Transcription
Transcription : Rob Fonberg
[00:00:00 La vidéo s'ouvre avec un montage de vue de l'édifice de l'EFPC, du bureau du sous-ministre et de l'équipe en train d'installer son équipement pour l'entrevue. Rob Fonberg s'assoit dans une salle historique. Texte à l'écran : Réflexions sur le leadership des sous-ministres, avec Rob Fonberg. Une musique inspirante joue pendant que les questions sont posées.]
[00:00:24 Texte superposé affiché à l'écran : Rob Fonberg a d'abord été sous-ministre au Bureau du Conseil privé, puis au Commerce international et au ministère de la Défense nationale. Lorsqu'il a pris sa retraite, en 2013, il était conseiller spécial au greffier du Conseil privé.]
[00:00:33 Texte superposé affiché à l'écran : Depuis 2013, M. Fonberg est un membre actif de la communauté universitaire et des groupes de réflexion en tant que fellow du Global Solutions Network, mentor à la Fondation Trudeau et fellow « compagnon d'honneur » à l'École de politiques publiques de l'Université de Calgary.]
[00:00:46 Rob Fonberg apparaît en mode plein écran. Texte superposé affiché à l'écran : Où; avez-vous grandi?]
Rob Fonberg : J'ai grandi à Don Mills,
[00:00:50 Texte superposé affiché à l'écran : Don Mills est un quartier de Toronto (Ontario), au Canada.]
Rob Fonberg : un quartier très typique de la classe moyenne de la ville. Enfant, je passais mon temps à des endroits comme au Edwards Gardens, à me bâtir des forts à proximité des chemins de fer. J'ai fait la majeure partie de mon primaire à Don Mills et ai commencé à y fréquenter l'école secondaire; puis je suis déménagé à Ottawa, où; j'ai terminé mes études secondaires. J'étais à Toronto l'autre jour et je mentionnais à quelqu'un que j'avais l'habitude de prendre l'autobus jusqu'au début de la ligne du métro, sur l'avenue Eglinton,
[00:01:22 Image superposée de la station de métro Eglinton Avenue.]
Rob Fonberg : et que je prenais le métro jusqu'à la gare Union, pour ensuite prendre un autre autobus pour me rendre à l'Exposition nationale canadienne. C'était notre grande sortie.
[00:01:30 Texte superposé affiché à l'écran : À quoi le Canada, et particulièrement Toronto, ressemblaient-ils pendant votre enfance?]
Rob Fonberg : Quand on est très jeune, on ne pense pas beaucoup à ce à quoi ressemble le Canada et Toronto est votre huître. Donc, à mes yeux, Toronto était vraiment un quartier. Certains membres de ma famille vivaient au centre-ville. Mes proches, mes parents et mes grands-parents avaient un magasin au Kensington Market. Ils étaient immigrants et avaient donc un magasin de fruits et légumes, comme de nombreux autres immigrants. Nous y allions donc leur rendre visite les fins de semaine. Voici à quoi ressemblait mon univers à Toronto.
[00:02:05 Texte superposé affiché à l'écran : Aviez-vous des héros quand vous étiez enfants?]
Rob Fonberg : Mes héros étaient des joueurs de hockey et de football. Frank Mahovlich était un héros; Eddie Schack en était un autre — et me voilà en train de vous dévoiler mon âge — il y avait aussi Bobby Baun et l'incroyable histoire de la cheville fracturée Bobby Baun. Je regardais aussi beaucoup de matchs de football de la LNF. Russ Jackson des Rough Riders d'Ottawa était aussi l'un de mes héros.
[00:02:28 Texte superposé affiché à l'écran : Que souhaitiez-vous faire une fois adulte?]
Rob Fonberg : Je n'y ai jamais beaucoup pensé, mais avec le recul, je crois que j'aurais voulu être un lanceur gaucher des ligues majeures ou encore un pilote de chasse. J'ai toutefois pensé à ces carrières plus tard dans la vie.
[00:02:45 Texte superposé affiché à l'écran : À quelle université avez-vous étudié?]
