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Transcript: Adaptabilité et résilience
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[00:00:03 L'écran s'estompe et montre Sarah Plouffe dans un groupe de discussion vidéo.]
Sarah Plouffe : Bienvenue à tous. Je m'appelle Sarah Plouffe. Je suis enseignante-cadre et directrice à l'École de la fonction publique du Canada. Au nom de l'École, je souhaite à chacun d'entre vous la bienvenue à la séance d'aujourd'hui. J'ai le plaisir de vous présenter l'événement d'aujourd'hui, intitulé « Adaptabilité et résilience ». Nous entendons ces mots en permanence. Qu'est-ce que ça signifie? Comment devons-nous les exploiter dans le contexte de la fonction publique? Il s'agit du deuxième événement de la mini-série sur l'adaptabilité dans la série « Le gouvernement de l'avenir ». Mais avant d'aller plus loin, j'aimerais souligner que je vous rejoins aujourd'hui du territoire traditionnel non cédé du peuple algonquin anichinabé. Je viens d'une région appelée le Pontiac, qui doit son nom au chef Pontiac. Il était plus connu, ou reconnu, pour rassembler les gens autour d'une cause commune. Je suis très reconnaissante d'être ici avec vous tous aujourd'hui. Adaptabilité. Les concepts de résilience et d'adaptabilité sont parfois utilisés ensemble, parfois de manière distincte. Quand devrions-nous recourir à la résilience? Quand devrions-nous être plus adaptables? Compte tenu de la situation à laquelle nous sommes tous confrontés actuellement, je pense que la discussion d'aujourd'hui sera vraiment, vraiment bien accueillie par chacun d'entre nous.
Nous avons un invité de marque, que je voudrais vous présenter. M. Sunil Johal est professeur en politique publique et en société David et Ann Wilson au collège Victoria de l'Université de Toronto.
[00:01:50 Le professeur Sunil Johal apparaît dans un autre groupe de discussion vidéo.]
Il a occupé des postes de direction et de politique à tous les niveaux de gouvernement. En 2021, il a dirigé les activités de transition pour Emploi et Développement social Canada au niveau des SMA. Auparavant, il était directeur des politiques au Centre Mowat de l'Université de Toronto, où; il était leader d'opinion sur des questions telles que l'avenir du travail. En 2019, il a présidé le groupe d'experts sur les normes de travail modernes pour le ministre fédéral du Travail. Il est actuellement vice-président d'un groupe d'experts qui conseille le gouvernement de l'Ontario sur le régime d'avantages sociaux transférables pour les travailleurs atypiques. Il est également conseiller au Forum des politiques publiques et vice-président des politiques publiques au Groupe CSA, où; il dirige et conseille des organisations mondialement reconnues, telles que l'OCDE et le G20. Bienvenue, Professeur Johal.
Professeur Sunil Johal : Très bien. Bonjour, Sarah. J'ai été heureux de m'entretenir avec vous ce matin. J'attends avec impatience notre discussion.
Sarah Plouffe : Excellent. Sachant qu'il s'agit d'un sujet important pour nous tous, car nous sommes tous confrontés dans notre vie personnelle et professionnelle, à tant de choses différentes qui ne cessent de nous assaillir, à l'évolution des technologies, aux crises qui se succèdent à l'échelle mondiale ou nationale, à la nécessité pour nous d'être plus transparents dans notre travail, d'établir la confiance, cette confiance qui s'érode parfois dans une société démocratique, trouver comment tirer parti de l'innovation tout en gérant correctement tous les risques inhérents aux changements et la réaction des gens face à tous les changements qui se produisent autour de nous, en prenant soin de nous-mêmes dans ce contexte et en prenant soin de nos équipes. Nous avons vraiment besoin de vos conseils aujourd'hui pour expliquer pourquoi nous devrions nous en préoccuper. Pourquoi parlons-nous tant d'adaptabilité et de résilience?
Professeur Sunil Johal : Oui, c'est une excellente question. Et il est évident qu'il y a de grands défis à relever. Je pourrais peut-être commencer par la première question que vous avez posée, à savoir pourquoi devrions-nous nous intéresser à ces concepts d'adaptabilité et de résilience? Je pense que vous avez fait allusion au fait que nous vivons une période de perturbation. Les choses évoluent très rapidement. Le monde qui nous entoure aujourd'hui est très incertain. Vous avez également fait allusion au déclin de la confiance auquel sont confrontées les institutions publiques en particulier, mais aussi de nombreux autres acteurs de la société. Et nous voyons tous ces défis se manifester de différentes manières. Je veux dire, si nous pensons au filet de sécurité sociale, par exemple, tel que nous pouvons l'imaginer au Canada. Nous savons que nos systèmes de soins de santé dans tout le pays sont confrontés à de véritables défis. Ils ont connu des pertes importantes en termes de personnel au cours de la pandémie et en raison de l'évolution démographique et des départs à la retraite. Les gens sont très stressés dans les systèmes de santé, et presque chaque semaine, dans tout le pays, on peut lire dans les journaux que les urgences d'un tel hôpital vont être fermées pour le week-end, ou que les gens sont confrontés à une attente de 20 ou 25 heures aux urgences. Nous savons également qu'en dehors du filet de sécurité sociale, nous assistons à des avancées significatives dans le domaine des technologies numériques.
La plupart d'entre nous connaissent probablement très bien ChatGPT et l'IA générative. Mais ce qui n'est pas très concret pour nous, c'est de savoir quelles seront les implications exactes de ces technologies. ChatGPT sera-t-il un simple feu de paille, changera-t-il vraiment la nature des emplois ou ce que nous faisons, ou sera-t-il une force de transformation considérable? Ce type d'incertitude est très difficile à gérer pour les décideurs politiques. Devrions-nous revoir complètement nos systèmes de formation professionnelle pour tenir compte de ces nouvelles technologies perturbatrices? Devrions-nous revoir complètement nos politiques d'immigration pour tenir compte des défis posés par le système de soins de santé? Comment tenir compte de l'évolution démographique alors que notre population continue de vieillir? Comment envisager le changement climatique dans le contexte de toutes ces questions? Toutes ces questions et ces tendances auxquelles nous réfléchissons semblent se chevaucher et jouer les unes contre les autres, de sorte qu'elles peuvent accélérer ou atténuer les effets d'une autre tendance. Encore une fois, ça signifie pour les personnes travaillant dans le secteur public, que ce soit au niveau fédéral, provincial ou municipal, moins de certitude et moins de conscience de ce qui va fonctionner et même de ce que nous devrions faire. Cette situation s'inscrit dans un contexte où; de moins en moins de Canadiens font nécessairement confiance à ce que leur disent leurs institutions publiques et leurs dirigeants élus. La marge d'erreur devient donc de plus en plus petite. Si le secteur public se trompe, cette marge de confiance, ce niveau de confiance a tendance à diminuer un peu plus, ce qui accroît la pression sur le secteur public pour la prochaine grande décision ou la prochaine série de grandes décisions à prendre.
