IA d'entreprise et souveraineté numérique, avec Tom Jenkins et le major-général retraité David Fraser (TRN5-V75)

Transcription : IA d'entreprise et souveraineté numérique, avec Tom Jenkins et le major-général retraité David Fraser

[00:00:01 Texte à l'écran : « Welcome » « Bienvenue ».]

[00:00:07 L'écran s'estompe et montre Taki Sarantakis debout sur un podium.]

Taki Sarantakis (École de la fonction publique du Canada) : Bienvenue. Je m'appelle Taki Sarantakis. L'École de la fonction publique du Canada vous propose à nouveau une rencontre fort intéressante. Aujourd'hui, nous allons aborder un sujet dont tout le monde parle en ce moment, et non, ce n'est pas Taylor Swift et ce n'est pas... qui est l'autre type qui vient de faire le spectacle du Super Bowl? Ce n'est pas le lapin en colère. Il s'agit de l'IA, et l'IA, comme vous le savez toutes et tous, est quelque chose qui non seulement domine les conversations en ce moment, mais qui va également dominer de nombreux autres aspects.

Nous avons donc aujourd'hui avec nous deux excellents conférenciers. Je vais les présenter très, très brièvement. Le premier est Tom Jenkins. Tom est le président d'OpenText, et OpenText est une réussite canadienne remarquable. Tom est l'une des très, très rares personnes au Canada à avoir lancé un projet, à l'avoir porté à un niveau mondial et à l'avoir maintenu à ce niveau pendant plus de 30 ans. Il est très, très, très rare que quelqu'un soit présent à l'échelle mondiale pendant trois décennies, et il est encore plus rare que ce soit un Canadien. Il est également l'un des... cela va vous paraître stupide, mais il est en fait l'un des inventeurs d'Internet. Vous pouvez vous renseigner à ce sujet. Son entreprise est le reflet de Google. Lorsque vous cherchez quelque chose, vous cherchez sur Internet. Tom a compris, il y a très longtemps, qu'il fallait aussi effectuer des recherches au sein des entreprises. Tom est donc un peu le Google de l'intranet. Notre second invité est le major-général (à la retraite) David Fraser.

[00:02:03 Taki Sarantakis brandit un exemplaire du livre Operation Medusa de David Fraser.]

Operation Medusa, si vous connaissez ce livre, très bien; si vous ne le connaissez pas, effectuez une recherche sur Google. Et il y a aussi des exemplaires pour ceux et celles qui se joignent à nous en personne et qui souhaitent se le procurer.

C'est donc la deuxième fois que nous recevons ces messieurs.

[00:02:20 Taki Sarantakis brandit un exemplaire du livre The Anticipant Organization de David Fraser et Tom Jenkins.]

La première fois, ils sont venus nous parler du livre The Anticipant Organization. Ils nous ont alors expliqué que les machines sont aujourd'hui si rapides que si vous contentez de réagir, vous avez déjà perdu. Vous devez être une organisation qui anticipe les événements plutôt que d'y réagir.

[00:02:45 Taki Sarantakis présente un exemplaire du livre Enterprise Artificial Intelligence (Intelligence artificielle d'entreprise en français), écrit par Shannon Bell, David Fraser et Tom Jenkins.]

Aujourd'hui, nous parlerons de leur dernier livre, qui traite de l'IA d'entreprise et du nuage. Avant de leur laisser la parole, je tiens à préciser que si vous utilisez Chat GPT, Anthropic et OpenAI et que vous n'avez pas d'abonnement, vous n'avez jamais utilisé l'IA d'entreprise. Gardez cela à l'esprit tout au long de cette présentation.

Tom, la parole est à vous.

[00:03:15 Taki Sarantakis quitte la scène et Tom Jenkins monte sur le podium.]

Tom Jenkins (président du conseil d'administration d'OpenText) : Je vais commencer, puis mon complice prendra la parole par la suite. C'est un plaisir de voir autant de visages connus et d'être parmi vous aujourd'hui. Nous sommes ici pour parler d'un sujet qui suscite la curiosité de nombreuses personnes parmi vous et nous allons faire de notre mieux pour vous faire découvrir comment cela fonctionne, tout en demeurant à un niveau élevé. Comme le dit mon complice, le général Fraser : « Tom, si tu peux faire comprendre cela à un général de l'armée, tout le monde peut le comprendre ». C'est donc son humble façon de dire que nous avons essayé de rendre ce sujet accessible aux personnes qui n'ont pas nécessairement une formation technique. Mais bien sûr, lorsque le général Fraser vous parlera, vous verrez les effets incroyables que cela engendre, parce qu'il parle en tant qu'utilisateur de ces outils. Permettez-moi de lancer le jeu de diapositives et nous entrerons dans le vif du sujet.

[00:04:13 Une diapositive s'affiche avec le texte : « Sujet du jour : Comment construire un robot agentif » et la couverture du livre Enterprise Artificial Intelligence (Intelligence artificielle d'entreprise en français), accompagnée du texte suivant :
« Chapitre un – L'évolution des données d'entreprise »
« Chapitre deux – L'essor de l'intelligence artificielle d'entreprise »
« Chapitre trois – L'intersection des données et de l'intelligence artificielle »
« Chapitre quatre – La sécurisation : l'importance de la cybersécurité »
« Chapitre cinq – La gouvernance des données : la clé de voûte d'une IA d'entreprise fiable »
« Chapitre six – La gouvernance de l'IA d'entreprise »
« Chapitre sept – L'architecture des implémentations souveraines de l'IAE »
« Chapitre huit – Mettre l'IA agentique au travail »
« Chapitre neuf – La gestion des applications IAE »
« Chapitre dix – La création d'IAG à partir d'IA agentique »
« Chapitre onze – L'avenir de l'IAE et de la gestion des opérations »]

Nous allons parler de ce que l'on appelle les robots agentifs. Nous avons donc dépassé l'époque où l'on se contentait de parler d'« IA ». Vous ne pouvez plus simplement dire « IA ». Nous commençons maintenant à nous intéresser à la granularité de l'IA et nous allons essayer d'y voir un peu plus clair avec le livre. J'aimerais également mentionner que tous les livres se trouvent à l'arrière et sont également disponibles sous forme électronique. Vous verrez, l'une des raisons pour lesquelles nous avons écrit ce livre est que tout le monde est dans le même bateau que vous, les gens se demandent, au-delà de ChatGPT et de ce que Taki a mentionné, qu'est-ce que nous faisons à ce sujet? Et c'est là que les choses se compliquent vraiment. Qu'est-ce que nous faisons à ce sujet?

[00: 04:50 Une diapositive intitulée « À propos des auteures » s'affiche. On y voit les photos des auteures Shannon Bell, David Fraser et Tom Jenkins, ainsi qu'une brève biographie de chacune.]

Les auteures de ce livre sont Dave Fraser, moi-même et Shannon Bell, une étoile montante canadienne exceptionnellement talentueuse. Elle a été directrice des systèmes d'information de Rogers. Elle a été directrice des technologies de l'information d'Amdocs à New York. Elle est originaire de Stratford, en Ontario, et elle est directrice des systèmes informatiques et de la stratégie numérique d'OpenText. Malheureusement, elle se trouve actuellement avec le ministre McGuinty à Sydney, en Australie, où elle s'occupe du consortium de défense; nous pourrons en parler plus tard.

[00:05:19 Une diapositive s'affiche avec le texte : « Leadership éclairé pour la mise en œuvre de l'IA agentive » et la couverture du livre Enterprise Artificial Intelligence (Intelligence artificielle d'entreprise en français) sous le titre « Comment développer l'IA agentive » et la couverture des livres The Agentic AI Genome et Managing Agentic AI sous le titre « Quelle IA agentive développer ».]

Visuellement, ce que vous voyez sur la diapositive est une trilogie, et ce livre est en fait le mode d'emploi, si vous lisez le sous-titre. Le prochain livre, que nous allons quelque peu dévoiler, est la suite. C'est un peu comme la trilogie Star Wars : nous avons commencé au milieu et nous revenons au début, ce genre de choses. Et puis, le dernier livre que vous voyez sur la diapositive est en fait le premier livre. Donc si vous arrivez à suivre tout cela, vous vous en sortez très bien. Le livre sur l'organisation anticipatrice est en cours de réécriture pour intégrer ChatGPT et certains nouveaux termes que nous utilisons, parce que lorsque nous avons écrit ce livre, nous anticipions, sans mauvais jeu de mots, que cela allait se produire. Nous allons maintenant actualiser la terminologie.

Mais avant cela, comme le disait Taki, nous nous sommes dit que nous ne présumerions pas que les personnes qui nous écoutent connaissent tout cela, et une grande partie de ce que nous allons dire est assez dramatique. Lorsque nous arriverons à la fin de ce jeu de diapositives, vous aurez la tête bien remplie. Nous avons pensé qu'il fallait commencer par décrire le parcours qui a mené à la rédaction de ces livres, car en tant que Canadiennes, nous ne racontons pas nos propres histoires. Nous voulons donc vous raconter comment nous en sommes arrivés là.

[00:06:35 Une diapositive s'affiche avec le texte : « OpenText propose des solutions de nuages publics et privés et exploite des centres de données depuis plus de 30 ans ». L'un des premiers produits commerciaux d'OpenText a permis l'utilisation de Yahoo Search dans les cybercafés du monde entier. Le premier centre de données de notre entreprise était exploité à notre siège de Waterloo, en Ontario. Aujourd'hui, l'entreprise possède les plus importantes archives du monde. » Sous le texte, on voit une photo de Tom Jenkins et de Jerry Yang devant un ordinateur, les logos d'OpenText Web Index et de Yahoo et des photos du siège d'OpenText.]

Bien sûr, tout commence sur le campus de l'Université de Waterloo. Cette photo nous montre, Jerry est moi, qui lançons Yahoo! Il y a 30 ans, nous avons commencé à créer des moteurs de recherche. Et croyez-le ou non, ce groupe de machines que vous voyez constitue le tout premier centre de données Internet du Canada. Permettez-moi de le répéter. Le tout premier centre de données Internet se trouvait... sur le campus de l'Université de Waterloo, parce qu'à l'époque, UUNET était la seule entreprise à offrir une bande passante acceptable. Nous nous sommes donc installés sur le campus parce que nous pouvions bénéficier d'une bande passante convenable.

[00:07:13 Une diapositive s'affiche avec le texte : « OpenText a été fondée à l'Université de Waterloo ». Des flèches partent du logo de l'Université de Waterloo, en haut de la diapositive, et du texte « Acquisition de divisions de logiciels de piliers de l'industrie » et des logos de Dell, HP et AT&T, dans le bas de la diapositive, et pointent vers le logo d'OpenText, au centre de l'image.]

Ce qui est différent dans le parcours d'OpenText, c'est que plutôt que d'attendre d'être rachetée par IBM, Microsoft, ou une autre entreprise semblable, OpenText s'est placée dans une situation unique où nous avons racheté toute la division logicielle de Dell, toute la division logicielle de Hewlett-Packard, et l'ensemble du réseau d'affaires d'AT&T. C'est donc à partir de là que le parcours commence à devenir un peu différent.

[00:07:44 Une diapositive s'affiche avec le texte : « Revenus en croissance depuis 35 ans » et un graphique montrant les revenus d'OpenText de 1990 à 2025.]

C'est ainsi qu'OpenText est devenue une entreprise d'envergure internationale. L'histoire que nous allons vous raconter est donc celle du secteur privé, mais à l'extérieur du Canada, car la grande majorité de nos activités se déroule à l'extérieur du Canada. Vous pouvez aussi voir le profil de croissance. Donc, si vous travaillez à ISDE, ce tableau vous réjouit, n'est-ce pas?

[00:08:05 Une diapositive présente de nombreux logos d'entités gouvernementales et municipales du secteur public, ainsi que de nombreux logos d'entités des secteurs de la vente au détail, de l'éducation, de la fabrication, de l'industrie automobile et du domaine juridique sous la rubrique « Infrastructures essentielles ».
Le texte suivant est affiché dans le haut de la diapositive :
« 98 % des 7 milliards de dollars de recettes proviennent des marchés internationaux.
50 % en Europe (y compris plus de 2 800 clients en Allemagne, plus de 1 500 clients en France et plus de 4 000 clients au Royaume-Uni) et 15 % en Asie ».]