Rob Fonberg : J'ai fait des études à l'Université de Toronto,
[00:02:51 Images superposées de l'Université de Toronto et de l'Université Queen's.]
Rob Fonberg : où; j'ai entrepris des études de premier cycle en économie, suivies d'une maîtrise en économie à l'Université Queen's.
[00:02:57 Texte superposé affiché à l'écran : Quel a été votre premier emploi au gouvernement du Canada?]
Rob Fonberg : Mon premier emploi au gouvernement du Canada était auprès d'une filiale du Conseil économique du Canada.
[00:03:08 Texte superposé affiché à l'écran : De 1978 à 1979, M. Fonberg était agent du Centre d'étude de l'inflation et de la productivité au Conseil économique du Canada.]
Rob Fonberg : Cette filiale, qui s'appelait à l'époque le Centre d'étude de l'inflation et de la productivité, était la successeure de ce que l'on connaît aujourd'hui comme la Commission de lutte contre l'inflation. Elle n'avait donc aucun pouvoir, mais elle surveillait les salaires et les prix après cette période où; l'on avait imposé des contrôles sur les salaires et les prix. C'était mon premier emploi au gouvernement du Canada.
[00:03:25 Texte superposé affiché à l'écran : Quel a été votre deuxième emploi au gouvernement du Canada?]
Rob Fonberg : C'était au ministère des Finances Canada
[00:03:32 Texte superposé affiché à l'écran : De 1979 à 1995, M. Fonberg a occupé plusieurs rôles au ministère des Finances, y compris des postes de direction au sein des directions générales des politiques budgétaires et économiques.]
Rob Fonberg : et j'étais l'analyste qui était responsable de rédiger la note d'information mensuelle au ministre des Finances sur l'Indice des prix à la consommation. En fait, la toute première note d'information que j'ai rédigée sur l'Indice des prix à la consommation faisait une page et demie. Et mon superviseur m'a donné quatre pages de commentaires, surtout écrits en rouge. C'est là que j'ai appris à écrire et à lire adéquatement en tant que jeune analyste. Encore aujourd'hui, je cherche encore les coquilles et les petites erreurs de grammaire. C'est la première chose que je regarde dans n'importe quel document que je lis, et ce, même à ce jour.
[00:04:09 Texte superposé affiché à l'écran : À quoi le travail en tant qu'agent subalterne au ministère des Finances ressemblait-il au cours de cette période?]
Rob Fonberg : Nous étions encore tout jeunes à de nombreux égards; le travail n'était donc pas une passion à ce moment-là. Le travail n'était qu'un emploi et l'équilibre entre la vie professionnelle et personnelle était sain. Mais à cette époque, j'étais entouré de gens qui allaient devenir des géants de la fonction publique, dont Fred Gorbet, qui est plus tard devenu sous-ministre des Finances. On croisait les sous-ministres adjoints parce que le ministère était relativement petit. On se disait, « oh mon dieu, il se trouve juste devant moi ». Nous faisions notre travail et nous apprenions. Et plus vous vouliez en faire, plus il y avait de quoi à faire. Ce fut une possibilité de croissance et d'apprentissage extraordinaire. Je n'étais toutefois pas passionné à ce moment-là. C'était qu'un emploi.
[00:05:02 Texte superposé affiché à l'écran : À quel moment avez-vous commencé à avoir une véritable passion pour la fonction publique?]
Rob Fonberg : Je crois que les politiques m'ont d'abord passionné, suivi de la fonction publique par défaut, parce que j'ai toujours été une personne de principe. Du revers de la médaille, les activités opérationnelles ne m'ont jamais intéressé autant. Ma passion a grandi au fil des ans, mais ce n'est que lorsque j'ai quitté le gouvernement, en 1995, que je l'ai finalement exprimé.
[00:05:26 Texte superposé affiché à l'écran : De 1995 à 1997, M. Fonberg a travaillé dans le secteur privé en tant que directeur de la pratique de transformation du secteur privé pour la société d'experts-conseils Ernst and Young.]
