccupent depuis ce siècle n'ont jamais été anticipés dans les plateformes politiques.
Caroline Pitfield : Oui. La politique accélérée est intéressante parce que, bien sûr, le gouvernement, pendant longtemps, a pensé à l'avenir pour planifier les choses, cherchant à éclairer la politique lorsque les partis sont arrivés. Mais cela ne se produit plus autant.
Alasdair Roberts : Si je pouvais juste revenir là-dessus. Vous savez, je pense qu'une partie de la prémisse est que, si vous êtes un parti politique, la prémisse est que nous devons fonctionner de cette façon parce que c'est ainsi que nous obtenons le consentement de l'électorat. C'est ce que recherche l'électorat. Je pense qu'il y a lieu de remettre en question ce raisonnement. Il y a eu, je crois, un sondage sur les stratégies de preuve qui est sorti en février qui disait essentiellement que le public votant devient de plus en plus critique à l'égard des partis politiques parce qu'ils adoptent – ce n'est pas le langage du sondage – cette petite politique ciblée de découpage. Vous savez, construire des plateformes destinées à des circonscriptions particulières. Et le public votant comprend le jeu, comprend le « manège » et éprouve du mécontentement à cet égard. Il dit essentiellement, « écoutez, ces partis politiques, ils ne parlent pas des grandes idées. Ils essaient simplement d'obtenir suffisamment de voix pour obtenir la majorité. » C'est la première chose.
Il y a eu un sondage Léger qui a été fait à la fin de 2022, et c'était un sondage auprès des jeunes, eh bien je les appelle les jeunes Canadien·nes entre 15 et 40 ans. Et ce que ce sondage a révélé, c'est une intense frustration. Parmi les jeunes qui ont répondu à ce sondage, 70 % ont déclaré s'attendre à ce que le pays soit confronté à des défis majeurs, quelque chose de l'ampleur de la guerre, dans un avenir prévisible. Des défis majeurs comme ça. Une grande majorité des jeunes jugent que les gouvernements ne s'attaquaient pas aux défis à long terme. Ces jeunes se sont senti·es trahi·es par leurs gouvernements parce que ces derniers essaient de faire des plans pour 20 ou 30 ans, mais leurs gouvernements ne le font pas. Donc, je pense qu'il y a une possibilité qu'un parti recule par rapport à ce type de démarche, je ne sais pas, de politique de détail intense et se dise, d'accord, il nous faut avoir une conversation sur la direction que le pays doit prendre dans 30 ans.
Caroline Pitfield : Absolument. Jill, voulez-vous intervenir?
Jill Sinclair : Oui. Je veux dire, encore une fois, c'est un paysage vraiment plein d'espoir que vous peignez, que nous pourrions réellement orienter notre politique vers moins de détail pour qu'elle soit plus avant-gardiste. Cela m'amène à me demander qui sera le premier parti politique à dire non à ces lettres de mandat auxquelles vous êtes habitués. Le fait qu'ils décident de refuser, car ils vont opter pour le secret maintenant et qu'ils ne vont plus les communiquer. Et oui, « faites-nous confiance et votez pour nous ».
Mais ma question, Alasdair, est vraiment de savoir où se situe un service public qui est entièrement axé sur la politique publique et qui ne pense pas seulement à une échéance à 30 [ans], mais bien au-delà – j'ai travaillé à la Défense, la période que nous nous fixons commence à 50 ans – où se situe le service public dans cet espace? Et comment peut-il, si nous sommes dans cette réalité de la politique de détail ou si nous sommes dans une transition vers quelque chose de mieux, comment le service public se positionne-t-il pour soutenir le type de réflexion qui doit se poursuivre?
Alasdair Roberts : Avant de passer immédiatement à votre question, [je vais] simplement faire une autre remarque parce qu'il y a peut-être des gens qui écoutent et qui disent « eh bien, attendez une minute, il y a en fait certains domaines dans lesquels nous réfléchissons : la défense ». Nous pensons à l'avenir. Les changements climatiques. Nous nous concentrons en quelque sorte sur l'avenir. Peut-être l'immigration, nous pensons aux conséquences à long terme, même si je pense que je pourrais insister là-dessus. Mais là où je veux en venir, entre autres, quand on pense à la stratégie nationale, on ne peut pas penser en silos, parce que tous ces problèmes sont liés les uns aux autres. Ce à quoi je pense, c'est la question générale de savoir comment toutes ces choses s'emboîtent et comment nous essayons de façonner le pays à l'avenir.
