Série Le gouvernement de l'avenir : Comment de grandes idées façonnent l'innovation dans le secteur public (FON1-V32)

Transcription : Série Le gouvernement de l'avenir : Comment de grandes idées façonnent l'innovation dans le secteur public

[Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran à côté du texte indiquant « Webdiffusion ».]

[L'écran passe à Neil Bouwer dans un panneau de conversation vidéo.]

Neil Bouwer : Bonjour! Bon après-midi! Bienvenue à cet événement organisé par l'École de la fonction publique du Canada. Nous sommes ravis que vous vous joigniez à nous cet après-midi. Je m'appelle Neil Bouwer et je suis professeur de pratique invité à l'École de politiques publiques Max Bell de l'Université McGill. C'est vraiment un plaisir pour moi d'être avec vous aujourd'hui.

Avant de commencer, j'aimerais prononcer quelques remarques administratives, la plus importante étant que je me trouve dans la région d'Ottawa–Gatineau. Je me trouve ainsi sur les terres des Algonquins anichinabés, un territoire traditionnel et non cédé des peuples algonquin et anichinabé. Comme nous sommes probablement tous et toutes dans différentes parties du pays, nous nous trouvons sur différents territoires autochtones traditionnels. Je vous encourage donc à y réfléchir, où que vous soyez au pays.

Nous aurons une discussion très enrichissante aujourd'hui. Pour m'assurer que vous avez la meilleure expérience de visionnage, je veux simplement mentionner quelques points. D'abord, l'activité sera traduite. Mais donc nous avons des services de traduction aujourd'hui en français, donc vous pouvez accéder à ce service comme vous voulez, et vous pouvez chercher le bouton de langue sur votre écran. Vous avez aussi accès aux services CART, c'est-à-dire la traduction en temps réel des communications, par l'intermédiaire de la plateforme de webdiffusion. Veuillez consulter le courriel de rappel envoyé par l'École de la fonction publique du Canada pour accéder à ces fonctionnalités. Pendant que vous regardez ceci, vous voudrez peut-être vous déconnecter de n'importe quel VPN que vous avez, et si vous éprouvez des difficultés, vous pouvez vous connecter à partir d'un appareil personnel et relancer la webdiffusion à partir du lien qui vous a été envoyé. Et tout au long de l'activité, vous pouvez utiliser ce petit bouton avec la fonction « Lever la main ». Cette fonction est anonyme, votre nom ne s'affichera pas, alors n'hésitez pas à l'utiliser et à poser une question. J'obtiendrai ces questions et je m'inspirerai de celles de la discussion, puis j'essaierai de les intégrer du mieux que je peux. Nous aurons le temps de tenir une bonne séance de questions-réponses.

Une personne invitée spéciale se joindra à nous dans le cadre de l'activité d'aujourd'hui. Il s'appelle Alasdair Roberts, et il est professeur de politiques publiques à l'Université du Massachusetts. Il est également un collaborateur à l'Initiative de chercheurs invités Jocelyne Bourgon à l'École de la fonction publique du Canada et professeur invité à l'École de politiques publiques et d'administration de l'Université Carleton. Il a déjà enseigné à l'Université Queen's et il est Canadien de naissance. Nous sommes vraiment chanceux qu'il soit avec nous aujourd'hui. Il a beaucoup écrit sur les politiques publiques, et en fait, vous pouvez visiter son site Web, où il met l'ensemble de ses présentations et de ses articles. J'adore son site.

[Alasdair Roberts apparaît dans un panneau de conversation vidéo distinct.]

Il a sorti un nouveau livre, et j'espère qu'il ne s'offusquera pas du fait que je ne l'ai pas lu, mais j'ai lu deux de ses autres titres, dont l'un est Strategies for Governing [stratégies pour gouverner], et l'autre – tenez-vous bien – est Can Government Do Anything Right? [le gouvernement peut-il faire quelque chose de bien?] Et ce sont d'excellentes lectures, très provocantes, qui situent vraiment la gouvernance dans le contexte plus large de la géopolitique et de la capacité de l'État, et une sorte d'innovation au sens large dans les mouvements de l'histoire.

Donc, en tant que fonctionnaires, et nous souhaitons tous et toutes rendre le pays meilleur, nous voulons aussi être du bon côté de l'histoire. Alors, si nous réfléchissons à la façon dont nous innovons et comment nous contribuons à notre quotidien, il est important pour nous d'examiner ces grands mouvements de l'histoire, et ces grands paradigmes qui opèrent tout autour de nous et comment ceux-ci se transforment. Alors, vraiment heureux aujourd'hui qu'Al Roberts soit avec nous. Al, merci beaucoup de vous être joint à nous, et ce que je vais faire, c'est vous céder la parole et vous laisser faire votre introduction et nous faire un petit exposé, puis je pourrai intervenir avec une question ou je vous rattraperai à la fin, puis nous passerons aux questions de l'auditoire comme d'habitude. Je vous cède maintenant la parole, Al.

Alasdair Roberts : Merci, Neil.

Alors, le thème général de mon travail est de composer avec les chocs et les événements inattendus, et juste au moment où nous sommes allés en direct, la connexion Internet est devenue instable et nous avons dû changer d'ordinateur. Donc, ma première question est, est-ce que mon son fonctionne? M'entendez-vous bien?

Neil Bouwer : On vous entend très bien.

Alasdair Roberts : D'accord, parfait. Maintenant, faites preuve de patience si nous devons faire un petit ajustement à la volée.

Bon après-midi et merci pour l'occasion qui m'est donnée de discuter de ce sujet avec vous. Je vais m'exprimer en anglais, mais il y aura de la traduction simultanée. Merci beaucoup à l'École de la fonction publique du Canada de m'avoir donné l'occasion cette année de visiter Ottawa de même que l'École en tant que collaborateur à l'Initiative de chercheurs invités Jocelyne Bourgon.

Faites preuve de patience une seconde, nous venons juste de brancher notre nouvel ordinateur. Bien, merci.

