Transcription
Transcription : Malcolm Brown
[00:00:11 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Série Réflexions sur le leadership des sous-ministres avec Malcolm Brown ».]
[00:00:25 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Malcolm Brown a pris sa retraite de la fonction publique en 2019 en tant que sous-ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile, après 31 ans de service public. »]
[00:00:35 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Où; êtes-vous né? »]
Malcolm Brown (ancien sous-ministre [SM] de la Sécurité publique et de la Protection civile) : Je suis né à Kingston, en Ontario, et non à Kingston, en Nouvelle-Écosse.
[00:00:47 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Que souhaitiez-vous faire lorsque vous seriez grand? »]
Je ne voulais pas être médecin, parce que mon père était un médecin connu et accompli, alors je me suis dit que je serais avocat.
[00:01:00 Le texte suivant apparaît à l'écran : « À quelle université avez-vous étudié? »]
Comme un saumon qui remonte une rivière, à Kingston, à l'Université Queens. Et puis, pour vivre une expérience encore plus diversifiée, même pour l'époque, je me suis inscrit à l'Université York de Toronto.
[00:01:19 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Dans quel domaine avez-vous étudié? »]
Surprise, au programme d'études politiques.
[00:01:27 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quel a été votre premier emploi? »]
C'est une histoire très intéressante. Mon premier vrai travail après l'université était sur la Colline du Parlement pour le compte de plusieurs députés de l'opposition. Soit dit en passant, c'est beaucoup plus amusant que de travailler pour un député du gouvernement, ou même pour un ministre. L'opposition, c'est passionnant. J'ai passé un peu de temps au secteur privé avant d'être happé par la fonction publique provinciale en Ontario. Et puis, pour des raisons familiales, je suis revenu à Ottawa où; j'ai intégré le gouvernement fédéral pour une période de 12 mois, et j'y suis resté 30 ans.
[00:02:15 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quel a été votre premier emploi au gouvernement du Canada? »]
PM, quatre ou cinq fois, au Bureau des relations fédérales-provinciales.
[00:02:30 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Comment êtes-vous devenue cadre? »]
J'ai quitté le Bureau du Conseil privé (BCP) lors de la grande réorganisation de Kim Campbell en 1993. Je suis entré à Santé Canada au niveau ES-6, puis j'ai fait des allers-retours. Il y a eu le référendum, deux ou trois autres événements.
[00:02:56 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Malcolm a été directeur de la Division des relations fédérales-provinciales à Sante Canada de 1995 à 1997. »]
Ensuite, André Juneau et Guy Bujold m'ont recruté comme directeur des Relations fédérales-provinciales.
[00:03:09 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quel a été votre premier poste de sous-ministre adjoint? »]
[00:03:15 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Il a ensuite été directeur général de l'Analyse sectorielle des Affaires intergouvernementales au Bureau du Conseil privé de 1999 à 2002. »]
J'ai obtenu mon premier poste de sous-ministre délégué (SMD) au sein du Groupe de référence du ministre sur les politiques autochtones, au BCP.
[00:03:22 Le texte suivant apparaît à l'écran : « En 2002, il a été nommé au poste de sous-ministre adjoint du Groupe de référence ministérielle sur les politiques autochtones au Bureau du Conseil privé. »]
J'ai travaillé au BCP en tant que directeur général des Affaires intergouvernementales. Kathy O'Hara appuyait alors le Groupe de référence du ministre Stéphane Dion, mis sur pied par le premier ministre de l'époque, Jean Chrétien.
[00:03:34 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Comment devient-on sous-ministre? »]
C'est une boîte noire, quoique moins que ce que nous aimons prétendre. Il n'existe aucune procédure officielle de mise en candidature, mais je pense que nous avons, au sens large, plus de contrôle sur notre destin que ce que nous pensons parfois. Et donc vous pouvez, de différentes manières, lever le doigt. D'habitude, vous recevez un appel téléphonique de la haute direction. Vous êtes convoqué et on vous demande très clairement, sans promesses ni garanties, si vous êtes prêt à vous lancer dans la course. Il y a quelques conversations, des questions et des allers-retours, puis on vous remercie pour votre temps et on vous invite gaiement à reprendre ce que vous faisiez. Et puis, vous attendez. Et là vous recevez un appel téléphonique, généralement du greffier ou de la greffière.