Et plus la pression est forte, plus il y a de chances que quelque chose aille de travers, car les gens ont l'impression qu'ils n'ont pas le droit à l'erreur. Et lorsque vous avez l'impression que vous n'avez pas droit à l'erreur, nous sommes évidemment confrontés à des défis en matière d'innovation, car nous savons que si nous voulons essayer de nouvelles choses, nous risquons de faire des erreurs. Ça fait partie de l'innovation, qui consiste à tester de nouvelles approches en matière de politique et de prestation de services. Tout ça pour dire que lorsque nous réfléchissons à des concepts tels que l'adaptabilité et la résilience, il s'agit de thèmes transversaux à toutes ces questions liées à l'incertitude, à la complexité, au manque de confiance ou à la diminution de la confiance. On peut les considérer comme les deux faces d'une même pièce. Il s'agit sans aucun doute de phrases apparentées. J'aime à penser qu'il ne s'agit pas de capacité ou de résilience. Il s'agit davantage d'adaptabilité et de résilience. Si nous devions tenter de donner une définition simple de ces deux termes, je dirais que l'adaptabilité est l'attribut que nous avons, en tant qu'individus ou en tant qu'institutions, pour répondre aux perturbations. L'adaptabilité est donc la façon dont nous réagissons aux perturbations. Quant à la résilience, il s'agit plutôt de la façon dont nous réagissons à l'adversité. Lorsque nous pensons à un environnement opérationnel en mutation, le monde qui nous entoure change. Ce n'est peut-être pas une mauvaise chose. Nous sommes peut-être en train d'évoluer vers une meilleure situation. Si je suis sur le point de prendre ma retraite et que je vais passer beaucoup de temps sur le terrain de golf et avec ma famille, ça va m'obliger à m'adapter à de nouvelles circonstances. Et ça pourrait être pour le mieux. Je pourrais avoir moins de stress lié au travail, j'aurais plus de temps à consacrer à mes activités personnelles. Mais c'est un type d'adaptation que je vais devoir subir dans ma vie personnelle et dans mes comportements.
La résilience, quant à elle, a souvent une connotation un peu plus négative. Il y a de l'adversité, des circonstances difficiles auxquelles nous sommes confrontés, et comment allons-nous réagir à ces circonstances difficiles? C'est un élément de la distinction. Et puis l'autre élément, selon moi, qui est un raccourci utile sur cette question, c'est que lorsque nous pensons à l'adaptabilité, nous ne pensons pas seulement à rebondir, qui est ce que nous avons tendance à penser dans le concept de résilience, mais nous pensons à rebondir vers l'avant. Ainsi, l'adaptabilité nous permet de rebondir vers un nouvel état d'être, un nouvel état d'esprit, un nouveau type de comportement, alors que la résilience nous permet de faire face à un bouleversement et de rebondir, souvent en revenant au statu quo dans lequel nous nous trouvions avant cet événement. Mais nous avons rebondi et notre situation n'est pas nécessairement pire qu'avant. Encore une fois, les choses peuvent être beaucoup plus compliquées que ça et de nombreuses personnes ont écrit sur ce sujet, sous différentes perspectives, que ce soit dans le domaine de la psychologie ou de la théorie politique. Mais je pense que c'est probablement la manière la plus simple d'envisager ces concepts. L'adaptabilité consiste à répondre aux perturbations, la résilience à répondre à l'adversité.
Sarah Plouffe : J'aime votre explication sur l'adaptabilité qui nous permet de rebondir vers l'avant. Je crois que ça peut rester dans notre esprit, comme une explication. J'aimerais approfondir un peu plus ces concepts, sachant que les personnes qui nous écoutent aujourd'hui sont toutes des fonctionnaires et que nous avons tous été un peu mis à l'épreuve, ces dernières années du moins, en tant que fonctionnaires. Nous avons dû compter sur notre adaptabilité, sur notre résilience, et les renforcer, les pousser jusqu'à certaines limites, comme diraient certains. En ce qui concerne les fonctionnaires, quelles sont, selon vous, les principales caractéristiques qui distinguent, ou qui peuvent nous aider à distinguer, ce que signifie être une fonction publique adaptable par rapport à une fonction publique résiliente?
Professeur Sunil Johal : Oui, et je pense que c'est une excellente question. Et encore une fois, nous pouvons, nous devrions également réfléchir à ces choses dans le contexte, par exemple, d'un niveau individuel à prendre en compte. Par exemple, suis-je un fonctionnaire adaptable ou résilient? Comment puis-je améliorer ces attributs ou y travailler? Et également, au niveau de l'organisation ou des systèmes, la fonction publique dans son ensemble, qu'il s'agisse d'un ministère, de la fonction publique fédérale ou provinciale, est-elle adaptable ou résiliente? Je crois que nous pouvons, je veux dire, concentrons-nous d'abord sur le niveau individuel. Lorsque nous réfléchissons au concept d'adaptabilité, une partie de ce concept est inhérente au mot lui-même. Par exemple, suis-je capable de m'adapter ou d'anticiper les problèmes émergents? Est-ce que je regarde un peu au-delà de l'horizon, pour tenter d'entrevoir ce qui pourrait arriver? Il ne s'agit pas seulement de penser à ce qui est devant moi aujourd'hui, mais aussi à ce qui pourrait être devant moi dans 60 jours, ou 90 jours, ou dans un an, ou dans deux ans. Une partie de mon cerveau, de mon processus de réflexion et de ma capacité d'attention est toujours en phase avec cet état d'esprit prospectif et orienté vers l'avenir.
Et je pense qu'avec cette approche, ça remet nécessairement en question et met en lumière des éléments tels que la créativité et la collaboration. Si je pense automatiquement à ce qui se profile à l'horizon, je vais probablement devoir faire preuve d'un peu de créativité dans la manière dont je réponds, ou anticipe, ou pourrais répondre à un certain moment aux enjeux qui se profilent à l'horizon. Et je vais probablement devoir collaborer avec d'autres personnes dans d'autres ministères, d'autres niveaux de gouvernement ou d'autres secteurs pour répondre à certains de ces enjeux. La réalité de l'environnement politique d'aujourd'hui, c'est qu'il y a très, très peu d'enjeux qui peuvent être traités par un ministère, ou même par un niveau de gouvernement ou même par le gouvernement. Nous parlons de questions horizontales transversales complexes comme le changement climatique, la réglementation des technologies numériques, la réponse aux changements démographiques ou la lutte contre l'effritement du filet de sécurité sociale. Vous l'avez dit. Toutes ces questions requièrent une approche globale de la société. Dans le monde d'aujourd'hui, un fonctionnaire capable de s'adapter doit être un collaborateur dans l'âme, capable de penser au-delà des frontières ministérielles, mais aussi sectorielles, car il est très rare que l'on ait toutes les réponses à certaines questions dans le cadre de ses attributions.