Et merci, tout le monde, de vous joindre à moi un vendredi après-midi pour cette discussion. Donc, ce que je vais faire, c'est vous parler un peu du travail que j'ai fait et du travail qui m'intéresse cette année.

Alors, en demandant à Catherine de bien vouloir nous faire passer à la diapositive suivante, je vais vous parler un peu du genre de choses qui m'intéressent.

[Une diapositive ayant comme titre « Comment les grandes idées façonnent l'innovation dans la fonction publique » s'affiche.]

[Une diapositive s'affiche avec le texte :

« Les paradigmes de la gouvernance »
« Une compréhension commune de ce qui suit : les priorités nationales et la façon dont les politiques et les institutions devraient être conçues pour les réaliser »
« Au Canada, en 2023, le paradigme est un mélange d'idées :

• Les droits individuels
• Un fédéralisme rigoureux
• La démocratie de Westminster
• Le capitalisme du marché mondialisé
• L'inclusion sociale
• La gouvernance autochtone »

« Les paradigmes de la gouvernance changent (1983-2023) :

• Élargissement des droits garantis de la Charte
• Changements au modèle de Westminster
• Changements des relations entre les gouvernements fédéral et provinciaux
• Libre-échange, privatisation et déréglementation
• Élargissement de l'inclusion sociale
• Réconciliation et gouvernance autochtone »

« Chaque paradigme est particulier et modifiable »
« Grands changements dans les idées et les institutions. Cela témoigne de la capacité d'adaptation ».]

J'ai écrit bon nombre de livres au cours des dernières années et le genre de thèmes évolutifs que j'aborde dans mes livres concerne l'évolution de ce que j'appellerai les paradigmes de gouvernance. Et je vais vous donner une idée rapide de ce que je veux dire par là. La prémisse est que dans n'importe quel pays, il existe, à tout moment, une sorte de compréhension partagée de ce que sont les priorités nationales et de la manière dont les institutions nationales et les institutions dirigeantes doivent être structurées afin que ces priorités puissent être traitées de manière adéquate. En un sens, un genre de grande compréhension de ce qu'est la fonction ou le rôle du gouvernement et comment celui-ci devrait être organisé.

Et l'un des points essentiels est que le paradigme de gouvernance de chaque pays est différent. Parfois, je parle de stratégies pour gouverner ou de stratégies de gouvernance. J'ai écrit un livre intitulé Strategies for Governance, donc je peux m'égarer et changer de langage au fur et à mesure de la présentation, mais appelons-le le paradigme de gouvernance.

Alors, si j'essayais de déterminer le paradigme de gouvernance dans le contexte canadien, ce ne serait pas si simple. C'est un mélange d'idées qui reflètent nos propres préoccupations nationales, les circonstances avec lesquelles le pays doit composer et notre compréhension de la manière d'y donner suite. Mais évidemment, dans ce genre de paradigme de gouvernance sont inclus la compréhension des droits individuels et de la relation des gens avec leurs gouvernements, la compréhension de la répartition des responsabilités entre le gouvernement fédéral et les autres ordres de gouvernement, la compréhension de la façon dont nous allons organiser les institutions démocratiques, notre modèle de Westminster ou démocratie parlementaire, la compréhension de la relation entre le gouvernement et l'économie, l'évolution des idées sur l'inclusion sociale et qui compte en tant que citoyenne ou citoyen et ce que signifie la citoyenneté, et bien sûr, dans le cas canadien, l'évolution des idées sur la gouvernance autochtone. Et quand vous mettez tout cela ensemble, il y a, je pense, une compréhension assez largement partagée de la façon dont le pays sera gouverné.

Et une question intéressante pourrait être, eh bien, si je travaille dans un organisme gouvernemental, pourquoi devrais-je m'inquiéter des paradigmes de gouvernance? L'un des arguments que j'ai avancés dans mon livre Strategies for Governance est que tout le monde devrait s'intéresser à la question de savoir ce que sont les paradigmes de gouvernance, car ils définissent essentiellement les limites de l'action réalisable pour les décideurs et les gestionnaires au sein du régime politique. Les idées au macroniveau sur le rôle du gouvernement limitent l'éventail des innovations au niveau intermédiaire et au microniveau. Et l'autre chose que je pourrais dire aussi, c'est que les paradigmes de gouvernance ne sont pas statiques. Ils évoluent au fil du temps. Ainsi, nous pouvons en fait penser à une forme d'innovation qui se produit à un niveau très élevé et qui est l'innovation dans notre compréhension du paradigme de gouvernance global. Et j'ajouterais que les fonctionnaires jouent un rôle important dans le changement de paradigme au fil du temps. Et si je devais examiner le cas canadien sur chacune des dimensions que j'ai mentionnées plus tôt, il y a eu de profonds changements dans notre compréhension de la façon dont le pays aurait dû être gouverné au cours des, disons, 40 dernières années. L'âge moyen de la population canadienne est de 42 ans, alors je vais prendre cet âge comme une sorte de point de référence. Notre compréhension de la façon dont le pays devrait être gouverné a considérablement changé.

Une prémisse importante de mon travail est que ce type de transformation des paradigmes de gouvernance, les grandes compréhensions de ce que devrait être le rôle du gouvernement, ce type de transformation est essentiel. Les régimes politiques doivent avoir la capacité de se réinventer en réponse aux nouveaux défis. Ils doivent avoir la capacité de changer les idées et aussi de changer les institutions pour se conformer à ces idées. Les pays qui ne peuvent pas se réinventer, qui ne savent pas comment ajuster leurs paradigmes de gouvernance, les grandes idées et les institutions finiront par stagner et s'effondrer. C'est le genre de grande leçon d'histoire. Prochaine diapositive, s'il vous plaît.

Une diapositive apparaît avec le texte :

« L'innovation et la capacité d'adaptation du pays »
« Le capacité d'adaptation, c'est la capacité d'innover à l'echelle des systemes...