[00:04:37 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quels postes avez-vous occupés au gouvernement du Canada? »]
[00:04:47 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Malcolm a également exercé les fonctions de sous-ministre délégué des Ressources naturelles de 2009 à 2011. »]
J'ai d'abord été SMD de Ressources naturelles Canada, avec Cassie Doyle comme SM pendant la plupart du temps, puis brièvement, avec Serge Dupont. J'ai adoré.
[00:04:55 Le texte suivant apparaît à l'écran : « De 2011 à 2014, il a occupé le poste de premier vice-président de l'Agence des services frontaliers du Canada. »]
Ensuite l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), comme premier vice-président avec Luc Portelance. Vous trouverez difficilement deux personnes plus différentes que lui et moi; c'était d'ailleurs sans doute à dessein qu'on nous a mis ensemble. Pourtant nous avons passé trois ans et demi ensemble et nous étions une équipe formidable. C'était un grand dirigeant.
[00:05:18 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Par la suite, de 2014 à 2015, il a été sous-ministre du Développement international. »]
Ensuite, SM du Développement international aux Affaires mondiales. Un vrai rôle clé. L'un des points importants était que cela faisait partie des efforts publics, ou plutôt des efforts du gouvernement précédent, pour consolider le ministère. Il y a donc eu l'intégration de l'ancienne Agence canadienne de développement international au sein du ministère.
[00:05:34 Le texte suivant apparaît à l'écran : « De 2015 à 2016, il a été conseiller spécial auprès de la greffière du Conseil privé sur l'Initiative des réfugiés syriens. »]
Ensuite, brièvement, conseiller principal sur l'initiative de réinstallation des réfugiés syriens.
[00:05:41 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Enfin, il a exercé les fonctions de sous-ministre de la Sécurité publique de 2016 a 2019. »]
Puis, mon dernier rôle a été, pendant plus de trois ans, SM de la Sécurité publique.
[00:05:48 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Que pensez-vous des relations fédérales-provinciales? »]
C'est compliqué. Je pense que cela nécessite énormément de soins et d'entretien, en continu. D'une certaine manière, je pense que le fédéralisme est le ciment qui maintient le pays uni. Mais nous avons été bénis ou maudits par une décennie ou deux de stabilité relative. Et nous avons tendance à ne pas y prêter beaucoup attention, à tenir cette stabilité pour acquise. Je me demande vraiment si nous voulons vivre comme dans ces années intéressantes qu'ont été les années 1980, 1990 et 2000, jusqu'au milieu des années 2000, ou si nous sommes mieux lotis dans cette période relativement tranquille en apparence. Mais je crois que nous nous dirigeons vers des eaux plus agitées du point de vue du fédéralisme.
[00:06:54 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quels sont les défis auxquels vous avez été confronté pendant la période référendaire? »]
J'étais là jusqu'à quelques mois avant le référendum proprement dit et, pour être honnête, j'étais plutôt jeune. J'occupais un poste de niveau ES-6, je n'étais pas au niveau de la direction. J'étais frustré, et c'est à ce moment-là que je suis passé à Santé Canada. Mais dans cette frustration, je pense qu'on trouve un élément de réponse à la question de savoir à quoi cette période ressemblait. Il ne fait aucun doute que, pendant la première moitié de la période et à l'approche du référendum, beaucoup de monde pensait que c'était gagné d'avance pour les fédéralistes. Et puis, avec l'émergence de Lucien Bouchard, le leadership de la campagne pour le « oui » est passé, d'abord de façon officieuse, et ensuite plus officiellement, de Jacques Parizeau à Lucien Bouchard. Il était un mythe en devenir. Il était impossible d'y répondre. Nous avons passé beaucoup de temps, avant le référendum, à nous demander comment trouver une justification plus émotionnelle et plus attrayante pour voter « non ». Et je pense qu'en fin de compte, c'était une vulnérabilité stratégique. Mais il y a aussi le hasard, la chance et l'histoire incroyable de Lucien Bouchard qui risque la mort, qui perd une jambe, pour ensuite se lancer dans un pèlerinage à travers la province dans les derniers jours de la campagne. Je pense toutefois que nous nous sommes compliqué la vie par ce manque d'un lien émotionnel convaincant, et je pense que cela reste un défi pour les fédéralistes et pour le fédéralisme dans le pays.