Et, pour parler de façon pratique, une façon d'aborder ce sujet pourrait être de se dire, supposons que vous êtes un Canadien ou une Canadienne qui n'est pas un ou une mordu·e de la politique, mais que vous voulez voter intelligemment. Vous souhaitez participer au débat sur l'avenir de votre pays. Où iriez-vous aujourd'hui pour trouver une histoire cohérente, crédible et factuelle sur la direction que prendra ce pays dans 30 ans, et sur les quatre ou cinq principales choses dont nous devrons nous soucier, et comment allons-nous les résoudre dans l'ensemble? Quelle est la stratégie nationale? Et c'est, je pense, le genre de chose que nous devons faire de façon plus délibérée.
Je pense qu'en ce qui concerne la fonction publique, je ferais valoir deux points. Les gouvernements font partie des intervenant·es qui devraient être mobilisé·es dans ce genre d'exercice de grande réflexion. Vous pourriez aussi reprendre ce que je dis et l'appliquer sous une forme plus réduite à chaque ministère et organisme. J'ai essentiellement dit qu'il y a quatre choses dont il faut se soucier. On doit faire preuve de vigilance. En fait, on doit être conscient, on doit penser à l'avenir. On doit penser de manière créative à la stratégie. On doit intervenir dans le processus de légitimation. C'est la construction d'un soutien politique – ou je suppose, comment nous l'appelons – une licence pour ce que l'on souhaite faire, puis la capacité d'exécution.
Eh bien, n'importe quel organisme ou ministère pourrait essentiellement se demander si nous faisons ces quatre choses nous-mêmes. Est-on piégé par les pressions du moment, de sorte qu'on ne pense pas au-delà de 30 ans dans l'avenir? Pensons-nous de manière suffisamment créative à ce que pourrait être notre rôle? Sommes-nous en contact avec nos parties prenantes, afin qu'elles soient d'accord? Vous savez, il est inutile pour le gouvernement d'être avant-gardiste si toutes vos parties prenantes ne le sont pas. Tout le monde doit être à peu près sur la même longueur d'onde. Et ensuite, fondamentalement, demandez-vous si l'organisation elle-même est suffisamment agile ou flexible? Et que pouvons-nous faire, dans les paramètres dont nous disposons, pour améliorer notre habileté à répondre aux défis?
Jill Sinclair : Caroline, puis-je avoir un suivi sur ce point?
Caroline Pitfield : Oui, bien sûr. Moi aussi j'ai un suivi à faire, allez-y.
Jill Sinclair : Donc, lorsque vous avez parlé de certains des remèdes, vous avez parlé de la façon dont nous devons créer un espace pour les conversations publiques; les commissions royales; renforcer la capacité politique des partis politiques. Une chose dont vous n'avez pas parlé, sur laquelle je me suis souvent posé des questions, c'est la particularité du système américain, qui comporte un certain nombre de complexités, mais qui possède cette communauté de groupes de réflexion où les gens entrent et sortent. Lorsqu'un parti n'est plus au pouvoir, ces membres font partie d'un groupe de réflexion qui réfléchit profondément à la politique, on l'espère, et fournit également des commentaires critiques. Nous n'avons pas tendance à avoir ce genre de communauté au Canada. Lorsque vous avez examiné les instruments dont nous avons besoin à l'avenir pour l'adaptabilité, la préparation, l'état de préparation, cela vous est-il venu à l'esprit? Ou vous vous êtes dit, « oh non, cela ne correspond pas à la culture politique canadienne ». Le fait que cela ne figure pas sur votre liste m'intéresse.