• Prévoir les défis pour les principaux intérêts nationaux
• Inventer de nouvelles façons de gouverner
• Créer un soutien politique pour les nouvelles façons de gouverner
• Exécuter en rénovant les institutions et les pratiques »

« La capacité d'adaptation est une caractéristique essentielle à la survie et à la prospérité des pays »
« Nous pouvons et devons façonner les institutions et la mentalité de manière à promouvoir la capacité d'adaptation ».]

Donc, ce que je vais faire, c'est présenter le concept d'adaptabilité et je vais définir l'adaptabilité comme la capacité d'un régime politique à changer son paradigme de gouvernance et à évoluer, à réinventer ses institutions politiques en réponse à de nouveaux défis. Et son adaptabilité, c'est le genre de concept central que j'explore dans mon travail en tant que collaborateur à l'Initiative de chercheurs invités Jocelyne Bourgon. Et je vais définir l'adaptabilité comme ayant quatre composantes. La première est la capacité à regarder vers l'avenir et à anticiper les grands défis, la deuxième est la capacité à inventer des réponses créatives à ces défis, la troisième est la capacité à bâtir un soutien politique ou à proposer légitimement de nouvelles réponses, et enfin, la quatrième est la capacité à réellement exécuter, c'est-à-dire transformer les institutions pour qu'elles se conforment aux idées nouvelles. Prochaine diapositive, s'il vous plaît.

[Une diapositive s'affiche avec le texte :

« Quel est le processus de changement? »
« Ne faisons-nous que réagir à la crise du moment?

• Préjugé à court terme de la politique démocratique
• Accélération sociale et orientation à court terme »

« Ou anticipons-nous les défis afin de nous préparer à les relever?

• Pouvons-nous anticiper ce qui va se passer?
• Qui le fait, et quel horizon vise-t-on? »

« Doutes à l'égard des démocraties libérales fédérales »
« La politique américaine est une histoire de problèmes de changement de paradigme ».]

Permettez-moi de dire un mot sur le processus de changement. Tous les régimes politiques ne sont pas égaux dans leur capacité d'adaptation. Certains s'adaptent très mal. Un exemple classique serait l'Union soviétique qui a dit explicitement au milieu des années 1980 qu'elle allait essayer de se réinventer, qu'elle voulait changer de direction.

Cela s'appelait « Perestroïka », ou restructuration. Et bien sûr, cet exercice a échoué et s'est traduit par l'effondrement du régime soviétique. Les États-Unis traversent actuellement un processus d'adaptation très douloureux. Il y a un changement radical dans la teneur de la politique américaine par rapport à celle d'il y a 20 ans. Si vous aviez parlé à des dirigeants américains de l'une ou l'autre allégeance politique en l'an 2000, vous auriez trouvé qu'un consensus certain se dégage quant à la façon dont le pays devrait être gouverné, et en fait, beaucoup de confiance, nous pourrions même appeler cela de l'orgueil, que tous les problèmes majeurs ont été réglés. Et ce que nous constatons, 20 ans plus tard, c'est une rupture du consensus sur le paradigme de gouvernance et une lutte pour bâtir un nouveau consensus. Il y a aussi une littérature très abondante qui dit que les démocraties libérales ne sont en fait pas très douées pour s'adapter. Je ne suis pas sûr d'être convaincu par cette littérature, mais je voulais le signaler parce que les personnalités politiques sont obsédées par les prochaines élections. Ils pensent à court terme parce que les décisionnaires sont préoccupés par la crise du moment ou parce que les gouvernements sont en fait incapables d'exécuter des réformes.

En fait, si vous regardez la page d'opinion sur le site Web du The Financial Times aujourd'hui, il y a trois articles d'opinion qui offrent tous des évaluations très décevantes de l'adaptabilité des régimes démocratiques libéraux. Et il y a un grand débat en ce moment sur les mérites relatifs des modèles d'autoritarisme technocratique, que la Chine représente selon certains, par rapport à ceux du soi-disant modèle occidental de démocratie libérale. La question centrale est de savoir lequel de ces deux modèles est le meilleur pour s'adapter, pour anticiper les grands défis et pour mobiliser les ressources en réponse à ces défis. Et je pense que cette question continuera de se poser pour les décennies à venir parce que ce sera probablement un siècle très turbulent. Pouvons-nous passer à la dernière diapositive, s'il vous plaît?

[Une diapositive apparaît avec le texte :

« Quelle est l'incidence de la conception de systèmes sur la capacité d'adaptation? »
« Anticipation et invention

• Les institutions au sein du gouvernement et autour de celui-ci ont-elles la capacité d'anticiper les défis?
• Bureaucraties, partis, médias, groupes de réflexion, groupes d'interêts »

« Mobilisation du public

• La conversation publique est-elle convenablement axée sur les défis à long terme?
• Effets des changements technologiques sur la mentalité et le discours

« Provoquer le changement

• Les gouvernements peuvent-ils entreprendre des changements de politiques importants, surtout lorsque les pouvoirs sont officiellement divisés? ».]

Donc, ce qui m'intéresse, c'est l'adaptabilité dans le cas canadien. Et je dois dire en guise de préface que je viens de dire qu'il y a ce débat sur les mérites relatifs des modèles autoritaires technocratiques d'un côté et les mérites des démocraties libérales de l'autre. Dès le départ, l'un des problèmes ici est que toutes les démocraties libérales ne se ressemblent pas. En fait, j'ai mentionné ces éditoriaux sur le site Web du The Financial Times. L'une des difficultés est la tendance à amalgamer toutes les démocraties libérales. Ces dernières varient de manière importante, et leurs différences comptent sur le plan de l'adaptabilité.

Je dirais en fait, par exemple, que le régime canadien s'est révélé plus flexible, plus adaptable que le régime américain au cours des 40 dernières années. Et cela soulève la question qui m'intrigue, à savoir quelles sont les caractéristiques du régime canadien au cours des 40 dernières années qui l'ont rendu plus flexible? Et j'ai quelques idées préliminaires à ce sujet, dont nous pourrions discuter, mais – et je n'essaie pas de faire plaisir à mon auditoire ici – je dirais que l'une des considérations est le fait que les gouvernements canadiens offrent généralement des services civils de meilleure qualité.