Parce qu'il est rare de créer des champions à l'échelle mondiale, encore moins à l'échelle nationale. Autre chose intéressante, presque tout ce dont nous allons parler ne concerne pas le Canada. D'accord, je le répète. Presque tout ce dont nous allons parler ne concerne pas le Canada. 98 % de toutes les activités qui ont servi à la rédaction de ces livres ont été réalisées à l'extérieur du Canada, et plus de 50 % de l'extérieur de l'Amérique du Nord. C'est une situation particulière.

[00:08:36 Une diapositive présente de nombreux logos d'entités du secteur public fédéral, provincial et municipal au Canada, ainsi que de nombreux logos d'entités des secteurs de la vente au détail, de l'énergie, de la fabrication, de la technologie et de l'éducation au Canada, sous la rubrique « Infrastructures essentielles ». Le texte suivant est affiché sur la diapositive : « Plus de 2 000 clients au Canada ».]

Mais nous sommes toujours ici au Canada. C'est ici que nous avons commencé. C'est ici que nous avons fait nos débuts et nous comptons plus de 2 000 clients au pays, de nombreux œuvrant dans le secteur public, bien sûr, à tous nos niveaux, mais aussi au sein de toutes les infrastructures critiques du Canada. Ce n'est donc pas comme si nous avions commencé à Waterloo et que nous l'avions oublié, bien sûr que non. Nous avons des milliers de personnes qui travaillent ici, mais également des dizaines de milliers d'autres personnes qui travaillent à l'étranger.

[00:08:59 Une diapositive montre les logos de la Banque Scotia, de la CIBC, de la BMO, de la RBC, de la TD, de la SNCF, de Danone, de L'Oréal, de Nestlé, de SAP et de la Société Générale à la surface d'un globe terrestre.
Le texte suivant est affiché sur la diapositive :
« Les réseaux d'affaires d'OpenText sont responsables de la gestion des chaînes d'approvisionnement mondiales; les activités commerciales de l'entreprise s'élèvent à 15 billions de dollars, soit 5,5 fois le PIB du Canada », « Réseaux d'affaires d'OpenText au service des chaînes d'approvisionnement mondiales », « Infrastructure sécurisée, native en nuage, exploitant des centres de données sécurisés à l'échelle mondiale », « Intégration à grande échelle du commerce électronique interentreprises avec l'échange de documents électroniques et l'échange de données basé sur le nuage », « Visibilité des chaînes d'approvisionnement fondée sur l'IA permettant d'obtenir des informations opérationnelles en temps réel ».]

Fait remarquable, l'entreprise réalise aujourd'hui un chiffre d'affaires de 15 billions de dollars dans le domaine du commerce électronique, ce qui représente environ cinq fois le PIB du Canada. C'est donc assurément une histoire sur le monde et sur ce que le monde nous pousse à faire, qu'il s'agisse de gérer l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement mondiale de Nestlé ou de General Motors, etc.

Voilà donc ce que nous faisons et cela situe ce que vous allez entendre, car nous vous racontons une histoire mondiale, pas une histoire canadienne, mais une histoire qui, je l'espère, comporte une touche canadienne, et je garderai cela pour la dernière diapositive.

[00:09:38 Une diapositive s'affiche avec le texte :
« Ch. 1 – Principaux enjeux : Votre organisation DOIT être numérique », « L'IA doit suivre les règles des données. Contrairement aux logiciels traditionnels, l'IA mémorise ce qu'elle voit. Cela fait de sa mémoire un élément de votre paysage de gouvernance. Traitez l'apprentissage de l'IA comme un cycle de vie : décidez ce que les modèles peuvent apprendre, ce qu'ils doivent retenir, ce qu'ils doivent oublier, et comment vous allez les auditer ».]

Nous avons donc décidé de vous présenter les différents chapitres de ce livre. Pour vous donner une idée, on fait appel à nous aux quatre coins de la planète. J'ai été dans des bureaux où les gens affirmaient qu'ils voulaient utiliser l'IA, et la première chose que nous leur disions, c'est qu'il fallait abandonner le papier parce que l'IA ne pouvait pas lire le papier. Il faut donc devenir numérique. Je sais qu'après la COVID, cela vous surprendra, mais en réalité, il y a encore beaucoup de documents papier en circulation. Vous ne pouvez pas prendre le virage de l'IA si vous n'êtes pas numérique. Et bien sûr, au Canada, la numérisation se fait attendre et nous accusons un retard dans ce domaine, mais il faut comprendre que cela est également le cas dans le reste du monde. Le reste du monde doit d'abord devenir numérique.

[00:10:21 Une diapositive s'affiche avec le texte :
« Le contenu d'entreprise habilite les agents de la même manière que les applications », « Résultats d'entreprise soutenus par la gestion du contenu d'entreprise : Réduction des risques et de l'exposition, réponses de confiance générées par l'IA, efficacité opérationnelle, délai de réalisation de la valeur plus rapide, adoption de l'IA prête pour l'entreprise ».]

Voici ce qui est intéressant, et c'est un sujet brûlant à Wall Street en ce moment. Au cours des trois dernières semaines, un billion de dollars ont changé de mains. On parle de billions, et non de milliards. Un billion. Wall Street essaie de comprendre cette diapositive. Sur cette diapositive, du côté gauche, si vous avez du contenu d'entreprise, ce dont Taki parlait, vous pouvez construire des moteurs de recherche et d'autres éléments à l'intérieur de pare-feux. La partie supérieure est ce que l'on retrouve toujours. C'est ce que vous connaissez, par exemple Microsoft, SAP, Oracle, toutes ces applications qui fonctionnent au sein d'une organisation. Dans la partie inférieure du graphique, on trouve des entreprises comme Anthropic, des entreprises comme OpenAI, etc. Elles commencent à faire tout ce que l'on faisait dans la partie supérieure du graphique. Le dilemme, c'est que non seulement elles remplacent tous ces logiciels – c'est ce dont Wall Street parle depuis trois ou quatre semaines – mais elles remplacent aussi les humains. Cela représente un véritable dilemme. Mais la position que nous avons adoptée dans ce livre, et ce que vous souhaitez peut-être apprendre aujourd'hui, est que nous devons faire tout ce qui se trouve à l'extrémité droite de la diapositive. Vous devez faire quelque chose. Vous devez être efficace dans vos activités. Que vous soyez un humain ou un robot, vous avez toujours besoin de données. Les robots ne naissent pas, comme les grands modèles de langage, avec toutes les connaissances nécessaires. Ils doivent être formés.

C'est la raison pour laquelle nous avons besoin de réacteurs nucléaires et de tout ce qui s'y rapporte, car la quantité d'énergie nécessaire pour les former est très importante. L'intérêt d'OpenText, c'est qu'après trois décennies, nous disposons de la plus importante quantité de contenu au monde. Permettez-moi de le répéter. Une petite entreprise de Waterloo dispose de la plus importante quantité de contenu au monde, et la raison en est que Google ou Facebook ou les médias sociaux représentent moins de 3 % de l'information. Les gens ne le réalisent pas, mais pendant une longue période, Boeing disposait de plus d'informations que l'ensemble de l'Internet au cours des dix premières années de cette technologie, parce que lorsque vous publiez des manuels techniques et que chaque composant d'un avion Boeing est différent, cela représente une énorme quantité de données. C'est pourquoi les données d'entreprise ont toujours eu une longueur d'avance. Puis, les machines ont commencé à communiquer entre elles. Aujourd'hui, les machines produisent 100 fois plus d'informations que les humains, rien qu'au cours d'une journée, et ce point de rupture s'est produit il y a environ 15 ans.

[00:13:00 Une diapositive s'affiche avec le texte :
« Ch. 2 – L'ère cognitive voit le jour : ChatGPT prend le monde d'assaut », « La qualité des données et la gouvernance sont essentielles. L'efficacité et la fiabilité de l'IA dépendent de données de haute qualité et bien gérées Les données sont le “moteur” de l'innovation en matière d'IA; sans données fiables, sécurisées et bien gérées, les systèmes d'IA sont sujets à des erreurs, à des biais et à des risques opérationnels ».]

L'ère cognitive commence, ChatGPT prend le monde d'assaut, et il faut savoir que tout son cerveau vient de quelque part. Eh bien, c'est nous qui en sommes à l'origine. Il provient du contenu que nous avons rédigé.

[00:13:15 Une diapositive s'affiche avec le texte : « Pourquoi les entreprises doivent-elles examiner leurs propres données? » au-dessus du texte :
« On s'attend à ce qu'environ 90 % des informations mondiales se trouvent au sein des organisations (courriels, documents, dossiers, flux de travail, transactions, communications) », « Les grands modèles de langage publics sont formés sur l'Internet ouvert, ce qui n'est pas suffisant pour obtenir des perspectives réglementées de niveau d'entreprise », « Les entreprises doivent posséder et gouverner leurs contenus – avantage concurrentiel en matière de conformité et de sécurité », « Les fournisseurs de services infonuagiques à très grande échelle ne résolvent pas toujours les problèmes de souveraineté des données, de confidentialité ou de spécificité sectorielle », « L'IA agentive apporte uniquement de la valeur lorsqu'elle est alimentée par des données d'entreprise fiables et exclusives ».]

C'est à cela que je faisais référence. Cela surprend généralement les gens, mais aux chapitres deux et trois, nous essayons de vous donner les bases de tout ce contenu, de toutes ces données. Où se trouvent ces données? En réalité, la plus grande partie est comme un iceberg. Elle se trouve en fait derrière le pare-feu. Cela a donc des conséquences considérables sur tout ce que vous faites et sur tout ce que fait la société. La plupart des informations ne se trouvent pas dans ChatGPT, elles ne se trouvent pas dans Gemini, elles ne se trouvent pas dans (inaudible), parce que les machines ne peuvent pas traverser le pare-feu. Elles peuvent uniquement accéder ce qui se trouve à l'intérieur du pare-feu lorsque vous les autorisez à le faire. Cela donne lieu à toutes sortes de discussions sur le nuage souverain, la souveraineté des données et ce genre de choses. Nous n'allons pas essayer de résoudre ce problème aujourd'hui, mais il faut comprendre que les données, dans leur grande majorité, ne sont pas visibles.

[00:14:08 Une diapositive s'affiche avec le titre « Types de contenu » et le texte suivant :

• Trois types de contenu doivent être gérés par les organisations, soit le contenu : public (sites Web), partagé (chaînes d'approvisionnement) et sécurisé (derrière un pare-feu).
• L'orchestration du contenu et la manière dont il est utilisé pour former l'IA sont au cœur du maintien des trois sphères différentes dans lesquelles les données doivent résider ».]

Et bien sûr, il s'agit de données à caractère personnel, de dossiers médicaux, de toutes les données que vous ne souhaitez pas voir diffusées. Il existe trois types de contenu, et c'est là que les choses commencent à devenir très compliquées, parce que si l'on prend le Canada comme pays, on peut tout aussi bien prendre General Motors comme constructeur automobile. Vous avez des renseignements qui sont publics, ceux-ci se trouvent sur votre site Web. Vous avez des renseignements exclusifs, que vous ne souhaitez pas voir divulgués auprès de quiconque. Et puis, il y a les renseignements que vous devez partager. Par exemple, si vous êtes General Motors, vous avez des fournisseurs de niveau 1 et de niveau 2. Vous devez partager des renseignements avec eux et cela se fait au moyen de ce que l'on appelle l'extranet. En ce qui nous concerne, nous avons des alliances, nous avons des accords commerciaux, nous avons l'AECG, nous partageons des renseignements avec les Américains, avec les Européens, avec l'OTAN, etc. Il s'agit donc en quelque sorte de triple source et utilisation de renseignements.

[00:15:06 Une diapositive montre une image de deux gros tuyaux et d'un système de plomberie typique d'une maison. Le texte suivant est affiché sur la diapositive :
« Un lac de données ne correspond PAS à une gestion de contenu d'entreprise », « Un lac de données est comme un grand tuyau, à très grande échelle, sans soupapes »,
« La gestion de contenu d'entreprise s'apparente à de petits tuyaux comportant des soupapes. Processus détaillé comportant des soupapes (autorisations) ».]