Alasdair Roberts : Eh bien, l'une des difficultés qui se posent est que nous ne disposons pas de communauté de réflexion comme c'est le cas aux États-Unis. Et j'ai, dans le cadre de mes recherches, examiné les ressources dont disposent les grands groupes de réflexion américains et les ai comparées aux réalités canadiennes. Et je pense que la Brookings Institution, par exemple, qui est un important groupe de réflexion à Washington, si vous regardez ses revenus, elle dépasse largement les 10 ou 15 grands groupes de réflexion canadiens. Et encore, c'est peut-être faire preuve de générosité avec les groupes de réflexion canadiens. L'une des prémisses dans les années 1990 était le désinvestissement, le fait que le gouvernement allait cesser d'investir dans la réflexion prospective. « Nous allons démanteler les conseils consultatifs indépendants comme le Conseil économique du Canada. Nous allons cesser d'établir des commissions royales comme la Commission royale MacDonald sur l'avenir du Canada. » Et la prémisse était que la communauté de réflexion prendrait le relais, et la communauté de réflexion n'a pas pris le relais. Il lui manque simplement la capacité de le faire.
Et c'est ce que j'entends par désinvestissement dans la réflexion prospective. Nous devons réfléchir de manière créative à la façon dont nous allons résoudre ce problème. J'ai suggéré deux ou trois choses différentes. Je pense qu'il y a lieu de plaider, dans certaines circonstances, pour des commissions royales tournées vers l'avenir. J'aime aussi l'idée de fondations politiques partisanes sur le modèle européen. Et maintenant, j'ai oublié la suite de mon argument. Mais une difficulté est que nous n'avons tout simplement pas les groupes de réflexion. Rappelez-moi quelle était votre question.
Jill Sinclair : Ma question était de savoir pourquoi vous n'avez pas pensé à laisser le gouvernement investir dans des groupes de réflexion ou à laisser la société civile se renforcer pour alimenter cette conversation à la manière des États-Unis. Et je comprends votre remarque que le financement n'est pas là pour le moment. Mais nous l'avons fait par le passé, avant de procéder à un démontage. Et pourquoi vous ne pensiez pas que c'était un domaine dans lequel nous devions investir.
Alasdair Roberts : Eh bien, je dirais en fait que c'est un domaine dans lequel nous devons investir.
Jill Sinclair : D'accord, parfait.
Caroline Pitfield : Formidable.
Alasdair Roberts : Et vous savez, lorsque les organismes consultatifs indépendants ont été démantelés dans les années 90, parce que nous étions dans une période de restriction à l'époque, il y avait beaucoup de gens qui disaient « écoutez, nous nous mettons des œillères ». Nous sapons notre capacité à voir les menaces venir dans l'avenir et à y répondre de manière créative. Alors, j'ai fait un petit calcul. La Commission royale MacDonald, dans les années 1980, je crois, a coûté environ 20 millions de dollars. Cela, en dollars courants, représenterait environ 60 ou 70 millions de dollars. La dernière fois que le Canada a accueilli un sommet du G7, le coût estimatif était d'environ 600 millions de dollars. La fois précédente, lorsque nous avons accueilli le Sommet du G7, cela avait coûté environ 300 millions de dollars.
Donc, mon argument serait que le rendement du capital investi dans le contexte d'une commission royale MacDonald, par exemple, ou dans quelque chose du genre, est beaucoup, beaucoup plus élevé. Et si nous envisageons de tracer une voie pour le pays, dans son ensemble, si nous bâtissons des fondations politiques de partis au même niveau que les Allemands, en tenant compte des différences de population, le coût annuel, je pense que selon mes calculs, si je me souviens bien, ça représenterait environ 60 millions de dollars par an. Ce qui, encore une fois, représente, si vous faites la moyenne, une somme moins importante que celle que nous dépensons pour les sommets du G7.
Caroline Pitfield : Oui. Je veux dire, en marge de cela, un point me vient à l'esprit, parce que vous êtes ici avec nous en tant qu'universitaire, il y a aussi les relations avec la communauté universitaire. Je pense que c'est quelque chose que nous n'avons pas complètement développé en ce qui concerne l'obtention de cette contribution sur notre planification stratégique, donc c'est quelque chose auquel il faut penser également.