Alors, nous pouvons nous demander, en rétrospective, ce qui a facilité l'adaptabilité dans le cas canadien. Nous pouvons aussi regarder vers l'avenir et nous demander si le Canada aura la capacité de s'adapter aux défis futurs, aux défis qui s'annoncent. Comment évaluerions-nous l'adaptabilité du régime maintenant et dans les années à venir? Et je décompose ce genre de grande question en trois questions subordonnées. Je m'intéresse à l'élaboration des politiques au cœur du gouvernement, c'est-à-dire, est-ce que tous les acteurs essentiels du régime – les partis politiques, les bureaucraties gouvernementales, les groupes de réflexion, les organisations de la société civile, les médias – ont la capacité et la motivation d'adopter une vision à long terme et de réfléchir de manière créative aux réponses aux défis qui se présenteront et que nous devrons relever dans les décennies à venir? Voilà qui est une grande question. La deuxième grande question concerne la qualité de la conversation publique, ce que pense le grand public. Le grand public a-t-il les connaissances et la motivation nécessaires pour faire de bons choix face aux défis à long terme? Et si je pouvais développer ce point un instant, devrions-nous nous inquiéter de la corrosion du discours populaire découlant du changement technologique? Cela nuira-t-il à notre capacité en tant que pays à réagir aux chocs et aux tensions dans les décennies à venir? Donc, c'est la deuxième grande question, la qualité de la conversation publique. Et la troisième grande question qui m'intéresse est la prise de décision et l'exécution des politiques au sein de notre régime de gouvernance désagrégée. Nos différents gouvernements ont-ils individuellement la capacité d'agir de manière décisive et avons-nous la capacité d'assurer l'action coordonnée de plusieurs autorités publiques? Et je sais que cela semble être un sujet très vaste, et je vais concéder ce point, mais je pense aussi que c'est extrêmement important. C'est une question existentielle pour le Canada et pour tous les autres pays. L'histoire nous montre que la règle, c'est que les régimes politiques s'effondrent. Certains durent très peu de temps, d'autres durent longtemps. Ce qui fait la différence, c'est l'adaptabilité. Et donc, je pense que nous devons reconnaître ce concept et ensuite réfléchir à ce qu'il implique.

Maintenant, j'aimerais conclure sur ce point. Une chose intéressante que nous pourrions dire sur la façon dont le pays s'est transformé au cours des 40 dernières années, c'est que nous sommes un pays plus peuplé. Nous avons environ 50 % d'habitantes et habitants en plus qu'il y a 40 ans, et nous sommes aussi un pays structurellement plus compliqué. Nous avons passé plusieurs décennies à désagréger le pouvoir politique, et nous l'avons fait pour de très bonnes raisons. Nous avons autonomisé les personnes ainsi que les provinces et les territoires, et nous tentons maintenant d'honorer les engagements visant à autonomiser les communautés autochtones. Nous avons autonomisé le marché. Et comme je l'ai dit, nous faisons tout cela pour de très bonnes raisons, mais le prochain siècle sera difficile. La question est de savoir comment, en tant que pays, dans son ensemble, faire des choix éclairés et coordonner l'action dans ce régime plus grand et plus complexe. Alors, merci beaucoup.

Neil Bouwer : Étonnant. Je suis sûr que tout le monde participant à cette activité vous envie d'avoir la chance d'étudier ce sujet vraiment fascinant.

Donc, je veux dire, quand je pense à l'adaptabilité au niveau de l'État, ou au niveau d'un pays, je pense à des choses comme le libre-échange, le 11 septembre, la crise de l'unité nationale et d'autres grands événements comme ça. Vous n'avez pas mentionné le mot en « C », le mot COVID, mais je meurs d'envie de vous demander, avant tout, que pouvez-vous apprendre sur le sujet de l'adaptabilité étant donné ce que le monde a vécu... nous avons tous et toutes traversé la même expérience naturelle? Tous les pays du monde ont vécu la même chose. C'est rare. Et nous y avons tous réagi différemment. Alors, que pensez-vous que la COVID aura à nous apprendre sur l'adaptabilité?

Alasdair Roberts : Eh bien, c'est marrant que tu demandes ça, Neil. Il y a un chapitre dans mon nouveau livre, Superstates – qui peut être trouvé dans les librairies du monde entier –, qui dit en fait que la COVID était cette expérience naturelle. Ce livre Superstates se penche sur quatre très grands régimes politiques, soit l'Inde, la Chine, les États-Unis et l'Union européenne (UE). Et je dis essentiellement que ces quatre régimes politiques ont été essentiellement touchés par le même choc exactement au même moment, et il est intéressant de comparer leurs réponses. Très brièvement, parmi ces régimes politiques qui prétendent honorer les principes démocratiques libéraux – qui sont essentiellement l'UE, les États-Unis et l'Inde – pour moi, l'une des leçons que j'en tire est de faire attention à une réponse trop centralisée, que vous voulez avoir une capacité robuste et réactive au niveau sous-central. Il y a un danger à trop centraliser la réponse à des chocs comme celui-là. La première est que le centre est surchargé. Il a trop de choses à gérer pour les gérer en toute confiance. L'autre leçon est que le centre ne comprend pas vraiment les conditions du terrain et ne peut pas prendre les bonnes décisions sur ce qu'il faut faire dans une région particulière à un moment donné. Et il y a, je pense, plus de place pour l'expérimentation et l'apprentissage si vous décentralisez également les réponses. Et je suppose qu'un dernier point serait, dans un grand régime compliqué, où différentes parties du régime ont des points de vue très différents sur la façon dont le monde devrait fonctionner; si vous décentralisez la réponse, vous êtes plus susceptible d'obtenir un soutien politique à cette réponse. C'est-à-dire que le grand public est plus susceptible de considérer la réponse comme légitime.

Neil Bouwer : Intéressant.