Et je crois que la troisième chose importante à laquelle il faut penser lorsque l'on réfléchit à l'adaptabilité d'un point de vue individuel est la suivante. Suis-je quelqu'un qui utilise des données probantes pour orienter les décisions que je prends? Nous pouvons avoir des pressentiments et des intuitions, et ceux-ci jouent assurément toujours un rôle dans le type de travail que font les fonctionnaires, mais au final, lorsque nous avons affaire à des ressources publiques limitées, nous devons réfléchir aux données qui démontrent que ce que nous allons faire ou ce que nous prévoyons de faire pourrait fonctionner, et quels seront les résultats ou les effets de cette intervention? Comment est-ce que je mesure le succès? Comment puis-je adapter et modifier la mise en œuvre d'un certain programme s'il n'est pas très stable dès le départ? Je crois qu'il est très important d'y réfléchir. Dans le contexte de la fonction publique au sens large au Canada, nous savons que nous n'avons pas toujours des données de qualité dans de nombreux domaines politiques ou de prestation de services. Alors, comment pouvons-nous mieux exploiter les sources de données non traditionnelles du secteur privé, l'omniprésence de l'information générée sur Internet aujourd'hui? Et comment pouvons-nous utiliser ces informations pour évaluer plus efficacement ce que nous faisons? Selon l'étude à laquelle vous vous référez, nous ne dépensons probablement que 0,1 % ou 0,2 % de l'ensemble des fonds alloués aux programmes pour l'évaluation. Presque tout va aux services de première ligne ou aux transferts. Il ne s'agit pas d'évaluer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
Mais dans un environnement en constante évolution et perturbé, il devient vraiment important de pouvoir corriger le tir et d'adapter les programmes et les politiques de manière beaucoup plus souple et efficace qu'il y a 40 ou 50 ans, où; il suffisait de bien orienter les choses pour que tout aille bien, car l'environnement opérationnel était trop changeant. Mais dans le monde d'aujourd'hui, et nous pourrons probablement parler de quelques exemples plus tard, où; les choses changent si rapidement, j'ai mentionné l'exemple de ChatGPT. Est-ce que ça nécessite une restructuration de la formation professionnelle au niveau provincial et au niveau du système scolaire de la maternelle au secondaire? Ou devrions-nous attendre et voir? Ou devrions-nous essayer certaines choses, voir ce qui se passe et mesurer ce que nous faisons différemment? Est-ce que ça fonctionnerait, ou non? Tous ces éléments font qu'il est important d'être capable d'anticiper les problèmes, d'être créatif, de collaborer et de s'appuyer sur des données. Ensuite, si nous réfléchissons à la résilience, et je serai plus bref dans ma réponse, je pense qu'au niveau personnel, surtout après la pandémie où; tant de personnes, dans le secteur public et en dehors, ont été soumises à un stress énorme, comment nous assurer que nous sommes conscients de l'incidence de la résilience sur la santé mentale et le bien-être des gens? Comment s'assurer que les gens disposent des ressources nécessaires pour faire face à certains de ces problèmes, que ce soit en termes de soutien et de ressources qu'ils peuvent consulter, ou qu'il s'agisse de congés et de temps pour retirer tout ce stress, et faire face à toutes les tensions auxquelles les gens sont confrontés. Je pense que la résilience est une bonne chose, et que nous aimerions que les gens en fassent preuve, que le muscle de la résilience se développe, mais nous ne voulons pas trop insister. Parce qu'au final, ça signifie que nous soumettons les gens, à chaque fois, à beaucoup, beaucoup de stress, et s'il n'y a pas de porte de sortie où; ils peuvent obtenir un soutien pour gérer ce stress, c'est tout simplement une recette pour l'épuisement professionnel.
Malheureusement, dans beaucoup d'organisations, tant dans le secteur public que dans le secteur privé, nous n'allons commencer à voir les effets de la pandémie sur ce plan qu'aujourd'hui et dans les années à venir, parce que beaucoup de gens ont enterré ce stress et ont continué à travailler, sans prendre le temps de repos qui leur était alloué, ou sans aller chercher l'aide dont ils avaient besoin, parce qu'ils pensaient qu'ils devaient continuer à travailler et à avancer. Ce n'est probablement pas la recette du succès pour l'avenir. Nous devons donc réfléchir plus largement à la manière de mettre en place ces soutiens pour que les gens puissent bénéficier d'une aide, qu'ils puissent être réalistes quant à ce qu'ils peuvent entreprendre. Nous ne devrions pas mettre les gens dans une situation où; ils ont l'impression qu'ils doivent en faire toujours plus sans avoir le soutien et les ressources nécessaires pour le faire, s'ils ont besoin de plus de collègues dans leur équipe, ou d'autres types de ressources, des ressources de TI ou des ressources en santé mentale, je crois que nous devons être réalistes en ce qui concerne la charge que ces gens peuvent réellement assumer à cet égard.
Sarah Plouffe : Absolument. J'ai adoré votre explication, et nous pourrions l'approfondir un peu plus, car il semble qu'il y ait des risques inhérents au fait de se concentrer trop sur la résilience et peut-être moins sur l'adaptabilité. Comment trouver le bon équilibre entre le changement qui va arriver, la nécessité de s'adapter, et les changements qui ne cessent de se produire. Tout se passe à un rythme rapide. Comment me protéger? Comment trouver l'équilibre entre la résilience et la constitution d'une équipe résiliente, mais être aussi adaptable? Quel est le bon équilibre à trouver?
Professeur Sunil Johal : Oui, c'est une excellente question, et je ne sais pas s'il existe une réponse parfaite à ça. Je veux dire par là qu'une grande partie de ces mesures dépendront du contexte des individus, des équipes et des organisations. Mais je crois que ça va dans les deux sens. Vous avez mentionné que nous ne voulions pas trop insister sur la résilience au détriment de l'adaptabilité, mais ça peut aussi aller dans l'autre sens. Si nous mettons trop l'accent sur l'adaptabilité, et que nous mettons en œuvre des mesures d'adaptation à grande échelle, et peut-être très coûteuses, disons dans un certain domaine politique. Nous réfléchissons à l'avenir du travail et nous pensons que l'économie à la demande va radicalement transformer la façon dont les gens travaillent. Exemple. Nous commençons à transformer l'assurance-emploi, l'éducation et les services sociaux pour tenir compte de l'essor massif de l'économie à la demande. Et puis, dans cinq ans, nous levons les yeux et devinez quoi? L'économie à la demande n'a pas vraiment décollé autant que nous le pensions. Il ne s'agit encore que de 2, 3 ou 4 % des travailleurs. Nous pourrions y regarder de plus près et de façon logique et dire, nous nous sommes trompés. Mais souvent, en tant qu'êtres humains, nous avons ce que nous appelons un sophisme des coûts irrécupérables. Nous avons consacré tant d'efforts, de temps et de ressources à anticiper l'essor de l'économie à la demande que nous allons continuer à essayer d'y parvenir et à nous en tenir aux changements que nous avons apportés aux politiques et aux cadres de prestation de services, même si la réalité autour de nous, lorsque nous levons les yeux, est que les choses n'ont pas vraiment changé autant que nous l'avions imaginé. Nous pourrions être très réticents à abandonner le plan d'action que nous avons adopté.
L'autre problème que pose une focalisation excessive sur l'adaptabilité est qu'elle peut nous faire négliger des bouleversements nouveaux ou imprévus qui sont difficiles à (inaudible). Nous pourrions nous préparer à un certain nombre de bouleversements, puis un autre événement survient, auquel nous n'avions même pas pensé. Je crois que ça va dans les deux sens et qu'il faut trouver un juste équilibre entre l'adaptabilité de l'organisation, l'adaptabilité de l'individu, de l'employé et de la personne, et la capacité de résilience, car vous ne pourrez jamais tout prévoir. Je ne serai jamais en mesure de sauter et de rebondir parfaitement vers l'avant dans chaque nouvel environnement, et il y aura des moments où; je serai confronté à une situation et à un défi vraiment difficiles, et je devrai simplement y faire face. Nous devons nous y attaquer, et en quelque sorte y remédier et revenir à la façon dont nous faisions les choses auparavant. Ce n'est sans doute pas une réponse parfaite, je ne vous parle pas d'obtenir 60 % d'adaptabilité et 40 % de résilience, parce que je ne pense pas qu'on puisse faire ça. Mais je crois réellement qu'il y a un danger à trop corriger d'un côté ou de l'autre. Nous devons trouver un équilibre. Et si jamais je trouve une meilleure solution, je la ferai breveter et je gagnerai des milliards de dollars, j'en suis sûr.
