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Transcription : Stratégie à l'intention du gouvernement à l'ère numérique : leçons apprises et définition de nos ambitions
[Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran]
[Texte à l'écran : Cette présentation sur la Stratégie à l'intention du gouvernement à l'ère numérique : Leçons apprises et orientation de nos ambitions est un extrait d'une présentation en direct le 25 mai 2022 du module 1 du Programme de formation des cadres en transformation numérique de l'EFPC, livre en collaboration avex Amazon Web Services]
[Écran divisé : Phil Gratton apparaît dans une fenêtre de discussion; page titre de l'École de la fonction publique du Canada : Stratégie à l'intention du gouvernement à l'ère numérique : Leçons apprises et orientation de nos ambitions]
Phil Graton : Nous allons maintenant passer à notre deuxième conférencier principal de la journée, Paul Wagner.
[Paul Wagner apparaît dans une fenêtre de discussion avec Phil Gratton]
Phil Graton : Paul est le sous-ministre adjoint responsable de la stratégie, de la planification et de la transformation opérationnelle au sein de la Direction du dirigeant principal de l'information du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Ce n'était pas facile à dire! Autrement dit, il est responsable de la direction d'un certain nombre de dossiers stratégiques clés qui visent à soutenir le parcours numérique du gouvernement du Canada. Auparavant, Paul était le dirigeant principal de la technologie par intérim pour le gouvernement du Canada, où il a dirigé un saut évolutif vers de nouveaux paysages numériques en collaborant avec des spécialistes, des entreprises et des chefs de file dans le domaine numérique pour exploiter des approches de gestion innovatrices et intégrer des technologies fiables et émergentes dans les solutions. Il a également été le dirigeant principal de la technologie pour le ministère de la Justice, Bibliothèque et Archives Canada et le Conseil national de recherches du Canada. Paul apporte plus de trois décennies d'expérience dans les secteurs privé et public des technologies de l'information et numériques à la table de direction. Paul Wagner, merci de vous joindre à nous aujourd'hui.
Paul Wagner : Je suis heureux d'être ici aujourd'hui, et nous devrons faire quelque chose avec ma biographie. Elle est beaucoup trop longue et peut-être trop ambitieuse quant à ce qui été fait et de ce que nous faisons, mais bon, écoutez, c'est le sujet de la discussion d'aujourd'hui.
[La fenêtre de discussion vidéo de Phil Gratton disparaît]
Paul Wagner: Donc, ce que je propose, c'est que nous passions les 30 ou 40 prochaines minutes à survoler les leçons apprises sur le programme numérique et le cheminement numérique du gouvernement du Canada.
[Changement de diapositive : « Stratégie à l'intention du gouvernement à l'ère numérique »]
Paul Wagner : Et ce que cela signifie, c'est que nous progressons, et nous ajustons pour faire les choses un peu différemment. Je veux vraiment laisser beaucoup de temps pour les questions. Lors de la dernière séance d'information, on m'a posé beaucoup de bonnes questions, et je pense que c'est l'une des grandes valeurs de ces séances.
Je suis donc vraiment ravi d'être ici aujourd'hui. Je tiens aussi à remercier les organisatrices et organisateurs de m'avoir invité. Donc si on pense à la stratégie du gouvernement à l'ère numérique – et vous verrez que je vais reprendre quelques éléments dont parlait Liam, il s'agit vraiment de la façon dont nous offrons les services gouvernementaux dans un monde moderne, dans notre paysage actuel. Sans aucun doute, les deux dernières années ont grandement contribué à amplifier les attentes, à mon avis, des Canadiennes et Canadiens, des entreprises canadiennes et des personnes qui viennent s'établir au Canada. Et vous savez, nous avons eu la chance d'être performants dans certains domaines, mais il serait imprudent de nous asseoir sur nos lauriers et de nous dire : « Eh bien, nous avons tout compris, alors maintenant nous devons juste continuer ».
Oui, nous avons beaucoup appris, et nous avons offert des programmes et des services d'une manière qui a manifestement démontré la valeur du numérique, mais il reste encore énormément de travail à faire. Nous couvrirons certains de ces points dans ma présentation, et dans les questions qui suivront. Si vous regardez ici, l'idée de tracer la voie vers un Canada plus heureux, plus sain, plus résilient et plus durable, l'une des grandes choses à penser pour orienter la suite des choses, et ce que notre prochain pas sera d'un point de vue numérique : vous constatez qu'il ne s'agit pas de technologie. Liam a soulevé un très bon point à la fin de sa présentation. Lorsque nous parlons de la priorité de l'infonuagique, cela ne veut pas dire mettre tout dans le nuage. Et l'infonuagique, c'est un modèle d'exploitation, pas une technologie. Il s'agit d'envisager la prestation des services d'une façon compatible avec votre modèle organisationnel et qui peut évoluer avec ce dernier. Mais cela ne signifie pas que tout doit aller dans le nuage. Et du point de vue du gouvernement, il n'est pas logique de mettre certains éléments dans le nuage, pour diverses raisons. La sécurité, dans certains cas, en est une. C'est donc en quelque sorte le fondement de notre stratégie. Prochaine diapositive s'il vous plaît.
[Changement de diapositive; une citation de la gouverneure générale Mary Simon s'affiche]
Paul Wagner : Comme je l'ai mentionné, nous cherchons à avoir un gouvernement numérique et non un plan technologique. Nous avions l'habitude d'avoir des plans informatiques au sein du gouvernement, mais nous nous concentrons maintenant plutôt sur l'exécution de ces plans.
Pour citer notre gouverneure générale : « La décennie est encore jeune. Avec de la compassion, du courage et de la détermination, nous pouvons corriger son mauvais départ. Mais nous le pourrons seulement si nous le faisons ensemble. » C'est en quelque sorte l'appel lancé aux fonctionnaires : jamais auparavant quelque chose n'a autant dépendu de notre capacité à produire des résultats pour les Canadiennes et Canadiens. Et je pense que nous prenons cela à cœur lorsque nous réfléchissons à cette ambition, ce à quoi ressemblerait un gouvernement numérique. Prochaine diapositive s'il vous plaît.
[Changement de diapositive; texte affiché : « Une transformation numérique pourrait faire bien plus que fournir un service numérique et rendre les clients heureux. Elle pourrait réduire les inégalités, créer un équilibre et renforcer notre ambition pour le Canada. » DSI d'une province]
Paul Wagner : Alors, en pensant aux activités du gouvernement à l'ère numérique, nous avons commencé à réfléchir aux conditions pour réussir et aux attentes de la population. Il s'agit vraiment de créer les conditions pour gagner la confiance de la population.