Maintenant, le Canada a deux avantages, peut-être beaucoup plus. Parmi ces avantages, mentionnons le fait qu'il s'agit d'une fédération. Donc, en ce qui concerne le genre de subsidiarité dont vous parlez, nous avons nécessairement des gouvernements sous-fédéraux qui sont capables de faire leur propre truc. L'autre avantage pour nous, c'est le fait que nous sommes une démocratie parlementaire de type Westminster, de sorte que les partis politiques peuvent apparaître et disparaître. Alors, que pensez-vous de ce genre d'éléments structurels du régime canadien? S'agit-il d'actifs naturels ou de choses qui, selon vous, ne font pas une grande différence?

Alasdair Roberts : Non, je pense... il y a trois points que je veux mettre sur la table parce que mon cerveau vieillissant les oubliera : un fédéralisme robuste, le modèle de Westminster et des systèmes électoraux efficaces, je pense, sont autant d'avantages pour le Canada, surtout en comparaison au régime américain. Donc, fédéralisme robuste, les provinces ont généralement de meilleures capacités, de meilleures capacités fiscales et de meilleures capacités administratives que leurs homologues américaines. Ainsi, elles sont capables de réagir plus efficacement aux chocs. Le second, le système de Westminster, signifie que vous avez des cadres plus compétents. Surtout dans les moments de tension, il est possible pour les cadres d'agir de manière cohérente et opportune, et cela, je pense, est un deuxième avantage du régime canadien par rapport au régime américain. La troisième chose qui compte, surtout quand on pense à l'évolution à long terme des idées, dans une démocratie, c'est la compétition entre les partis politiques. Et le régime canadien présente certains avantages : des contrôles sur les dépenses électorales, de faibles obstacles à l'entrée pour les nouveaux partis politiques, de meilleurs systèmes de redécoupage, l'élimination de la politique du redécoupage, une administration électorale propre. Donc, dans ce domaine, un domaine d'une importance cruciale pour la concurrence des idées, je pense que le Canada a encore une fois l'avantage sur ses homologues américains.

Neil Bouwer : Maintenant, je pense que je suis d'accord avec tous les points que vous soulevez, mais je comprendrais si un observateur de l'extérieur disait, attendez une seconde, le Canada n'a-t-il pas encore un roi et une constitution qui n'a pas beaucoup changé depuis 1867 ou 1890, ou quoi que ce soit d'autre? Alors, que pensez-vous du fait que le Canada s'accroche encore à ce régime féodal médiéval de gouvernance avec la monarchie?

Alasdair Roberts : Eh bien, ces quelques mots sont chargés de valeur, mais je suppose qu'il y a deux points à mentionner. Je suppose que la question serait de savoir si la monarchie est considérée comme suffisamment problématique. Je ne formule pas cela correctement, mais si le roi Charles avait plus d'autorité politique ou si ses représentants avaient plus de pouvoir politique, l'arrangement pourrait nous perturber. J'ai observé qu'au cours des 40 dernières années, le Canada a fait preuve d'adaptabilité, et je pense que je tronquais la conversation, mais j'ai le sentiment que nous voulons reconnaître qu'en fait, le régime a changé de manière significative au cours des 40 dernières années, mais je pense que nous voulons également reconnaître qu'à bien des égards, le changement ne s'est pas produit ou le changement ne s'est pas produit assez rapidement. Donc, je veux reconnaître que le verre est à la fois à moitié plein et à moitié vide. Et je veux aussi réfléchir, quand je pense à ce sujet, non seulement aux caractéristiques du régime qui ont permis le changement, mais aussi aux caractéristiques qui ont entravé l'adaptation. Donc, j'analyse la question de façon globale. Mais l'une des caractéristiques intéressantes du régime canadien est également de trouver des solutions de contournement, n'est-ce pas? Dans les domaines où, disons, la réforme constitutionnelle s'avère difficile, est-il possible de trouver une solution de contournement qui aboutit sensiblement au même résultat d'une manière plus détournée?

Neil Bouwer : Oui, et je pense que je suis un peu injuste. Nous avons eu la charte en 1982, et donc, d'un point de vue constitutionnel, c'est un développement assez récent. D'accord, intéressant.

Donc, je veux dire, dans le monde scientifique, nous parlons de crises paradigmatiques, où il est en quelque sorte évident que le régime, vous savez, fonctionne jusqu'à ce qu'il ne fonctionne plus. Et quand ce n'est pas le cas, c'est évident. Et puis tu traverses ce genre de période de changement difficile qui ressemble presque à... ça ressemble à des jalons dans l'histoire d'un pays, alors que tu ne peux pas t'empêcher d'avoir le sentiment aujourd'hui que, comme vous le dites, les choses sont un peu plus fluides, un peu plus complètes, peut-être un peu plus nuancées. Je veux dire, l'immigration change le visage du Canada aujourd'hui, la technologie change le visage de nos relations, l'IA approche, les pratiques numériques s'infiltrent et l'analyse des données, sans parler du populisme et de certaines de ces autres réalités. Donc, il semble que maintenant, nous sommes comme... cette idée de crises paradigmatiques discrètes est remplacée par une évolution plus organique et en constante évolution. J'aimerais connaître votre point de vue à cet égard. Pensez-vous qu'il faille penser à un événement signataire qui change de paradigme ou pensez-vous que ce genre d'évolution constante est plus descriptif?