Sarah Plouffe : Vous nous appellerez pour nous donner votre formule exacte.
Professeur Sunil Johal : Oui, exactement.
Sarah Plouffe : Parfait. Nous attendrons. En attendant, nous pourrions peut-être tirer parti d'un peu de votre expérience. Nous avons dit que vous étiez un leader à plusieurs niveaux, municipal, provincial, fédéral, et en tant que professeur et personne impliquée dans l'éducation. Pouvez-vous nous donner quelques exemples de cas où; l'adaptabilité ou la résilience ont été utilisées à bon escient et d'autres où; nous n'avons pas été à la hauteur, ou bien les compétences que nous avons utilisées n'ont pas donné les résultats escomptés?
Professeur Sunil Johal : Oui, je pense que l'exemple le plus évident et le plus important auquel tout le monde pensera est certainement la pandémie. C'est un exemple classique de la nécessité de faire preuve de résilience et de s'adapter à de nouvelles circonstances. Nous avons subi un bouleversement mondial majeur, soudain et inattendu, qui a rapidement transformé l'environnement opérationnel de toutes les organisations au Canada, et dans le monde entier d'ailleurs. Si nous prenons le secteur public fédéral, par exemple, les organisations ont dû s'adapter rapidement à ce nouvel environnement. Et ce n'était pas seulement en termes de services et de politiques qu'ils devaient mettre en place pour faire face à cette situation. Ils ont également dû faire face à la situation alors que tout le monde, ou beaucoup de gens, je devrais dire, pas tout le monde, beaucoup de gens passaient au travail à distance et travaillaient dans un environnement numérique en ligne différent, ce qui n'était pas la norme, évidemment, avant la pandémie.
Il s'agissait donc de faire face à un nouvel environnement, à une adversité importante, à des défis inconnus et à beaucoup de stress, à des niveaux de stress élevés. Et je crois qu'on peut affirmer, en particulier dans les premiers mois, disons, ou la première année de la pandémie, que la réponse des gouvernements à travers le pays a été, tout bien considéré, efficace. Compte tenu de l'ampleur et de la portée des défis auxquels les gouvernements étaient confrontés en termes de nécessité de fournir une aide au revenu immédiate et très pertinente aux gens, la nécessité de fournir une aide aux entreprises afin qu'elles puissent maintenir leurs activités ou garder les employés sur le marché du travail. La plupart de ces éléments ont été gérés de manière efficace. Et si on revient quatre ans en arrière, ou presque, il y a presque exactement quatre ans ce mois-ci, de nombreuses conversations au cours de la période mai-juin-juillet 2020 portaient sur le fait que nous allions mieux reconstruire. Nous en tirons des leçons, nous faisons les choses différemment, nous collaborons différemment. Nous ne prenons pas deux ans pour développer un nouveau programme. Nous mettons en place la PCU en quelques semaines. Et c'est quelque chose que nous n'aurions jamais pu prévoir avant la pandémie. Mais tout à coup, nous le faisons.
Je pense que ça a donné aux gens l'espoir qu'à l'avenir, après la pandémie, nous pourrons nous débarrasser de la paperasserie, des cloisons organisationnelles, des approbations inutiles et des pièges bureaucratiques qui existent et qui nous font perdre beaucoup de temps pour des choses qui devraient peut-être aller un peu plus vite, et que nous allons le faire de manière plus efficace. Et à tous les niveaux de gouvernement, je travaillais à l'époque à la ville de Toronto dans le développement économique, l'accent a également été mis sur l'idée d'équité afin que certains groupes historiquement marginalisés, dont beaucoup ont été très durement touchés par la pandémie, notamment les personnes travaillant dans les services de première ligne, le commerce de détail, les travailleurs de la restauration, les personnes travaillant en première ligne dans le domaine des soins de santé, la conversation portait à nouveau sur le fait que nous allions reconstruire en mieux. Nous n'allions pas permettre que cette situation se reproduise pour ces personnes, dont les conditions de travail sont désastreuses. Nous allons faire quelque chose à ce sujet. Mais si nous avançons rapidement jusqu'à aujourd'hui, malheureusement, je pense que nous pouvons regarder en arrière et dire que, dans l'ensemble, nous utilisons probablement toujours les mêmes outils, processus et comportements auxquels nous étions tellement habitués avant 2020. Nous sommes donc revenus à la norme en ce qui concerne notre façon de traiter les grandes questions, de consulter, de nous mobiliser, de mettre en œuvre les politiques et de fournir les services. C'est dommage, n'est-ce pas? Nous n'avons pas vraiment tiré les leçons positives de la pandémie sur la façon dont les choses peuvent être faites plus rapidement et plus efficacement. Nous ne les avons pas exploitées en allant de l'avant.
Je dirais que la pandémie est un peu mitigée. Les premiers jours, c'était super, super adaptable, super résilient. Mais au fur et à mesure que les choses évoluaient, la résilience oui, l'adaptabilité moins. Nous n'avons pas vraiment rebondi vers l'avant, nous avons simplement rebondi, et nous avons même peut-être rebondi assez durement jusqu'en 2019. Autre exemple, et j'y ai fait un peu allusion, mais c'est un domaine sur lequel j'ai passé beaucoup de temps à travailler au cours des huit ou dix dernières années, c'est cette idée de la nature changeante du travail. La plupart des gens connaissent probablement ce concept général, mais dans la période qui a suivi la Seconde Guerre mondiale, si vous étiez diplômé du secondaire ou de l'université, la plupart des gens, et il s'agissait surtout d'hommes, car les femmes n'étaient pas aussi actives sur le marché du travail dans les années 50 et 60, entraient sur le marché du travail et prenaient un emploi permanent, à temps plein, assorti d'avantages sociaux. Vous savez, des avantages sociaux et une pension complète. Aujourd'hui, de nombreuses personnes sur le marché du travail exercent ce que nous appelons des formes de travail atypiques. Ils occupent donc des postes temporaires à temps partiel, souvent sans bénéficier d'avantages sociaux comme une pension de retraite. Et l'économie à la demande, qui n'est pas encore omniprésente, est en train de se développer. 2, 3, 4, 5 % du marché du travail est impliqué dans une forme ou une autre de travail à la demande par l'intermédiaire de ces grandes plateformes numériques. Et elle s'accompagne de problèmes tels que la stagnation des salaires, l'inégalité des revenus étant beaucoup plus importante qu'il y a 30, 40 ou 50 ans. Ces questions ont fait l'objet d'une grande attention d'un point de vue politique. Elles ont fait l'objet de nombreuses conversations. J'ai participé à des groupes d'experts responsables de conseiller les gouvernements sur ces questions. Mais nous n'avons pas vraiment vu beaucoup d'actions en termes d'adaptation des principaux cadres politiques tels que l'assurance-emploi ou le droit du travail pour tenir compte de ce nouveau monde du travail dans lequel de nombreux Canadiens se trouvent aujourd'hui.
