Transcription
Transcription : Daniel Quan-Watson
[00:00:03 Le bureau du sous-ministre/président apparaît]
[00:00:11 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Réflexions sur le leadership avec le sous-ministre Daniel Quan-Watson ».]
[00:00:14 Daniel Quan-Watson s'assoit sur une chaise.]
[00:00:21 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Daniel Quan-Watson est fier de faire partie de la fonction publique et s'intéresse au rôle que jouent les institutions publiques pour façonner le Canada et la vie des Canadiens et Canadiennes. Il a récemment pris sa retraite en tant que sous-ministre des Relations Couronne-Autochtones et Affaires du Nord Canada, poste qu'il occupait depuis octobre 2018. »]
[00:00:30 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Une grande partie de sa carrière a été axée sur le travail avec les peuples autochtones et les enjeux qui les concernent. Il a joué un rôle de premier plan dans la négociation de traités modernes, de revendications particulières et d'un grand nombre d'autres ententes et processus. Il a collaboré avec les gouvernements des Premières Nations, des Inuits et des Métis, ainsi qu'avec des communautés et des entités dans toutes les administrations du Canada. »]
[00:00:44 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Où; êtes-vous né? »]
Daniel Quan-Watson : Je suis né à Régina, en Saskatchewan.
[00:00:53 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quand vous étiez petit, quel travail vouliez-vous faire plus tard? »]
Daniel Quan-Watson : La première chose que je voulais être, c'était soldat. Ensuite, lorsque j'ai découvert les avions, j'ai voulu devenir pilote. Et lorsque j'ai appris combien gagnaient les avocats, vers l'âge de huit ans, ce que je pensais du moins, j'ai voulu devenir avocat.
[00:01:13 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Où; êtes-vous allé à l'université? »]
Daniel Quan-Watson : J'ai commencé mon premier cycle à l'université de Western Ontario et je l'ai terminé à l'université de British Columbia à Vancouver. J'ai ensuite fait mes études supérieures à l'université Laval, puis plus tard, tout en travaillant, j'ai obtenu d'autres diplômes à l'université de Regina.
[00:01:36 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Qu'avez-vous étudié? »]
Daniel Quan-Watson : J'ai étudié l'histoire et la littérature françaises, puis, plus tard, les sciences politiques. Ce que j'ai trouvé intéressant au fil des ans, c'est le nombre de sous-ministres fédéraux qui avaient étudié la littérature. On me disait souvent : « Comment ce domaine vous prépare-t-il à apprendre le métier de sous-ministre fédéral? » J'ai toujours pensé que la littérature était l'étude, comme l'histoire, de l'existence humaine. J'ai toujours dit que dans la fonction publique, c'est l'humain qui est au centre des préoccupations. Et plus on comprend l'expérience humaine, surtout l'expérience humaine au fil du temps, mieux on est en mesure de réfléchir à ce qui est nécessaire aujourd'hui.
[00:02:25 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quel a été votre premier emploi au sein du gouvernement du Canada? »]
Daniel Quan-Watson : Laissez-moi d'abord vous parler du premier emploi que je n'ai pas accepté, et de l'endroit où; cela s'est passé, parce que j'aime raconter cette histoire. La toute première offre d'emploi fédéral que j'ai reçue était un poste d'étudiant pour l'été à Parcs Canada, pour travailler sur les canaux de Smiths Falls, en Ontario. Je vous raconte cette histoire, parce que je voulais aller chercher une expérience différente, alors j'ai refusé. Puis ils m'ont rappelé et m'ont proposé de devenir PDG de Parcs Canada, ce que j'ai accepté. C'est une histoire vraie. J'ai simplement oublié de mentionner les 32 ou 33 années qui se sont écoulées entre ces deux événements.
[00:03:04 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Daniel Quan-Watson a été président et directeur général de Parcs Canada de 2015 à 2018. »]
Mais Parcs Canada payait à l'époque la somme rondelette de 8,39 dollars de l'heure, soit près de trois fois le salaire minimum. Mais j'ai fini par travailler pour la fonction publique de l'Ontario dans ce qui s'appelait alors le Centre régional Rideau à Smiths Falls, en Ontario. Et même si j'ai adoré le temps que j'ai passé à Parcs Canada, quelque 30 ans plus tard, je suis vraiment heureux d'avoir accepté ce poste dans la fonction publique de l'Ontario, car j'ai appris des choses importantes sur les moyens très puissants par lesquels les gouvernements peuvent nuire aux personnes, aux familles et aux communautés. Et si je n'avais pas eu cette expérience, si je n'avais pas vu de mes propres yeux certains des problèmes découlant des décisions du gouvernement qui pensait savoir mieux que les familles ce qu'il fallait faire avec leurs enfants, je ne suis pas sûr que j'aurais été aussi bien préparé pour un certain nombre de tâches que j'ai assumées plus tard dans ma vie. Mais le tout premier emploi que j'ai occupé a été celui de responsable du placement des étudiants au Centre d'emploi du Canada pour les étudiants à Vancouver, en 1985.