Mais je voulais revenir sur un commentaire précédent, ou sur votre réponse précédente. Vous avez parlé de capacité d'exécution et j'ai l'impression que notre conversation d'aujourd'hui a beaucoup porté sur, je pense que vous avez même utilisé cette expression, « la grande réflexion ». Ce qui m'intéresse, c'est « la grande action ». [Rire]
Je pense que c'est l'un des aspects qui frustrent la légitimité du gouvernement, ou les gens peuvent dire que nous ne nous adaptons pas, parce que nous ne pouvons pas mettre les choses en œuvre. Et je me suis demandée si au cours de vos recherches durant l'année écoulée, vous étiez tombé sur cette notion? Y a-t-il des défis dans la fonction publique en ce qui concerne l'action réelle, l'exécution? Y a-t-il des changements que nous devons apporter à ce niveau opérationnel, comment nous travaillons pour nous rendre plus adaptables?
Alasdair Roberts : En effet, je suis tombé sur cette notion, et j'ai parlé avec beaucoup de gens au cours de l'année, et c'est une sorte de refrain constant. Et généralement, les deux expressions qui reviennent à plusieurs reprises sont la culture de l'aversion au risque et le réseau de contrôles, ou réseau de règles. Et, comme je l'ai dit dans mon discours, j'ai tendance à penser que la culture de l'aversion au risque est plus un symptôme qu'un problème. Et j'aurais tendance à dire que l'une des choses qui se passe ici est cette sorte d'accumulation de contrôles administratifs et de contrôles politiques sur la fonction publique au cours d'une période de 40 ou 50 ans.
Et parfois, comme je l'ai dit, chaque fois qu'un contrôle est imposé, il y a en quelque sorte de bonnes intentions. L'analyse avantages-coûts n'est pas toujours faite – soyons charitables et disons – elle n'est pas toujours faite aussi élégamment qu'elle aurait pu l'être. Parfois, nous imposons des contrôles sans vraiment nous demander si les coûts associés à la conformité vont réellement l'emporter assez largement sur les avantages. C'est arrivé.
L'autre chose, c'est que nous superposons contrôle après contrôle sans tenir compte de l'effet cumulatif sur la fonction publique. Et je dirais entre parenthèses que l'une des innovations intéressantes du gouvernement canadien au cours des 40 dernières années a été le recours à des mandataires indépendant·es pour surveiller un intérêt particulier ou un autre. Nous avons commencé avec un commissaire aux droits de la personne; un commissaire à la protection de la vie privée; un commissaire à l'accès à l'information; et maintenant nous avons toute une batterie de commissaires.
Il y a des universitaires qui disent en fait qu'en dehors des États-Unis, qui ont parlé de l'avènement d'un nouveau système de démocratie, c'est ce qu'on appelle parfois la démocratie de surveillance, ou la démocratie monétaire, où vous avez tous ces mandataires qui sont chargé·es de surveiller X ou Y. Je n'ai pas fait d'analyse comparative approfondie, mais j'ai l'impression que nous sommes en quelque sorte à l'avant-garde de la poursuite de ce modèle. Et cela a une certaine dynamique, surtout dans un environnement politique polarisé où différents intervenant·es s'inspirent de ce que disent ces différents mandataires indépendant·es. Il n'y a rien nécessairement de mal dans cette approche de la gouvernance démocratique, mais, selon moi, oui. Et puis, bien sûr, nous avons aussi, comme je l'ai mentionné, la superposition de ce système de contrôle politique, qui est une autre innovation institutionnelle substantielle au cours des 40 dernières années. Nous n'avions pas de service politique au-dessus de notre fonction publique il y a 40 ans, et nous en avons ajouté un.
Donc, nous avons deux choses, au moins deux choses en cours. Nous avons des contrôles accrus; nous avons ce nouveau système de démocratie monétaire; nous avons cette nouvelle institution, que j'appellerai le service politique. Nous avons ajouté tout cela. Je pense qu'il est temps de faire un « arrêt et de réfléchir » et de se dire, d'accord, regardons comment la fonction publique se porte dans ce nouveau monde. Nous avions l'habitude de le faire, je vais donner l'impression de beaucoup trop insister sur le sujet des commissions royales [rire], mais
Caroline Pitfield : Vous les aimez. [Rire]
Alasdair Roberts : Je les aime bien. Oui. Et nous avions l'habitude de les mettre sur pied périodiquement, elles étaient utiles pour le nettoyage de printemps. On s'arrête en quelque sorte et on se pose la question de savoir comment cela se passe. La Commission de Glasgow en est l'exemple classique, mais nous n'avons pas réalisé de commission royale d'envergure sur la fonction publique depuis près d'un demi-siècle. Donc, ce n'est pas hors de propos de se dire que peut-être que nous devrions faire quelque chose comme ça.