[00:08:59 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Comment vous êtes-vous retrouvé aux Affaires intergouvernementales? »]
Pour être franc, j'étais, pour ainsi dire, autorisé à partir. Nous traversons toutes et tous des périodes dans notre carrière où; le leadership change, où; les choses changent. J'ai donc quitté Santé Canada, et André Juneau et George Anderson m'ont recruté. Ils m'ont trouvé une sorte de point d'atterrissage. C'était une période fascinante parce que c'était au tout début de la réflexion sur le programme de clarté avec Stéphane Dion. C'était une période à la fois fascinante et très controversée, avec des controverses à l'intérieur même du gouvernement, mais également à l'intérieur du BCP et des Affaires intergouvernementales. Il y avait beaucoup d'opinions divergentes et très tranchées, et c'était fascinant de voir cette initiative se frayer un chemin à travers le système.
[00:10:04 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quand avez-vous commencé à travailler dans le domaine de la sécurité? »]
Ironiquement, cela a vraiment commencé dans un endroit où; les gens ne pensent pas que la sécurité soit un problème important, mais en réalité, elle est plutôt importante, à l'Immigration. Nous avons commencé à nous occuper de choses comme la politique des visas, les certificats de sécurité, comprendre qui entre et qui n'entre pas dans le pays. Bien des années plus tard, on a décidé de jumeler un responsable de la sécurité de l'ASFC, Luc Portelance, qui avait passé toute sa carrière au Service canadien du renseignement de sécurité, avec quelqu'un qui avait au moins une certaine affinité pour cette thématique, mais qui avait une expérience plus variée de la politique sociale intergouvernementale avec un peu d'expérience dans la sécurité, et c'est là que tout cela s'est mis en place. Mais même aujourd'hui, je me vois plus comme un généraliste que comme un spécialiste de la sécurité, et je pense que la communauté de la sécurité au sein du gouvernement fédéral se renforce lorsqu'elle attire des gens d'autres secteurs plutôt que d'être perçue comme une sorte de silo où; l'on monte les échelons petit à petit. Je crois que, comme dans la plupart des secteurs, il est bénéfique de mélanger l'expertise réelle avec une base d'expérience plus vaste.
[00:11:33 Le texte suivant apparaît à l'écran : « En 2015, un nouveau gouvernement est élu et promet d'accueillir 25 000 réfugiés syriens d'ici la période des fêtes. Pouvez-vous nous parler de cette époque? »]
Cela remonte à la décision de la greffière de l'époque, Janice Charette, qu'elle voulait présenter au nouveau gouvernement. Pendant la campagne électorale, ce dernier avait fait monter les enchères, 5 000, puis 10 000, 15 000 réfugiés d'ici Noël. Elle souhaitait présenter au gouvernement, durant la période de transition entre les élections et la prestation de serment du gouvernement, une perspective pangouvernementale sur la question des réfugiés. En tant qu'ancienne SM de l'Immigration, elle savait que oui c'était Immigration et Réfugiés, à l'époque, Citoyenneté et Immigration Canada, oui c'était l'Agence des frontières, mais c'était aussi le Développement international parce que les réfugiés viennent de quelque part. Ils transitent presque toujours par des pays tiers et il y a beaucoup d'aide internationale. Et donc, elle m'a demandé… En fait, est-ce qu'une greffière demande vraiment? Elle m'a suggéré de participer aux briefings de transition pour le nouveau gouvernement. Sans surprise, ils se sont surtout concentrés sur mes collègues de l'Immigration et de l'ASFC, Lisa McPherson et Anita (inaudible).
Alors j'ai pu observer. Ce n'est un secret pour personne que le conseil de transition, le gouvernement en général et la fonction publique dans son ensemble étaient un peu réticents, se demandant comment réagir à cette initiative. J'ai donc dit à la greffière : « C'est la plus grande priorité du gouvernement. Il faut nommer quelqu'un qui assumera un rôle central pour soulager la pression exercée sur les SM qui sont en train de nouer des relations avec les nouveaux ministres et qui devront entretenir ces relations. Et il y aura de bonnes et de mauvaises nouvelles dans ces conversations. Et je ne voudrais certainement pas essayer de diriger cette initiative tout en assurant l'intégration d'un nouveau ministre et tout le travail qui va avec. » La greffière a écouté ce conseil et est revenue quelques jours plus tard pour me dire : « Oui, je pense que c'est un conseil judicieux. » J'ai répondu : « Super! Qui avez-vous choisi? » Et elle a dit : « Ce sera vous. » J'ai dit : « Non, j'aime vraiment mon rôle au Développement international. C'est un excellent travail. Je ne suis là que depuis 15 mois, et je commence vraiment à me faire une idée du travail. » Alors, elle a dit : « Tout cela est très intéressant, mais le premier ministre a déjà approuvé le décret en conseil et il sera publié dans 48 heures. Alors, accrochez-vous. » Voilà comment j'ai été impliqué dans l'initiative de réinstallation des réfugiés syriens.