[00:04:14 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quand avez-vous déménagé à Ottawa? »]
Daniel Quan-Watson : Lorsque je suis arrivé à Ottawa, c'était en 2001, c'était à peu près le 5 septembre 2001, et j'ai commencé à mon nouveau bureau, dans mon nouvel emploi avec le ministère de la Justice, et en étant arrivé de Yellowknife, où; j'étais avec le ministère des Affaires autochtones et Affaires du Nord, à l'époque. Et je suis arrivé seulement six jours avant les événements du neuf-onze, comme on l'appelle, en 2001.
[00:04:49 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Les attentats du 11 septembre, communément appelés 9/11, sont quatre attaques terroristes suicides islamistes coordonnées menées par Al-Qaïda contre les États-Unis le 11 septembre 2001. »]
Et c'était toute une transition. J'imaginais que je passerais le restant de ma carrière ici parce que j'étais devenu le directeur général.
[00:05:01 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Il a été directeur général de la Direction de la justice applicable aux autochtones au ministère de la Justice de 2001 à 2003. »]
J'étais au ministère de la Justice, je présumais que mes futurs postes seraient tous à Ottawa. J'ai passé deux années et demie ici à l'époque, puis ensuite j'ai eu un autre poste, toujours avec le fédéral, mais en Saskatchewan, à ce point-là. Mais c'était la première fois que j'ai vécu dans la région de la capitale nationale, je suis revenu quelques années après, mais la première fois, c'était avec le ministère de la Justice.
[00:05:29 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Comment êtes-vous devenu cadre? »]
[00:05:36 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Il a été directeur de la Mise en œuvre des traités et de la Législation sur les accords au sein de l'ancien ministère des Affaires autochtones du gouvernement de la Colombie-Britannique de 1994 à 1999. »]
Daniel Quan-Watson : Je travaillais à l'époque pour le gouvernement de la Colombie-Britannique et c'était la période où; j'avais passé énormément de temps loin de chez moi à travailler sur un projet particulièrement important. Et j'ai décidé que je devais me réinventer. Je me suis posé une question : Est-ce que je pense pouvoir me réinventer là où; j'étais à l'époque, ou dois-je commencer quelque chose de nouveau pour y parvenir? C'est ainsi que j'ai vu, de manière très inhabituelle, un poste de direction offert au sein de ce que l'on appelait alors Affaires indiennes et du Nord canadien à Yellowknife. J'ai toujours voulu vivre au nord du 60e parallèle. J'avais travaillé sur les questions autochtones pour le gouvernement de la Colombie-Britannique et c'était une excellente occasion. J'ai donc posé ma candidature. Ça a pris une éternité. J'ai supposé qu'ils étaient passés à autre chose et qu'ils avaient continué sans moi. Un jour, j'ai reçu un appel de Micheline Thibault (ph) de la Commission de la fonction publique, qui me demandait si j'étais toujours intéressé, et je me suis dit que je ferais ce travail au salaire minimum si ça me permettait de revenir à la maison. C'est ainsi que j'ai fini par être embauché. Ma famille et moi avons déménagé à Yellowknife.
[00:06:51 Le texte suivant apparaît à l'écran : « En 1999, Daniel est devenu directeur des Relations avec les Autochtones et le Territoire à l'ancien ministère Affaires autochtones et Développement du Nord Canada, poste qu'il a occupé jusqu'en 2001. »]
Nous avons passé un moment absolument fantastique. C'était un énorme privilège de vivre au nord du 60e parallèle et dans les territoires. J'ai noué des amitiés qui durent encore aujourd'hui et j'ai une perspective sur ce pays que je n'aurais jamais eue si je n'avais pas eu l'occasion de vivre dans les Territoires du Nord-Ouest.
[00:07:12 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Comment êtes-vous devenu sous-ministre adjoint? »]
Daniel Quan-Watson : Devenir SMA a été très éprouvant à bien des égards, mais peut-être pas de la façon dont vous l'auriez imaginé.