Donc, il y a dix ans, même cinq ans, nous n'aurions jamais eu l'ambition de rendre le gouvernement numérique, d'avoir une stratégie numérique, d'établir un plan numérique. L'envergure était grande. Mais la conception de systèmes et de services utiles pour les Canadiennes et Canadiens, les entreprises canadiennes et les gens qui s'établissent au Canada, c'est une question de confiance. Et cette confiance est le fondement de notre démocratie et de notre économie. C'est vraiment ainsi que le Canada a évolué au fil des décennies. Donc, le but est que nous réfléchissions à la mise en œuvre de la technologie, à une mise en œuvre de programmes qui ne nous divisent pas, mais qui nous rassemblent. Et Liam parlait de certaines des barrières entourant les données et d'autres éléments. C'est une vue très générale, mais si vous revenez en arrière et réfléchissez, si nous parlons de gagner la confiance des citoyens, nous parlons de créer une fondation pour la démocratie, d'examiner certaines de nos activités en tant que gouvernement, de réfléchir à l'accessibilité, de penser à la portabilité des données, de se questionner sur la confidentialité, la sécurité et la prestation des services, en donnant, par exemple, des séances d'information technique sur l'identification numérique à des députés. Et nous pouvons en discuter. C'est là que tout ce concept de confiance, de confidentialité et de sécurité a vraiment convergé lorsque nous parlons des données d'identification numériques d'une personne et des portes que cela peut lui ouvrir du point de vue du service. Dans les prochaines diapositives, celle-ci incluse, vous allez voir quelques citations à droite. Je ne vais pas les lire pour vous, je sais que vous pouvez les lire pendant que je vous parle. Il y a des citations vraiment très intéressantes que nous avons reçues de personnes qui ne font pas partie de notre sphère, de DPI provinciaux et d'experts de divers domaines. Je pense notamment à celui de Luigi : Le gouvernement bénéficie d'une rare occasion de susciter la confiance chez les citoyens. Je pense que c'est notre rôle. Cela ressort souvent lorsque nous pensons à l'identification numérique, alors que nous collaborons avec les provinces et les territoires et que nous construisons un écosystème pancanadien pour l'identification numérique. Si les banques sont rendues là, certains gouvernements le sont aussi. La Colombie-Britannique et l'Alberta ont des plateformes d'identification numérique et des écosystèmes en place. Mais, imaginez un Canada qui a un écosystème d'identification numérique pour tout le pays. Une petite ou moyenne entreprise qui démarre peut devenir un vérificateur d'identifiants numériques et rapidement créer une plateforme numérique grâce à laquelle elle peut garantir la confiance et l'authenticité des personnes avec lesquelles elle transige. C'est incroyablement puissant. Donc, en parcourant tous les différents domaines, vous commencez à en déverrouiller certains. Mais cela commence vraiment par une réflexion sur le problème et par l'analyse du service du point de vue du citoyen. Prochaine diapositive s'il vous plaît.
[Changement de diapositive; deux citations s'affichent :
« J'aborde mon rôle non pas en tant que fournisseur de services de technologie, mais en tant que fournisseur de services à la personne... Le fait d'exercer cette activité vous amène nécessairement à vous soucier de savoir comment, où et quand interagir avec le gouvernement, ainsi que des outils qui aideront les citoyens à le faire. » - Un dirigeant au sein du GC.
« Le progrès technologique ne consiste pas seulement à mettre au point de meilleures interfaces homme-machine. En fait, ce qui importe, ce n'est pas du tout la technologie, c'est d'abord l'humain. L'objectif est d'agir pour améliorer l'humain et aider les humains. » -Rana El Khaloubi, une pionnière de l'IA émotionnelle]
Paul Wagner : Je dirais que dans le passé, en ce qui concerne les leçons apprises, nous nous concentrions énormément sur la technologie. Et, comme Phil le disait au début, j'étais dirigeant principal de l'information (DPI) pour le ministère de la Justice, le Conseil national des recherches et Bibliothèque et Archives Canada. Jusqu'à tout récemment, les DPI devaient donc en grande partie être des dirigeants principaux de la technologie (DPT) dans les ministères. Ils avaient principalement pour mandat de s'assurer que les systèmes fonctionnaient, et je dirais que, même si nous parlons de Services partagés Canada et des difficultés au moment de sa création. Le mandat de l'organisation est de libérer les dirigeants principaux de la technologie afin qu'ils puissent se concentrer sur les services et les données. Le volet technologique est désormais pris en charge par Services partagés Canada.
C'était vraiment, et je pense que cela a en fait aidé à propulser certains des DPI dans l'espace gouvernemental, à traiter les problèmes différemment. Tout ça dans le but d'être réellement à la table stratégique, comme nous en avons parlé pendant longtemps. Pour ne pas avoir à se soucier de la technologie. Bien sûr, vous êtes toujours responsable de vous assurer que les systèmes fonctionnent, mais vous avez une organisation qui est conçue pour s'assurer que c'est le cas. Je pense donc que c'est une proposition de valeur vraiment unique que nous avons au sein du gouvernement fédéral, et dont les DPI et les chefs de file du numérique doivent profiter puisque cela vous aide à entamer des discussions sur les services, et non sur le volet technologique.
Cette diapositive est vraiment intéressante. Nous avons recommencé à penser aux services, à réfléchir aux différentes plateformes et à ce que nous avons. Aujourd'hui, l'une des difficultés est que nous vivons dans un système de Westminster, ce qui signifie beaucoup de responsabilités verticales. Donc, chaque ministère réfléchit aux programmes et aux services qu'il doit offrir. Et je pense qu'à mesure que nous avançons d'un point de vue numérique. Non pas que le numérique finira par changer le système de Westminster, mais que nous avons des possibilités de changer les mécanismes que nous avons dans le système de Westminster pour développer une certaine responsabilité horizontale et pour penser aux services d'une façon axée sur la personne et non la technologie. Donc si vous pensez à cela au lieu des services technologiques (et n'oublions pas que dans le passé, chaque ministère avait ses propres centres de données), Services partagés Canada commence à régler la question : l'infonuagique nous permet certainement d'avancer et de devenir beaucoup plus horizontaux. Mais si vous pensez aux services à la personne et à la technologie qui amplifie ces services humains, il ne faut pas oublier qu'en fin de compte, ce sont les humains qui fournissent des services à la personne. Par conséquent, je pense que cela déplace vraiment l'accent d'un service technologique ou numérique vers un service à la personne. Et que recherche l'humain qui reçoit le service? Que recherchent les citoyennes et citoyens? Que recherche une entreprise? Nous ne pensons pas seulement à l'écosystème technologique, mais à l'écosystème humain et à l'incidence des services sur le changement dans les communautés. Et quand vous pensez à ces services à la personne, vous commencez nécessairement à regrouper certains des programmes gouvernementaux. Je pense à la citation d'un dirigeant du gouvernement fédéral : « Le fait d'exercer cette activité vous amène nécessairement à vous soucier de savoir comment, où et quand interagir avec le gouvernement. »
C'est toujours du point de vue de la population et c'est l'une de nos normes numériques. Il faut concevoir avec les utilisatrices et utilisateurs, et la démarche amplifie grandement cette nécessité. C'est de moins en moins une question de technologie. En réalité, et je pense que toutes les personnes présentes aujourd'hui seront du même avis, la technologie est la partie la plus facile. AWS est un excellent exemple de technologies formidables qu'on peut nous fournir pour résoudre les problèmes, mais nous devons vraiment réfléchir au problème que nous tentons de résoudre. Y a-t-il des liens avec d'autres problèmes, ou d'autres services qui n'ont de sens que s'ils sont liés? Peu importe s'il s'agit d'un autre ministère ou d'un autre mandat, c'est le genre de leadership et de courage dont nous avons besoin, en tant que fonctionnaires. Il faut commencer à lier ces services au bénéfice des humains, au bénéfice de nos citoyennes et citoyens. C'est vraiment un changement de mentalité. Comme je l'ai dit au début, c'est un peu différent de ce que nous avons vu dans le passé où nous parlions de dette technique, et j'y reviendrai. Mais, à la base, c'est de commencer à réfléchir à la façon dont nous concevons les services. Prochaine diapositive s'il vous plaît.