[00:14:39 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Comment avez-nous réussi à accueillir 25 000 réfugiés ici dans les délais prévus? »]
Nous avons accueilli 25 000 personnes réfugiées de la Syrie au Canada. Le gouvernement a repoussé la date butoir de Noël à fin février. Heureusement, c'était une année bissextile, nous avions donc un jour supplémentaire. Je me souviens l'avoir dit aux ministres, cela les a fait rire. J'ai dit : « Non, non, non, cela pourrait se jouer sur le dernier chargement d'avion le dernier jour. » Nous avons réussi, non pas grâce à ce que j'ai fait en tant que conseiller spécial en Syrie, mais grâce au travail héroïque du personnel de l'ASFC, de Citoyenneté et Immigration Canada, des Affaires mondiales et de la Défense, et grâce au travail héroïque des groupes communautaires dans tout le pays. C'était vraiment un effort collectif extraordinaire.
[00:15:33 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Il semble que la fonction publique fonctionne plus efficacement en temps de crise. Est-ce vrai? »]
Mais il faudrait que ce ne soit pas le cas. L'une des phrases que je déteste le plus est : « Ne gaspillez jamais une bonne crise. » Une crise met des personnes réelles en difficulté, et il ne faudrait pas devoir en arriver là pour faire preuve de réactivité, d'innovation et pour se retrousser les manches. Les leaders peuvent, de manière constructive et positive, transmettre un sentiment d'urgence et une volonté de prendre des risques et de faire les choses différemment à l'abri des projecteurs. Dès lors, beaucoup de gens ne le savent pas, mais les choses se font. Il est très facile de motiver les gens en temps de crise. Les leaders doivent donc solliciter un ensemble différent de muscles et de compétences pour conduire ce type de changement même lorsque la plateforme n'est pas en feu.
[00:16:36 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Que signifie le leadership pour vous? »]
J'ai vu, au cours de ma carrière dans la fonction publique, des leaders de qualité et des leaders médiocres, et ce jusqu'au jour de mon départ. Pour moi, il s'agissait d'essayer d'imiter les choses que les leaders de qualité feraient, de faire la bonne chose, de ne pas prendre la décision facile, mais de prendre la bonne décision, de partager les responsabilités, pas de s'y soustraire. C'est une question difficile, mais c'est vraiment simple quand on y pense. Et à la fin de la journée, ce sont des choses simples comme pouvoir se regarder dans le miroir et dire : « Est-ce que j'ai rendu les choses un peu meilleures, cette semaine ou aujourd'hui? » Ou parfois même : « Est-ce que je n'ai pas aggravé la situation? » Et, certains jours, on devra admettre qu'on a aggravé la situation. Mais être honnête avec soi-même, avec ses collègues et avec ses subalternes, c'est faire preuve d'authenticité. Selon moi, être un leader de qualité signifie aussi être une personne authentique. Mon approche du leadership consistait à imiter les personnes que je considérais comme des leaders de qualité.
[00:17:56 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Pouvez-vous nous dire en quoi la fonction publique fédérale que vous avez jointe diffère de celle que vous quittée? »]
À bien des égards, 1990 et 2019 n'ont rien à voir. Rien. À d'autres égards, c'est exactement la même institution. Il y a toujours eu des frictions à la frontière entre le niveau politique et le niveau bureaucratique. Elles existaient, pour diverses raisons, dans les années 1990 lorsque je suis arrivé. J'ai entendu des histoires datant des années 1960, 1970 et 1980 sur les mêmes problèmes. Il faut comprendre que la fonction publique fédérale n'est ni radicalement différente ni exactement la même que ce qu'elle était il y a 20 ou 30 ans.