Et je ne sais pas vraiment pourquoi. J'ai bien quelques théories à ce sujet, mais dans l'ensemble, la plupart de nos grands cadres politiques ne se sont pas adaptés. Il y a eu des discussions, mais peu d'actions. Et ça s'explique en partie par le fait qu'il s'agit d'un domaine complexe et de cadres politiques importants et épineux. Il est très difficile de toucher à l'assurance-emploi. Si on veut changer les choses, il faut changer beaucoup de choses pour le faire correctement. Le droit du travail est notoirement très technique et très complexe. Il est difficile d'apporter un changement sans en subir les conséquences involontaires. Mais aussi, existe-t-il une volonté politique de faire quelque chose à ce sujet? Les employeurs et les grandes entreprises pourraient tirer profit d'un marché du travail plus fragmenté, où; il est plus facile d'embaucher des personnes sur une base contractuelle et temporaire. Pour certains de ces employeurs, ça peut s'avérer plus avantageux d'un point de vue purement coût-bénéfice. Et nous savons qu'ils peuvent exercer une pression active sur les gouvernements pour obtenir ce type de changements. Pour moi, c'est un bon exemple du fait que nous sommes dans un nouvel environnement et que nous aurions dû aller de l'avant il y a un certain temps pour nous adapter à ce nouvel environnement, mais ce n'est pas le cas. Et la perspective effrayante ici est que, avec des technologies perturbatrices comme l'IA générative, la robotique avancée, qui se profilent et accélèrent rapidement en termes de capacité, ce nouveau monde du travail dans lequel nous vivons déjà pourrait être très, très différent d'ici trois, cinq ou sept ans. Il est possible que nous assistions au cours des cinq à dix prochaines années à des changements aussi nombreux et importants que ceux observés au cours des cinquante dernières années. Et ils ont été importants. C'est un exemple de situation où; nous pourrions probablement faire plus, et nous devons probablement faire plus pour nous adapter à de nouvelles circonstances et situations, mais ça ne s'est pas encore produit.
Sarah Plouffe : D'après ce que j'entends, d'autres changements sont à venir. Alors que nous nous préparons à tout ça, je sais qu'un grand nombre de nos auditeurs ici présents sont des dirigeants au sein de la fonction publique, peut-être des cadres, des gestionnaires, des chefs d'équipe, des inspirateurs ou des artisans du changement à leur façon. Comment pouvons-nous tirer parti de certaines de leurs capacités d'adaptation et de résilience pour préparer et promouvoir ces qualités au sein de nos équipes en tant que dirigeants?
Professeur Sunil Johal : Oui, une autre très bonne question, parce que nous pouvons parler de ces choses en théorie toute la journée, mais nous savons qu'au final, si ça ne se traduit pas par des choses que je peux faire avec mon équipe, ou avec mes pairs, ou avec mon équipe de direction, alors ça ne veut pas dire grand-chose, n'est-ce pas? J'aime me pencher sur cette question dans le contexte d'une architecture des choix. Certaines personnes sont peut-être familières avec le concept d'introspection comportementale. Si nous comprenons mieux comment les gens pensent, nous pouvons modifier leur comportement en comprenant leur façon de penser. Il s'agit d'un sujet qui a acquis une grande notoriété et qui a été testé au Royaume-Uni et aux États-Unis au cours des 15 dernières années environ, et au Canada aussi au niveau fédéral, ainsi que dans certains gouvernements provinciaux. Ils ont déployé cette idée d'introspection comportementale pour modifier l'architecture des choix pour certains cadres politiques.
Un exemple très simple est celui des cartes de don d'organes. Historiquement, vous deviez signer le verso de votre permis de conduire pour accepter de donner vos organes dans le cas malheureux d'un accident, afin de pouvoir aider quelqu'un qui en a besoin. Mais le taux de dons d'organes dans ce système était assez faible, car la plupart des gens ne font pas l'effort de retourner la carte, de la signer. Ils vont simplement l'ignorer. La carte reste dans votre portefeuille, vous n'y touchez pas. Si nous inversons la valeur par défaut du don d'organes et que nous partons du principe que vous êtes censé être un donneur d'organes, à moins que vous ne signiez le verso de la carte pour ainsi vous retirer des protocoles de don, ça augmente considérablement le nombre de personnes qui vont faire un don, car les êtres humains ont tendance à être assez paresseux pour ce genre de choses. Nous nous contentons de nous asseoir et nous ne faisons pas le pas supplémentaire. C'est la même chose lorsque, dans certains lieux de travail, il est possible de s'inscrire à un régime de retraite. S'il faut remplir un grand nombre de formulaires et de documents et les envoyer quelque part pour pouvoir bénéficier d'un régime de retraite auprès d'un nouvel employeur, la plupart des gens ne le feront pas. Mais si nous vous inscrivons automatiquement au régime de retraite, les taux d'inscription monteront soudain en flèche, car la plupart des gens ne rempliront pas les documents nécessaires pour se retirer du régime de retraite.
Jusqu'à présent, l'introspection comportementale était principalement axée sur ce type de mécanismes de prestation de services publics. Mais je dirais, et c'est un sujet sur lequel nous avons écrit un article il y a quelques années au Centre Mowat de l'Université de Toronto, que nous devons également réfléchir à la manière dont nous pouvons déployer cette introspection comportementale pour changer la culture interne au sein du secteur public. Prenons par exemple l'idée de la collaboration. Nous voulons, nous en parlons constamment, mais nous voulons que les gens collaborent au sein du secteur public. Nous voulons que vous travailliez au-delà des frontières des ministères pour obtenir des résultats plus efficaces. Mais il existe de nombreux obstacles à ce type de comportement dans la manière dont le secteur public est structuré. Mais ça peut être quelque chose d'aussi simple que les systèmes de TI. Disons que je travaille à Environnement Canada, je ne peux pas accéder facilement à la base de données interne de Santé Canada sur les notes et dossiers d'information qui ont été préparés. C'est donc plus difficile pour moi de comprendre ce sur quoi ils travaillent, et je dois connaître la bonne personne à qui parler. Peuvent-ils partager leurs données avec moi? Et je sais, pour avoir travaillé dans différents gouvernements, qu'il arrive qu'on demande à quelqu'un d'un autre ministère : « Puis-je avoir une copie de votre note d'information? » Et parfois, vous l'obtenez. Mais parfois, la réponse sera : « Eh bien, mon directeur, mon SMA n'aimerait pas vraiment ça. Je peux vous en parler, mais je ne peux pas vraiment partager le document avec vous. » Ce qui, au final, est une situation qui ne fait pas de sens.