[Changement de diapositive; citation affichée : « Ce travail ne se réduit pas à l'activation des données et à la numérisation des services. Je pense que les enjeux, en termes de possibilités, sont bien plus vastes : la capacité d'accroître la prospérité, les bienfaits, et de réduire les inégalités. » DSI d'une province]
Paul Wagner : Elle est intéressante celle-là. Je vais commencer par la citation de Chris Hadfield, au bas : « Presque tout le monde, jusqu'à présent, n'a connu que les petits lopins de terre où nos pieds ont effleuré la Terre ». Venant de lui, c'est une déclaration assez puissante. « Nous devons commencer à voir le monde dans sa globalité, à l'échelle planétaire, et à nous comporter en conséquence. » Et, lorsque vous pensez à des solutions globales, ou si vous allez même un peu plus loin que les solutions nationales du gouvernement fédéral, nous pouvons vraiment tirer parti de notre réputation du point de vue de la confiance. Encore une fois, je pense que tout le monde sera d'accord, si vous voyagez avec un passeport canadien, vous constatez qu'il y a un niveau de confiance et un niveau d'attente qui y est rattaché. Voulons-nous simplement suivre le rythme du changement (je vais vous montrer dans un instant où nous avons pris beaucoup de retard) ou être perçus comme ceux qui n'ont pas peur des difficultés? Hé, nous survivons à des hivers rigoureux! J'ai commencé à réfléchir au moment où nous allions parler de cette diapositive et à ce que cela signifiait. Qu'avons-nous qui nous rend vraiment des Canadiennes et Canadiens? Des hivers et des événements météorologiques comme nous n'en avons jamais vu. Si vous êtes à Ottawa, vous savez exactement de quoi je parle. Et en tant que fonctionnaires, notre rôle est d'être flexibles et d'entraîner ce muscle d'agilité. Je pense que nous avons l'occasion de reprendre notre place en tant que chef de file, en tant que gouvernement à l'ère numérique. Nous étions, il y a bien longtemps, au sommet.
Maintenant, le dénominateur, soit le nombre de pays et d'organisations qui travaillent à rendre leur gouvernement agile en cette ère numérique, a augmenté. Et donc, si le dénominateur augmente, on en ressent l'effet ici. Par contre, je pense qu'on peut faire mieux. Je pense aussi que nous devons réfléchir à la façon dont, en tant qu'étoile du Nord, si nous voulons être de nouveau au sommet de la pyramide et que les gens se tournent vers le Canada pour avoir un exemple de prestation de services numériques, de changer et de remettre en question le statu quo. Il faut avoir le courage de le faire. Il y a énormément d'éléments sous-jacents, et vous verrez que l'une des priorités (ici et dans quelques diapositives), il y a énormément d'obstacles structurels. Je sais qu'il y a beaucoup de gens dans le public qui sont intéressés à voir certains de ces changements pour pouvoir réellement faire leur travail.
Nous devons avoir ce courage et cette ouverture. Et la réponse à tout cela : le numérique! Cela nous permet d'avoir un dialogue. Je fais souvent référence au numérique comme étant un cheval de Troie, où vous pouvez commencer à parler de technologie, de politiques et de processus. Vous pouvez parler de la législation en place et contester toutes ces choses. Remettre en question certaines des possibilités de service; défier certaines des attentes de service qui existent, et tout cela sous le couvert du numérique. Je pense que c'est une façon vraiment intéressante que nous avons au Canada pour harmoniser la prestation de services et le numérique. Et si vous regardez au gouvernement fédéral, vous verrez que nous avons une politique sur les services et le numérique. Ce ne sont pas deux choses distinctes, car nous reconnaissons que le numérique consiste à fournir des services. Et récemment, j'ai discuté avec quelqu'un des États-Unis, et je parlais de leur décret exécutif concernant le service et les services numériques. Et dans le pré-<INAUDIBLE> et ainsi de suite, ils sont jaloux des politiques que nous avons, parce qu'ils ont un décret, mais nous l'avons intégré dans notre politique, et nous continuons à faire évoluer ces politiques au fur et à mesure que nous en apprenons davantage sur le gouvernement à l'ère numérique. Prochaine diapositive s'il vous plaît.
[Changement de diapositive; texte affiché : "L'aventure, depuis toujours, nous tient à cœur. Patrie d'explorateurs courageux, carrefour d'amitiés mondiales et tremplin pour pionniers, nous avons la réputation de voir le possible là où d'autres ne n'en voient pas. Cet esprit a permis au Canada d'être un leader dans la mise en place d'un gouvernement numérique à ses débuts. Nous avons perdu notre chemin, mais nous savons comment nous y prendre.
Notre prochaine aventure nous verra jeter un pont entre les citoyens et la technologie. En mettant à la portée de tous les Canadiens des services critiques et des possibilités de participation, nous créerons les conditions – accessibilité, équité, fiabilité et transparence – dont dépendent une économie et une société prospères.
Cet effort ne fera que valoriser notre expertise, de quoi nous permettre de mieux faire vivre la démocratie dans ce monde moderne. Sauf qu'il faudra plus que de la technologie pour y parvenir. Il faudra attirer des talents de premier ordre, perfectionner les capacités et intensifier la collaboration. Il sera également nécessaire que les dirigeants soient en mesure de voir au-delà des défis d'aujourd'hui, et être à même de concevoir l'avenir que nous pouvons créer ensemble.
Ce changement ne se fera pas du jour au lendemain. Si nous voulons avoir une incidence durable, l'effort que nous déployons devra s'armer de patience et de persévérance, d'une pensée visionnaire et d'un état d'esprit ancré dans la réalité. Au fil des étapes, nous pourrons tracer la voie qui mène à un Canada plus heureux, plus sain, plus résilient et plus durable. Il est temps de nous engager dans une aventure qui ne se présente qu'une seule fois par génération, et qui nous permettra de laisser un héritage dont nous pourrons tous être fiers. Il est temps de mettre en évidence les possibilités du gouvernement à l'ère numérique.]
Paul Wagner : Donc, nous savons comment le faire. Comme je l'ai déjà mentionné, nous étions autrefois au sommet de la pyramide. Et, en tant que Canadiennes et Canadiens, je pense que nous savons comment travailler fort et d'apporter de réels changements. Je pense que si nous pensons à cela dans le sens d'une expérience beaucoup plus large que simplement quels sont les services gouvernementaux que nous offrons, et comment pouvons-nous prendre ce que nous faisons aujourd'hui dans un fichier PDF et en faire une plateforme numérique ou, au pire, prendre les processus papier et les transformer en plateforme numérique. Mais si nous réfléchissons plus loin, nous devrons examiner les talents que nous avons, continuer à élargir notre vivier de talents, ce qui est vraiment difficile dans le monde d'aujourd'hui, n'est-ce pas? Encore une fois, tout le monde présent aujourd'hui reconnaîtra que le bassin de talents dans lequel nous puisons, que ce soit le secteur privé ou le secteur public, est très, très restreint. Et nous avons un taux de vacance d'environ 30 % dans le secteur de la TI au sein du gouvernement du Canada. Et c'est 30 % en fonction des opérations. Donc, il ne s'agit même pas de penser à la façon dont nous évoluons et faisons avancer certains de ces éléments. Nous allons donc devoir penser à faire les choses différemment. Et je parlerai de certains de ces éléments, de certaines des façons que nous envisageons. Comme je l'ai déjà mentionné, il va falloir des dirigeants, comme vous, qui peuvent regarder au-delà des difficultés d'aujourd'hui et se demander : à quoi ressemble réellement l'avenir? Et je pense que le moment est venu pour nous de le faire.
Nous sortons d'une période où nous avons démontré la valeur du numérique, la possibilité de revenir en arrière, même si nous en parlons, n'est pas là. Nous prenons énormément de temps, en tant que cadres, à nous assurer de ne pas revenir en arrière, car ce serait beaucoup trop facile. Et ce serait honteux pour nous si nous le faisions, de revenir aux méthodes analogiques. En ce moment, nous avons une plateforme parfaite pour pouvoir accélérer certaines de ces choses. Je dirais même, sans parler au nom des ministres, que notre ministre, la ministre Fortier, qui est aussi la ministre responsable du gouvernement numérique, est énormément engagée dans ce dossier, avec plusieurs de ses collègues. Comment pouvons-nous accélérer le rythme d'adoption du gouvernement numérique? Où accordons-nous la priorité? Ce qui signifie nécessairement que nous devons nous arrêter de faire pour que nous puissions réellement consacrer du temps, des ressources et de l'énergie à aller de l'avant dans une perspective de gouvernement numérique? Prochaine diapositive s'il vous plaît.