Alasdair Roberts : Oui, et j'aimerais faire remarquer deux choses. La première, juste pour approfondir un peu mon point de vue. Les gens peuvent écouter, penser. Cela semble très simple. Mais il y a une vision du monde que je rejette consciemment. La vision du monde que je rejette consciemment est celle selon laquelle la vie est suffisamment stable et prévisible pour mettre en place des accords de gouvernance, verrouiller ces accords de gouvernance, et nous dire que c'est bon. C'est de cette façon que nous allons gouverner de façon permanente. Et il y a une école de pensée, des gens qui ont tendance à penser de cette façon. Il y a une meilleure façon de gouverner. Certains vont même plus loin en disant que cela s'applique en toute circonstance. En fait, vers l'an 2000 environ, il y avait beaucoup d'intellectuels et d'hommes d'État de premier plan qui disaient essentiellement, écoutez, nous avons compris, nous sommes parvenus à la fin de l'histoire, il n'y a qu'une seule formule pour gouverner, c'est la démocratie libérale axée sur le marché. J'ai un point de vue différent, j'ai un point de vue réaliste qui dit, non, la vie est trop compliquée pour ça, les circonstances changent constamment. On peut penser à un certain moment qu'on a trouvé une façon de gouverner le pays, une façon qui fonctionne pour le moment, mais c'est une façon qui fonctionne juste « pour le moment ». Chaque fois que nous parlons d'accords de gouvernance, nous devons ajouter la mise en garde suivante : cela fonctionne pour le moment, car les circonstances changent, la démographie change, les technologies changent, la structure de l'économie change, le climat change. Et cela a été vrai tout au long de l'histoire, pas seulement récemment. Ainsi, l'adaptation et la vigilance sont bien des qualités essentielles, tout comme la capacité d'inventer et de reconstruire des institutions. Et, selon moi, c'est une qualité qui n'a pas été suffisamment prise en compte aux alentours de l'an 2000, lorsque les gens disaient que nous avions trouvé la solution. Il y avait cette sorte de vision néo-libérale du monde qui disait, ce qu'on va faire, c'est qu'on va limiter le rôle du gouvernement, on va mettre des contraintes au gouvernement, on appelait ça parfois des menottes dorées. Le gouvernement n'a pas besoin de beaucoup réfléchir, il doit juste faire son travail de base de réglementation du marché et tout ira bien. Et puis nous sommes arrivés dans un siècle où ce fut choc après choc, et nous nous sommes rendus compte que ce n'était pas tout à fait juste. Le gouvernement doit réfléchir de manière créative à la manière d'anticiper les défis et de les traiter.

Deuxième point, j'ai écrit un livre il y a quelques années qui porte essentiellement sur le changement de paradigme aux États-Unis. Je ne suis pas sûr de m'en tenir au débat, mais je vais le passer en revue. J'ai observé que, dans le cas américain, aux alentours de 2016, il y avait déjà eu beaucoup de gens qui déploraient la crise de la démocratie américaine, et il y avait une sorte de sentiment que la fin du monde était proche. Et j'ai fait le constat que ce n'était effectivement pas la première fois que ce genre de malaise démocratique s'emparait des États-Unis. C'est aussi arrivé dans les années 1970, presque exactement dans les mêmes conditions. C'est arrivé dans les années 1930. C'est arrivé à l'ère progressiste au tournant du XXe siècle. Et ce que j'ai observé, c'est qu'il y a des sortes de cycles. Et la nature du cycle est qu'à un certain moment, les gens pensent qu'ils ont tout compris. Ils parviennent à cette compréhension commune de la façon dont leur pays va être gouverné. Et puis le monde change et l'ancienne formule ne semble plus fonctionner. Au départ, les gens essayaient des solutions de fortune, mais finalement, le paradigme s'est effondré. Et puis il y a un processus de recherche. Qu'est-ce qu'on fait ensuite? Les entrepreneurs politiques se penchent sur le sujet et racontent en quelque sorte une histoire sur la manière dont nous pourrions gouverner. Et ils essaient d'établir une coalition politique qui les amène au pouvoir, puis ils commencent le processus de reconstruction des institutions pour s'adapter à cette nouvelle vision. On a pu voir cela se produire, par exemple, aux États-Unis pendant la période de la Grande Dépression. On a pu voir cela produire après les crises économiques et sociales des années 1970, et je pense que c'est en train de se produire aujourd'hui. Et le point que je fais valoir dans le livre, c'est que les changements de direction ne se font pas du jour au lendemain. Je vais vous donner quelques exemples. Dans les années 1930, la crise financière survient en 1929, Roosevelt est élu en 1933 et fait en quelque sorte des trucs pendant quelques années. Finalement, il laisse ce genre d'idéologie cohérente derrière lui. Vers la fin des années 1940 environ, même les Républicains acceptent ce genre de nouvelle entente sur ce que fait le gouvernement fédéral. Mais c'est une période qui s'étend sur 20 ans. Maintenant, si on se penche sur les années 1970, les choses commencent à se déliter vers 1973-1974. Reagan arrive en 1981. Au début des années 1990, Bill Clinton approuve les éléments clés de Reagan. Je pourrais dire la même chose de Thatcher et de Blair au Royaume-Uni. Encore une fois, cela représente une période d'environ 20 ans entre le début de la crise et la consolidation d'un nouveau consensus. Donc, si on pense que les choses ont commencé à se déliter vers 2007, on n'est pas nécessairement surpris qu'on en soit encore dans les années à chercher une solution et qu'on ait du mal à parvenir à un nouveau consensus.

Neil Bouwer : J'adore. Je veux dire, quand on regarde les changements à cette échelle, c'est vraiment intéressant de voir qu'il y a ce genre de modèles ou de choses à observer. C'est fascinant.

Je vais rappeler au groupe que vous pouvez appuyer sur l'icône de discussion pour soumettre vos questions. J'y répondrai. En fait, j'ai toute une série de questions. Alors, permettez-moi d'en aborder une qui nous fait passer d'un niveau théorique et d'un niveau élevé, et à certains égards, des grands mouvements de l'histoire, au niveau du fonctionnaire et de la personne qui réfléchit à l'institution qu'est la fonction publique et à la façon dont elle peut être innovante. La question est la suivante : avez-vous des suggestions pour que la fonction publique augmente sa capacité de réflexion à long terme? La personne qui pose la question dit que les réflexions initiales sont l'utilisation de la prospective stratégique comme un ensemble d'outils, ainsi que des efforts pour définir et mesurer les résultats à long terme, par exemple, par le biais du Cadre de qualité de vie du Canada. Donc, la question est de savoir quelles sont les suggestions pour que la fonction publique adopte une vision à plus long terme?