Et il y avait une barrière assez importante dans ma tête, et en partie parce que dans le temps – et pas juste dans le temps – c'est sous-ministre adjoint, c'était vu presque comme des êtres surhumains et moi, j'étais très conscient du fait que moi, je n'étais qu'un pur mortel, un simple mortel. Mais j'ai lu l'affaire, j'ai parlé à mes amis, j'ai parlé à des collègues, j'ai dit, « Bien écoute, je pense que je réponds aux critères. »
[00:08:02 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Il a travaillé comme conseiller politique principal au ministère de l'Éducation, de la Formation et de l'Emploi du gouvernement de la Saskatchewan de 1990 à 1993. En 1993, il a été promu directeur des politiques et de la recherche. »]
J'ai déjà vécu en Saskatchewan, j'ai déjà travaillé pour le gouvernement de la Saskatchewan. J'ai toutes les connexions. Lorsqu'on regarde ce qu'on cherche là-dedans, il semble que je réponde à ça. »
[00:08:13 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Puis, en 1994, il est devenu conseiller spécial pour Affaires autochtones et intergouvernementales au sein du gouvernement de la Saskatchewan. »]
Et c'est une des affaires où; les mathématiques ne fonctionnent pas, où; deux plus deux n'égalent pas quatre. Oui, j'ai ceci, oui, j'ai cela, oui, c'est ce qu'ils demandent, mais non, je ne peux pas être qualifié pour ce poste-là. Donc j'ai postulé ma candidature. J'étais tout à fait prêt à recevoir d'autres appels de Micheline Thibault (ph) de la Commission de la fonction publique ou quelqu'un d'autre en disant, t'imagines-tu, Daniel, on va tout simplement enlever ta demande là pour que personne se moque de toi tellement t'es vraiment pas la personne qu'on devrait te voir dans un tel concours. Loin de là, on m'a accordé une entrevue. Loin de là. On vérifiait mes références par la suite, et d'autant plus loin que ça, on m'a offert le poste.
[00:09:00 Le texte suivant apparaît à l'écran : « En 2003, Daniel a été nommé sous-ministre du ministère de la Diversification de l'économie de l'Ouest du Canada de la région de la Saskatchewan, poste qu'il a occupé jusqu'en 2006. »]
J'avais 38 ans à l'époque, qui était très jeune pour être sous-ministre adjoint.
[00:09:09 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Il a ensuite été promu sous-ministre adjoint principal pour Politiques et orientation stratégique à Affaires autochtones et Développement du Nord Canada, poste qu'il a occupé jusqu'en 2009. »]
Et en fin de compte, on avait des analyses qu'on faisait dans le temps, qui faisaient par tranche d'âge les sous-ministres adjoints et la très grande majorité était entre 50 et 55. Il y avait un assez grand nombre, 55 à 60. Il n'y avait pas beaucoup entre 45 et 49. Il y en avait une ou deux qui étaient entre 40 et 44, il y avait un seul en bas de 40, qui était moi. Donc je leur ai demandé de faire la liste le dernier jour que j'avais 39 ans. J'ai gardé ça parce qu'il y a un seul sous-ministre adjoint qui est en bas de 40, et c'était moi. Mais c'était comme ça que j'avais postulé ma candidature, j'avais tout simplement soumis ma demande puis j'ai poursuivi le processus. Mais c'était après avoir été dans un excellent (inaudible)-… mené par l'école, je dois ajouter, le programme pour perfectionnement de cadres supérieurs accéléré.
[00:10:11 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Comment devient-on sous-ministre? »]
Daniel Quan-Watson : C'est l'un des grands mystères. J'ai pu observer ce processus des deux côtés de la barrière, et il est très intéressant. J'ai été sélectionné pour participer à ce que l'on appelle le programme de leadership avancé, un programme qui prenait un groupe de SMA reconnus comme particulièrement prometteurs et leur ajoutait une série d'apprentissages pour les aider à devenir de meilleurs leaders. Un jour, j'ai reçu un appel étrange pour aller rencontrer une personne, Patricia Hassard. Je n'avais aucune idée de qui elle était. Elle travaillait apparemment quelque part au BCP, et lorsque j'ai posé la question aux autres, ils m'ont dit que c'était là qu'ils choisissaient les ministres. J'ai donc tout de suite été très nerveux. Cette conversation m'a déconcerté et j'étais sidéré, car ils m'ont dit : « Écoutez, nous établissons une cartographie des personnes susceptibles d'occuper tel ou tel type de postes. Nous devons être très clairs avec vous. Nous ne vous proposons rien. Et probablement que ça n'aboutira à rien, mais nous voulons simplement être en mesure de combler certaines lacunes. »
Et puis, il ne s'est rien passé. Et ça ne me dérangeait pas du tout. Jusqu'à ce qu'un matin, je me rende compte qu'à 5 h 16, j'avais reçu une invitation à rencontrer la greffière adjointe de l'époque. J'ai donc contacté mon sous-ministre et je lui ai demandé : « Quel est le rôle de cette nouvelle greffière adjointe? » Il a répondu : « Eh bien, à peu près le même qu'avant, elle s'occupe entre autres du personnel. » Et j'ai dit : « J'ai une réunion à laquelle j'ai été convoqué et il semble que je sois le seul à y participer. » Il m'a dit : « Il y a de fortes chances qu'elle vous demande si vous voulez prendre un poste au sein de la communauté des sous-ministres. » Je suis donc allé m'asseoir et j'ai eu l'impression d'être dans le bureau du directeur, je me suis assis, j'ai attendu, je suis entré et j'ai commencé à avoir une conversation très agréable sur un sujet qui n'avait rien de particulier. Puis elle m'a dit : « Je suppose que vous vous demandez pourquoi vous êtes ici. » Et à l'intérieur, je me disais : « Oui, un peu. » Et je pense que ma réponse était moins évidente que ça.