[00:18:50 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quels conseils donneriez-vous à un ou une fonctionnaire qui amorce tout juste sa carrière? »]
C'est un jeu au long cours, et par « jeu » je ne veux pas dire « manipulation ». Je veux dire que c'est un long processus. La fonction publique est un domaine dans lequel vous pouvez particulièrement, à certains moments de votre carrière, même très tôt, avoir une incidence très importante. Cela ne faisait même pas deux ans, un an et demi peut-être, que j'étais dans la fonction publique fédérale, mais j'étais au bon endroit, au bon moment; je rédigeais des notes pour les réunions des premiers ministres, sur l'économie pour le premier ministre, et ce premier ministre les lisait parce qu'il voyait les choses soulignées. C'est plutôt sympathique. Plus tard, j'avais de la chance si je faisais de la correspondance, je me disais que c'était parce que je n'avais pas fait mes preuves. C'est facile de se sentir frustré et de vouloir avoir une incidence tout le temps, tout de suite. L'un des défis, mais aussi l'un des aspects uniques de la fonction publique, est que, à mesure que vous évoluez dans l'organisation, et pas nécessairement en gravissant les échelons, mais au fur et à mesure que vous approfondissez vos connaissances et votre expertise, vous pouvez décider de rester concentré sur un domaine particulier. L'étendue et la portée de l'influence que vous pouvez avoir dans la fonction publique n'ont rien à envier à ce que vous pouvez obtenir dans n'importe quelle autre profession. Il s'agit de comprendre – et ce n'est pas donné à tout le monde – que si vous voulez vraiment avoir une incidence profonde et positive sur la vie des Canadiennes et des Canadiens, il n'y a pas de meilleur endroit où; travailler.
[00:20:43 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Pouvez-vous donner des conseils à un sous-ministre nouvellement nommé? »]
Je commencerai par dire que, selon moi, nous ne tirons pas parti du temps passé comme SMD autant qu'il le faudrait. C'est peut-être parce que Cassie Doyle était ma première SM. La substance de ce qu'elle m'a dit alors, peut-être pas mot pour mot, mais certainement dans l'esprit était ceci : « Ce sera la dernière fois que vous aurez l'occasion de remplir votre sac, votre panier de compétences intellectuelles. Alors, absorbez, apprenez et observez. » Lorsque vous devenez SM et que vous commencez à diriger les choses, une seule personne est SM, peu importe le nombre de SMD, quelle que soit la structure, c'est vous qui êtes aux manettes. C'est une expérience qui peut beaucoup vous isoler. C'est une des leçons à en tirer. C'est différent. Ces rôles sont profondément différents de tous les autres rôles que vous occuperez dans la fonction publique. Deuxièmement, malgré cet isolement dont je viens de parler, vous n'êtes pas seul·e. Il y a, à tout moment, 30 ou 40 collègues qui vivent exactement la même chose, dont une partie est plus avancée sur ce chemin. Certaines de ces personnes – pas toutes – seront ravies de mettre en commun leurs expériences, de vous prodiguer des conseils. C'est en tout cas ce que j'ai vécu. J'ai contacté plusieurs personnes pour leur demander conseil lorsque je me trouvais dans une situation particulièrement difficile.
Je donnerais un autre conseil, car il arrive qu'une sorte de culte de la personnalité se crée autour des SM. Parfois, vous n'êtes même pas au courant de ce qui se passe. Parfois, vous l'êtes, et cela flatte votre ego. Je pense que c'est un risque. Je pense que les SM doivent trouver le bon équilibre entre occuper l'espace, être des leaders, mais aussi reconnaître que tout le monde regarde absolument tout ce que vous faites et prendra le moindre regard de travers sur un commentaire comme une instruction de votre part. Et c'était un défi pour moi parce que j'avais et j'ai toujours tendance à faire des commentaires un peu prétentieux et il faut alors préciser très clairement qu'il s'agit d'une plaisanterie, pas d'une instruction. À mon avis, il est indispensable de comprendre la nature performative de ce rôle. Le dernier conseil que je donnerai est le suivant : faites preuve d'authenticité, soyez sincère et soutenez vos équipes, pas l'équipe que vous importez, mais celle dont vous héritez. Vous devez en apprendre davantage sur vos équipes, et tirer le meilleur de chaque membre. Je pourrais continuer très longuement, mais ce sont là quatre ou cinq éléments clés qui, à mon avis, sont vraiment essentiels pour un nouveau ou une nouvelle SM.
[00:24:11 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Y a-t-il autre chose dont vous aimeriez nous faire part? »]
Nous n'avons pas beaucoup parlé du plaisir. Ces emplois peuvent être très sérieux. J'ai passé pas mal de temps dans le domaine de la sécurité, trois années la dernière fois, et cela peut être un domaine sombre et lugubre. Mais il faut trouver des moyens de s'amuser et de rendre les choses intéressantes. C'est un travail qui ne peut pas être lourd tous les jours. Il faut trouver des moyens de rassembler les groupes et les équipes. Si personne ne rit jamais, ça ne durera pas très longtemps.
[00:25:03 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran.]
[00:25:10 Le logo du gouvernement du Canada apparaît à l'écran.]