Rob Fonberg : J'ai donc fait beaucoup de choses. J'ai fait du travail dans le domaine des politiques budgétaires ainsi que dans le domaine des politiques économiques par la suite. De toutes les choses, j'ai travaillé sur l'accord de Charlottetown, sur l'union économique.
[00:05:37 Texte superposé affiché à l'écran : De 1997 à 1998, il était vice-président principal de la planification organisationnelle et des systèmes et de la technologie à la Banque de développement du Canada.]
Rob Fonberg : Jocelyn avait mis sur pied un comité sur l'économie, au sein duquel j'ai eu la possibilité d'apprendre des choses incroyables. En fait, non seulement ai-je appris sur ces choses, mais j'ai aussi fait partie d'une conversation sur la façon de les faire progresser. C'était donc une période d'apprentissage et de compréhension des politiques publiques; je digérais la matière, sans toutefois l'exprimer réellement.
[00:06:01 Texte superposé affiché à l'écran : Pouvez-vous parler de votre expérience pendant l'examen des programmes de 1995?]
Rob Fonberg : Comme vous le savez, un examen des programmes a été mené dans les années 1990. Nous accusions des déficits importants et le pays s'était réellement endetté. Je crois que le Wall Street Journal a commencé à nous définir un peu comme un pays du tiers monde à cet égard. Et le gouvernement Chrétien a déterminé, je crois, qu'il était temps d'agir. On a assisté à de très grosses coupures dans la fonction publique et à des restrictions importantes au niveau des programmes. Il s'agissait vraiment d'une réorientation d'un grand nombre de programmes qui étaient offerts. Encore une fois, j'étais au beau milieu de tout cela. Je travaillais la moitié du temps au ministère des Finances et l'autre moitié du temps au Bureau du Conseil privé avec les personnes chargées de diriger l'examen des programmes de cet endroit. Il s'agissait d'une période très intéressante et très difficile après plusieurs années empreintes de diverses tentatives de réduction des dépenses mineures. Il y avait donc beaucoup de tension dans le système en 1995.
[00:07:04 Texte superposé affiché à l'écran : Pouvez-vous parler des circonstances qui vous ont amené à décider de quitter le secteur public?]
Rob Fonberg : L'emploi que j'occupais a en fait été éliminé. Je ne crois pas que j'avais le soutien total de supérieurs à l'époque pour gravir les échelons. J'étais aussi quelque peu attiré par l'autre côté, parce que j'avais toujours voulu goûter au secteur privé. Les choses sont tombées en place et m'ont offert une possibilité de partir pour faire autre chose. J'ai pratiquement saisi la première occasion qui s'est offerte à moi, soit un emploi dans l'une société de conseils professionnels.
[00:07:37 Texte superposé affiché à l'écran : Lorsque vous avez commencé à travailler dans le secteur privé, y a-t-il des éléments qui vous ont fait regretter d'avoir quitté le secteur public?]
Rob Fonberg : En fait, c'est à ce moment-là que mon intérêt pour les politiques publiques s'est transformé en véritable passion. J'entre dans cette société de services professionnels et je fais la connaissance d'un associé très haut placé. Ce dernier se présente, me souhaite la bienvenue et nous échangeons sur ce que nous faisons. Il me dit qu'il fait de la réingénierie de processus. Je me dis que j'ignore de quoi il s'agit. Il me demande ensuite ce que je fais. Je lui réponds que je travaille dans le domaine des politiques publiques. Il me répond que la société ne fait pas ce genre de travail, puis tourne les talons et s'en va. J'ai compris ce que j'avais abandonné, mais je n'étais pas prêt à y retourner. Je voulais explorer et c'est ce que j'ai fait au cours des trois années qui ont suivi.
[00:08:23 Texte superposé affiché à l'écran : À quoi cela ressemblait-il de retourner dans le secteur public, particulièrement après avoir passé du temps dans le secteur privé?]
Rob Fonberg : Prenons un peu de recul. Ma carrière a vraiment été une série d'accidents heureux. Le moment était parfait et les conditions d'offre et de demande s'étaient réunies.
Je suis donc revenu. Quand j'ai quitté le gouvernement, j'occupais un poste de directeur général de niveau EX-03.