[00:12:50 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Il est devenu sous-ministre délégué à la Diversification de l'économie de l'Ouest canadien en 2009. Plus tard dans l'année, il a été promu sous-ministre. »]
Mais on m'a demandé si j'étais prêt à devenir sous-ministre délégué à la Diversification de l'économie de l'Ouest canadien. À un certain niveau, je ne m'y attendais absolument pas.
[00:12:58 Le texte suivant apparaît à l'écran : « De 2012 à 2015, il a été chef des ressources humaines au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. »]
À un autre niveau, il y avait des signaux et des signes au fil du temps qui indiquaient que c'était possible.
[00:13:06 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Il a ensuite été président et directeur général de Parcs Canada de 2015 à 2018, ce qui l'a conduit à son rôle le plus récent en tant que sous-ministre des Relations Couronne-Autochtones et Affaires du Nord Canada. »]
Mais il s'agit d'un processus très opaque et je pense que quiconque réfléchit à la question de savoir s'il va ou non faire partie de la communauté des sous-ministres ne le saura jamais, tant qu'on ne lui aura pas posé la question. Il n'y a nulle part où; postuler. Il n'y a pas de tableau de classement dans lequel vous obtenez un nombre X de points et vous pouvez voir que vous êtes dans les trois premiers ou quelque chose comme ça. Il s'agit d'un véritable mystère.
[00:13:35 Le texte suivant apparaît à l'écran : « CHF » signifie « Comité des hauts fonctionnaires », qui est la table de gestion des talents pour le greffier du Conseil privé et les principaux sous-ministres.]
Ayant siégé au CHF et ayant vu un grand nombre de personnes être nommées au fil des ans, je peux dire ceci : Il y a eu énormément de réflexion, beaucoup d'observation de la communauté des sous-ministres adjoints, beaucoup de conversations, de la part d'un grand nombre de personnes très dévouées. Il ne s'agit jamais d'une décision prise à la dernière minute par un greffier en fonction de la personne avec laquelle il a déjeuné ou de quelque chose de ce genre. Il s'agit de nombreuses années passées à observer le rendement de quelqu'un. Il s'agit de nombreuses conversations sur les besoins de la communauté, et probablement d'une foule d'autres choses auxquelles je n'ai pas participé. Mais pour l'avoir observé des deux côtés pendant de nombreuses années, je peux vous dire que ce n'est pas quelque chose qui se produit à la légère.
[00:14:29 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Qu'avez-vous appris en travaillant au sein du gouvernement du Canada? »]
Daniel Quan-Watson : Je pense que toute personne qui travaille dans la fonction publique, qui occupe un poste de direction, apprend à se situer par rapport à la hiérarchie. C'est l'institution la plus puissante du pays. Elle touche la vie de plus de Canadiens et Canadiennes que n'importe quelle autre institution du pays. Lorsque quelqu'un arrive au travail le lundi matin à 8 h 30, il a eu plus de contacts avec la fonction publique fédérale que n'importe quelle autre institution n'en aura avec lui pendant le reste du mois. Et lorsque vous comprenez l'importance de la hiérarchie, la signification de la hiérarchie et ce qu'il faut pour la gérer, je pense qu'il s'agit d'un ensemble d'apprentissages que vous obtenez au sein du gouvernement fédéral, mais que vous n'obtiendrez nulle part ailleurs. J'ai également appris à quel point les sociétés sont fragiles. Nous pensons que les institutions sont puissantes, et elles le sont, et nous pensons au gouvernement que nous avons, et nous supposons qu'il est stable, qu'il va durer et qu'il va simplement se poursuivre. Mais j'ai eu l'occasion de visiter un très grand nombre de pays dans le monde qui avaient des sociétés stables, des institutions stables, qui ont cessé d'être aussi stables ou qui étaient extraordinairement difficiles à maintenir. Je pense que nous nous sentons rassurés lorsque nous voyons de grandes institutions stables, en supposant que très peu de choses peuvent aller de travers. Mais je crois que si vous occupez un poste de direction, en particulier dans la fonction publique fédérale, vous finirez par comprendre, à différents moments, le génie et les résultats extraordinaires qui résultent du travail de tant de personnes, pendant tant de générations, qui se sont efforcées d'inculquer non seulement les institutions, mais aussi les valeurs de ces institutions. S'appuyer sur les institutions est une chose. C'en est une autre que d'apprendre ce qu'il faut faire pour qu'elles continuent à aller dans le sens que vous souhaitez.