Nous travaillons tous pour le même employeur. Pourquoi ne partageons-nous pas ce type d'informations? Comment pouvons-nous modifier l'architecture des choix dans le secteur public afin d'encourager la collaboration? Comment promouvoir la collaboration? Comment récompenser la collaboration? Il peut s'agir de quelque chose d'aussi simple que d'indiquer sur une présentation au Cabinet les ministères avez lesquels vous avez collaboré à l'élaboration de votre document. Il pourrait s'agir de quelque chose comme, dans votre processus d'évaluation du rendement, dites-moi comment vous allez collaborer avec des personnes de différents ministères ou avec différents ministères, et vous serez récompensé pour cette collaboration. Il en va de même dans le domaine de l'innovation. Beaucoup de gens qui nous regardent se sont probablement fait dire qu'il fallait innover davantage dans le secteur public, qu'il fallait innover davantage, qu'il fallait trouver plus de nouvelles idées. Mais en réalité, dans de nombreux cas, l'innovation n'est pas vraiment récompensée dans le secteur public, car pour innover, il faut essayer de nouvelles choses, et certaines de ces nouvelles choses ne vont pas fonctionner. Et malheureusement, dans le secteur public, lorsque vous essayez quelque chose et que ça ne fonctionne pas, surtout s'il s'agit d'un projet à grande échelle, devinez quoi? Il pourrait se retrouver en première page du Globe and Mail, ce que personne ne souhaite. Ça envoie donc un signal très fort dans le système. N'essayez pas. Vous pouvez essayer de nouvelles choses, mais pas trop nouvelles ni trop audacieuses, parce que ça pourrait mal tourner. Essayez juste progressivement de petites choses différentes et travaillez avec elles.
Encore une fois, comment changer l'architecture des choix? Comment inciter les gens à innover plus efficacement? Il y a quelques années, j'ai écrit un article ironique à ce sujet, dans lequel je disais que nous devrions créer un ministère de l'Échec au sein du gouvernement fédéral, et même, au sein des gouvernements provinciaux. Votre mandat est donc d'échouer. Il ne s'agit pas de fournir un certain type de service, mais d'essayer de nouvelles choses, de voir celles qui fonctionnent et celles qui ne fonctionnent pas, et de les étendre à d'autres ministères. Il est évident qu'aucun gouvernement ne créerait un ministère de l'Échec, car on ne voudrait pas qu'un pauvre ministre soit nommé ministre de l'Échec, et ce n'est probablement pas une fonction très reluisante au sein du Cabinet. Et le premier ministre aurait des conversations sérieuses avec quelqu'un nommé ministre de l'Échec. Mais ce genre de concept et ce genre de pensée, selon moi, sont vraiment importants. Lorsqu'il s'agit de traduire tout ça au niveau des systèmes jusqu'au niveau des gestionnaires, comment encouragez-vous certains de ces comportements avec votre personnel? Comment essayez-vous de créer des environnements propices aux échanges pour que votre personnel puisse essayer de nouvelles choses, collaborer d'une manière différente où; ils se sentent à l'aise, mais qui va modifier les choses un peu plus? Et également, certaines des études que nous avons faites avec les personnes dont nous avons parlé auparavant, il peut également s'agir de choses simples comme l'amélioration de l'axe de travail des gens. Ce qui est le plus décourageant pour les fonctionnaires, c'est lorsqu'ils travaillent sur quelque chose, comme un dossier destiné au sous-ministre ou au SMA, et qu'ils n'entendent souvent plus parler de ce qu'il est advenu de ce travail.
Ils ont peut-être passé des semaines sur un document, et ne sauront jamais vraiment où; il est passé ni ce qu'il en est advenu. De toutes petites choses, comme faire savoir aux gens ce qu'il est advenu du travail qu'ils ont fait. Quel en a été le résultat? Qu'est-ce qui s'est très bien passé? Qu'est-ce qui pourrait être amélioré pour la prochaine fois? Ça donne aux gens un sentiment de fierté et d'appropriation de leur travail, plutôt que de n'être qu'une sorte de rouage dans une machine géante et qu'une fois que quelque chose quitte leur bureau, ils ne sauront plus jamais ce qu'il est advenu. Et plus vous pouvez relier le travail de première ligne des gens à des résultats pour les citoyens, des résultats pour les Canadiens, plus ça aide les gens à se rappeler pourquoi ils sont entrés dans la fonction publique, à maintenir leur enthousiasme pour leur travail et à se réjouir de venir travailler tous les jours, ce qui, au final, est ce que vous voulez. Vous voulez des personnes enthousiastes à l'idée de venir travailler et de faire une différence dans la vie des Canadiens. Et je pense que parfois, malheureusement, dans une grande bureaucratie, nous pouvons perdre cet objectif de vue et ça peut devenir, ça peut être un défi à relever. Mais je crois que si vous êtes un gestionnaire, quelqu'un qui travaille avec des équipes, plus vous gardez cet objectif à l'avant-plan de vos comportements, dans votre tête, plus ça se répercute sur votre équipe et alors, ils se nourrissent de votre enthousiasme et de votre excitation, et vous construisez une boucle de rétroaction positive pour tout le monde.
Sarah Plouffe : J'aime que les exemples soient des explications. Merci. Et j'en ai eu ma part. J'ai passé 28 ans dans la fonction publique et j'ai travaillé avec des sous-ministres formidables et inspirants qui voulaient que nous innovions, que nous expérimentions et que nous allions de l'avant. Mais comme vous l'avez mentionné, il arrive que le système ne soit pas conçu pour ça et que d'autres processus ou étapes au sein des systèmes d'approbation ne soient pas conçus pour tirer les leçons de certaines des erreurs que nous commettons. Comme vous l'avez mentionné, il est essentiel d'adopter certains de ces comportements et d'en donner l'exemple. Quels sont les outils ou les cadres dont les organisations peuvent se doter pour aider les gestionnaires, les dirigeants et les autres employés de l'organisation à mettre ces capacités à l'avant-plan?
Professeur Sunil Johal : Oui, je pense qu'il y a plusieurs choses à prendre en compte lorsque nous réfléchissons aux types d'outils qui aideront les gens à devenir plus adaptables, plus résilients, plus performants dans cet environnement dynamique, chaotique et changeant dans lequel nous vivons tous. Un élément très important, et je sais qu'on en parle au niveau fédéral par le biais d'organisations telles que Horizon de politiques Canada, est l'idée de la création de scénarios et de la prospective. Comment réfléchir aux futurs possibles dans le domaine où; nous travaillons? Qu'il s'agisse des soins de santé, de l'agriculture ou de la pêche, ou de se projeter dans cinq, dix, quinze ou vingt ans. Quelles sont les questions imprévues auxquelles nous devrons peut-être réfléchir en allant de l'avant? Et comment tester les hypothèses sur les plans ou les interventions par rapport à une série de scénarios plausibles? Nous ne devons pas nous contenter de planifier en fonction du scénario probable, il pourrait y avoir des scénarios plus optimistes ou plus difficiles à mettre en œuvre, et comment nous assurer que nous prenons de l'avance et que nous pensons à mettre en place des politiques ou des services qui seront aussi résilients et adaptables que possible, dans toute une série de scénarios différents, et pas seulement dans le ou les scénarios les plus probables? Je crois qu'il s'agit là d'un point très important. Une autre question est de savoir comment exploiter les diverses sources de données pour orienter notre compréhension du monde. Je crois qu'il est vraiment difficile, surtout au niveau fédéral, je dirais, par rapport au niveau provincial ou municipal au Canada, de comprendre tout ce qui se passe dans le monde. Je veux dire que nous sommes tellement… nous sommes tellement sensibles aux événements mondiaux.
Nous avons vu, avec les divers événements mondiaux de ces deux dernières années, comment ils ont influencé la trajectoire des politiques canadiennes et la façon dont nous envisageons les choses. Ils se répercutent également sur nos politiques intérieures, par exemple sur la sélection et les objectifs en matière d'immigration. Comment exploiter les diverses sources de données pour orienter cette compréhension du monde? Et comment se tenir au courant des changements autant que possible? Nous ne serons jamais aux premières loges des changements qui se produisent dans le monde, mais nous pouvons réduire notre distance, de sorte que lorsque des événements se produisent, notre réponse et notre adaptabilité seront améliorées parce que nous avons surveillé toutes les sources de données et d'informations possibles.