Il faut que je le montre, car je m'en voudrais de ne pas le faire, et il y a tout un chapitre sur ce sujet. Il existe ce que l'on appelle des lacs de données. Un lac de données peut fournir le contenu de ChatGPT ou encore de Google. Il s'agit de renseignements publics qui se retrouvent dans un grand lac, comme vous pouvez l'imaginer. Mais tout ce dont nous venons de parler, toutes les subtilités du nuage souverain et les choses semblables, cela s'apparente aux tuyaux dans votre maison. Chaque tuyau a une soupape, et la soupape est l'autorisation. Il faut donc disposer de nombreux tuyaux et de nombreuses soupapes différentes, parce que parfois nous sommes autorisées à savoir que quelque chose existe, et parfois non. Parfois nous sommes autorisées à savoir que quelque chose existe et nous pouvons le voir, mais nous ne pouvons pas le changer, et je pourrais continuer ainsi longtemps. Toute cette structure, OpenText l'a créée il y a 30 ans à Waterloo. Ainsi, tout ce cadre d'autorisations que nous utilisons aujourd'hui, que vous connaissez dans les cercles de sécurité et autres, les entreprises font la même chose. Nous accordons des autorisations individuelles et des autorisations de groupe. Et croyez-moi, quand vous êtes Walmart et que vous avez quatre millions et demi d'employées, cela devient très compliqué. Qui a l'autorisation de consulter le salaire de qui? C'est compliqué.

[00:16:25 Une diapositive s'affiche avec le texte :
« Ch. 4 : Le cerveau de l'IA détient les joyaux de la Couronne – la sécurité compte », « Sécurisez l'ensemble du cycle de vie des données grâce à des contrôles intégrés. Exigez que toutes les données, qu'elles soient recueillies, stockées, transmises, traitées ou éliminées, soient protégées par des mesures de sécurité à plusieurs niveaux. Cela inclut le chiffrement des données au repos et en mouvement, des contrôles d'accès stricts, un stockage immuable et le strict respect de réglementations telles que le Règlement général sur la protection des données et la norme ISO/IEC 27001:2022. Toute lacune au cours d'une étape peut compromettre l'ensemble du système ».]

Et puis, bien entendu, au sein de la fonction publique, nous avons toutes sortes de niveaux différents dont nous devons nous préoccuper. Et bien sûr, c'est là que la sécurité est importante. Un chapitre entier est consacré à la sécurité. Comme nous tous et nous toutes, vous respectez la sécurité et vous la détestez. Vous détestez l'authentification à deux facteurs, etc. Toutefois, ces mesures sont nécessaires. Nous n'avons pas le choix. Le problème est de savoir comment former ces cerveaux d'IA tout en continuant à faire notre travail. C'est là que cela se complique. Le général Fraser et moi-même étions avec l'Aviation royale canadienne ce matin, en compagnie de 200 fournisseurs et de cadres supérieures de l'ARC qui parlaient exactement de cela. Comment faire les choses très rapidement, par exemple en Ukraine, tout en faisant en sorte que cela soit sécuritaire? C'est un véritable casse-tête, et 200 personnes se trouvent en ce moment même au Musée national de la force aérienne du Canada pour tenter de le résoudre.

[00:17:17 Une diapositive s'affiche avec le texte :
« OpenText exploite 83 nuages et centres de données dans le monde », « +300 Po de données gérées », « 8 000 clients de nuage à locataire unique et 14 millions de clients de nuage multilocataire », « Temps utilisable des services infonuagiques : 99,99 % », « Procure une défense contre plus de 13,9 milliards de cyberattaques par jour dans le monde », « Assure la cybersécurité de 90 % des services de police dans le monde », « Au cours des trois dernières décennies, OpenText a fait évoluer ses 83 modèles de centres de données et nuages pour soutenir ses clients de façon sécurisée ». Les 83 centres de données sont indiqués sur l'image d'un globe terrestre.]

Mais qu'est-ce que cela signifie pour notre pays et pour le monde? Eh bien, nous gérons 83 centres de données dans le monde, parce que si vous dirigez General Motors, Nestlé ou une autre entreprise de cette envergure, vous exercez des activités partout dans le monde. Nous pourrions gérer les données du Canada à partir de cinq centres de données. Nous en avons 83. Je vous invite à porter attention à l'élément qui est encerclé sur cette diapositive, juste pour vous donner une idée de l'importance de la sécurité. Je ne vous demanderai pas de le deviner. Certains d'entre vous en connaissent peut-être l'ampleur, mais depuis l'incursion en Ukraine, ce phénomène a pris une ampleur considérable. Nous sommes confrontées à 13 milliards de cyberattaques par jour. Vous vous rendez compte? C'est de cela qu'il faut se préoccuper; 13 milliards, et non millions.

Taki Sarantakis : Combien de fois par jour le gouvernement du Canada est-il victime d'une attaque?

Tom Jenkins : Non, non, non, non, non, c'est proportionnel.

Taki Sarantakis : Le chiffre dévoilé au public se situe entre sept et neuf milliards de fois par jour. Et après l'Ukraine, après ce qui se passe au Moyen-Orient, ce nombre peut augmenter très rapidement.

Tom Jenkins : Je ne peux pas donner le nom de l'entreprise, mais il y a une importante institution financière en Allemagne qui, le jour où... cela a commencé environ quatre jours avant que nous sachions qu'il se passait quelque chose, mais disons simplement que le pic d'activité qui s'est produit au sein des institutions financières en Europe a dépassé tous les records et est toujours à un niveau très élevé. Nous devons tenir compte de la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques dans notre pays, tandis que l'Europe doit tenir compte du Règlement général sur la protection des données.

[00:19:06 Une diapositive s'affiche avec le titre « Le rôle du RGPD et de la LPRPDE en ce qui a trait à l'IA », suivi du texte suivant :

• Le RGPD est la pierre angulaire de la législation qui régit le contenu privé dans les pays de l'UE, à l'instar de la LPRPDE au Canada et de l'USDPR aux États-Unis.
• Puisque l'IA est formée au contenu, il est logique qu'elle suive la législation du RGPD.
• La gestion du contenu d'entreprise est utilisée dans les industries réglementées pour se conformer au RGPD.
• Il est logique de penser que les entreprises utiliseront la gestion du contenu d'entreprise pour mettre en œuvre une législation sur l'IA.

« Les sept principes du RGPD : légalité, équité et transparence; limitation de la finalité; minimisation des données; exactitude; limitation du stockage; intégrité et confidentialité; responsabilité.]

Les États-Unis doivent tenir compte de l'USDPR. Le fait est que si vous utilisez ces renseignements pour former l'IA, celle-ci doit suivre les mêmes règles de gouvernance que les données. Presque personne dans le monde ne comprend cela. Je me suis retrouvé dans des bureaux, dans des salles de réunion, en compagnie de PDG, de leurs avocates et de leur équipe de direction, à devoir leur dire qu'en dépit de la quantité énorme de temps et d'argent investie, l'IA qu'ils et elles avaient formée et qui avait accès au monde entier contenait des renseignements personnels parce qu'elle avait été formée avec de tels renseignements. Et puis, vous devez réaliser que lorsqu'une IA a été formée à quelque chose par le biais d'une ingénierie de requêtes, cela est possible. Il faut donc bien comprendre que la gouvernance des données doit suivre la gouvernance de l'IA. On ne peut pas les séparer.

[00:20:07 Une diapositive s'affiche avec le titre « Danger pour les utilisateurs qui forment les GML : article du New York Times » ainsi que l'image d'un article intitulé « The New York Times sues OpenAI and Microsoft for copyright infringement » (Le New York Times intente un procès contre OpenAI et Microsoft pour violation du droit d'auteur) ».

• À la gauche de la diapositive, on peut lire : Ce sera une affaire importante en ce qui a trait à l'IA.
• Cette affaire déterminera l'utilisation de contenu sans autorisation pour former une IA.
• Les entreprises hésiteront à partager inutilement « les clés du château » avec qui que ce soit.
• Celles qui l'ont fait pourraient déjà contrevenir aux exigences réglementaires relatives au contenu en vertu du RGPD.]

L'autre problème que nous rencontrons toutes et tous est qu'une fois que vous avez formé un grand modèle de langage, celui-ci n'oublie pas. Il faut littéralement démolir ce grand modèle de langage. C'est une chose que de nombreuses personnes ne réalisent pas. Il y a un procès en cours en ce moment, intenté par le The New York Times... Et différents fournisseurs auront recours à l'utilisation équitable, Creative Commons, si vous êtes une avocate, vous êtes au courant de toutes ces choses. Il y a un grand débat en ce moment, et bien sûr, les fournisseurs adoptent la position suivante : ils disent essentiellement « Nous sommes comme Airbnb et d'autres entreprises semblables, nous sommes des entreprises perturbatrices et nous allons le faire pour le bien de la société », tandis que la profession juridique répond : « Eh bien, peut-être pas si vite ». Tout a évolué très rapidement. Nous n'avons pas eu beaucoup d'affaires judiciaires pour décider ce que sont les droits d'une personne par rapport aux droits... il y a beaucoup de débats. Cela s'étend jusqu'à l'IA, et c'est là tout l'intérêt de cette question.

[00:21:06 Une diapositive s'affiche avec le texte :
« Ch. 7 : L'architecture des implémentations souveraines de l'IAE », « Mettez en œuvre une architecture d'IA hybride à deux zones. Séparez les données sensibles et les charges de travail dans une infrastructure sécurisée gérée au niveau national. Tirez parti des plateformes de nuage public uniquement pour les applications évolutives et non sensibles afin de trouver un équilibre entre innovation et sécurité ».]

C'est là que les choses deviennent intéressantes. Le chapitre sept traite de ce que nous proposons, la seule façon de s'attaquer au problème lié au fait d'avoir dans une IA des éléments pouvant être accessibles à l'extérieur et des éléments destinés à demeurer à l'intérieur, vous devez adopter une approche hybride. Ce chapitre parle de la façon de créer des pare-feux. Tout comme vous le feriez avec des données, vous devez créer des pare-feux avec l'IA. Donc disons que vous avez une entreprise telle que Cohere. Le gouvernement du Canada travaille avec Cohere et avec Anthropic. Nous travaillons beaucoup avec ces entreprises partout dans le monde. Elles sont en mesure de créer un conteneur d'IA que vous pouvez contrôler au sein de votre organisation. C'est la seule façon d'obtenir un système hybride. Parce que lorsqu'une IA est domiciliée ailleurs, quel que soit l'endroit, elle vient de quitter le pays, elle a quitté votre organisation. Vous n'avez plus de contrôle. Et si une personne vous dit qu'il est possible de remédier à ce type de situation par le chiffrage des données, ce n'est pas sérieux, car presque toutes les données chiffrées que nous avons aujourd'hui seront déchiffrées. Il suffit d'aller sur Internet et vous verrez que certaines personnes estiment que cela va se produire dans deux ans, dans cinq ans, et cela n'a pas d'importance. L'essentiel est de ne pas croire que parce que vos données sont chiffrées, tout va bien. Ce n'est pas le cas.

[00:22:07 Une diapositive intitulée « Flux de travail –Passeport canadien | Agent et délivrance » est affichée et explique comment les données passent par des zones classifiées et déclassifiées au cours du processus de validation.]

La diapositive montre un exemple, et celui-ci figure dans le livre. Je ne l'ai pas désigné dans le livre comme étant un passeport canadien, j'ai simplement mentionné qu'il s'agissait d'un passeport, mais c'est un exemple classique de la nécessité d'avoir des données dans trois sphères différentes pour délivrer un passeport à une personne.

[00:22:38 Une diapositive s'affiche avec le texte : « Le nuage souverain et la plateforme d'IA du Canada à l'origine de l'innovation nationale et du commerce mondial » et « Architecture de la plateforme infonuagique souveraine », « Applications et services d'IA (p. ex. Cohere, OpenText) <--> « Plateformes et opérations (OpenText) » <--> Activités liées aux infrastructures (p. ex. Bell, Telus, CGI) », « Services gérés : Surveillance, observabilité et cybersécurité »]

Et puis, bien sûr, en ce qui concerne l'aspect canadien, je n'ai pas mis cette diapositive dans le livre parce qu'il s'adresse au reste du monde, mais nous disposons de toutes les compétences nécessaires pour le faire. Nous sommes l'un des rares pays au monde, en dehors des deux superpuissances, à avoir la capacité de le faire.