[00:16:42 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Que signifie le leadership pour vous? »]
Daniel Quan-Watson : Le leadership est la capacité d'amener les gens à faire les choses qu'ils doivent faire alors qu'ils ne les feraient pas autrement, parce qu'ils ne veulent pas les faire, parce qu'ils ne savent pas comment les faire, ou parce qu'ils n'ont pas les outils ou les ressources nécessaires pour les faire. Pour moi, le leadership consiste à combler ces lacunes. Combler les lacunes de : « Qu'est-ce que nous essayons de faire encore ici? » Combler les lacunes de : « Pourquoi voulons-nous faire ça? » Combler les lacunes de : « Mais je ne sais pas si je peux le faire. » Je crois que si vous pouvez commencer à répondre à ce genre de questions, qui sont parmi les plus importantes, et que les gens comprennent, oui, je comprends pourquoi nous faisons ça. D'une certaine manière, c'est important. Je ne suis peut-être pas d'accord, mais je comprends pourquoi c'est important. Je comprends ce que nous faisons, je comprends ce que nous sommes censés obtenir ici, et oui, je ne pensais pas pouvoir le faire, mais maintenant que je regarde autour de moi et que nous avons eu cette conversation, oui, je vais pouvoir le faire. Pour moi, c'est ça le leadership. Je pense aussi que le leadership consiste à aider les gens à croire en eux d'une manière différente.
[00:18:04 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quels sont les défis auxquels vous avez été confronté en tant que sous-ministre? »]
Daniel Quan-Watson : J'ai mentionné plus tôt que je me suis toujours senti un peu étranger au départ, parce que j'ai rejoint la fonction publique fédérale de l'extérieur, lorsque je suis devenu cadre et ensuite à mon premier poste de SMA en tant que, dans une région de la Saskatchewan en particulier. C'est donc relativement peu de temps après que j'ai été nommé sous-ministre délégué, puis sous-ministre dans la foulée, il y a bien longtemps. Je me souviens que Munir Sheikh était le statisticien en chef du Canada à ce moment, et qu'il était le seul autre sous-ministre de couleur à l'époque. Et chaque fois que vous êtes la seule personne qui représente une sorte de segment de la société canadienne dans un groupe par ailleurs important et bien établi, il est plus difficile d'avoir certaines conversations que s'il y avait d'autres personnes qui partagent la même expérience et les mêmes antécédents. Mais ce que je trouve extraordinaire aujourd'hui, en quittant la fonction publique, c'est le groupe de personnes que je peux réunir, qui ont des expériences très similaires et qui viennent d'horizons très diversifiés. C'est probablement le changement le plus important que j'ai vu dans la fonction publique. Dans la salle des sous-ministres, lorsque nous avons ces conversations, nous avons un éventail de points de vue et de perspectives différent de celui que nous avions auparavant. En étant mieux connectés au Canada et aux Canadiens et Canadiennes, en comprenant mieux ce pays et ses habitants et en sachant mieux ce dont ils ont besoin et ce qui est important pour eux, nous sommes de meilleurs fonctionnaires. Pour moi, c'est l'une des plus grandes différences que j'ai constatées.
[00:20:01 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Qu'est-ce qui a changé dans les relations entre le Canada et les Premières Nations? »]
Daniel Quan-Watson : Alors, je suis comme beaucoup de Canadiens de ma génération. Si vous prenez mon école primaire, mon école secondaire, mon premier cycle universitaire, mes études supérieures, vous n'arriverez pas à comptabiliser 15 minutes d'enseignement sur les Autochtones dans toute cette période. Et sur ces 15 minutes, si c'est le cas, pas une seconde n'aurait été enseignée d'un point de vue autochtone. J'ai donc commencé ma carrière comme n'importe quel autre Canadien l'aurait fait à la même époque que moi, et en fait bien plus tard, sans aucune connaissance des enjeux autochtones. Les enjeux autochtones n'étaient donc pas du tout dans mon champ d'action lorsque j'ai commencé ma carrière. En fait, je me suis impliqué parce que je travaillais dans un ministère provincial de l'éducation lorsqu'il est devenu évident que la loi sur les droits de la personne récemment adoptée dans la province allait mettre fin à la procédure utilisée par cette province, qui refusait tout simplement à tous les Indiens inscrits, sans exception, l'aide financière aux étudiants. Cette procédure disait simplement que si vous êtes un Indien inscrit, nous ne nous soucions pas de savoir si vous vivez en dehors de la réserve, si vous payez les mêmes impôts que les autres, quelles sont vos circonstances, où; vous allez à l'école, nous donnerons une aide financière à votre voisin, mais pas à vous, un point c'est tout. Et ce, tout au long de ma carrière. Ainsi, lorsqu'ils ont demandé à quelqu'un d'étudier l'incidence de cette procédure, j'avais 26 ou 27 ans et je me suis dit : « Ça ne me semble pas normal. » J'ai donc levé la main lorsque personne d'autre ne l'a fait et j'ai jeté un coup d'œil, et j'ai été profondément troublé par ce que j'ai trouvé. Si l'on considère le travail effectué par le gouvernement du Canada sur les revendications territoriales jusqu'au début de ma carrière, je ne m'en attribue pas le mérite, mais il s'agit simplement de la confluence des temps, les gouvernements autochtones n'existent pas. À cette époque, l'idée que les Autochtones puissent avoir un gouvernement était presque littéralement risible dans l'esprit d'une grande partie des gouvernements provinciaux et du gouvernement fédéral. Ils pourraient avoir des sociétés de gestion des indemnités.