[00:08:48 Image superposée des édifices du Parlement. Texte superposé affiché à l'écran : En 1998, il est retourné à la fonction publique en tant que secrétaire adjoint du Secrétariat de liaison de politique macroéconomique du Bureau du Conseil privé.]
Rob Fonberg : Je suis revenu en tant que secrétaire adjoint au Secrétariat de la liaison de politique macroéconomique du Bureau du Conseil privé. J'étais essentiellement l'économiste en chef du premier ministre. Il y a donc un lien important avec le ministère des Finances. Je connaissais le ministère des Finances et je connaissais le Bureau du Conseil privé en quelque sorte parce que j'avais travaillé sur l'examen des programmes. Et si j'avais un vif intérêt pour les politiques publiques et que la fonction publique était devenue une passion, ma place était donc au cœur de tout ça, en quelque sorte.
[00:09:14 Texte superposé affiché à l'écran : En quoi le travail aux organismes centraux diffère-t-il du travail dans d'autres ministères?]
Rob Fonberg : J'ai dû avoir passé 22 ans au sein des organismes centraux, entre le ministère des Finances, le Bureau du Conseil privé et le Conseil du Trésor. Ils me conviennent peut-être mieux qu'à d'autres parce que j'ai tendance à vouloir définir les questions et élaborer des stratégies pour y répondre. Ces organisations ont la capacité de se réunir et de collaborer. Ces organismes centraux ont un certain pouvoir qui permet de le faire. C'est vraiment là où; j'ai compris que le lien entre mes intérêts à l'égard de l'élaboration de politiques et de la prestation de conseils se trouvait dans la capacité de réunir ces groupes.
[00:10:11 Texte superposé affiché à l'écran : Pouvez-vous expliquer la différence entre l'élaboration de politiques et la prestation de conseils?]
Rob Fonberg : Oui, selon moi, un politique est une solution à un problème donné; il n'est donc pas vraiment utile d'élaborer une politique si l'on ne cherche pas à régler un problème. Je crois toutefois qu'à certains moments par le passé, nous avons mis au point des solutions qui ne cherchent pas réellement à régler des problèmes. Et s'il y a bien une fonction fondamentale de la fonction publique du côté de l'élaboration de politiques, c'est bien la prestation de conseils aux décideurs, à nos décideurs politiques.
[00:10:50 Texte superposé affiché à l'écran : Comment êtes-vous devenu sous-ministre?]
Rob Fonberg : C'était très simple pour moi. Le greffier du Conseil privé à l'époque a franchi le long couloir entre son bureau et le mien, m'a serré la main et m'a dit « Félicitations, vous êtes le nouveau sous-secrétaire du Cabinet, Planification ».
[00:11:11 Texte superposé affiché à l'écran : M. Fonberg a été sous-secrétaire du Cabinet au Bureau du Conseil privé de 2000 à 2004.]
Rob Fonberg : Je l'ai regardé en disant « Moi? Est-ce à moi que vous parlez? »
[00:11:16 Texte superposé affiché à l'écran : Il a ensuite occupé le poste de sous-ministre du Commerce international de 2004 à 2006 avant de devenir sous-ministre délégué au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada de 2006 à 2007.]
Rob Fonberg : Cela m'a donc coûté une très grosse boîte de Smarties et une bouteille de Scotch. Je n'aurais jamais pu le prévoir ou m'y attendre, mais c'est ainsi que cela s'est passé. Ce n'était pas un appel téléphonique. C'est vraiment le greffier qui est venu me dire que j'avais été choisi.
[00:11:33 Texte superposé affiché à l'écran : À quoi cela ressemblait-il d'arriver dans une nouvelle organisation en tant que sous-ministre?]
Rob Fonberg : Oui. Commençons tout d'abord par le début. Ce poste n'était pas réellement un poste d'administrateur général, pas dans le contexte de la Loi sur la gestion des finances publiques. C'est le sous-ministre des Affaires étrangères qui l'était.