Alasdair Roberts : Eh bien, c'est un peu comme investir dans l'infrastructure. On dépense de l'argent maintenant pour faire quelque chose qui rapportera à long terme. Et soyons clairs, lorsque nous disons à long terme, nous entendons dans 10, 20 ou 30 ans. Je dirais que ce qu'on veut avoir dans la fonction publique, c'est une reconnaissance du fait qu'il est important de mener régulièrement ce type de réflexion à long terme dans le cadre des affaires habituelles, de renforcer la capacité de le faire, d'adopter un état d'esprit selon lequel nous avons des choses que nous devons faire aujourd'hui, mais nous devons également penser à l'avenir, et donc d'avoir cela dans le cadre de la capacité organisationnelle et de la mentalité organisationnelle. Le deuxième point que je voudrais souligner, cependant, c'est que nous vivons dans un monde où la responsabilité de l'élaboration des politiques est répartie entre de nombreuses parties prenantes. La bureaucratie joue un rôle clé, mais les partis politiques aussi, les groupes de réflexion aussi, les médias aussi, les organisations de la société civile aussi. Donc, si vous voulez construire une société qui réfléchit à long terme, il faut penser au fait que la capacité de réfléchir à long terme est répartie entre toutes ces parties prenantes. Je pense qu'il faut s'inquiéter de la capacité de toutes ces autres parties prenantes à s'occuper également du long terme. Ont-elles les ressources et la mentalité nécessaires pour réfléchir à l'avenir? Je pense que les fonctionnaires pourraient également jouer un rôle important en facilitant le renforcement des capacités et le changement d'attitude parmi ces autres parties prenantes également. Il est aussi vrai que la fonction publique a accès à des ressources clés telles que des renseignements qui sont essentiels pour que d'autres parties prenantes puissent se mobiliser à long terme. Et puis, si on va plus loin, supposons qu'il y ait des parties prenantes gouvernementales de base et le genre de communauté politique étroitement définie, qui réfléchissent tous à long terme. Cela pourrait ne pas suffire. Il peut y avoir un gouvernement ou une communauté politique qui pense à long terme, mais si le grand public n'est pas favorable, s'il n'est pas attentif aux risques à long terme et ne pense pas au monde de la même manière, on est coincé. On n'a pas la base politique dont on a besoin pour prendre la bonne décision. Donc, c'est aussi une question de réflexion sur le public, ce qu'il sait et ce qu'il pense des défis à long terme.

Neil Bouwer : J'aime vraiment vos commentaires, Al. L'un des baromètres que j'utilise est le suivant : lorsque j'examine un ministère ou des domaines politiques, à quelle fréquence le gouvernement publie-t-il des recherches sur les politiques ou des documents d'orientation dans lesquelles les réponses ne sont pas déjà trouvées? En quelque sorte, de véritables documents de consultation ouverts... Autrefois, nous appelions ça des livres verts. C'est peut-être un bon indicateur de ce dont vous parliez, de ce genre de discours politique.

Je vais passer à la question suivante. La personne dit qu'elle aime la façon dont vous avez encadré la tentative d'adaptation et d'atteinte d'un consensus sur les nouvelles structures gouvernementales. Pourriez-vous parler de façons ou d'exemples de la façon dont cela pourrait se produire, de ce qui favorise la souveraineté d'une citoyenneté diversifiée, et de ce qui permet de décider la voie à suivre sur les intérêts bien financés des entreprises et des groupes nationaux étrangers et de l'influencer? À n'importe quel niveau, fédéral ou autre.

Alasdair Roberts : Eh bien, c'est une question difficile. Puis-je vous demander de la reformuler pour moi?

Neil Bouwer : Oui. Je pense que la personne cherche à avoir des exemples où plutôt que d'écouter les parties prenantes habituelles ou les intérêts des grandes entreprises, on consulte vraiment divers secteurs de la société, en particulier, les gens qui ne font peut-être pas entendre leur voix. Par exemple, vous avez mentionné les Autochtones, on pourrait aussi parler de groupes racisés ou d'autres sous-ensembles. Si vous pouviez réfléchir à des exemples que vous avez rencontrés dans un esprit d'adaptabilité, où les voix des plus démunis ont été entendues.

Alasdair Roberts : Je ne suis pas sûr de pouvoir répondre directement à la question, mais je pense que nous avons mis en lumière un défi important. Gardez à l'esprit que tout ce que je dis est en quelque sorte une ébauche. Parce que je travaille actuellement là-dessus moi-même. Quelqu'un de grincheux pourrait dire que l'une des raisons pour lesquelles le système était adaptable à la fin du XXe siècle était que c'étaient essentiellement les élites qui prenaient les décisions, qu'il y avait un petit nombre de parties prenantes privilégiées qui appelaient, ils concluaient les affaires et faisaient ce qu'il y avait à faire. Et ce n'est pas tolérable. Une partie de l'intérêt de la construction d'une société juste consiste à donner du pouvoir aux personnes qui sont exclues, à diffuser le pouvoir politique, à accroître la participation et à faire entrer de nouvelles parties prenantes dans le système. Et nous luttons imparfaitement pour ça, pour permettre à plus de voix de s'exprimer. Et nous le faisons parce que c'est ce qu'il faut faire, faire progresser les droits de la personne. Je dois mentionner que l'un de mes autres projets récents consistait à amener la communauté des universitaires dans mon domaine, l'administration publique, à être plus franche et à préciser que le travail que nous faisons consiste à faire progresser les droits de la personne. Nous nous sommes engagés dans ce projet, mais nous devons également reconnaître qu'avec plus de voix qui s'expriment, la question est de savoir comment cultiver une vision commune. C'est un peu ce à quoi je voulais en venir à la toute fin. Dans un système dans lequel le pouvoir a été plus largement réparti entre les intervenants, comment assurer la capacité, dans la mesure du possible, à mettre tout le monde sur la même longueur d'onde concernant les priorités nationales?