Et donc, si l'on examine les traités jusqu'en 1998, on constate qu'il existe des sociétés de gestion des indemnités, un peu comme un club de quilles en ce qui concerne les éléments établis dans le cadre des lois sur les sociétés et le reste. Bien entendu, un hameau local et un gouvernement pourraient être constitués à partir de 50 chalets, mais pas à partir de 6 000 Autochtones qui gèrent des écoles, des hôpitaux et tout le reste. Ils devaient avoir des sociétés de gestion des indemnités. Si vous regardez ce que nous avons fait au sein du gouvernement fédéral dans les années 90, nous avons opéré un changement massif et nous sommes arrivés à un point où; nous avons reconnu que nous devions aller au-delà de l'idée de simples revendications territoriales. Nous avions une politique qui reconnaissait les gouvernements, et j'ai pu participer au processus qui a permis de reconnaître le premier gouvernement des Premières Nations, comme il se doit et de manière officielle dans l'Entente définitive Nisga'as, lorsque je travaillais pour la province de la Colombie-Britannique, et j'ai ensuite travaillé sur d'autres ententes depuis que je suis ici. Nous avons également changé sur d'autres plans importants. Lorsque nous avons opéré ce changement considérable, nous l'avons plus ou moins fait sans qu'un seul Autochtone de la fonction publique ne prenne l'une ou l'autre de ces décisions clés. Il y avait quelques Autochtones à des postes de direction, mais très, très, très peu, et nous n'avons pas ressenti le besoin d'aller parler aux Autochtones à ce sujet. En fait, nous étions souvent d'avis que, pour être objectifs, nous devions rester à l'écart de tout ce qu'ils pouvaient dire qui pouvait entacher notre prise de décision impartiale sur ce qui était bon pour eux.
Ainsi, même lors de la première génération de négociations sur ce front, nous nous sommes assurés d'entrer dans la salle aussi peu souillés que possible par tout ce qu'ils avaient à nous dire sur ce qui pourrait réellement aider. Nous sommes aujourd'hui dans un monde où; nous utilisons un processus appelé l'élaboration conjointe, et bien que l'élaboration conjointe soit très différente et que nous soyons encore en train de l'apprivoiser, elle commence par les éléments fondamentaux que nous utilisons partout ailleurs dans la fonction publique. Nous n'allons pas réglementer les entreprises ferroviaires sans avoir jamais discuté avec elles. Nous ne changeons pas la politique de l'assurance-emploi pour surprendre les gens à 9 h du matin et leur dire que leur assurance a radicalement changé. Bien sûr, nous ne vous en avons pas parlé, parce que ça aurait faussé notre décision. Non. Nous collaborons avec les gens de manière approfondie et anticipée. Et nous sommes encore en train de nous y habituer dans la fonction publique fédérale en 2023, 2024, et nous nous améliorons. Mais il y a une énorme différence, lorsque nous mettions un point d'honneur à faire un travail objectif sans que personne n'interfère dans notre réflexion objective, loin de la mêlée, lorsque nous entrions dans la salle avec des positions fédérales, nous pouvions être sûrs qu'elles étaient, d'une manière ou d'une autre, très impartiales.
[00:25:48 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quelle est la chose la plus difficile que vous ayez jamais faite au sein du gouvernement du Canada? »]
Daniel Quan-Watson : Je crois que l'une des choses les plus difficiles que j'ai faites a été d'aider le Canada à réagir à la découverte de restes humains à Kamloops.