J'apportais un point de vue des organismes centraux sur les solutions, ainsi que la formulation et la stratégie à l'emploi. Je crois que j'apportais aussi un point de vue lié à la vitesse parce que les organismes centraux sont souvent axés sur la vitesse. Non seulement faut-il avoir raison, mais il faut aussi être rapide. Je ne dirais pas que cela convenait parfaitement à ma nouvelle organisation, mais elle était composée d'un groupe de personnes intelligentes extrêmement compétentes. Paul Martin nous avait confié le mandat d'élaborer une stratégie sur le commerce international. Je crois que nous avons vraiment repoussé les paramètres de cet exercice au maximum.
Nous avons donc eu beaucoup de plaisir. À mon avis, nous avons élaboré un document extraordinaire, mais je n'ai passé qu'environ deux ans au ministère et je n'ai donc pas réellement pu témoigner de sa mise en œuvre.
[00:12:42 Texte superposé affiché à l'écran : Vous avez pris une pause pendant votre carrière. Pouvez-vous nous en dire plus sur cette expérience?]
Rob Fonberg : Cette pause, je ne dirais pas qu'elle a changé ma vie, mais elle s'est avérée un véritable signal d'alarme. Vous savez, parfois nous ne nous connaissons pas vraiment bien. Et parfois, il faut que quelqu'un d'autre vous dise qui vous êtes dans le contexte du monde au sein duquel vous travaillez. Et c'est ce qui m'est arrivé. J'avais donc une grande partie du cheminement de ma carrière derrière moi au moment où; quelqu'un m'a finalement dit que je devais travailler sur certains aspects de ma personnalité ou de mon comportement dans la fonction publique. Ce fut une période très difficile.
[00:13:24 Image superposée d'un communiqué de presse daté du 18 septembre 2007. Le premier ministre Stephen Harper annonce des changements aux échelons supérieurs de la fonction publique : Robert Fonberg, actuellement secrétaire associé principal au Conseil du Trésor, devient sous-ministre de la Défense nationale.]
[00:13:27 Texte superposé affiché à l'écran : Après son poste au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, M. Fonberg a été sous-ministre de la Défense nationale de 2007 à 2013.]
Rob Fonberg : J'ai travaillé au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada pendant un an et demi. Je croyais qu'il s'agirait d'une excellente façon de terminer ma carrière. J'étais à l'aise au sein de l'organisme central. Ce mandat a duré un an et demi. Et le chapitre suivant est arrivé.
[00:13:39 Texte superposé affiché à l'écran : Quand vous pensez à votre rôle de sous-ministre, quels éléments retirez-vous de votre pause selon vous, étaient fondamentaux pour ce poste?]
Rob Fonberg : Je pense ici à la patience et au fait de laisser de la place aux gens pour qu'ils puissent tirer les bonnes conclusions. C'était une organisation très complexe. C'est un espace partagé, comme vous le savez, avec le Chef d'état-major de la défense. C'est un ministère imposant et j'ai dû vraiment prendre du recul. Il faut faire confiance à ses sous-ministres adjoints et à ses généraux dans cette organisation. Je dirais qu'il faut être patient et demeurer calme, et laisser les gens trouver les bonnes solutions. Il faut les garder à l'intérieur des garde-fous, ou les aider à demeurer à l'intérieur de ces garde-fous. C'est un domaine très épineux, mais j'ai adoré l'emploi. C'était vraiment un emploi extraordinaire.
[00:14:39 Texte superposé affiché à l'écran : Qu'est-ce que le leadership signifie pour vous?]
Rob Fonberg : Voilà une excellente question. Je crois que je m'éloignerais un peu de ce que mes collègues ou anciens collègues diraient. Je ne me suis jamais remis en question en ce qui concerne le leadership. Je n'avais jamais pensé au genre de leader que j'étais avant que l'on me fasse faux bon et qu'on m'aborde, en quelque sorte.
J'ai toujours cru que j'avais ce qu'il faut pour être un leader, peu importe le niveau auquel j'étais, du moment où; j'étais un EC-05 jusqu'au jour où; j'étais sous-ministre. Et tout au long de ce parcours, il s'agissait de prendre la place que l'on vous offrait et de travailler dans cet espace afin de réunir les gens afin qu'ils parviennent ensemble à trouver des solutions aux problèmes. À mes yeux, voilà ce à quoi ressemblait le leadership.