[Changement de diapositive; texte affiché : "Le défi est plus grand que le numérique. Il est ici question de transformation, de changement, de moyens dont dispose le gouvernement pour mieux agir... Nous devons nous éloigner du concept de gouvernement numérique; il ne s'agit en fait que de gouvernement. Telle est la vision, celle d'un gouvernement efficace, tout bonnement, qui est en fin de compte! Nous, le gouvernement, sommes là comme filet de sécurité quand vous en avez besoin. Un dirigeant au sein du GC]
Paul Wagner : Donc, une ambition de permettre à un gouvernement à l'ère numérique pour tous les Canadiennes et Canadiens et les entreprises, c'est qu'il soit accessible afin de nous puissions exprimer le meilleur du Canada dans l'espace numérique. Et c'est plus grand que le numérique à mon avis. Il s'agit de transformer notre façon de gouverner et de fournir les moyens d'agir en ce sens. C'est ambitieux, et je pense que cela va se résumer à l'établissement des priorités parce que nous ne pouvons pas le faire toute la semaine. Essayer de façonner une centaine de boules de neige en même temps est intéressant, mais en façonner une grosse ensemble et réussir, c'est quelque chose qui a énormément de sens. Je pense que c'est un de nos points faibles en ce qui a trait à l'établissement des priorités. Nous établissons une liste de priorités, mais nous n'établissons pas de limite et ne disons pas que certains éléments de la liste doivent attendre, alors que nous réussissons en fait dans certains de ces éléments. Nous commençons à penser à plutôt agir comme une entreprise. L'identification numérique est un excellent exemple : au lieu de demander à plusieurs ministères de déterminer comment créer une plateforme de vérification, comment pouvons-nous le faire une fois pour le gouvernement, puis tous les ministères s'y connecte. Donc, ces types de modèles, qui font beaucoup plus penser à ceux d'une entreprise, sont absolument essentiels pour que nous puissions pleinement adopter cette ère numérique. Prochaine diapositive s'il vous plaît.
[Changement de diapositive; titre : Le numérique est synonyme de services pour tous les Canadiens, tant à nos employés qu'à nos clients.]
Paul Wagner : Je pense qu'il ne reste que quelques diapositives, après quoi nous pourrons poser des questions. Donc, si nous revenons à l'objectif dont je parlais en ce qui concerne la création d'un gouvernement à l'ère numérique, ce qui est intéressant, c'est qu'il ne s'agissait pas d'un élément technologique ni d'un plan technologique, mais plutôt d'exceller dans la technologie et les opérations. C'est donc quelque chose qui doit fonctionner lorsque nous mettons en place des systèmes, des normes de service, des attentes de service, bref, des normes et des attentes pour la population. Nous devons pouvoir les mesurer et exceller dans tous ces domaines. Services et programmes numériques en fonction des données. On remarque un élan beaucoup plus fort autour des données. Nous avons même un dirigeant principal des données pour le gouvernement fédéral, Stephen Burt. Et donc, du point de vue d'un bureau de DPI, nous mettons énormément l'accent sur les données. Pour moi, cela revient un peu à ce dont je parlais, à savoir que les DPI ne sont plus des DPT, mais se déplacent en fait dans différents domaines et discutent des services axés sur les données.
Et alors que nous réfléchissons à ce que Liam disait à propos de certains des compartiments que nous avons créés en ce qui concerne les données, nous devons commencer à réfléchir à la façon dont nous pouvons exploiter les données entre les portefeuilles et les programmes. On met grandement l'accent sur cela maintenant. Stratégie et politique numériques prêtes à être mises en place. Ce dont je parle ici, c'est que nous travaillons sur beaucoup de détails derrière ce que je vous montre ici aujourd'hui, à un niveau général, mais l'élément politique est vraiment important. Alors, comment définissons-nous les politiques et évaluons-nous le rendement par rapport à ces politiques et les réitérons-nous? Nous avons récemment mis à jour une norme, qui a été établie en 2012. Elle était restée inchangée tout ce temps. Je pense que vous pouvez tous être d'accord qu'entre 2012 et 2022, nous avons connu d'énormes changements dans le domaine de la planification des ressources de l'entreprise.
Donc, beaucoup de changements se sont produits dans ce domaine, mais cette politique a stagné et elle a fini par être actualisée. Nous voulions l'utiliser comme modèle pour dire : nous pouvons prendre un an pour consulter les parties prenantes et communiquer l'information sur la politique au fur et à mesure que nous progressons, ou nous pouvons la peaufiner à 80 % et la mettre à l'essai, au lieu de faire quelque chose de plus stratégique et d'y réfléchir. Qu'en dites-vous? Que dire de cela? Donc, encore une fois, en suivant un peu les principes numériques de l'itération, diffusez-la, mettez-là à l'essai et voyez si elle fonctionne ou non, puis ajustez-la au besoin. Puis, le dernier élément dont je parlais auparavant est qu'il faut une petite évolution dans la façon dont nous finançons, nous embauchons et retenons les talents ainsi que le type de culture (encore une fois à l'un des points de Liam).
Mais si vous pensez même seulement au premier point concernant le financement, le gouvernement du Canada est habitué à financer des projets. Dans le passé, si vous aviez un projet pour la mise en place d'un programme, vous aviez de l'argent pour acheter des serveurs ou créer un centre de données. Puis l'argent partirait en quelque sorte, parce que vous auriez terminé le projet. Mais cela entraîne des coûts permanents. Et les coûts d'infrastructure en constante évolution, qui nous ont conduits au montant incroyable de dette technique que nous avons dans le système et l'écosystème aujourd'hui. Par conséquent, en ce qui concerne l'infonuagique, voici un exemple simple : si un programme exécuté sur le nuage connaît un grand succès, l'utilisation du nuage augmentera et le coût aussi. Ce n'est pas un modèle qui convient à la structure financière du gouvernement; les crédits sont très différents. Je ne vois pas de modèle où un ministère reçoit un montant d'argent et utilise un nuage en totalité, et tout d'un coup, il atteint son maximum. Et les programmes ont tellement de succès, mais on se dit : « Eh bien, non, nous avons atteint nos plafonds financiers, alors nous allons arrêter de fournir le service ». Cela ne se produira manifestement pas, mais je pense que nous devons aller de l'avant en ce qui concerne la façon dont le financement est alloué aux ministères et la durabilité du financement, à la fois sur place et dans le nuage.
En ce qui concerne les talents, comme je l'ai déjà mentionné, je pense qu'il existe des moyens vraiment très innovants de traiter certains des problèmes. Je sais que Catherine Luelo, notre DPI, a parlé de certains des domaines, par exemple les technologies financières, où elle collabore avec le Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada (CANAFE) et quelques autres organisations, y a-t-il des possibilités pour les professionnels des technologies financières au Canada de travailler sur des programmes gouvernementaux pendant un certain temps, pour apporter leur expérience. Nous en profitons évidemment en tant que gouvernement, ils en profitent en tant que professionnels, puis ils retournent dans leur secteur. Je pense donc que nous devons réfléchir au bassin de talents dont nous disposons au Canada et à la meilleure façon de servir le pays ensemble en fournissant ces services. Prochaine diapositive s'il vous plaît. Je pense que c'est la dernière.
[Changement de diapositive; titre : Nous entamons la première étape d'un long périple, celle de la mise en œuvre de projets à forte incidence.]