[00:26:07 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Le 27 mai 2021, le Tkʼemlúps te Secwepemc a annoncé la découverte de plus de 200 tombes potentielles anonymes d'enfants autochtones sur le site de l'ancien pensionnat indien de Kamloops. »]
Et c'était très difficile, en raison de l'énormité de la situation, de l'énormité de la douleur, de l'énormité du désir de faire quelque chose en réponse.
[00:26:18 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Un mois plus tard, la Première Nation de Cowessess, en Saskatchewan, a annoncé la présence d'environ 751 tombes anonymes dans l'ancien pensionnat indien de Marieval. »]
[00:26:25 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Depuis, d'innombrables communautés autochtones à travers le pays ont entrepris leurs propres recherches et ont fait des découvertes semblables de sites funéraires potentiels anonymes. »]
Mais le fait d'oublier que c'est la faute du gouvernement fédéral si ces enfants sont là. Et quand je dis notre faute, nous avons fait l'objet de revendications réglées qui disaient que c'était nous qui avions enlevé ces enfants, que c'était nous qui n'avions pas protégé les enfants dans ce système comme nous aurions dû le faire, que c'était nous qui avions un devoir de diligence plus grand. C'était l'objet du règlement dans son ensemble et cela a eu une incidence sur la manière dont nous avons réagi. Mais ce dont nous devons nous souvenir, c'est que la présence de ces enfants était le résultat de cet ensemble précis de sentiments, où; les gens pensaient qu'ils faisaient le mieux, où; les gens pensaient que le gouvernement voyait un problème, pensait connaître ce problème, pensait avoir la solution et n'avait pas besoin de vous demander ce qu'il en était. Nous allons juste aller de l'avant et le faire. Il était très, très, très difficile d'essayer d'empêcher un système entier de faire la chose humaine la plus naturelle qui soit, c'est-à-dire de dire « Eh bien, nous devons faire X, Y, Z », parce que ça risquait d'être perçu comme de l'indifférence, comme un obstacle au processus. Si vous regardez ce qui se passait dans les médias à l'époque, il y avait des demandes pour faire toute une série de choses. Mais ce qui n'était pas présent, c'était une voie claire et réfléchie par un très grand nombre de ces communautés, qui étaient ébranlées d'une manière qu'aucun d'entre nous ne peut vraiment comprendre, parce que ce n'était pas dans nos cours, ce n'était pas nos enfants, ce n'était pas nos pertes qui avaient enlevé ces enfants à nos familles, les avaient placés là et n'en avaient rien dit aux gens.
Je dirais cependant qu'en tant que sous-ministre, l'une des choses les plus difficiles est de se rendre compte que l'on a donné à son ministre un conseil qui s'est avéré très mauvais. C'était peut-être le meilleur conseil à offrir à ce moment, mais aller voir un ministre pour lui dire que le conseil que vous avez personnellement donné en tant que sous-ministre a échoué de façon spectaculaire. Les deux fois où; ça m'est arrivé, c'est un panel de juges qui a noté toutes les raisons très précises pour lesquelles ils pensaient que le conseil que j'avais donné était incroyablement mauvais, et ils l'ont en quelque sorte annulé. Et je pense qu'il faut assumer ses échecs, assumer les choses dont on était à peu près sûr, ou très sûr, qu'elles étaient les bonnes, et qui ont implosé de façon spectaculaire. Et parfois, vous pouvez être convaincu qu'elles ont implosé pour de mauvaises raisons, mais le fait est qu'elles ont implosé et que vous avez mis votre ministre dans cette position difficile. C'est très difficile parce que vous avez toujours une obligation. Une partie de vous a envie de fuir et de se cacher, une autre partie a envie de hurler et de crier qu'ils ont pris la mauvaise décision. Mais ce que vous devez faire, c'est vous relever, assumer votre échec et évaluer si votre ministre va continuer à vous faire confiance, et vous devez vous assurer que vous continuez à mériter et à regagner cette confiance du mieux que vous pouvez, et vous savez que ça prendra du temps. Vous partez d'une position déficitaire. Ce n'est pas amusant. C'est désordonné, c'est quelque chose que je n'ai pas envie de revivre. Mais je pense aussi que vous comprenez, en tant que sous-ministre, que si vous occupez ces postes, vous serez un jour ou l'autre dans cette situation, et vous feriez mieux d'être prêt. Et la chose la plus importante, je pense, est l'intégrité. C'est admettre que même si l'on pensait avoir raison, on avait en fait tort et qu'il n'y a pas lieu d'essayer de l'expliquer. Vous devez l'assumer et ensuite aller de l'avant, non pas comme si rien ne s'était passé, mais vous devez aller de l'avant et commencer à regagner la confiance à partir de ce moment-là.