Je n'ai pas de diapositive à ce sujet, mais j'essayais d'expliquer aux gens de l'armée de l'air que le Canada est une superpuissance en matière de logiciels. Permettez-moi de le répéter, car nous ne nous le disons pas à nous-mêmes. Le Canada est une superpuissance en matière de logiciels. Savez-vous que dans le corridor entre Toronto et Waterloo, il y a plus de personnes qui travaillent dans le secteur de la technologie que dans la Silicon Valley? Et d'ailleurs, cela ne date pas de l'année dernière. Cela fait maintenant près de six ans. Nous avons franchi cette étape. Savez-vous que les chasseurs et chasseuses de têtes de la Silicon Valley qui recherchent des candidates se rendent à Toronto? Il faut savoir que cet environnement, cet écosystème est plus important que tout ce qui se passe à New York, à Austin, au Texas, etc. C'est un joyau de la Couronne que nous possédons.

[00:23:43 Une diapositive s'affiche avec le texte :
« Ch. 8 : Mettre l'IA agentique au travail », « Déployez l'IA agentique pour créer de la valeur pour l'entreprise. Accélérez la productivité et l'adaptabilité en adoptant des applications d'IA agentique qui perçoivent, planifient, décident et agissent de manière autonome, ce qui permet d'automatiser des flux de traitement complexes et de réduire la dépendance à l'égard des interventions manuelles.]

La chose la plus importante à propos de l'IA agentive est sa productivité. Je vais parler de la différence entre ChatGPT, une superintelligence et l'IA agentive dans quelques minutes, mais l'IA agentive est un agent. C'est quelque chose qui peut être le copilote d'un être humain ou remplacer un être humain, mais elle prend une décision sur un seul élément. Par conséquent, d'une certaine manière, c'est brillant, et d'une autre, c'est vraiment stupide, parce qu'elle ne peut faire qu'une seule chose. Nous sommes au milieu du deuxième livre sur le génome, nous pensons qu'en moyenne, un travailleur ou une travailleuse du savoir équivaut en moyenne à cinq agents, mais j'y reviendrai dans une minute.

[00:24:27 Une diapositive s'affiche avec le texte : « La migration de l'entreprise vers l'IA agentive », « L'organigramme guide la sélection et la formation des agents » et « Les flux de travail entraînent les orchestrateurs ».]

Donc que va-t-il arriver? Qu'allez-vous faire en tant que dirigeantes? Ce qui se passe à l'heure actuelle dans le secteur privé, et je ne parle pas du futur, mais de maintenant. Nous remplaçons les organigrammes par des robots. Nous améliorerons la productivité et, dans certains cas, nous procédons à des remplacements. Ce que vous appelez un flux de travail sera désormais appelé « orchestration ». Et l'agent orchestrateur sera capable d'exécuter des flux de travail de la même manière que nous, les êtres humains, qui devons manger, boire, dormir, rentrer chez nous, rendre visite à notre famille, nous instruire, etc., l'organigramme d'une organisation de robots qui est (inaudible), qui consomme de l'électricité et rejette de la chaleur, est totalement différent.

[00:25:20 Une diapositive s'affiche avec le texte : « Génome agentique pour l'entreprise » et « Le génome agentique d'une organisation peut être cartographié à partir de l'organigramme des ressources humaines et du flux de travail de l'organisation. Cela représente une excellente occasion de discuter de nouvelles possibilités avec nos utilisateurs ».]

Cela nous amène donc à un génome.

[00:25:24 Une diapositive s'affiche avec le texte : « Un génome agentif canadien » et une image de la couverture du livre The Agentic AI Genome].

Et c'est de cela dont nous voulions parler. Si nous pouvions nous mobiliser, et nous avons lancé le défi à l'Aviation royale canadienne aujourd'hui, pourquoi ne pourrions‑nous pas surpasser tous les autres pays? Réfléchissez-y un instant. En tant que Canadiennes, nous imitons les Américaines. Nous sommes en fait suffisamment peu nombreux et nombreuses pour pouvoir nous retrouver dans une pièce et discuter, comme nous l'avons fait avec des membres de l'Aviation royale canadienne, mais nous avons également la taille suffisante pour pouvoir agir à l'échelle mondiale. C'est une caractéristique rare pour une puissance moyenne, et pourtant, nous sommes capables de le faire.

[00:25:58 Une diapositive s'affiche avec le texte : « Le Canada, premier pays piloté par des machines » et une image d'une carte sur laquelle sont positionnés des robots.
Texte sous l'image : « Participants :

• Gouvernements fédéral, provinciaux et municipaux,
• Industries réglementées,
• Alliés et partenaires commerciaux ».]

Imaginez donc que le Canada soit le premier pays piloté par des machines. Vous pourriez dire « je ne veux pas vivre dans ce pays parce que je suis un être humain, je ne veux pas vivre dans un pays où il y a des robots ». La réalité est que la société doit résoudre ce problème. Nous devons résoudre ce problème, et je ne suis pas ici en tant qu'ingénieur social, mais j'essaie de vous donner une idée. Techniquement, si nous voulons demeurer en tête et au moins conserver notre position en ce qui a trait à la qualité de vie et au niveau de vie, nous ferions mieux d'apprendre à gérer ce dilemme. Parce que je peux vous dire, et c'est pourquoi je vous ai montré les diapositives au début, je suis aux premières loges de tout ce qui se passe dans le monde en ce moment, et les autres pays ont commencé à emboiter le pas dans ce domaine. Pensez à la Lettonie, à l'Estonie. Ces pays sont très petits, mais ils sont très à l'aise avec les technologies numériques.

[00:26:43 Une diapositive s'affiche avec le texte : « Le génome agentif du Canada » et « Cartographie des rôles et des flux de travail pour simuler le génome agentif du gouvernement du Canada » au-dessus d'un tableau de l'IA agentive du gouvernement du Canada.]

Pourquoi ne pourrions-nous pas construire le génome agentif du Canada? J'ai recueilli ces informations sur Internet et auprès du personnel qui travaille sur ce processus. Cette diapositive ne contient aucun renseignement de nature exclusive.

[00:26:55 Une diapositive s'affiche avec le texte :
« Dix principaux ministères
1. Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)
2. Emploi et Développement social Canada (EDSC)
3. Santé Canada
4. Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC)
5. Agence du revenu du Canada (ARC)
6. Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC)
7. Innovation, Sciences et Développement économique Canada (ISDE)
8. Transports Canada
9. Environnement et Changement climatique Canada (ECCC)
10. Services aux Autochtones Canada (SAC) »

« Chaque ministère utilise :

• 100 agents hiérarchiques,
• 5 à 8 orchestrateurs de domaine,
• Des points de contrôle où un être humain est aux commandes ».]

Ensuite, nous nous sommes amusées. Nous nous sommes dit : « Pourquoi ne pas prendre les dix principaux ministères et réfléchir à la manière dont nous pourrions faire appel à des agents pour accélérer tout ce que nous faisons au sein du gouvernement fédéral? ».

[00:27:06 Une diapositive s'affiche avec le texte : « Génome comprenant 1 000 agents » et

• « En commençant par 100 agents par grand ministère, puis en orchestrant 10 flux de travail cruciaux entre ces secteurs.
• Après avoir examiné l'organigramme existant des ressources humaines, les listes d'agents suivantes constituent une première étape sur la voie de l'IA agentive pour cette organisation.
• Points de contrôle où un être humain est aux commandes

1. Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)

• 100 agent explicites
• Agent responsable des politiques et pouvoirs
• Agent responsable du cadre de gestion des dépenses
• Agent d'interprétation des politiques du Conseil du Trésor
• Agentde validation des autorisations de programme
• Agent responsable de l'autorisation législative de dépenser
• Agentd'interprétation de la structure de vote
• Agent d'interprétation de la politique numérique
• Agent responsable de la politique en matière d'IA et d'automatisation
• Agent responsable de la politique d'architecture d'entreprise du GC ».]

Voilà. Je vais être très bref... mais vous pouvez décomposer le Conseil du Trésor, et beaucoup d'entre vous ont visité le SCT. Agente responsable du cadre de gestion des dépenses, agente d'interprétation des politiques du Conseil du Trésor, agente de validation des autorisations de programme, tous ces postes existent au sein du SCT. Une grande partie de ce travail est basée sur un algorithme que vous avez toutes et tous appris, mais nous pouvons prendre toutes les données qui se trouvent dans GCdocs et former un agent pour faire cela.

[00:27:38 Une diapositive présente un diagramme du génome agentif du gouvernement de l'Ontario].

Taki Sarantakis : Il n'y a pas de données dans GCdocs parce que personne ne l'utilise.

Tom Jenkins : En fait, vous devez l'utiliser. D'accord, mais la raison pour laquelle personne ne l'utilise... c'est une parenthèse intéressante. Savez-vous quel est le plus ancien logiciel utilisé par les utilisatrices et utilisateurs d'OpenText dans le monde, soit 1,2 milliard de personnes? Il s'agit de GCdocs. Il ne m'appartient pas de dire pourquoi il n'a pas été mis à niveau. Vous utilisez quelque chose que nous avons conçu il y a 25 ans, mais c'est essentiel pour la gestion des documents et pour la gouvernance ainsi que pour différents autres processus. Mais de toute façon, c'est une tout autre histoire, Taki. Le gouvernement de l'Ontario, il n'y a aucune raison pour qu'un gouvernement provincial, qui est largement responsable de l'éducation, des soins de santé, etc., c'est la même chose.

[00:28:22 Une diapositive s'affiche avec le titre « Cartographier tout le Canada », au-dessus du texte suivant :
« Le flux de cette carte commence avec les gouvernements et profile les cartes agentives suivantes :

• gouvernement fédéral du Canada et ses dix plus grands ministères (taille),
• gouvernement provincial de l'Ontario et ses dix plus grands ministères (taille),
• sociétés d'État et organismes de services publics et de transports des deux ordres de gouvernement,
• gouvernement municipal de la communauté urbaine de Toronto.

La carte se poursuit avec les principales industries réglementées :

• Banque Royale du Canada
• Air Canada
• Bell Canada
• McCain
• Compagnie des chemins de fer nationaux du Canada

La carte ajoute ensuite les alliances et les partenariats commerciaux :

• Alliances : OTAN, NORAD
• Partenariats : ACEUM, AECG, PTPGP ».]

Et il n'y a aucune raison pour que nous ne fassions pas une carte de tout le Canada.

Car n'oubliez pas que nous gérons le contenu d'Air Canada, de Bell Canada, de McCain. Il n'y a aucune raison que nous ne puissions pas le faire.

[00:28:36 Une diapositive présente un diagramme du génome agentif de Bell Canada].

Si l'on fait la même chose, on obtient le génome agentif de Bell.

[00:28:40 Une diapositive présente un diagramme du génome agentif de la Banque Royale du Canada].

Voici le génome agentif de la Banque Royale.

Nous avons rencontré ce matin des représentantes l'ARC, de Boeing, de Lockheed, de MDA et de Bombardier. Il n'y a aucune raison pour qu'un agent qui se trouve dans un capteur d'un avion de chasse et qui détecte une fatigue du métal ne puisse pas communiquer avec l'agent de Boeing ou de l'entreprise chargée du soutien en service, n'est-ce pas? Voilà le genre de bonds incroyables en matière de productivité opérationnelle que vous pouvez réaliser si vous avez l'imagination nécessaire.

[00:29:14 Une diapositive présente un tableau de la formation des agents par fonction et par source de contenu].

Vous voyez ici toutes les formations et les fonctions ainsi que l'emplacement des sources de contenu. Ce n'est pas de la science-fiction. C'est ce que nous faisons actuellement avec certaines des plus grandes entreprises du monde au sein de leur chaîne d'approvisionnement. J'ai adapté le contenu en fonction du Canada pour que vous puissiez vous y retrouver. Mais comprenez-moi bien, je le répète, les grandes entreprises qui emploient des millions de personnes se livrent à ce type d'exercice en ce moment même. Vous pensez que le Canada a un retard de productivité? Attendez un peu. Si nous ne nous attaquons pas à cela, nous aurons du rattrapage à faire.