Enfin, je pense que le troisième élément, qui est lié aux données, mais qui relève davantage des relations avec les parties prenantes, consiste à mettre en place des boucles de rétroaction très solides avec nos parties prenantes. Souvent, les parties prenantes qui sont en première ligne des enjeux, qu'il s'agisse de la crise du logement, des difficultés rencontrées par les étudiants étrangers pour trouver un logement ou des problèmes rencontrés par les réfugiés dans la ville de Toronto, par exemple. Toute une série d'enjeux différents. Nous pouvons recevoir des signaux d'alerte précoce de la part des parties prenantes et des partenaires, si nous avons des liens étroits et de bonnes relations avec ces parties prenantes. Comment élaborez-vous un plan, en fonction de votre rôle, évidemment, pour avoir une liste des parties prenantes clés? Qui sont ces personnes? Gardez-vous des lignes de communication ouvertes avec eux? Parce ce que la dernière chose que vous voulez, c'est appeler quelqu'un pour la première fois, au moment même où; une crise se produit, et devoir expliquer : « Bonjour, je suis du gouvernement fédéral. Je suis là pour vous aider, mais je ne sais pas qui vous êtes et je ne vous ai jamais parlé auparavant. » Ce n'est pas une bonne façon d'entamer une conversation. Mais si vous avez eu quelques conversations avec des personnes pour vous présenter, savoir ce que fait leur organisation ou quel est leur rôle dans votre chaîne politique, ce sera beaucoup plus facile pour vous de décrocher le téléphone ou d'envoyer un courriel lorsque vous aurez vraiment besoin d'informations. Et inversement, ils seront probablement beaucoup plus à l'aise de partager des informations et des renseignements avec vous dès le départ.
Je crois que c'est quelque chose que la plupart d'entre nous ne font probablement pas assez. Parce que nous sommes très occupés, c'est difficile de se dire : « Je n'ai pas vraiment besoin de parler à cette personne ou à cette organisation maintenant, mais c'est probablement une bonne chose à faire dans un an ou dans six mois, lorsque j'en aurai besoin ». Il suffit de maintenir des contrôles réguliers ou, selon la façon dont votre ministère s'organise, il peut y avoir des groupes consultatifs de parties prenantes qui se réunissent régulièrement, et c'est peut-être à ce moment que vous pourrez partager ces enjeux. Je pense qu'il s'agit là d'un élément très important qui peut vous aider à rester, encore une fois, non pas à l'avant-plan d'un enjeu, mais aussi près que possible, sans ce temps de décalage important. Selon moi, ce qui frustre vraiment le public et les parties prenantes, c'est lorsqu'un événement survient, et qu'il faut des mois ou des années pour qu'une réponse soit apportée. Il s'agit d'un défi particulier pour les gouvernements, car les gens sont habitués, dans leurs relations avec le secteur privé, à voir les choses se produire relativement rapidement. Par exemple, si ma banque a un problème avec mes transactions en ligne, il est résolu très rapidement. Ou si j'ai besoin d'un nouveau service, il me sera généralement offert, parce que les forces concurrentielles du marché poussent le développement de ces offres pour nous. Mais la nature des services publics fait en sorte qu'ils sont souvent des quasi-monopoles ou des monopoles à part entière. En l'absence de boucles de rétroaction, il est donc très dangereux de se trouver dans cette situation. L'existence de ces boucles de rétroaction permet de maintenir le sens de vos politiques, de vos actions, de vos interventions, qui sont ancrées et connectées au monde réel.
Sarah Plouffe : Absolument, ça permet d'instaurer la confiance et l'échange d'informations. Et parfois, en tant que fonctionnaires, nous avons même l'impression que nous devons trouver toutes les solutions. Et les parties prenantes ont des idées de solutions, elles ne se contentent pas de nous fournir des informations en temps réel sur la situation sur le terrain. Elles proposent aussi des mesures correctives mineures qui pourraient améliorer la situation sans qu'il soit nécessaire de procéder à une restructuration complète. Je suis tout à fait d'accord avec vous.
Professeur Sunil Johal : Oui, pour poursuivre sur cette lancée, Sarah, je pense que c'est même essentiel, n'est-ce pas? Il y a 40 ou 60 ans, le paradigme de l'élaboration des politiques était le suivant : le gouvernement détenait le paradigme de la politique. Ils vont consulter les parties prenantes, mais ce sont eux qui détiennent les leviers et les mécanismes de la prise de décision. Dans le monde d'aujourd'hui où; l'information circule librement, les gouvernements n'ont pas le monopole de certains types d'information. Un ministre peut savoir ce qui se passe non pas en lisant un cahier d'information préparé tous les matins par son équipe de communication, mais en prenant connaissance des nouvelles et en lisant ce qui se passe dans le monde entier instantanément sur Internet. Et les parties prenantes ont beaucoup d'informations précieuses à offrir. Nous avons vu de nombreux exemples dans de nombreux pays où; les gouvernements ouvrent de plus en plus le processus politique aux parties prenantes extérieures, reconnaissant que l'expertise n'est pas uniquement du ressort de la fonction publique ou de la classe politique, mais qu'il existe des experts dans l'industrie, dans les universités, dans le secteur à but non lucratif, des citoyens ordinaires qui ont de très bonnes idées que nous devrions exploiter et que nous devrions utiliser la technologie pour l'exploiter, n'est-ce pas? Nous ne sommes plus limités aux consultations en personne. Nous pouvons rendre les consultations plus ludiques, les ouvrir à des centaines ou des milliers de personnes, non seulement au Canada, mais aussi dans le monde entier. Et nous devons le faire avec précaution, évidemment, nous devons être prudents sur la manière dont nous le faisons. Mais je crois que les attentes du public sont généralement beaucoup plus élevées. Nous avons nous aussi des idées, et nous pouvons parfois avoir de meilleures idées que le gouvernement, et le gouvernement devrait être ouvert à ce discours.
Sarah Plouffe : Oui, à mesure que les fonctionnaires deviennent plus adaptables dans les moyens qu'ils utilisent pour exploiter ces informations, je pense que ça renforce notre résilience dans son ensemble et oriente le gouvernement. Je vais maintenant prendre une direction un peu différente, si vous me le permettez. Au cours des conversations qui ont précédé la séance d'aujourd'hui, vous m'avez parlé d'un article qui a attiré mon attention, intitulé « The Dark Side of Resilience », ou La face cachée de la résilience. Il est écrit par Tomas Chamorro-Premuzic et Derek Lusk. Il a été publié dans la Harvard Business Review et parle de certains des effets sous-jacents ou négatifs de la construction d'une hyperrésilience, ou quelque chose comme ça. Vous pourriez peut-être expliquer et extrapoler un peu sur ce sujet et ces risques?