[00:31:05 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quels conseils donneriez-vous à un jeune fonctionnaire en début de carrière? »]
Daniel Quan-Watson : Si quelqu'un vous dit que vous pouvez planifier votre carrière jusqu'à la fin, quittez la conversation. Si vous m'aviez dit au début, lorsque j'étais PM-01 dans l'est du centre-ville de Vancouver, que j'allais terminer ma carrière comme PM-03, j'aurais pensé : « D'accord, c'est comme ça, alors faisons au mieux pour que ce soit plaisant. » Et je l'aurais fait. Si vous m'aviez dit que je deviendrais un jour directeur, je ne vous aurais pas cru. Si vous m'aviez parlé de directeur général, je serais parti et je n'aurais rien écouté d'autre. Et si vous m'aviez dit que j'allais devenir SMA ou sous-ministre, je me serais probablement demandé ce que vous aviez mangé au déjeuner. Mais c'est en grande partie parce que j'ai accepté l'inattendu, parce que je me suis retrouvé dans une situation où; quelque chose d'intéressant se présentait, que je l'ai suivi et que je l'ai pris en main, non pas parce que je pensais que ça allait me permettre d'obtenir une promotion ou autre, mais parce que c'était un travail intrinsèquement intéressant. Je pense que si vous suivez le travail qui est intéressant, qui est différent, que les autres n'essaient pas nécessairement de faire, vous aurez par définition une carrière très réussie. Peu importe si ça vous permet d'obtenir une promotion, ou non.
Mais pour moi, une carrière réussie consiste à faire quelque chose d'intéressant et à avoir une incidence sur cette chose. Il ne s'agissait pas d'obtenir une promotion ou non. Je ne pense pas qu'il y ait eu un seul moment où; j'ai cherché activement une promotion pour le plaisir d'en avoir une. Je serai très clair. J'ai toujours été intéressé par le fait que vous vouliez me payer davantage pour me présenter au travail du lundi au vendredi, probablement du lundi au dimanche. Peu importe les circonstances, j'ai toujours été prêt à obtenir une augmentation. Ne vous méprenez pas. J'ai toujours aimé le défi d'avoir plus de responsabilités. Mais ça n'a jamais été la raison pour laquelle j'ai fait quoi que ce soit. Je pense que si l'on suit une telle approche et que l'on ne se laisse pas piéger par les classifications ou les promotions, c'est une approche positive. Je voudrais juste ajouter un élément à ce sujet. Ça ne veut pas dire que les promotions ne sont pas importantes. Et si vous remarquez que d'autres personnes obtiennent des promotions pour avoir fait le même genre de choses, oui, vous devez y prêter attention, mais ça ne doit jamais être le moteur de vos choix. N'acceptez jamais quelque chose simplement parce qu'il s'agit d'une promotion. Acceptez parce que c'est une façon utile de contribuer, parce que c'est intéressant et parce que vous pouvez changer les choses.
[00:33:41 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Y a-t-il autre chose que vous aimeriez nous dire? »]
Daniel Quan-Watson : Ça passe vite. Je me souviens que ces gens, alors que je débutais, j'avais 23, 24 ans, ils avaient la cinquantaine, la fin de la cinquantaine, la soixantaine, et ils m'ont dit : « Vous serez surpris de voir à quel point ça passe vite ». Naïvement, je me suis dit : « Vous savez, qu'est-ce qu'ils en savent? Tout ce qu'ils ont fait, c'est de faire ce dont ils parlent. » Et profitez-en. Appréciez les moments difficiles. Je reviens beaucoup plus souvent aux moments difficiles de ma carrière qu'aux moments heureux lorsque j'essaie de savoir ce qu'il faut faire. Chaque jour, au cours des cinq dernières années de ma carrière, lorsque j'essaie de trouver une solution à un problème que je ne connais pas, je peux vous dire que je repense aux aspects les plus difficiles. Ce ne serait pas une carrière digne de ce nom s'il n'y avait pas de moments vraiment difficiles. Au final, la fonction publique fédérale s'occupe de tous les enjeux les plus difficiles du Canada, d'une manière ou d'une autre. Et si vous voulez faire partie de cette fonction publique, vous participerez aux plus grands problèmes et défis auxquels le Canada est confronté à un moment ou à un autre. Et saisissez cette occasion, parce qu'il n'y a pas de plan B quelque part au Canada qui dit : « Si la fonction publique fédérale se trompe, heureusement, nous avons un plan B pour reprendre les choses en main ». Nous sommes le seul plan. Il y a beaucoup d'autres contributeurs ou beaucoup d'autres institutions dans le pays qui font des choses merveilleuses. Mais aucune autre institution ne fait ce que fait la fonction publique fédérale.
[00:35:30 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran]
[00:35:36 Le logo du gouvernement du Canada apparaît à l'écran]