[00:15:25 Texte superposé affiché à l'écran : À la lumière de votre expérience, quelle est la différence entre le fait de diriger dans la fonction publique et dans le secteur privé?]
Rob Fonberg : Permettez-moi de revenir quelques instants au moment où; j'ai quitté le gouvernement parce que c'est mon apprentissage dans le secteur privé qui m'a permis de revenir et d'offrir ce raisonnement dans la fonction publique d'une façon dont mes collègues ne pouvaient pas le faire, étant donné qu'ils n'en avaient pas fait l'expérience.
Je crois qu'il y a une différence considérable dans le leadership au sein du secteur public et celui au sein du secteur privé. À mon avis, c'est à cause du mandat que l'on vous confie, de ce dont vous êtes responsable dans le secteur public. Dans les entreprises du secteur privé, si le leadership est mauvais, le prix des actions chute; si les entreprises du secteur privé font faillite, les ressources sont réaffectées.
On ne voit pas de faillites à proprement parler dans le secteur public. Les pays échouent. Ainsi, les responsabilités de leadership dans le secteur public sont beaucoup plus profondes, selon moi, que celles du secteur privé.
[00:16:30 Texte superposé affiché à l'écran : Croyez-vous qu'il est avantageux pour les dirigeantes et les dirigeants de la fonction publique d'avoir une expérience à l'extérieur de la fonction publique?]
Rob Fonberg : Serait-il mieux pour les dirigeantes et les dirigeants d'occuper des postes à l'extérieur de la fonction publique? Je dirais probablement que oui. C'est simplement une question de diversifier ses modes de réflexion. Cela n'a pas à être le secteur privé. Elles et ils pourraient aussi travailler dans le milieu universitaire, dans le secteur privé ou encore dans le secteur à but non lucratif.
À mon avis, la question la plus importante, c'est que l'on parle de recruter les meilleures personnes et les plus brillantes. Nous recrutons donc les meilleurs et les plus brillants des talents, nous les installons dans un fauteuil en leur disant que nous les reverrons dans dix ans. Et nous les arrosons et nous les regardons croître au fil du temps, mais nous ne les faisons pas grandir de façon proactive. J'en ai parlé par le passé et je ne suis plus dans le système maintenant, alors peut-être qu'on le fait de façon plus délibérée, mais ce n'était pas le cas quand j'étais en poste.
[00:17:21 Texte superposé affiché à l'écran : Que croyez-vous que vos collègues et membres d'équipe ont soutiré de leur travail avec vous?]
Rob Fonberg : Oh là, là. On me dit souvent « vous étiez très franc » ce qui signifie qu'on me voyait souvent, je crois, comme étant assez agressif. Je crois que les gens pensaient que j'étais en mesure de définir les choses. J'avais une très bonne idée d'où; se situait le centre de la route selon moi, mais je ne donnais pas nécessairement à chacun le temps et la place pour s'y rendre. J'avais probablement un peu trop hâte d'y être rendu, et une telle attitude peut être difficile pour les gens. Je crois que beaucoup de gens diraient que j'étais dur avec eux parce que je les poussais à trouver une solution.
[00:18:12 Texte superposé affiché à l'écran : Pouvez-vous nous dire où; vous étiez le 11 septembre 2001?]
Rob Fonberg : Au moment de la tragédie, j'étais à mon bureau au Bureau du Conseil privé. J'étais sous-secrétaire au Cabinet, Planification. Le greffier a demandé au sous-secrétaire de venir à son bureau et nous regardions
[00:18:12 Images superposées des événements tragiques du 11 septembre 2001 : le deuxième avis sur le point de frapper la tour sud du World Trade Center; les deux tours envahies par les flammes et la fumée; des douzaines d'aéronefs cloués au sol sur une piste d'atterrissage.]
Rob Fonberg : ces avions frapper les tours, à maintes reprises, dans l'horreur la plus totale.