Paul Wagner : Pour dresser un aperçu de l'échéancier, une fois que nous avons réellement lancé une ambition numérique, l'idée est d'investir dans le noyau. Fait intéressant, quelqu'un m'a remis en question à ce sujet lors d'une précédente conférence. Cette personne m'a dit : « Eh bien, offrez-le et établissez la confiance en changeant. Vous pouvez le faire en 6 à 12 mois. » Absolument pas. Nous n'allons pas changer les mentalités ni changer la culture en 6 à 12 mois, mais nous commençons à envisager les choses d'une manière très différente, comme vous l'avez vu dans les dernières diapositives, à la manière dont je parle du numérique. Nous avons appris que l'idée du « Big Bang » est révolue depuis longtemps. Nous en sommes actuellement au concept d'être itératif au fur et à mesure que nous progressons dans l'exécution des programmes et la prestation des services. Et, je pense qu'à mesure que les demandes arrivent dans le système fédéral et les présentations au Conseil du Trésor, nous commençons à voir cette démarche plus itérative : établir des jalons plutôt que recevoir de l'argent pendant trois ans, et après cette période, dire aux gens qu'ils vont voir le merveilleux résultat. Le problème, c'est que dans trois ans, un gouvernement peut changer. Peut-être que la législation va changer et la technologie va certainement évoluer.
Donc, des éléments vraiment essentiels pour réfléchir à la façon dont nous procédons de manière itérative. Et il s'agit de prouver la valeur du numérique ainsi que de réfléchir aux normes numériques que nous avons et à la façon dont les respectons. Il faut prendre des décisions difficiles en fonction de cela. Nous devons en arriver à un point où nous avons une idée numérique en tant que système d'entreprise (je pense que Catherine en a parlé récemment dans une entrevue). Il y a le comité d'examen de l'architecture d'entreprise du GCE que je copréside avec Matt Davies de Services partagés Canada, mais comment en arriver à ce point? Et c'est le seul système que vous pouvez utiliser, à moins qu'il n'y ait une raison pour laquelle il ne fonctionnerait pas pour un programme. Par contre, l'idée que nous réduisions le nombre de systèmes farfelus que nous avons, parce que chacun propose son propre système, nous devons être en mesure d'accéder aux systèmes d'entreprise, ce qui nous oblige à établir des priorités et à dire non à certaines choses. Et je pense que nous devons avoir le courage de commencer à le faire. Et puis, mettre les répercussions à l'échelle. Comme nous l'avons dit, nous devons examiner ces possibilités d'entreprise, soit les engagements et les partenariats avec d'autres secteurs, puis, en fin de compte, nous commençons à nous assurer que nous avons un système en place qui nous permet d'avoir un gouvernement à l'ère numérique. Mais vous savez, il ne s'agit pas de planter un drapeau sur une colline. C'est une culture. Et cette culture doit pouvoir évoluer et s'améliorer avec le temps. Pour moi, ce serait l'objectif en ce qui concerne l'ambition numérique. Et je pense que c'est ma dernière diapositive, Phil. Nous pouvons peut-être l'ouvrir, au cas où il y aurait des questions sur le sujet.
[Phil Gratton apparaît dans une fenêtre de discussion avec Paul Wagner; la diapositive change et affiche « Questions et réponses, Paul Wagner »]
Phil Graton : Absolument. Paul, merci pour cette excellente séance. Il y a de grandes difficultés et possibilités à venir pour l'École. Ce fut formidable de travailler avec votre bureau pour aider la fonction publique fédérale à s'améliorer dans le domaine de la transformation numérique. Et j'apprécie particulièrement vos commentaires sur la nature changeante du rôle de DPI, qui est passé de DPT, ou peut-être plus communément maintenant, dirigeant principal de la transformation, à celui de DPI, qu'ils aient ce titre ou non. Je pense que les différents dirigeants principaux de n'importe quel ministère doit faire place à la transformation et que le DPI ou le DPT, ou même le dirigeant principal des données, fournit à bien des égards une orientation à l'ensemble de l'organisation, pas seulement aux informaticiennes et informaticiens, un travail qui était traditionnellement du ressort exclusif du directeur général ou du directeur de l'exploitation, n'est-ce pas?
Paul Wagner : Oui, totalement. Ce qui est intéressant, ce n'est pas que nous ayons besoin, j'allais dire, non pas que nous ayons besoin d'un autre cadre supérieur, mais si vous pensez comme un dirigeant principal des services, si vous revenez au fait que nous avons réuni le numérique et les services, nous les appelons des dirigeants principaux du numérique. Mais pour moi, la valeur d'un DPI, d'un dirigeant principal du numérique, est qu'il doit être parfaitement au courant des services de l'organisation dans laquelle il travaille. Vous savez, dans le passé, il s'agissait, comme je l'ai dit, d'être un DPT : si vous saviez comment gérer des réseaux et des centres de données, et vous saviez comment vous assurer que les appareils BlackBerry et les ordinateurs portables fonctionnaient bien, vous étiez un excellent DPI.
Tu étais le gars ou la fille que tout le monde voulait, parce que tu savais comment t'occuper de la plomberie. Et je me souviens de nombreuses séances où ils qualifiaient toujours les DPI de plombiers. Nous étions un peu plus que cela, mais je pense que c'est vraiment une évolution. Cela repose sur la connaissance des services offerts par votre entreprise ou votre organisation, ainsi que sur tout secteur d'activité.
Phil Graton : Alors, passons aux questions maintenant. En fait, j'aimerais commencer par lire un commentaire que j'ai adoré. « La magie opère lorsque la technologie amplifie le potentiel humain. » J'ai donc pensé que c'était une très belle réflexion. Je voulais le mentionner. Voici une question : quel type de changements de gouvernance qui peut contribuer au succès d'une grande transformation? Et je sais que vous avez parlé de politique, mais peut-être un aperçu de la gouvernance en général.
Paul Wagner : Oui, c'est une excellente question. Et il s'agit d'un sujet que m'interpelle, parce que je porte toujours deux chapeaux. Donc, je suis encore le dirigeant principal de la technologie du gouvernement fédéral pour une semaine. Shirley Ivan, qui est actuellement la dirigeante principale de l'information à la Gendarmerie royale du Canada, se joindra à notre équipe le 6 juin et prendra la relève en tant que dirigeante principale de la technologie. Mon rôle en ce qui concerne la stratégie et la transformation est vraiment en phase avec cette question. Une partie de ce que nous voyons fonctionne, et je parlerai un peu de ce qui s'est passé pendant la pandémie de COVID, mais nous voyons aussi certaines des grandes transformations du gouvernement. Donc, pendant la pandémie, tout le monde devait travailler de la maison, puis nous avons dû réfléchir à la façon dont nous procédons, en fournissant des services à distance, en fournissant des services numériquement, car personne ne se rendait sur les sites de Service Canada, etc. Ou très peu de gens le faisaient. La gouvernance qui a fonctionné a souvent été rapide, avec des décideurs clés. Donc, il n'y avait pas, comme dans un gouvernement traditionnel, un comité de sous-ministres, qui doit absolument être soutenu par un comité de sous-ministres adjoints. Oh, et il fallait probablement aussi un comité de directeurs généraux pour soutenir le comité des sous-ministres adjoints. Nous nous noyons dans la gouvernance. En ce qui concerne la prise de décisions, comment pouvons-nous déployer 300 000 personnes en télétravail? Comment engageons-nous la communauté des fournisseurs pour aider à prendre en charge l'approvisionnement des services en réseau? Comment mettre en place la Prestation canadienne d'urgence? Le premier ministre se lève un lundi matin et se dit : dans deux semaines, vous pourrez demander la Prestation canadienne d'urgence. Nous avions une orientation claire et nous avions les ressources nécessaires pour les domaines clés. Et les dirigeants, soit le DPT du gouvernement du Canada, le responsable des CCC, le Centre canadien pour la cybersécurité et le premier vice-président de Services partagés Canada, se sont réunis quotidiennement pour prendre des décisions. Ce genre de gouvernance itérative, comme vous le savez, bien consignée, a fait toute la différence. Non pas que je suggère que nous devions faire cela pour les projets de transformation, mais c'est ce que nous voyons pour certains des projets de transformation clés que nous avons au gouvernement. Ainsi, la modernisation de la prestation des avantages à Emploi et Développement social Canada, ou la modernisation de la plateforme numérique à Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada, est une assurance agile et une sorte de gouvernance itérative. Et, vous n'avez plus ces tables de gouvernance massives qui ont toutes les sous-sections imaginables. Vous réunissez les principaux décisionnaires et vous vous assurez que vous ne leur imposez pas toutes les décisions, ce que nous faisons souvent. Encore une fois, nous poussons beaucoup de décisions. Donner aux équipes les moyens de prendre les décisions dont elles ont besoin, leur faire comprendre les limites dans lesquels elles doivent jouer, mais si ce sont les experts, qui relèvent de la direction ou de la direction générale, eh bien, laissez-les être responsables. Mais, créez un environnement où, s'ils prennent une décision qui ne sera pas fructueuse, ils apprendront de leurs erreurs et passeront à autre chose. Et si vous faites cela rapidement, vous pouvez le faire sans trop d'incidence négative, peut-être même avec beaucoup de répercussions positives. Mais si vos comités de gouvernance se réunissent une fois par trimestre et que quelque chose s'effondre, vous êtes absent pour les trois prochains mois. Donc, avoir ce genre de gouvernance rapide et itérative est vraiment ce que nous avons à mon avis. Et nous testons différents modèles avec différents programmes pour voir ce qui fonctionne le mieux.