[00:29:46 Une diapositive s'affiche avec le texte :
« Ch. 9 : La gestion des applications d'IAE », « Intégrez les agents numériques à la planification et à la gestion des effectifs. Traitez les agents d'intelligence artificielle comme une extension de votre personnel. Définissez clairement les rôles et les attentes des agents numériques, en adoptant des pratiques RH telles que les descriptions de poste et des objectifs de rendement pour garantir une harmonisation entre les membres humains et les membres de l'équipe d'IA, et pour favoriser la compréhension et l'acceptation au sein de l'entreprise ».]

C'est donc sur la gestion de l'IAE que je vais passer la parole au général Fraser.

[00:29:51 Une diapositive montre les couvertures des livres Managing Agentic AI et The Anticipant Organization.]

Si votre tête ne tourne pas maintenant, attendez qu'il ait terminé son allocution. Il va vous parler de la réalité d'avoir des robots dans votre organisation.

Général.

[00:30:03 David Fraser monte sur le podium et Tom Jenkins quitte la scène].

Major-général (à la retraite) David Fraser (Forces armées canadiennes, membre du conseil d'administration d'OpenText) : Tom, merci beaucoup. Vous m'entendez bien? Alors, pourquoi un vieux général vient-il s'adresser à vous?

[00:30:10 Taki Sarantakis montre la chaise à côté de lui.]

Major-général (à la retraite) David Fraser : Vous devez aller vous asseoir de ce côté.

Taki Sarantakis : Tom, venez vous asseoir ici.

[00:30:13 Tom Jenkins se lève et s'assied à côté de Taki Sarantakis.]

Major-général (à la retraite) David Fraser : Il faut répéter lorsqu'on s'adresse à un officier de l'armée de l'air.

Cela a commencé, en fait, il y a 15 ans, Tom et moi évoluions dans deux paradigmes différents. Je provenais de votre paradigme, j'ai discuté avec un homme qui provenait du secteur privé, et nous avons fini par arriver aux mêmes conclusions à partir de deux paradigmes différents. Nous avons rédigé le livre dont nous avons parlé et qui s'intitule The Anticipant Organization. Nous avons donc commencé à discuter et, aujourd'hui, je me trouve devant vous en tant que dirigeant hybride. Je ne suis pas un général. Je ne suis pas un civil. La plupart des jours, lorsque je me réveille, je ne sais pas qui je suis. Mais je suis qui je suis, et la réalité est que je n'y échapperai pas, je serai toujours connu pour cela.

[00:30:56 David Fraser brandit un exemplaire de son livre Operation Medusa.]

Je travaille aujourd'hui pour une institution financière et je n'échappe pas à mon statut de général, vous voyez? Les gens m'appellent toujours « général », mais nous parlons toutes et tous de la même chose désormais, à savoir gagner, et comment gagner dans un environnement où il y a tout un tas de choses qui changent, où nous ne pouvons pas changer certaines choses, elles sont ce qu'elles sont. C'est ce dont je vais vous parler dans quelques minutes.

[00:31:18 Une diapositive montre une image d'un essaim de drones, suivie du texte :
« Un essaim de drones : Gérez vos machines avant que celles-ci vous gèrent! »
« Domaine dans lequel les machines communiquent entre elles au moyen d'impulsions électroniques ou photoniques se déplaçant à la vitesse de la lumière ou à une vitesse qui se rapproche de celle-ci ».]

Ce que vous voyez est un essaim. Il y a dix ans, c'était une possibilité à laquelle je réfléchissais, et je me demandais comment je pourrais éventuellement gérer un essaim. Il y a quatre ans et un mois, la Russie a envahi l'Ukraine. À minuit, je m'entretenais avec Lisa LaFlamme, et quatre ans plus tard, je fais toujours des interventions à CTV, mais nous en sommes à notre cinquième guerre depuis. Et nous parlons toujours de cela, un essaim. Un essaim n'est pas un concept théorique, c'est une réalité. Vous avez maintenant des machines qui parlent à d'autres machines en quelques nanosecondes, et vous et moi ne faisons pas partie de la conversation. Et si vous regardez ce qui se passe en Russie et en Ukraine, ils s'attaquent mutuellement et essaient de se submerger avec du matériel bon marché, du matériel bon marché qui s'attaque à des équipements de plusieurs millions ou milliards de dollars. C'est la nouvelle réalité. Prenez par exemple le corps d'élite Rubicon de la Russie, il y a recours. Et ce que l'Ukraine fait avec cette technologie d'essaims de drones change toute la chaîne d'approvisionnement. Les choses se passent et changent très rapidement. C'est la nouvelle réalité.

[00:32:43 Une diapositive s'affiche avec le titre « Quatre dimensions » au-dessus du texte suivant :
« Unité de temps productif : nanoseconde;
vitesse de transaction : vitesse de la lumière (c); échelle d'intrants : illimitée; domaine d'interaction : supra-humain].

Alors, qu'est-ce que (inaudible)? Voici les quatre choses qui ont réellement changé et qui ont une incidence sur nous au quotidien. Je travaille maintenant pour une communauté du domaine financier en ce moment, une banque. La plupart des membres de mon régiment ne savent pas que je travaille pour une banque parce que j'ai écrit trois livres depuis. Il y a des photos dans le livre, donc ils savent que c'était Dave Fraser, ce qui est très bien, mais voici les quatre éléments auxquels nous sommes désormais confrontées. La compression de temps, et c'est ce dont Tom et moi avons commencé à parler. Avant, j'avais des jours et des semaines pour prendre une décision. Maintenant, je n'ai plus le temps de prendre une décision. Je dois anticiper, car les décisions se prennent très rapidement.

Y a-t-il des programmeuses et des programmeurs dans la salle?

Intervenant non identifié : (Inaudible)

Major-général (à la retraite) David Fraser : D'accord, mais c'est important, parce que j'avais l'habitude de parler aux gens. Maintenant, je dois parler aux programmeuses et aux programmeurs, des gens qui écrivent des uns et des zéros. Ces personnes doivent faire la même chose que moi lorsque je m'adresse aux humains et faire en sorte qu'une machine fasse la même chose qu'un humain. Au sein de la BMO, où je travaille, nous avons des machines auxquelles nous donnons des noms parce qu'elles sont des prestataires de services. Lorsque nous nous rendons à une réunion, une machine nous accompagne, et nous parlons en fait à cette machine, qui fonctionne désormais à une vitesse et avec une complexité comparables à celles d'un être humain, sans commettre d'erreurs. Telle est la nouvelle réalité. La prochaine chose dont nous devons parler est la vitesse à laquelle cela se produit, la vitesse de la lumière. L'échelle est illimitée, on parle désormais d'échelle supra-humaine, c'est simplement la nouvelle réalité. Nous sommes donc maintenant appelées à diriger des personnes et des machines. Mais essentiellement, ce que vous devez savoir, c'est que les personnes continuent de jouer un rôle central. Les programmeurs et les programmeuses sont toujours des personnes très importantes. Ces personnes doivent maintenant sortir de l'obscurité et parler aux gens, et c'est habituellement à ce moment-là qu'elles commencent à être mal à l'aise, mais elles sont vraiment importantes. Je suis donc heureux de vous voir ici.

[00:34:34 Une diapositive s'affiche avec le texte : « Domaine : supra-humain ». On y voit une image de la salle des marchés de l'entreprise UBS à New York en 2015 à côté d'une image de la salle des marchés d'UBS à New York en 2016].

Mais voici la réalité, ou si vous voulez les conséquences de ces quatre dimensions. Ce que vous voyez sur cette image s'est produit il y a longtemps. Sur le côté gauche, vous voyez la salle des marchés. Et à droite, c'est ce qui s'est passé au cours d'une année en raison de la technologie. Et l'IA travaille maintenant si vite qu'elle va changer fondamentalement l'ingénierie, le droit, la médecine. Elle va entraîner des changements. Aujourd'hui, l'IA peut prendre la relève et remplacer les gens à raison de cinq ingénieures pour un robot, et la tendance s'accélère. L'impact sur les organisations est sans commune mesure; c'est tout simplement la réalité à laquelle nous sommes confrontées, et c'est quelque chose dont nous pouvons parler si vous le souhaitez.

[00:35:18 Une diapositive s'affiche avec le texte :
« Lorsque vous ne pouvez pas participer, vous devez anticiper »
« Feuille de route de l'organisation anticipatrice – Transformez votre organisation en six étapes :
A) Suivre les principes d'anticipation : apprendre, s'adapter, intégrer;
B) Se préparer : identifier, évaluer, admettre;
C) Maîtriser vos données : capturer, conserver, établir des liens;
D) Constituer des équipes qui anticipent : mobiliser, guider, déployer;
E) Repenser votre organisation : préparer, raccourcir, construire;
F) S'entraîner pour survivre : identifier, prescrire, répéter.]

Mais tout n'est pas perdu, d'accord? Vous pouvez contrôler cela. Lorsque nous avons écrit ce livre, Tom et moi nous sommes dit que nous ne pouvions pas nous contenter de dire que le ciel nous tombait sur la tête et de nous demander ce que nous allions faire. Voici comment nous pouvons vous aider, vous et votre organisation, à vous mettre au diapason. Voici un exemple de la façon de procéder pour que vous puissiez gérer vos données, contrôler la situation, obtenir les effets désirés et commencer à anticiper plutôt qu'à réagir.

[00:35:52 Une diapositive intitulée « Organisation anticipatrice » est présentée avec un tableau énumérant les caractéristiques d'une organisation anticipatrice. Deux colonnes, respectivement intitulées « OUI » et « NON », sont représentées. Texte sous la colonne « OUI » : approche : proactive, organigramme : élastique; processus : comprimables; opérations : adaptatives; plans : participatifs; travail : itératif. Texte sous la colonne « NON » : approche : réactive; organigramme : plat; processus : allégés; opérations : automatisées; plans : échantillonnés; travail : parfait.]

Et comment savoir si l'on dispose d'une organisation qui anticipe? Eh bien, voici quelques éléments simples à examiner, regroupés sous les colonnes « oui » et « non », et j'aimerais commenter certains de ces éléments. Élastique. Voici un bref récit de guerre. J'étais responsable d'une organisation à l'étranger, 20 000 personnes, et il y avait une hiérarchie. Il y avait une personne au sommet, un PDG (moi) et plusieurs autres personnes. Un soir, un incident grave s'est produit. Mon communicateur est venu m'informer qu'à 200 kilomètres de là, un sergent américain luttait pour sa vie. J'ai alors comprimé toute l'organisation par radio. Je l'ai appelé et je lui ai dit : « Ici le patron, vous êtes ma priorité numéro un, je vais faire en sorte que tout soit fait pour vous, je vais mettre en œuvre des mesures et nous allons vous sauver ce soir ». Et nous avons comprimé toute l'organisation. C'est ce que j'entends par élastique. Il ne m'avait jamais rencontré auparavant et je ne l'ai jamais revu depuis, mais nous pouvons prendre des organisations comme les gouvernements et les entreprises, en comprimer la structure lorsqu'une crise survient, et les remettre en l'état par la suite. C'est ce que nous devons faire pour survivre et prospérer. C'est l'un des éléments.

L'autre chose, c'est que le travail doit être itératif, et c'est ce qui est le plus important, mais le fait que le travail soit itératif signifie que nous devons faire confiance aux gens. J'avais l'habitude d'aller dans une organisation et je disais : « Vous avez ma confiance inconditionnelle, je gagnerai votre confiance à mon tour ». Et cela faisait probablement de moi la personne la plus méchante qui soit, parce que qui veut décevoir le patron? Lorsque quelque chose se produisait, je n'avais pas à dire un seul mot. Les gens faisaient ce qui devait être fait. Ces personnes étaient tellement bouleversées à l'idée de décevoir le patron. Et cela revient au fait qu'il faut faire confiance aux personnes et leur donner le pouvoir nécessaire pour qu'elles puissent aller de l'avant et faire des choses. Alors, comment avons-nous fait cela et comment avons-nous créé une organisation comme celle-là? Nous avons commencé à mener des exercices de type jeu de guerre, nous avons commencé à élaborer des scénarios et j'ai commencé à habiliter mes collaborateurs et collaboratrices. Je leur disais : « Ne revenez pas me voir pour me demander de prendre des décisions, prenez vous-mêmes les décisions sur la base de ce que nous comprenons l'un de l'autre ». C'est ainsi que l'on peut partir d'où l'on est pour aller vers où l'on doit aller, et cela doit inclure vos machines.