Nous avions une crise d'une ampleur énorme, pratiquement indescriptible, à gérer. Vous connaissez l'histoire de l'atterrissage des avions et de la fermeture de l'espace aérien. Nos frontières étaient pratiquement fermées avec des files d'attente de 14 heures à la frontière entre Windsor et Detroit. Les Américains étaient passés en mode de sécurité totale. Nous étions encore dans ce monde d'équilibre entre l'économie et la sécurité. C'est donc devenu le défi de l'heure.
[00:19:10 Texte superposé affiché à l'écran : Pouvez-vous expliquer le rôle supplémentaire que vous avez joué après les événements du 11 septembre et les responsabilités qu'il exigeait?]
Rob Fonberg : J'ai donc accepté un titre, un poste supplémentaire. M. Chrétien avait demandé à M. Manley d'être l'homologue de Tom Ridge, aux États-Unis, afin de négocier un accord frontalier à plusieurs volets. Et le vice-premier ministre et ministre des Finances à l'époque, je crois qu'il s'agissait de M. Manley, m'a demandé ou a demandé au premier ministre si je pouvais également être son suppléant. J'étais donc suppléant pour les accords frontaliers intelligents, ce qui exige de travailler avec 15 organisations différentes et avec la Maison-Blanche, d'élaborer un programme et de négocier les détails de ce programme.
En décembre de cette année-là, nous avons participé à une cérémonie de signature à Detroit avec le premier ministre Chrétien et le président Bush pour la ratification d'un accord frontalier intelligent à 36 éléments. Nous avions un personnel merveilleux. Graham Flack, l'un de nos anciens collègues, était responsable de ce dossier à mes yeux. Nous avions beaucoup de jeunes membres d'équipe très intelligents. C'était une tragédie, mais aussi une occasion incroyable de faire progresser un programme qui avait grandement besoin de progresser.
[00:20:36 Texte superposé affiché à l'écran : Pouvez-vous nous dire en quoi la fonction publique fédérale que vous avez jointe diffère de celle que vous avez quittée?]
Rob Fonberg : Oui, je crois que c'est une question très intéressante, à laquelle j'ai réfléchi. J'ai écrit un peu au sujet d'une trajectoire très intéressante. Et, sachant que j'allais le faire, je me suis demandé à quel moment j'avais cessé d'y réfléchir et où; nous en sommes aujourd'hui.
Je crois que la fonction publique à laquelle je me suis joint était un endroit très ordonné et très structuré. Encore une fois, en ce qui concerne les questions de politique, ce domaine n'appartenait pas à la fonction publique, mais elle avait accès aux ressources requises pour élaborer de bonnes politiques réfléchies, et prenait le temps de le faire et gérer les intervenants, de passer à la prestation de conseils, au processus décisionnel, à l'obtention d'une décision et à la mise en œuvre. Et les problèmes et les erreurs se trouvaient dans les médias imprimés un mois plus tard, mais, à ce moment-là, nous travaillions déjà sur le prochain dossier.
Lorsque j'ai quitté le gouvernement, la situation avait considérablement changé en raison de l'évolution des technologies de communications de l'information. Toute personne munie d'un téléphone intelligent pouvait donner des conseils stratégiques.
Le gouvernement devait répondre à de nombreuses voix. La vitesse à laquelle vous deviez faire votre travail d'élaboration de politiques, d'obtenir des conseils et d'obtenir une décision s'est effondrée de nombreuses façons; il y a vraiment beaucoup d'autres voix parce que tout le monde a accès aux ressources dont il a besoin pour faire du travail d'élaboration de politiques. Il s'agissait donc d'un monde très différent et, selon moi, il a imposé différents genres de demandes à la fonction publique. Je me demande si notre façon d'exécuter le système parlementaire de Westminster ou si nos institutions sont vraiment adéquates aujourd'hui, compte tenu de leur évolution continue.
Quand j'ai quitté la fonction publique, le monde était très différent de celui qui était en place à mes débuts. Et je pense que le monde actuel est très différent de celui qui était en place au moment où; je suis parti.
[00:22:41 Texte superposé affiché à l'écran : Comment avez-vous approché vos échanges avec les ministres?]