Phil Graton : Super. Merci. Une autre question : comment équilibrer l'univers numérique et les services pour tous les Canadiennes et Canadiens, y compris les personnes qui ne peuvent pas naviguer dans la plus simple des fenêtres libre-service. Donc voilà. Comment continuons-nous à servir ces Canadiennes et Canadiens? Et disons aussi les fonctionnaires, qui ne sont peut-être pas enclins à utiliser les technologies numériques?
Paul Wagner : D'accord. Donc, il y a quelques volets à cette question. Je veux dire, l'accessibilité : absolument. Intentionnellement. Ce n'est pas : nous allons le construire, puis nous le rendrons accessible. Il faut assurer l'accessibilité dès le début, sinon c'est un faux départ. Et j'ai eu d'excellentes conversations avec Yazmine Laroche et Alfred du Bureau de l'accessibilité au sein de la fonction publique du Canada. Et, c'est l'un de ces domaines où, comme je le mentionnais lors de la discussion sur le calendrier, nous devons avoir le courage de dire oui, si ce n'est pas accessible dès le départ, cela ne se produira pas, point final. C'est le genre de choses que nous devons avoir, auxquelles nous devons réfléchir, alors que nous commençons à évoluer et à développer des services. Personne au Canada n'est laissé pour compte. Absolument. Je veux dire, à mesure que vous faites évoluer les services numériques et que vous pensez à l'identification numérique et, finalement, à avoir un portail où vous pouvez accéder à tous les services gouvernementaux, vous devez encore offrir les services en personne. Dans de nombreuses communautés, il y a des personnes qui ne détiennent pas les connaissances numériques nécessaires et d'autres qui ne disposent pas des outils et de la technologie requis pour pouvoir accéder aux services numériques. Alors, y a-t-il des endroits où ils peuvent entrer et trouver quelqu'un pour les aider, en tant que mandataire, à naviguer dans ces services numériques? Pour moi, la façon dont cela profitera aux personnes qui n'utilisent pas réellement le numérique est, à mesure que nous ferons évoluer ces services, les fournisseurs de services en personne, de services humains en personne, vont être en mesure de tirer parti de la technologie afin de mieux aider la personne qui se tient devant eux. Cela se fait simplement par l'intermédiaire d'un agent, ou par l'intermédiaire d'un mandataire à ce stade. Mais je pense que le travail que nous devons faire pour réfléchir à la façon dont nous numérisons les services et dont nous créons des services significatifs pour les Canadiennes et Canadiens profitera à toute la population, que vous utilisiez ou non un iPhone.
Phil Graton : Les questions arrivent de toutes parts! J'aime ça. Malheureusement, nous ne pourrons pas répondre à toutes ces questions, mais nous avons encore du temps, alors passons à la prochaine. Je pense qu'il y a une bonne question clé pour les cadres : comment éviter de retomber dans les vieilles habitudes au lieu de se transformer?
Paul Wagner : <Rires> Oui, c'est une excellente question! Nous commençons à avoir beaucoup de ces discussions, car, évidemment, nous envisageons le retour au bureau ou vraiment mettre en œuvre... Non, je me reprends.
Pas de retour au bureau, mais une mise en œuvre véritablement hybride. Je pense que personne ici n'a signé de document papier depuis quoi, 20-28 mois? Même ma lettre d'offre pour ce poste de sous-ministre adjoint, je m'attendais à signer un document papier. Vous savez, je suis de la vieille école : j'utilise encore un stylo. Je suis un technicien le jour, mais un amateur de style le soir. Et j'avais hâte de signer ma lettre d'offre, comme tout le monde, et finalement, elle était numérique... Alors je ne m'obstine pas et je demande ma clé PTI et je signe ma lettre. Et voilà, c'en était fini du stylo. C'est fait. Mais je pense qu'on s'en est sorti. Et chaque ministère a fait beaucoup de choses différentes pour s'en sortir. Nous avons une occasion en or devant nous. Comme je l'ai dit, nous sommes en quelque sorte sur le bord du précipice, à nous dire : « Alors, comment pouvons-nous réellement créer un changement durable dans ce domaine? » Et je pense que la difficulté pour chaque dirigeant est de se dire : « Non, nous n'allons pas reculer et nous n'allons pas recommencer à faire circuler des dossiers d'un bureau à l'autre. Nous n'allons pas revenir à l'idée de fournir des services de manière verticale. » Et nous devons mettre en place (revenons un peu à l'autre question sur la gouvernance), nous devons mettre en place la bonne gouvernance, adaptée à la difficulté. Nous devons faire preuve d'humilité professionnelle et nous assurer qu'il y a autant de personnes que possible autour de la table qui aident à prendre des décisions, et n'oublions pas que les décisions sont prises par des personnes, et non par des comités. Si je suis président d'un comité de gouvernance, je veux avoir diverses voix autour de la table, qui vont s'assurer que lorsque je prends une décision, et je vais être tenu responsable de cette décision, j'ai toutes les voix pour justifier pourquoi cela fonctionnera, pourquoi cela ne fonctionnera pas, quelle sera l'incidence sur la productivité, quelle sera les répercussions sur le respect de la vie privée. Il faut penser à tout ça. Selon moi, nous devons élargir notre gouvernance lorsque nous pensons à certaines de ces choses, à mesure que nous avançons, que nous continuons à nous transformer et à briser les compartiments entre nos organisations.
Phil Graton : Excellent. Voici une question qui sort du lot. J'aime celle-ci parce qu'elle porte sur le Nord, et j'aime le Nord. Internet coûte donc incroyablement cher dans le Nord. Au Nunavut, par exemple. Comment le gouvernement du Canada peut-il traiter équitablement tous les citoyens si l'accès est compromis, ou peut-être pas disponible, ou pas aussi facilement disponible?