[00:38:01 Une diapositive s'affiche avec le texte :
« Ch. 10 : La création d'IAG à partir d'une IA agentique »,
« Des chemins concurrents vers l'IAG. La transition vers l'IAG repose sur deux hypothèses dominantes : l'hypothèse de mise à l'échelle (l'IAG émerge de la mise à l'échelle des modèles actuels) et l'hypothèse de discontinuité (l'IAG nécessite des architectures et un raisonnement fondamentalement nouveaux). Les dirigeants doivent surveiller les deux trajectoires à des fins de planification stratégique et d'investissement ».]

Sur ce, je cède la parole à Tom.

[00:38:05 Tom Jenkins monte sur le podium et David Fraser quitte la scène].

Taki Sarantakis : Il vient de l'armée, alors il sait. Il est allé s'asseoir, il n'a pas eu besoin d'être invité à le faire.

Major-général (à la retraite) David Fraser : Je peux suivre des instructions.

Tom Jenkins : Nous pourrions parler de la différence entre l'armée de l'air et l'armée de terre.

Alors, j'aimerais mentionner deux ou trois éléments pour revenir à notre sujet. Il y a autre chose, et je vais revenir à la science dans une minute, juste pour vous donner une idée de la façon de réfléchir à tout ce qui concerne l'IA, mais il y a une autre raison pour laquelle nous voulons prêter attention à l'IA agentive, parce que nous pourrions être en mesure de construire une superintelligence à partir de l'IA agentive. À l'heure actuelle, les États-Unis sont engagés dans une course aux centres de données à très grande échelle. Elon Musk et une foule d'autres personnes se lancent dans leur propre projet Manhattan pour construire la superintelligence. Ces personnes adoptent une approche qui, en fin de compte, produira probablement ce qu'elles désirent, c'est-à-dire le super cerveau, mais cela nécessitera des réacteurs nucléaires, cela nécessitera de la puissance. Nous pourrions être en mesure de créer cette technologie au Canada parce que nous sommes un petit pays et parce que nous disposons possiblement d'un avantage. Permettez-moi de vous expliquer le contenu de cette diapositive.

[00:39:27 Une diapositive intitulée « Utiliser les données requises pour former l'IAE à l'IAG au moyen de l'orchestration » est présentée. Un graphique à barres montre l'IA par rapport aux données ainsi que les facteurs de gestion sécurisée de l'information.]

Ce sera la diapositive la plus compliquée. Nous y sommes presque. Vous y êtes presque, mais je veux décortiquer le contenu de cette diapositive parce que je veux que vous voyiez, sur la dimension horizontale, qu'il y a des paramètres. Les paramètres sont de petits éléments d'information. Disons-le comme cela. Et sur la dimension verticale, que voulez-vous faire? Voulez-vous accomplir une seule tâche, voulez-vous discuter de quelque chose, ou voulez-vous vraiment résoudre un problème redoutable, quelque chose de vraiment difficile, résoudre un problème tel que le cancer ou quoi que ce soit d'autre? Si vous prenez ce graphique, j'ai entouré une partie en rouge parce que c'est ce dont nous parlons, nous ne prenons qu'un petit nombre. Vous avez certainement déjà entendu parler des grands modèles de langage. Ce dont nous avons parlé ici, ce sont les petits modèles de langage. Il n'y a qu'un petit nombre de paramètres parce que vous lui demandez de ne faire qu'une seule chose. Même si c'est génial, on peut aussi dire que c'est très bête. Cette technologie ne peut faire qu'une seule chose. Elle n'a pas l'intelligence d'un être humain.

Ce que vous connaissez, ce à quoi tout le monde a eu accès, c'est ChatGPT, l'IA générative. Cela se situe à mi-chemin. Vous pouvez lui parler et il a besoin d'environ un milliard de paramètres. Ce dont la presse parle, c'est ce qui se trouve en haut à droite, le modèle frontière, la superintelligence ou l'IAG, qui permet de résoudre n'importe quel problème. Il y a un débat entre les scientifiques. Ce qui se fait actuellement avec l'informatique quantique, la force brute, en général, tout le monde est d'accord pour dire que c'est une façon de faire. Toutefois, tout comme Geoff Hinton à l'Université de Toronto et Nigel Shadbolt à Oxford, il y a un groupe anticonformiste qui dit qu'il n'est pas nécessaire de faire ces très gros ordinateurs quantiques, mais plutôt d'avoir recours à un réseau massif d'agents de plus petite taille. Il s'agit d'un débat ouvert au sein de la communauté. Si nous, en tant que pays, recherchions ce génome, nous aurions la possibilité de construire quelque chose de tout à fait exceptionnel.

[00:41:42 Une diapositive s'affiche avec le texte :
« Ch. 11 : L'avenir de l'IAE et de la gestion des opérations »
« Favorisez la transition vers des opérations autonomes. Permettez à votre entreprise d'aller au-delà de la surveillance réactive en investissant dans des systèmes d'autoréparation basés sur l'IA qui préviennent les incidents de manière proactive et optimisent les performances ».]

Ce chapitre est consacré à tout cela, vous pouvez le lire. Cela vous permet d'envisager la possibilité d'un tel projet, et nous sommes maintenant en plein dans la science‑fiction. Personne ne sait.

C'est donc à vous de jouer. Créez votre propre robot agentif dès maintenant. Nous vous avons donné le mode d'emploi, voici comment vous pouvez le faire. Nous avons un pays qui a la chance d'avoir la capacité de le faire. La méthodologie des grands modèles de langage a été conçue à l'Université de Toronto. Ce matin, lorsque je discutais avec les gens de l'armée de l'air... oui, je les ai apportés. Nous avons apporté tout un tas de livres pour vous, pas seulement ce livre, mais nous étions déjà avec les gens de l'armée de l'air, alors nous nous sommes dit que nous allions apporter quelques livres. Alors nous avons volé quelques livres au musée. Ils sont à l'arrière.

[00:42:33 Tom Jenkins brandit un exemplaire du livre Pathway to the Stars écrit par lui-même et Michael Hood, ainsi qu'un exemplaire de la version française intitulée La voie vers les étoiles].

J'ai trop de choses dans les mains, mais voici un livre que j'ai écrit avec Mike Hood, notre ancien commandant de l'Aviation royale canadienne. Savez-vous que, dans ce livre, on raconte que l'Université de Toronto et le CNRC ont fait quelque chose d'extraordinaire? Ils ont conçu le vêtement antigravité. Cela a été fait dans notre pays. Nous avons été les premiers et les premières à comprendre comment faire. Nous avons fait des choses exceptionnelles par le passé. Nous devrions connaître notre histoire. Alors, quand je vous dis, pourquoi ne pas construire un génome agentif? Pourquoi ne pas concevoir une autre façon de construire la superintelligence? Nous l'avons déjà fait. Nous pouvons le faire à nouveau. Il suffit d'avoir de l'imagination. L'autre chose, et j'ai promis à Taki que je n'en ferais pas trop. Vous n'êtes pas venues dans une librairie aujourd'hui, mais peut-être.

[00:43:23 Tom Jenkins brandit un exemplaire du livre Aviation Nation (Nation aéronautique en français), écrit par lui et Michael Hood.]

Nous avons également rédigé ce livre pour le programme de sciences des élèves de sixième année. Ce livre est intitulé Nation aéronautique.

[00:43:33 Tom Jenkins tourne la première page du livre et la montre aux personnes dans la salle.]

Et si vous en prenez un exemplaire, vous verrez que nous avons intégré tous les programmes de sciences de la sixième année, les plans de cours, les balados utilisés à l'échelle du pays, afin que les enfants de 12 ans puissent apprendre, parce que c'est l'année où ces jeunes peuvent s'enrôler dans les cadets de l'air. Cela permet aux enfants de 12 ans d'apprendre. Cela fait maintenant deux ans que nous avons rédigé ce livre. Les Cadets de l'Air affichent maintenant complet.

[00:43:55 Tom Jenkins présente un exemplaire du livre Ingénieux et un exemplaire du livre Ingénieux Junior, tous deux écrits par lui et David Johnston].

Et puis, pour le plaisir, nous avons aussi apporté un livre plus ancien, mais qui est également excellent. Il a été rédigé pour le Centenaire. J'ai eu l'occasion de rédiger ce livre avec le gouverneur général de l'époque, c'était très amusant. On y retrace 150 de nos plus grandes inventions, et nous avons également rédigé une version pour enfants. Tous ces livres se trouvent à l'arrière. N'hésitez pas à vous les procurer. Car lorsqu'une personne de votre équipe dit que c'est trop gros, que les États-Unis devraient le faire, ou que quelqu'un d'autre devrait le faire, non, c'est nous qui devrions le faire. Pourquoi pas?

[00:44:25 Une diapositive est présentée avec un article de The AI Magazine intitulé “Could a National Public 'CanGPT' Be Canada's Response to ChatGPT?”(Une entité de type « CanGPT » pourrait-elle être la réponse du Canada à ChatGPT?) », et
« Pourquoi ne pas créer CanGPT? Nous pourrions l'appeler ERABLE.IA », « Les organisations canadiennes suivantes pourraient s'associer pour réaliser ce projet : CBC, Cohere, OpenText ».]

Voici ma dernière diapositive. Pourquoi ne le ferions-nous pas? Pourquoi ne pas développer notre propre version de ChatGPT? Je fais ici preuve d'un certain esprit d'entreprise. Pourquoi ne pas l'appeler « Érable »? Et pourquoi ne pas demander à OpenText, Cohere et CBC de le créer? Nous disposons de toute la technologie nécessaire pour le faire. C'est notre contenu. Alors, allons-y. Pourquoi attendrions-nous que quelqu'un d'autre le fasse? Pourquoi ne le faisons-nous pas? Nous pourrions créer notre propre ChatGPT pour notre propre pays.

Il y a la bibliothèque de l'innovation que nous avons apportée et la formation que nous offrons.

Et d'ailleurs, pour vous donner une idée de ce que j'ai essayé de faire au début, ces livres sont disponibles en dix langues parce que nous avons beaucoup plus de clientes qui parlent une autre langue, que ce soit le japonais, l'allemand ou l'arabe.

Voilà.

Taki Sarantakis : Bien. Merci.

(Applaudissements)

[00:45:20 Tom Jenkins quitte la scène et s'assied à côté de David Fraser et de Taki Sarantakis.]

Nous allons donc discuter pendant une quinzaine de minutes ensemble, tous les trois, et ensuite, nous dirons au revoir à notre public virtuel et nous prendrons les questions du public. Je parle de ceux et celles d'entre vous qui ont fait le voyage dans le froid, le froid d'Ottawa, même s'il ne fait pas aussi froid qu'hier. Nous allons donc essayer de rester dans un contexte gouvernemental pour les personnes qui nous regardent, et je vais choisir un mot que chacun d'entre vous a mentionné, parce qu'il me semble que ce sont les deux mots que le gouvernement et les gouvernements du monde entier ont historiquement utilisés pour faire des choses ou ne pas faire des choses. Aujourd'hui, la situation s'est inversée et le secteur privé utilise ces deux mots différemment des gouvernements. Je vais donc commencer par l'Armée de l'air. Le premier mot, le premier des deux mots, est rapidité. Nous ne comprenons pas la rapidité au sein du gouvernement, et je ne parle pas seulement du gouvernement du Canada, ou encore des gouvernements provinciaux. Dans le monde réel, en dehors du gouvernement, comme vous l'avez dit, la rapidité se mesure en nanosecondes, en secondes ou en minutes, peut-être dix minutes ou peut-être même une heure. Comment mesurons-nous la rapidité? Nous aurons une réponse pour vous la semaine prochaine, le mois prochain.