Rob Fonberg : Vous savez, il y a certains ministres que j'aimais, et d'autres que je n'aimais pas. J'ai toujours traité mes ministres avec le plus grand respect, peu importe qui ils étaient. Souvent, et ce, même encore aujourd'hui, j'appelle encore d'anciens ministres ou des ministres par leur titre plutôt que par leur prénom. Je ne gérais pas bien mon ministre à proprement dit. Je gérais mon ministre comme je gérais ma vie dans la fonction publique. Voilà la réponse, allons-y, monsieur ou madame la ministre. Nous avions toutefois des débats.
À mon avis, certains aimaient cette approche plus que d'autres. Cependant, les ministres méritent à mon avis le plus grand respect pour le poste qu'ils ont occupé et les décisions qu'ils ont prises collectivement et individuellement.
[00:23:31 Texte superposé affiché à l'écran : Pouvez-vous nous parler de vos expériences de travail avec des généraux et la communauté militaire en général?]
Rob Fonberg : Tous les membres de la communauté en uniforme, les militaires, sont des gens remarquables. Les choses pour lesquelles ils sont formés, la façon dont ils sont formés pour les faire et la façon dont ils sont en formation continue tout au long de leur carrière en font un groupe de personnes remarquables. J'ai passé du temps avec eux partout dans le monde, y compris en Afghanistan à un certain nombre de reprises, et ils mettent réellement leur vie en jeu. Comme vous le savez, 157 d'entre eux sont morts pendant la guerre en Afghanistan, ce qui est une tragédie.
Les généraux sont un groupe de personnes intéressantes. Bon nombre d'entre eux se trouvent au Quartier général de la Défense nationale. On ne comprend pas à quel point ils ont un statut important parce qu'ils sont si nombreux. Ce sont des personnes extrêmement intelligentes, engagées, inquiètes et préoccupées par les troupes qu'elles dirigent et les ordres qu'elles pourraient avoir.
De temps à autre, je crois qu'ils s'écartent un peu de leurs corridors et empiètent sur celui des civils, ce qui explique pourquoi ce domaine est si complexe. Ce n'est pas seulement entre le sous-ministre et le Chef d'état-major de la défense et son personnel, mais aussi entre le sous-ministre et le bureau du premier ministre et le Bureau du Conseil privé, la communauté des communications et les Forces armées canadiennes. C'est réellement un domaine complexe. Il n'y a toutefois aucune autre façon d'en apprendre sur eux que la façon dont je l'ai fait; il faut être avec eux, il n'y a aucune autre possibilité. Ce fut une expérience extraordinaire.
[00:25:09 Texte superposé affiché à l'écran : Quels conseils donneriez-vous à un ou une fonctionnaire qui amorce tout juste sa carrière?]
Rob Fonberg : La première partie de la réponse à cette question, c'est que ma sagesse est dépassée. Une nouvelle normalité existe et je passe encore beaucoup de temps avec des fonctionnaires relativement jeunes et certains aspirants fonctionnaires, y compris dans le cadre de mon mentorat auprès d'universitaires. Leur normalité est très différente de celle qui existait au moment où; je suis parti, en 2014.
Je crois que je répondrais qu'il faut comprendre ce en quoi consiste fondamentalement l'institution et quelles sont ses responsabilités, que vous travailliez du côté opérationnel des choses ou dans le domaine des communications ou de l'élaboration de politiques. Apprenez-en autant que vous le pouvez, internalisez tout cela et réfléchissez à la raison pour laquelle vous le faites et demandez-vous si cela vous passionne. Parce que si ce que vous faites ne vous passionne pas, il y a peut-être quelque chose ailleurs qui vous passionnera. C'est probablement ce que je répondrais. Nous vivons toutefois dans une normalité différente de celle dans laquelle j'ai grandi.
[00:26:22 La vidéo se termine en montrant l'équipe qui range son équipement après l'entrevue.]
[00:26:28 Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran.] Texte à l'écran : canada.ca/ecole.]
[00:26:35 Le logo du gouvernement du Canada s'affiche et s'estompe pour faire place à un écran noir.]