Paul Wagner : En effet, il s'agit d'une très bonne question. Et je parle énormément du Canada et des Canadiennes et Canadiens, mais je ne pense pas seulement du point de vue du gouvernement fédéral. Je connais certains projets qui sont financés par Innovation, Sciences et Développement économique Canada et d'autres ministères, notamment Services partagés Canada, pour améliorer la connectivité. Et c'était certainement le mandat du présent gouvernement, soit d'améliorer la connectivité d'un océan à l'autre. Ainsi, bien que cela ne relève pas nécessairement du mandat du gouvernement fédéral de fournir cette connectivité, il est important que, lorsque nous pensons à la prestation de services numériques, exactement comme l'une des questions portait sur les personnes qui ne peuvent pas accéder à la technologie, ce sont quelques-unes des questions que nous devons examiner en ce qui a trait à l'accès.
Donc, je dirais qu'il y a deux parties de cette réponse. L'une est d'offrir une connectivité à la population canadienne; certains projets sont en cours à cet effet. Et si vous pensez à certaines des technologies en orbite terrestre basse que nous avons actuellement, et à la technologie 5G qui arrive, nous allons voir une prolifération croissante de la connectivité. Mais cela ne veut pas dire que nous pouvons simplement dire : « D'accord. Alors si je regarde une carte du Canada et si une ville est en vert, alors les habitants ont accès à la technologie. Je ne vais pas m'inquiéter pour leur accessibilité. » Nous devons réfléchir à la façon dont nous fournissons numériquement des services aux citoyens qui n'ont peut-être pas le même type de bande passante que nous avons au centre-ville d'Ottawa ou de Toronto.
Phil Graton : Absolument. Une question sur les lacunes : Quelles sont les principales choses que nous devons faire pour que la fonction publique fédérale soit un chef de file au gouvernement? Autrement dit, quelles sont les principales lacunes que nous devons combler?
Paul Wagner : Vous n'avez pas des questions plus faciles Phil, that you got?
Phil Graton : <Rires> J'ai beaucoup de questions, mais je ne sais pas si elles sont plus faciles.
Paul Wagner : Donc, quelles sont les principales lacunes? Vous savez, je pense que je dirais que le courage serait l'une de ces lacunes. Le courage de défier le statu quo et le courage de... J'ai lu un article sur Twitter, et nous parlons toujours du credo des fonctionnaires : fournir des conseils francs et une mise en œuvre loyale. Je pense effectivement que nous assurons une mise en œuvre loyale, et que nous le faisons bien. Par contre, selon moi, nous mettons en œuvre trop de choses, et nous ne savons pas comment en « dé-mettre en œuvre ». Nous ne savons pas comment désactiver les choses. Nous avons une dette technique qui est surmontable, mais pas dans le gouvernement actuel, c'est certain. C'est extrêmement intimidant alors que nous examinons comment nous pouvons aller de l'avant avec un programme de modernisation des services, tout en traînant cette dette technique avec nous. La blague suivante circule beaucoup : le code de notre service et notre application de la Sécurité de la vieillesse est en fait assez ancien pour faire une demande de Sécurité de la vieillesse. <Rires> Pas les plateformes, puisque nous les avons renouvelées, mais le code d'application est assez ancien pour faire une demande de Sécurité de la vieillesse. Ce n'est pas idéal, n'est-ce pas? Nous travaillons donc à moderniser le tout. Donc, il y a un aspect de dette technique à cette situation et il y a une modernisation des services. Mais pour en revenir à la question, le courage est l'une des lacunes qu'il faut combler, à savoir être capable de se lever et de défier le statu quo, être capable de faire avancer quelque chose jusqu'au niveau du ministre, pour évoquer le changement, un changement durable.
Nous avons vu beaucoup de choses intéressantes, des « feux de paille », dans lesquelles nous nous investissons et nous essayons de réussir. Et si elles ne sont pas concluantes, ce n'est pas si important, tant que vous en tirez des leçons et que vous continuez à évoluer. Mais il y a beaucoup de corps le long de la route... Nous essayons des trucs, puis nous nous arrêtons. Ou nous continuons à le garder sous respirateur artificiel. Je pense que nous devons avoir le courage de dire : Nous n'allons plus faire cela. Et nous allons en fait concentrer nos ressources et nos efforts ici. L'autre lacune, et s'en est une à laquelle je crois personnellement et je pense que cela revient un peu à ce dont nous parlions auparavant, soit le système de Westminster et la façon dont nous offrons des services, est de faire preuve d'humilité professionnelle : comment pourrions-nous exécuter cela, et de qui ai-je besoin autour de la table? Parce que je n'ai pas toutes les réponses, et mon équipe n'a pas toutes les réponses. Alors, qui devons-nous faire venir autour de la table? Et cela pourrait être d'autres partenaires de service, des représentants du secteur privé ou d'autres gouvernements. Je pense juste qu'il est vraiment important d'avoir cette humilité, de réfléchir à comment régler le problème dans son ensemble, en s'assurant d'avoir les bonnes perspectives autour de la table.
Phil Graton : Exact. Excellent. Merci. Alors en voici une « plus facile » : l'architecture d'entreprise nous aide à comprendre nos rôles et leurs liens. Comment renforçons-nous la capacité d'architecture pour l'ensemble du gouvernement?
Paul Wagner : Demandez à Shirley Ivan dans huit jours. Sans blague, c'est une excellente question. La personne qui a posé cette question a totalement raison : il s'agit d'un domaine où nous devons nous améliorer. Donc, il s'agit d'une autre lacune. Alors que nous commençons à penser aux systèmes d'un point de vue d'entreprise, nous devons commencer à créer une architecture d'entreprise. En ce moment, nous avons des normes, nous avons des attentes concernant le nuage. Le nuage d'abord, et un nuage intelligent. Mais nous devons réfléchir, et c'est un retour à l'humilité professionnelle, nous devons avoir une optique de service sur cette architecture d'entreprise qui dit : « Si nous allons fournir des services de cette manière, quelle est l'architecture technologique que nous devons réellement activer pour cette prestation de services »? Je pense que c'est un endroit où nous n'avons pas autant élaboré et où nous ne sommes pas aussi forts que nous devrions l'être. Voici l'un des domaines où, si vous regardez à travers le spectre du gouvernement fédéral, et nous voulons créer une plateforme d'identification numérique, ou nous voulons créer l'architecture d'entreprise pour les 12 à 24 prochains mois, toutes les bonnes personnes dont nous avons besoin pour le faire ne travaillent pas au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il y a une tonne de personnes intelligentes dans d'autres ministères que nous devons rassembler pour collaborer à un projet ou un programme ou, dans ce cas, une architecture. Je pense que c'est ainsi que nous allons traiter ce sujet, car encore une fois, il s'agit de briser les compartiments. Nous allons utiliser celui des identifiants numériques comme exemple : alors que nous commençons à penser à la façon dont nous allons créer la plateforme, je regarde l'équipe que nous avons au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, et je constate qu'elle est minuscule! Elle pourrait tenir dans ce bureau. Mais si vous pensez à l'Agence du revenu du Canada, à Emploi et Développement social Canada, à Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada et peut-être à l'Agence des services frontaliers du Canada, qui bénéficieraient grandement d'une plateforme d'identification numérique commune. Eh bien, au lieu de travailler sur des outils individuels pour s'en sortir, rassemblons-les tous et fournissons une plateforme d'identification numérique probablement plus rapide, probablement meilleure et très bien adaptée à ces ministères et organismes gouvernementaux. Ce n'est pas un muscle que nous avons l'habitude d'utiliser. Et je pense que du point de vue de l'architecture d'entreprise, nous devons également faire venir des dirigeants de ces ministères, et certains des dirigeants de la technologie, pour agir, au lieu de seulement penser et parler du fait que le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada est une tour d'ivoire qui ne fonctionne pas. Pour utiliser une analogie militaire, il faut que ce soit la tente où se regroupent toutes les troupes, ça ne peut pas être la tour d'ivoire. Il faut qu'il y ait des gens de chaque peloton pour travailler sur les solutions. Je n'irai pas plus loin que ça. Et je pense que c'est quelque chose que nous aimerions faire. Je pense qu'il y en a des grappes où les choses se déroulent comme ça au sein du gouvernement, mais nous devons trouver un moyen de systématiser le processus. C'est une priorité. Phil, vous êtes un chef de file dans ce domaine. Vous devez venir travailler avec nous pour les six à neuf prochains mois et nous aider à franchir la ligne d'arrivée.