Tom Jenkins : Si la salle des marchés de produits dérivés de Citigroup tombe en panne, savez-vous combien cette entreprise perd chaque minute? Dix millions de dollars par minute. La rapidité est un concept réel dans le secteur privé.

Taki Sarantakis : Parlez-nous donc un peu de la rapidité telle que vous l'avez perçue au sein du gouvernement, et pas seulement au sein de l'Armée de l'air et de l'ARC, mais aussi en ce qui concerne la manière dont les décisions sont prises, dont les achats sont effectués, dont les appels d'offres sont rédigés. Parlez-nous aussi un peu de votre expérience dans le secteur privé.

Major-général (à la retraite) David Fraser : Je vais vous faire part de mon expérience, tant dans le secteur privé que dans le secteur public. Dans le secteur public, cela remonte à il y a longtemps, alors je vous demanderai de faire preuve de patience. Je suis vieux. Au Canada, nous avions ce que l'on appelait l'approche pangouvernementale, et la fonction de forçage s'appelait l'Afghanistan. C'est probablement le moment où j'ai ressenti le plus de fierté d'être Canadien. J'ai vu Ottawa agir en tant que chef de file en raison d'une fonction de forçage qui était la vie d'un homme et d'une femme portant un uniforme. Ce pays s'est engagé dans une guerre et m'a donné tout ce dont j'avais besoin, jusqu'au point où j'ai dû dire que c'était suffisant. Nous avons été en mesure prendre un système de passation de marchés qui était extrêmement alambiqué et lourd, et je peux utiliser des termes que seuls les soldats peuvent prononcer. Les gens de l'armée de l'air ne comprennent pas ces mots, mais je peux les utiliser. Toujours est-il que nous avons réussi à faire ce que nous devions faire, à un tel point que le reste du monde, comme l'a dit Tom, s'est demandé comment nous avions fait.

Permettez-moi de vous donner un exemple. Je suis allé en Australie et j'ai parlé au numéro deux des forces de défense australiennes qui m'a dit : « Fraser, asseyez-vous. Comment diable avez-vous fait au Canada? Parce que nous avions fait une croix sur vous il y a plusieurs années. Vous êtes arrivés sur la scène internationale, vous avez fait quelque chose qu'aucune autre nation n'a fait dans le monde. Nous en parlons tous, mais c'est vous qui le faites. J'ai toute mon équipe sur place et vous allez leur expliquer comment le Canada a pu surmonter les blocages et commencer à livrer des résultats en temps opportun en raison d'une fonction de forçage qui est la guerre ». Nous pouvons le faire.

Taki Sarantakis : Pouvez-vous définir ce qu'est une fonction de forçage?

Major-général (à la retraite) David Fraser : Dans ce cas précis, il s'agissait de temps, de rapidité et de compression. Lorsque je suis arrivé en Afghanistan, nous roulions dans des véhicules G-Wagon. Lorsque je suis parti, nous nous déplacions dans ce qu'on appelle un VBL ou véhicule blindé léger. Nous avons commencé avec le VBL 3, puis est venu le VBL 4, et ensuite le VBL 5. Cela s'est passé aussi vite que ce qui se passe aujourd'hui en Ukraine. Nous pouvons le faire.

Taki Sarantakis : Je vais donc m'arrêter un instant. Je pense que ce que vous dites, c'est que nous livrons de bons résultats en temps de crise. Continuez. Que se passe-t-il lorsque nous ne sommes pas confrontées à une crise?

Major-général (à la retraite) David Fraser : Vous pouvez répondre à cette question mieux que moi. En ce qui concerne le secteur privé, le fait est qu'il est en crise tous les jours. Posez-vous la question suivante; il s'agit d'une question fondamentale : qui réagit à qui? J'avais l'habitude de poser cette question à mon personnel de renseignement et à mon personnel d'exploitation dans le secteur privé et dans le secteur public, car j'ai dirigé des entreprises manufacturières, je suis maintenant à la BMO et je pose encore cette question dans le cadre de mes fonctions au sein de cette entreprise. Si nous réagissons à la concurrence, c'est que nous avons perdu. Comment faire pour que ce soit nos concurrentes qui régissent? Et c'est la question fondamentale. Peu importe le milieu dans lequel on se trouve, et c'est la conclusion à laquelle Tom et moi sommes parvenus. Si vous êtes en mode réaction, vous perdez. Donc que devez-vous faire? Et s'il est nécessaire d'abattre certaines cloisons ou de modifier certains pouvoirs, alors c'est ce que vous devez faire, car sinon vous devenez redondante et vous disparaissez. Dans le secteur public, nous sommes des génies de la planification. Par contre, nous n'exécutons pas très bien. Et dans le secteur privé, les gens sont des génies de l'exécution, mais ils ne planifient pas très bien, n'est-ce pas? Nous ne sommes pas parfaites d'un côté ou de l'autre du paradigme.

Ne laissez pas les faits entraver la mise en œuvre d'une bonne idée ou d'une bonne opinion. C'est le problème que je rencontre actuellement dans le secteur privé. Nous exécutons, nous courons en direction du son des canons, et les gens se font tuer. Ce n'est pas une façon intelligente de procéder. Dans mon ancien univers, nous n'allions pas assez vite, jusqu'à ce que je me retrouve en Afghanistan et que j'en arrive presque à manquer de munitions un jour. Vous êtes en très mauvaise posture lorsque vous devez appeler votre patron pour lui dire d'envoyer des munitions, et qu'il envoie un avion en Nouvelle-Zélande pour les obtenir parce que nous ne les produisons pas dans notre pays. Et lorsque vous avez besoin de munitions ou d'une pièce ou d'un gadget logiciel, probablement au moment où le Canada en a besoin et où tous les autres pays du monde l'utilisent en même temps. C'est une situation très défavorable. Dans les deux paradigmes, nous pouvons le faire. Voici ce qu'il en est, cela repose sur les gens. C'est une question de leadership. Si vous savez ce qui ne va pas, trouvez une solution.

Taki Sarantakis : Donc, cette rapidité, et repensez-y, celles et ceux d'entre vous qui le peuvent parce que certaines d'entre vous sont probablement trop jeunes pour cela, repensez à l'époque d'avant l'Internet, à l'époque d'avant Google. Le gouvernement avait un monopole. Sur bon nombre de choses, y compris, dans de nombreux cas, sur l'information, y compris sur la question de savoir si vous aviez droit ou non à l'assurance chômage, si vous aviez droit ou non à l'Allocation canadienne pour enfants, etc. Ce genre de monopole sur les services crée une mentalité de monopole qui consiste à dire : « Oui, vous voulez un service le jour même de la part du ministère X, nous vous répondrons quand nous vous répondrons, d'accord? » Les monopoles sont connus pour de nombreuses raisons, mais ils ne sont pas connus pour leur rapidité. Et nous devons nous défaire de cet état d'esprit parce que si vous n'êtes pas rapide aujourd'hui, vous êtes fichue. De nombreux sous-ministres, vos sous-ministres, vos patronnes disent désormais que, par le passé, les grospoissons mangeaient les petits, mais qu'aujourd'hui, les poissons rapides mangent ceux qui sont lents. Pensez à cela dans votre travail, parce que lorsque vous dites : « Oui, nous vous répondrons la semaine prochaine ou le mois prochain ou dans quelques jours », le monde ne vous attend pas. Aujourd'hui, les gens travaillent tous à une rapidité différente de celle du secteur public.

C'est donc le mot numéro un, la rapidité. Le mot numéro deux est « échelle ». Vous avez parlé de Walmart il y a un instant pendant votre présentation, et je pense que vous avez mentionné quatre millions d'employées, si je me souviens bien. C'est un autre mot intéressant dans un contexte gouvernemental. Dans un contexte gouvernemental, chaque fois que nous ne pouvions pas faire quelque chose, encore une fois, pensez à avant l'Internet, et encore une fois, je sais que c'est très difficile pour les gens de faire cela. Nous disions toujours « Et bien, nous ne pouvons pas, nous ne pouvons pas faire cela parce que contrairement au secteur privé, nous servons tout le monde, nous devons servir 25 millions de Canadiennes, nous devons servir 30 millions de Canadiennes, nous ne servons pas seulement nos clients ». Mais aujourd'hui, les gens servent des millions et des millions et des millions, voire des milliards, de personnes en permanence. Et puis, nous disons aussi que nous ne pouvons pas le faire parce que nous sommes très lentes et parce que nous devons offrir des services dans les deux langues officielles. Combien de langues BMO utilise-t-elle? Combien de langues OpenText utilise-t-elle? Le deuxième mot est donc « échelle ». Parlez-nous un peu de l'échelle, parce qu'il me semble que de jeunes personnes peuvent maintenant servir, avec des applications et des choses comme ça, 100 millions de personnes, ce qui est plus de deux fois la taille de la population canadienne.

Tom Jenkins : Il ne fait aucun doute que presque tout ce que nous faisons dans le domaine de la technologie commence à l'échelle planétaire. Nous avons 1,3 milliard d'utilisateurs et d'utilisatrices, 1,3 milliard. Nous n'avons donc pas le luxe de subdiviser quoi que ce soit ou d'exécuter des projets pilotes. Nous devons passer à l'action. C'est pour cela qu'il y a tant de cyberincidents. Pour ce qui est des langues, je dirais une trentaine. Je pense qu'il y en a au moins trente. Nous prenons habituellement en charge une dizaine de langues pour les activités de marketing dans les principaux marchés. Mais oui, pour ce qui est de l'échelle, vous devez viser l'échelle planétaire ou vous ne survivrez pas, un point c'est tout. Il n'y a pas de frontières dans le monde numérique, et cela va être un important défi pour nous lorsque nous pensons à la souveraineté et à la création. Pensez aux structures que nous avons mises en place au fil des ans pour conserver notre identité canadienne, le CRTC, etc. Dans le monde de l'Internet, bonne chance, n'est-ce pas? Il n'y a pratiquement pas de frontières.

Taki Sarantakis : La rapidité et l'échelle ont donc fondamentalement changé dans le monde réel. Je ne pense pas qu'elles aient fondamentalement changé dans le secteur public. Et encore une fois, il ne s'agit pas du gouvernement du Canada. Il s'agit de la quasi-totalité des entités du secteur public. Nous ne nous sommes pas encore adaptées à la rapidité et à l'échelle que nécessite cette nouvelle réalité. Ensuite, la dernière chose dont je voudrais parler avant de laisser partir notre public virtuel, nous avons parlé un peu des agents, nous avons parlé un peu des structures organisationnelles, je pense que plusieurs personnes se demandent aujourd'hui si elles vont perdre leur emploi. Que m'arrivera-t-il? Qu'arrivera-t-il à mes enfants? Et c'est tout à fait naturel, car il y a très, très peu de choses qui devraient vous amener à vous préoccuper de votre gagne-pain. Major-général, vous avez dit qu'en définitive, cela reposera toujours sur les gens. Aidez-nous à réconcilier ces deux éléments.

Major-général (à la retraite) David Fraser : Je vais vous donner l'exemple d'une entreprise du secteur privé dont la main-d'œuvre hautement qualifiée effectuait des travaux d'usinage comportant des tolérances très élevées et qui a introduit des robots. La main-d'œuvre y était entièrement opposée et prétendait que la totalité des employées perdraient leur emploi au profit des robots. Cette entreprise n'a pas perdu un seul emploi parce qu'elle devait programmer les machines et superviser les robots pour qu'ils fassent ce qu'ils avaient à faire. L'entreprise a augmenté sa capacité et, ce faisant, a accompagné son personnel et lui a offert un niveau d'éducation et de formation plus élevé pour qu'il puisse réellement faire ce qu'il devait faire. Dans notre premier livre, nous parlons de la révolution agraire et de la révolution industrielle. Et chaque fois que nous avons été confrontées à ce type de situation, nous avons permis aux humains de faire quelque chose de différent. Au début, il s'agissait de faire des choses moins dangereuses et de nous permettre d'utiliser nos cerveaux de manière plus créative. Nous en sommes maintenant à un stade où nous ne sommes pas invitées à la fête parce que cette fête réunit uniquement des machines. Mais qui écrit le code? Qui supervise les machines?