Professeur Sunil Johal : Oui. Je crois que nous en avons parlé un peu plus tôt, que nous ne voulons pas créer une situation où; la position par défaut ou ce sur quoi nous nous appuyons est, hé, nous sommes super résilients. Parce que ça va simplement stresser les gens. Ça les rendra trop tolérants face à l'adversité et aux situations difficiles. Et ce n'est pas une position que nous devrions nécessairement ériger en norme. Ce que nous préférons, c'est anticiper les enjeux, les devancer et éviter certaines de ces situations difficiles parce que nous avons planifié et que nous avons pu anticiper quelque chose qui se profilait à l'horizon, que nous l'avons prévu et que nous l'avons traité avant qu'il ne devienne une situation difficile et défavorable. Il est évident que nous ne serons pas toujours en mesure de le faire. L'exemple classique est bien sûr celui de la pandémie. Nous n'aurions rien pu faire au Canada pour empêcher la pandémie d'atteindre nos côtes, même si certains en doutent, et nous allions tous nous retrouver dans une situation très difficile. Mais je pense, d'après ma propre expérience, que les organisations et les environnements de travail qui prennent de l'avance sur ces enjeux, ce n'est pas seulement parce qu'ils ont mis en place un processus de planification ou parce qu'ils ont quelques personnes qui y réfléchissent, mais parce que c'est au cœur de leur façon de faire et de leur ADN. Ils sont axés sur les données, ils entretiennent des relations étroites avec les parties prenantes, ils regardent au-delà de l'horizon, ils se concentrent sur les résultats, ils créent un environnement de travail positif pour leur personnel. Je ne pense pas qu'on puisse sous-estimer l'importance de cette question. Si les gens sont heureux, ils seront plus productifs, mieux préparés à faire face à des situations difficiles et plus adaptables. À l'inverse, les organisations qui se débattent avec ces questions sont probablement en train de s'effondrer sur un, deux, trois ou plus de ces enjeux.
Je crois que si l'on se place du point de vue du secteur public, c'est facile de parler d'outils. C'est plus difficile de parler des conditions de travail et de savoir ce que les gens pensent vraiment. Les gens sont-ils heureux dans leur travail? Quels types de soutien peuvent-ils utiliser pour être plus heureux et plus productifs dans leur travail? Nous avons déjà parlé de certaines de ces choses, comme l'amélioration des axes de travail, des résultats, de la façon dont leur travail peut avoir une incidence sur la vie des Canadiens, de l'enthousiasme des gens pour ce qu'ils font. D'après mon expérience, les gens entrent souvent dans la fonction publique avec cet état d'esprit et, malheureusement, il peut s'effriter et s'éroder un peu au fil du temps, parce qu'il y a tellement d'autres facteurs concurrents qui retiennent votre attention, qui vous éloignent de ce que vous voulez vraiment faire et du pourquoi vous êtes vraiment passionné par la fonction publique. Comment pouvons-nous essayer de redonner de l'enthousiasme et de l'énergie à des personnes qui ont 15, 20 ou 25 ans de carrière? Une chose essentielle dont parle cet article, selon moi, de manière assez détaillée, c'est de ne pas donner aux gens le faux espoir qu'il est acceptable de penser que nous allons vous donner des ressources insuffisantes et que nous allons vous donner des objectifs vraiment difficiles et que vous allez devoir faire ça encore et encore et encore. Ça peut fonctionner quelques fois, mais à la longue, ça va décourager et démoraliser les gens. Le fait d'être un superhéros devrait être réservé aux films. Nous ne devrions pas attendre des gens qu'ils fassent ça au quotidien dans le cadre de leur travail. Nous devrions attendre des gens qu'ils travaillent dur et qu'ils s'appliquent, mais avec des ressources adéquates et des objectifs réalistes. Et je crains, alors que nous réfléchissons à l'avenir du secteur public, aux répercussions de la technologie sur la dotation et à ce genre de choses, que ça ne devienne de plus en plus une attente, que nous n'en mettions de plus en plus sur les épaules des fonctionnaires et que nous ne leur enlevions leurs ressources, ou du moins que nous ne leur donnions pas plus de ressources pour s'attaquer à ces objectifs.
Sarah Plouffe : Oui. Merci beaucoup pour cette explication. Nous arrivons presque à la fin de notre temps. J'aimerais vous poser une dernière question, un dernier conseil concernant l'adaptabilité et la résilience de nos équipes. Comment la construire en nous-mêmes, dans la culture de nos organisations? S'il y a un élément que vous avez omis, quel serait-il?
Professeur Sunil Johal : Wow! Je réfléchis encore à la manière de breveter mon idée d'un milliard de dollars. Donc, c'est…
Sarah Plouffe : Une formule (rires).
Professeur Sunil Johal : Je vais probablement passer les prochaines heures à le faire. Mais oui, je pense sérieusement qu'il s'agit d'un travail d'équipe, et que vous ne pourrez pas créer tous les changements que vous souhaitez sur ces enjeux à partir d'une seule personne, ou d'une unité ou d'un ministère. Mais il s'agit en fait d'un mouvement qui se traduit par une collaboration plus efficace avec des partenaires extérieurs, une utilisation plus efficace des données, la création de conditions et d'environnements de travail satisfaisants pour les gens. Et je pense que les conversations entre le personnel et la direction en sont une grande partie.
Sarah Plouffe : Oui.
Professeur Sunil Johal : Quels sont les obstacles qui nous empêchent de faire notre travail plus efficacement et d'être plus adaptables, plus résilients? Où; nous devons être. Encore une fois, nous ne voulons pas insister sur la résilience, la résilience, la résilience, parce que ça met les gens sur la voie rapide de l'épuisement professionnel, selon toute probabilité. Mais je pense que le fait d'avoir ces conversations, d'être ouvert et honnête sur les réactions du personnel, d'adapter les conditions de travail lorsque c'est possible ou de fournir aux gens les ressources ou les outils dont ils ont besoin est un élément important dont nous n'avons probablement pas assez parlé. Mon domaine de prédilection et d'expertise n'est pas vraiment celui des ressources humaines, de la dotation en quelque sorte, mais je vois que ça revient souvent dans le travail que je fais et dans le travail que j'ai fait au sein du gouvernement. Si je devais résumer et donner un conseil, je dirais simplement que je pense sincèrement que les fonctionnaires sont essentiels pour l'avenir du pays et qu'ils ont fait un travail tellement remarquable ces dernières années, et j'espère que les gens pourront prendre du recul et être fiers de tout ce qu'ils ont accompli en ce sens. Ils ont fait preuve d'une grande adaptabilité et d'une incroyable résilience, et j'espère que les gens pourront respirer un moment, se remettre des tensions difficiles qu'ils ont subies et se concentrer sur la création de ces conditions sociétales vraiment positives, que les gens comptent sur la fonction publique et le gouvernement fédéral pour créer.
Sarah Plouffe : C'est génial. Merci. Que de sages paroles pour conclure cette séance. Au nom de l'École de la fonction publique et en mon nom personnel, je voudrais vous remercier, professeur Sunil Johal, de vous être joint à notre séance d'aujourd'hui et d'avoir partagé avec nous votre vision des choses. J'espère que vous avez tous, à la maison ou au bureau, apprécié de regarder et d'écouter. Je vous remercie d'avoir été avec nous aujourd'hui et d'avoir participé à cette discussion. Je vous encourage tous à suivre l'École et à consulter toutes les autres possibilités d'apprentissage que nous offrons. Il y en a beaucoup, peut-être plus que vous ne pouvez en prendre, mais nous serions heureux de vous voir tous participer très bientôt. Encore une fois, merci à tous ceux et celles qui ont orchestré cet événement et à bientôt.
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