Des gens ont déclaré, ont reconnu qu'il y avait des problèmes, mais ils ont dit que nous faisions preuve d'ambivalence au sujet d'une commission royale. Nous voulons faire quelque chose en interne parce que ce sera plus rapide, plus pratique. La difficulté de cet exercice à l'interne, c'est que certaines de ces questions porteront sur des sujets tels que le régime législatif, par exemple, qui régit la fonction publique. Et pour faire un examen approfondi et avoir une légitimité, je pense qu'il faut avoir une sorte d'indépendance.
Je dois dire, entre parenthèses aussi, que, entre autres choses, ces types d'enquêtes autonomes constituaient également d'excellents moyens de faire participer la communauté universitaire aux différentes questions concernant, encore une fois, les mécanismes de focalisation. On fournit un moyen de concentrer l'attention des universitaires sur des questions d'importance nationale.
Caroline Pitfield : C'est une solution de remplacement intéressante à tous les programmes, aux examens stratégiques complets de réduction des coûts que nous avons effectués au cours des deux dernières années, parce que nous les avons mis sur pied.
Nous avons presque épuisé le temps prévu. Je pense qu'il nous reste environ cinq minutes. Jill, j'allais vous offrir l'occasion de dire une dernière chose et à vous aussi Alasdair. Je ne voulais pas terminer sans [ça].
Jill Sinclair : Eh bien, je tiens à vous dire merci Alasdair. Je veux dire, évidemment, c'est une conversation qui pourrait se poursuivre et j'espère que toutes les personnes qui écoutent poursuivront la conversation, et réfléchiront à tous les problèmes, en particulier à ces quatre catégories et à ce que l'on peut faire. Cette idée d'intégrer nos efforts; la nécessité de prendre conscience des choses; la nécessité de se préparer; la nécessité de faire preuve d'agilité; c'est quelque chose que tout le monde peut faire dans son travail quotidien. C'est bien d'adopter une approche menée par le haut, mais on peut commencer par le bas et je tiens à vous remercier de nous avoir donné tant de matière à réflexion, mais aussi de matière à action. Alors merci, et merci, Caroline, pour cette grande animation.
Alasdair Roberts : Eh bien, merci. Ce fut un plaisir de discuter avec vous et je suis reconnaissant envers toutes les personnes qui nous regardent et ont pris le temps de se joindre virtuellement à la conversation.
Caroline Pitfield : Je vais m'associer aux remerciements adressés ici et merci [à] vous deux, pour la grande conversation, et Alasdair, je pense que cela met presque fin à votre année à l'École. Donc, au nom de l'École, c'était formidable de vous avoir comme chercheur, mais j'espère que vous serez toujours un ami de l'École et que vous nous aiderez sur ces questions et sur d'autres à mesure que vos recherches avancent.
Alasdair Roberts : Absolument. Je suis reconnaissant d'avoir eu l'occasion de revenir à Ottawa et de me réengager, et j'ai hâte de continuer à m'engager à l'avenir.
Caroline Pitfield : Formidable. Merci. Merci. Et donc merci également à notre public d'aujourd'hui. Je suis vraiment contente de votre présence. J'espère que vous avez apprécié notre séance.
[Caroline Pitfield apparaît en plein écran.]
Caroline Pitfield : L'École a d'autres événements incroyables à proposer et je vous encourage à visiter notre site Web et à consulter ces événements. Inscrivez-vous aux possibilités d'apprentissage futures qui vous intéressent.
Encore une fois, merci à vous deux et merci à notre public et passez une merveilleuse journée. Merci.
[Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran.]
[Le logo du gouvernement du Canada s'affiche, puis l'écran devient noir.]