Parce qu'aujourd'hui, si je regarde toute cette technologie et tout le reste, qui a des enfants dans la pièce? D'accord, j'ai deux garçons adultes. À l'âge de trois ans, ils avaient besoin d'une surveillance maximale de la part de leur père. Mes enfants ont maintenant 37 ans. Ils ont toujours besoin d'une supervision maximale de leur père, vous voyez? Ils auront toujours besoin de la supervision de leur père. La seule chose, c'est que maintenant, lorsqu'ils m'appellent, cela me coûte beaucoup plus cher que lorsqu'ils étaient jeunes. Nous avons toujours besoin de personnes pour superviser les machines. Elles ne fonctionnent pas seules. Elles ont un jugement incomplet. Regardez Elon Musk et ce qu'il fait. Certes, il a fait des choses extraordinaires, mais il doit toujours avoir des ingénieures et des personnes pour effectuer des tests et assurer une supervision. Et quand les choses tournent mal, qui va procéder aux correctifs nécessaires? Nous avons encore notre place.

Tom Jenkins : Il s'agit donc d'un point essentiel que tous les membres de la fonction publique doivent garder à l'esprit. Pour reprendre l'analogie utilisée par Dave, il faut cesser de penser à l'humain dans la boucle et penser plutôt à l'humain au-dessus de la boucle. Notre livre traite un peu de ce sujet, et nous avons parlé de l'armée de l'air aujourd'hui, mais il y a quelque chose de plus profond dont vous devez toutes et tous prendre conscience. Si vous souhaitez gouverner quelque chose, disons qu'il s'agit d'un pays, le Canada, ou que vous voulez gouverner une ville ou une entreprise.

Taki Sarantakis : Ou encore le secteur des ressources naturelles ou le secteur des transports.

Tom Jenkins : Quoi que ce soit que vous souhaitez gouverner. Si vous n'arrivez pas à parler pas la langue, vous ne pouvez pas gouverner. Si la fonction publique elle-même n'est pas compétente dans ce domaine, les gens ne vous écouteront pas. Ils iront voir ailleurs ou vous ignoreront. Si la fonction publique veut gouverner, elle doit être à la fine pointe, car si elle ne l'est pas, elle devient le poisson lent que nous évoquions précédemment. Ce que j'essayais de dire tout à l'heure, et laissez-moi vous raconter une anecdote en guise de préface pour aborder ce sujet. Ce matin, ma femme m'a envoyé sur Instagram une vidéo d'une mère qui, essayant d'expliquer à sa fille ce que signifiait le décès de Robert Redford, lui disait : « Robert Redford était le Brad Pitt de ma mère », ce à quoi sa fille lui a répondu « Qui est Brad Pitt? ». Je devais commencer ainsi parce que Richard Dicerni est quelqu'un qui m'a beaucoup appris sur la gouvernance et, parfois, lorsque j'étais avec lui et que je parlais d'une politique sur laquelle nous étions en train de travailler, je lui disais : « Richard, nous ne travaillons pas là-dessus, nous n'avançons pas ». Et il me répondait : « C'est bon. Lorsque le risque de ne pas faire quelque chose devient plus élevé que le risque que présente A, B ou C, nous ferons quelque chose ». La fonction publique en est maintenant à ce stade. Ne pas faire quelque chose est plus risqué. La fonction publique doit passer à l'action. Sinon, cela signifiera que vous avez pris une décision, que vous avez décidé de ne rien faire. Et cela est beaucoup plus risqué.

Taki Sarantakis : Exactement. Je vais donc vous poser à chacun une autre question, mais la façon dont je résumerais cette partie de la conversation et la façon dont je résume la situation pour beaucoup de gens, c'est que les humains qui utilisent l'IA remplaceront les humains qui n'utilisent pas l'IAEt si vous intégrez cela, vous avez beaucoup appris. Les humains qui utilisent l'IA remplaceront les humains qui n'utilisent pas l'IA. Une dernière chose, car c'est un sujet dont on parle beaucoup en ce moment, nous en avons déjà parlé ici. Désolé, ce n'est pas le cas aujourd'hui, mais nous en parlons constamment au Canada. Nous ne l'avons jamais fait, sauf à l'École, nous en parlons depuis de très nombreuses années, la souveraineté, le Canada, le fait d'être en quelque sorte le maître de son propre domaine, pour ainsi dire. Vous travaillez tous les deux au sein de grandes entités canadiennes. Dites-nous pourquoi il est important que ces entreprises soient canadiennes. Je vais commencer par vous. Qu'est-ce que cela signifie pour nous dans cette salle? Qu'est-ce que cela signifie pour le Canada? C'est ici que se trouve le siège de la BMO. L'équipe de direction de la BMO est ici.

Major-général (à la retraite) David Fraser : Après votre santé, votre bien-être financier est probablement la chose la plus importante. Du point de vue de la gouvernance, de la protection et de la confidentialité, nous sommes des Canadiennes. Cela doit demeurer au Canada. Nous n'externalisons pas ces éléments et nous ne faisons pas de vous une citoyenne numérique d'un autre pays ou une cliente numérique d'un autre pays. Il est important que ces entités soient canadiennes. Chez BMO, nous prenons cela au sérieux et nous ferons tout ce qui est en notre pouvoir pour nous assurer que ces systèmes et tout ce qui s'ensuit, sont sécuritaires. Il y a énormément d'exigences de conformité que nous devons respecter, une conformité gouvernementale que nous devons respecter, mais il s'agit de la clientèle et de la protection des renseignements personnels et du bien-être financier de la clientèle. Tout cela vous permet de faire ce que vous avez à faire, et je suis confronté à cela tous les jours. Je suis responsable d'un segment d'un million de parts de marché au sein de BMO, et c'est ce dont nous parlons tous les jours pour avoir la certitude de bien faire les choses, mais il s'agit d'une approche hybride. Certaines choses, pour revenir à ce que Tom a dit, sont publiques, mais il y a beaucoup de choses qui vous concernent et qui sont privées.

Taki Sarantakis : J'aimerais vous faire réagir un peu. Lorsque je fais mes opérations bancaires, ce sont des débits et des crédits. Pourquoi est-il important que cette entreprise soit canadienne? Qu'est-ce que cela change que mes débits et mes crédits soient effectués auprès d'une entreprise située en Europe?

Major-général (à la retraite) David Fraser : Je pense que c'est une question de confiance. Faites-vous confiance à l'organisation avec laquelle vous faites affaire pour qu'elle s'occupe de vous, pour que vous ne vous rendiez pas un jour sur place et qu'il n'y ait plus d'argent sur votre compte? Il s'agit d'une question de confiance. Avez-vous un mécanisme qui vous permet de vous adresser à votre gouvernement pour qu'il s'adresse à cette entreprise, à cette entreprise canadienne, pour qu'il la réglemente et fasse en sorte qu'elle s'occupe de vous, qui êtes une personne sur 35 millions? Je considère donc cela comme un facteur de confiance, de crédibilité. Cela fait en sorte que je ne m'inquiète pas de cela le soir en m'endormant, et que mes enfants et ma femme ne s'en inquiètent pas. Vous n'avez pas à vous inquiéter de cela.

Taki Sarantakis : Alors, Tom, pourquoi est-il important qu'OpenText soit une entreprise canadienne? Vous nous avez dit que la quasi-totalité de votre clientèle n'est pas canadienne.

Tom Jenkins : OpenText n'existerait pas aujourd'hui si elle n'était pas canadienne, et je vais vous expliquer pourquoi. La confiance. David vient de le dire. D'ailleurs, en ce qui concerne le nuage souverain et toute cette complexité, l'école Munk a travaillé sur ce sujet et je pense que Janice Stein et son équipe publieront un livre blanc. Il devrait être publié dans les prochaines semaines, soyez à l'affût. C'est un sujet complexe. La confiance. Je l'ai dit publiquement ce matin à l'Aviation royale canadienne. Savez-vous qu'OpenText gère le contenu de 40, 4-0, 40 armées, 40. Nous sommes une puissance moyenne. Il est important de connaître l'histoire du Canada. Je n'étais pas conscient de cela et j'ai été surpris de l'apprendre, 40 ministères de la Défense de pays différents. Cela représente le noyau, n'est-ce pas? Ces pays préfèrent que ce soit une Canadienne qui ait les clés du château. À bien des égards, notre passé se répète. Ces livres qui se trouvent à l'arrière, Ingénieux, etc., en témoignent. Savez-vous qu'après la Seconde Guerre mondiale, le Canada était responsable de toutes les devises? La Monnaie royale canadienne, située de l'autre côté de la rue, imprimait l'argent. Nous sommes à l'ère des contrefaçons et de tout ce qui s'ensuit. La Monnaie royale imprimait tous les billets. Postes Canada a appris à tout le monde comment gérer un bureau de poste. Bell Canada et Bell International ont mis en place et géré des centraux téléphoniques.

Notre pays a déjà joué ce rôle par le passé. Et dans le monde dans lequel nous évoluons, avec la concurrence des superpuissances, notre pays a un rôle énorme à jouer en tant que puissance moyenne. Nous devons saisir cette occasion et comprendre pourquoi. Cependant, nous ne pouvons pas jouer ce rôle si nous ne sommes pas à la pointe du progrès, si nous ne sommes pas les meilleures, et cela commence par la fonction publique, jusqu'aux échelons inférieurs. Nous devons être les meilleures si nous voulons assumer ce rôle, mais c'est difficile parce que cela signifie que nous devons toutes et tous être beaucoup plus exigeantes les unes envers les autres. Je peux vous dire qu'aujourd'hui, à l'ARC, il y avait un groupe de gens en uniforme qui discutaient avec des fournisseurs, et savez-vous qui n'était pas dans la salle? Vous. Vous savez de qui ils ont parlé? De vous. Nous devons donc nous rendre compte que vous faites toutes et tous partie de vous, et il est important que nous saisissions l'occasion, car la guerre est un mot terrible à prononcer, mais disons que nous nous trouvons dans un nouveau paradigme concurrentiel. C'est peut-être une façon plus agréable de le dire. Mais la réalité, c'est qu'il s'agit d'un problème concret et que nous devons nous montrer à la hauteur. Nous l'avons déjà fait par le passé, mais c'est maintenant que ça se passe. Vous êtes la génération qui doit le faire, pas quelqu'un d'autre. C'est votre génération.

Taki Sarantakis : Le dernier mot vous revient, major-général.

Major-général (à la retraite) David Fraser : J'ai parlé des fonctions de forçage. Et en Afghanistan, pendant la décennie où nous y étions, nous avions une fonction de forçage : protéger les hommes et les femmes et faire ce qu'il fallait pour une nation qui était en danger. Nous ne sommes plus en situation de paix. Il y a une nouvelle fonction de forçage, et je la vois partout où je vais, lorsque je voyage à l'étranger et ainsi de suite. Pour en revenir à l'argument de Tom, beaucoup de gens se tournent à nouveau vers le Canada. Ils se tournent à nouveau vers le Canada et disent : « Vous ne traînez pas de bagage, contrairement à de nombreux pays. Vous devez nous expliquer comment nous pouvons faire les choses ». Et nous avons une valeur ajoutée que nous ne comprenons probablement pas tout à fait en tant que nation, à savoir l'importance de la valeur ajoutée que nous confère le drapeau canadien, ce qu'il signifie aujourd'hui et les possibilités qui s'offrent désormais à nous, mais il y a une fonction de forçage derrière tout cela. C'est très complexe. Tom en a parlé. Il y a toute une série de facteurs qui entrent en ligne de compte en ce moment. C'est une vague de tsunami. Vous n'avez pas le choix, vous comprenez? Nous devons être à la fine pointe pour faire ce qui est bon pour notre pays. Et en même temps, cela ouvre à notre pays un grand nombre de possibilités à l'échelle internationale. Le nombre de personnes qui nous parlent de cela aujourd'hui est tout à fait incroyable.

Taki Sarantakis : Veuillez vous joindre à moi pour remercier le major-général David Fraser et M. Tom Jenkins.

(Applaudissements)

[01:09:33 Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran.]

[01:09:38 Le logo du gouvernement du Canada s'affiche à l'écran.]