Phil Graton : Absolument. Il nous reste quatre ou cinq minutes, alors voici peut-être un commentaire qui terminera bien la séance. Quelqu'un a écrit à propos de votre présentation : « Cette présentation est incroyable! J'adore l'accent que vous avez mis sur la confiance dans le gouvernement. Et je pense que vos références à la confiance dans le gouvernement sont la clé de l'engagement, non seulement des personnes qui vivent au Canada, mais aussi de nos collègues des différents niveaux de la fonction publique. »
Paul Wagner : Je suis heureux de recevoir des questions, et je suis encore plus heureux de recevoir des compliments. Alors, continuez à en envoyer.
Phil Graton : C'est peut-être quelqu'un qui travaille dans votre organisation. <Rires>
Paul Wagner : <Rires> On gardera tout anonyme, mais c'est la période des évaluations du rendement au gouvernement, non?
Phil Graton : <Rires> Voyons voir. Voici quelque chose qui me tient à cœur : une transformation numérique doit être jumelée à une littératie numérique pour les Canadiennes et Canadiens et le personnel de la fonction publique. Comment nous débrouillons-nous dans ce domaine?
Paul Wagner : Très bonne question. J'ai donc récemment donné des séances d'information techniques sur l'identification numérique aux députés, et ce sujet précis a été soulevé lorsque nous parlions d'identification numérique. Nous parlions de désinformation et de fausses informations sur l'identification numérique. Est-ce une base de données volumineuse? Est-ce que c'est « Big Brother » qui nous surveille? Et cela a vraiment mis en lumière le sujet, et les commentaires de certains députés portaient sur l'élévation du niveau de littératie numérique, au sens large, au pays. Donc, nous allons penser à faire cela, et je continue de parler de l'identification numérique. Toutes mes excuses pour les différents exemples. C'est simplement que ce dernier est très d'actualité pour moi ces jours-ci. Mais nous allons mettre des informations sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, sur la définition de l'identification numérique. Ce que sont les données d'identification numériques et ce qu'elles ne sont pas. Et je pense qu'il est important pour nous, en tant que gouvernement – non, je vais dépolitiser l'exemple – en tant que bureaucratie, de mettre ces éléments éducatifs là-bas. Je pense que l'École de la fonction publique du Canada a d'excellents outils que nous pouvons utiliser. Si nous supprimons une partie du jargon, le jargon du gouvernement, ces outils pourraient probablement être d'excellents produits qui serviraient bien les Canadiennes et Canadiens. Quelqu'un pourrait regarder une vidéo, et je sais que nous l'avons fait dans de nombreux cas : regarder la vidéo de 30 secondes ou d'une minute et demie sur identification numérique, sur l'accès à vos impôts en ligne, et ainsi de suite. Commencer simplement à dissiper certains des mythes et une partie de la désinformation qui existent. Je pense que cela va être absolument essentiel parce que c'est ce qui va aider à élever ou, dans certains cas, à maintenir le niveau de confiance que les Canadiennes et Canadiens ont dans la façon dont nous fournissons les services. Ils ont cette confiance lorsqu'ils entrent et qu'ils voient un humain de l'autre côté de l'écran en acrylique. Nous devons réfléchir à la façon de créer cette littératie numérique, à tous les âges, mais principalement pour les plus jeunes. Il s'agit de quelques-unes des informations intéressantes que nous obtenions lors des séances avec les députés. Et nous allons en fait aller de l'avant avec l'identification numérique et faire des consultations publiques pour savoir ce qu'en pensent les gens? Et quelle est la connotation qu'ils ont lorsqu'ils entendent parler d'identification numérique? Quel est leur niveau de compréhension? Je pense que dans l'ensemble de ces consultations publiques, nous devons parler davantage du gouvernement ouvert. Nous devons être ouverts à cette idée et découvrir ce qui préoccupe les Canadiennes et Canadiens, puis proposer des produits informatifs et, comme je l'ai dit, à dissiper une partie de la désinformation.
Phil Graton : D'accord. Merci beaucoup Paul. Vous savez quoi, encore une question. Posons une dernière question. Celle-ci relève plutôt du domaine informatique, mais du point de vue d'une équipe informatique. Comment équilibrer le fait d'être des « évangélistes » numériques avec les attentes réalistes en matière de charge de travail ou les problèmes de capacité que cela entraîne?
Paul Wagner : Vous savez, je pense qu'il faut un peu de leadership de chaque siège. C'est un changement de culture dans l'ensemble du gouvernement, c'est certain. Nous sommes tous coincés devant un écran, plus particulièrement depuis les deux dernières années, et je pense que nous avons probablement tous un horaire en sandwich, composé de réunions qui commencent à huit heures et se terminent à 18 heures. Et elles s'enchaînent les unes après les autres, sans que nous ayons besoin de nous lever et de marcher jusqu'à un autre bâtiment. Nous devons donc établir des limites et dire « Je prends mon temps de dîner à cette heure; je ne suis pas disponible ». Si j'étais dans une réunion, à moins que ce ne soit le ministre, peu importe, vous devez réserver des périodes pour vous. Évidemment, d'un point de vue de la planification personnelle. Mais je pense que, comme nous en parlions auparavant, lorsqu'il était question de faire les choses différemment, de faire les choses numériquement, vous devez vous lever et oser dire : « Pourquoi faisons-nous cela, comme ça? » Si vous voyez quelque chose, dites quelque chose. S'il y a des processus, et je trouve que c'est au fur et à mesure que vous montez dans la hiérarchie que ça arrive, et je ne veux jamais devenir ce sous-ministre adjoint qui a dit : « Eh, je me posais des questions à ce sujet...? Et puis, tout d'un coup, une équipe se mobilise et travaille pendant 12 heures et essaie de trouver des réponses. Et j'ai dit : « Non, je ne faisais que penser! » Je pense donc souvent, encore une fois, à l'humilité professionnelle. Découvrez comment, si vous êtes cadre supérieur, quand vous demandez quelque chose, que fait la machine sous vos ordres?
Souvent, nous ne reconnaissons pas, nous ne réalisons pas la quantité de travail nécessaire au développement de produits, au développement d'artefacts. Et donc, alors que les cadres prennent le temps d'ouvrir le capot, s'asseoir avec leurs membres du personnel et découvrir, comment cela fonctionne-t-il réellement? Parce que trop souvent, nous ne voyons pas cela. C'est un domaine dans lequel nous pourrions le faire. Mais il faut aussi, de l'autre côté, comme je l'ai dit, un leadership à tous les niveaux, et je sais qu'il y a beaucoup de gens de mon équipe qui ont fait cela. Ils ont dit : « Paul, ça n'a pas de sens que nous fassions cela comme ça. Changeons la procédure ». Super. C'est parfait. Si je ne suis pas au courant, je n'aurai jamais l'occasion d'apporter des changements, et surtout de face aux difficultés de la journée. Mais si mes subordonnés me soulignent des choses, on va changer. Je pense que la direction doit avoir le courage et l'humilité professionnelle d'accepter cela. Et les membres du personnel doivent avoir le courage de se lever et de dire : « Cela n'a pas de sens. Et nous devons le changer ».
[La fenêtre de discussion disparaît pour faire place au logo de l'EFPC.]
[Le texte à l'écran change pour afficher : Canada.ca/ecole]
[Le logo du gouvernement du Canada apparaît, puis disparaît graduellement.]