Neil Bouwer : Excellent, merci. Oui, je sais que c'est une question difficile, mais je suppose que lorsque vous parlez de centralisation et de décentralisation, nous devons également penser à la société elle-même et aux personnes qui sont entendues, et lorsque nous nous adaptons, aux intérêts des personnes auxquelles nous nous adaptons. Je pense que c'est quelque chose qu'il est vraiment important de garder à l'esprit dans le contexte actuel. Il s'agit donc d'une grande question.

J'aimerais passer à la suivante, il s'agit de la question de la confiance. L'environnement que vous décrivez est un environnement dynamique avec des chocs imprévus. Vous commentez la capacité du gouvernement à s'adapter à ces chocs et vous faites le lien avec la gouvernance et avec la population. La question est la suivante : dans quelle mesure pensez-vous que la confiance dans le gouvernement a une incidence sur la capacité du gouvernement à s'adapter?

Alasdair Roberts : Je pense que c'est important. Je me méfie un peu de l'utilisation du langage de la confiance au gouvernement, non pas parce que ce n'est pas important, mais parce que c'est très général. Mais les gouvernements doivent avoir... dans une démocratie libérale, les gouvernements doivent avoir le public derrière eux. Et de nombreux organismes gouvernementaux souffrent de problèmes de légitimité. C'était vrai avant la pandémie, mais la pandémie illustre que la légitimité est aussi un atout qui peut disparaître si vous comptez sur elle dans les moments de stress. Je pense que c'est encore un autre défi. Je sais que c'est une réponse imparfaite, mais encore une fois, la question est de savoir comment réunir, comment coordonner l'action dans un monde où la confiance et la légitimité constituent une denrée rare?

Neil Bouwer : Oui, nous serions certainement tous d'accord avec la contraposition, qui est la suivante : si on est dans un environnement gouvernemental où la confiance est élevée, on devient certainement plus adaptable, parce que...

Alasdair Roberts : Cela donne plus de marge de manœuvre.

Neil Bouwer : Oui, plus de capital politique, je suppose qu'on pourrait appeler ça comme ça. Cela signifierait aussi que les représentants politiques représenteraient mieux les points de vue s'il y a une confiance mutuelle.

Alasdair Roberts : J'ajouterais une chose, c'est qu'il faut être prudent. Il ne faut pas confondre l'adaptabilité et la gestion de crise. D'une certaine manière, je pourrais dire que si on est dans un système sujet aux crises, cela indique une incapacité à s'adapter. On ne voit pas le problème venir, et puis soudain, à la dernière minute, on est pris au dépourvu et on est aux prises avec une crise, une véritable menace immédiate pour un intérêt clé. Et les crises anéantissent très rapidement la légitimité parce qu'on impose des exigences extraordinaires aux membres du public alors qu'on lutte pour contenir la crise du moment, et cela a toujours été vrai. C'était vrai pendant la pandémie. C'est vrai même en temps de guerre. Nous avons tendance à avoir des visions romantiques de la façon dont les pays ont réagi à des choses comme la Seconde Guerre mondiale, mais même à ce moment-là, la légitimité disparaît. Il y a des limites à ce que le public est prêt à faire ou à tolérer. Une façon de traiter le problème de la légitimité est de s'assurer qu'on ne se retrouve pas dans une situation où on doit constamment faire face à des crises. Ainsi, la maintenance préventive est importante, car elle aide à éviter les situations où on anéantit la légitimité pour faire face à la crise du moment.

Neil Bouwer : L'exemple que j'ai donné plus tôt était la COVID, mais je peux également citer comme exemple plus actuel les changements climatiques. Nous appelons cela la crise climatique, mais nous pouvons peut-être convenir qu'il ne s'agit pas d'une crise immédiate comme l'était la COVID, et qu'il s'agit d'un acte d'adaptabilité pour pouvoir changer les choses maintenant. Je suppose que c'est une façon détournée de vous demander ce qu'est selon vous un bon indicateur de l'adaptabilité? Si vous deviez regarder le Canada ou n'importe quel autre pays et mettre le doigt sur quelque chose et dire, ça, c'est une preuve d'adaptabilité et pas seulement une réponse à la crise, que citeriez-vous comme exemple?

Alasdair Roberts : Eh bien, je ne suis pas sûr que j'aurais... la pandémie est inhabituelle, car elle a frappé plusieurs États à peu près au même moment, en l'espace de quelques semaines. Mais l'une des justifications de mon travail est que chaque pays est différent, chaque pays fait face à son propre ensemble particulier de chocs et de tensions. Parfois, ils traversent les frontières, mais pas toujours, et même s'ils traversent les frontières, les répercussions sont différentes, comme cela a été le cas pour la crise financière mondiale aux États-Unis et au Canada. Je ne suis pas sûr d'avoir un type de test décisif qui fonctionne dans toutes les compétences, ou je ne suis pas sûr que ce soit la bonne façon de penser. Je dirais, et cela complique la mise en perspective et la comparaison, qu'il s'agit de savoir si un pays réussit à faire face aux menaces qui pèsent sur ses intérêts fondamentaux. Au Canada, nous avons eu le débat sur l'unité nationale, qui est en quelque sorte, à certains égards, un phénomène typiquement canadien. En ce qui concerne l'adaptabilité, la question serait de savoir comment le Canada a géré cette pression. Cela complique la mise en perspective et la comparaison. Je dirais que, sur la question des changements climatiques, je pense qu'à l'avenir, ce sera un défi majeur sur plusieurs aspects. Il y a l'incidence immédiate des changements climatiques sur le Canada, son économie et ses modes de vie. Je pense aussi, et encore une fois, permettez-moi de faire la promotion de mon livre Superstates, qui est disponible partout dans les meilleures librairies, que les changements climatiques vont avoir un effet déstabilisateur dans les grands régimes politiques, les États-Unis, la Chine, l'Inde et l'Union européenne, un effet particulièrement déstabilisateur dans ces régimes politiques. Ainsi, l'une des choses auxquelles le Canada va devoir faire face au cours des prochaines décennies, ce n'est pas seulement aux effets des changements climatiques dans le pays, mais aussi au fait que cela déstabilise tous les principaux partenaires.

Neil Bouwer : Pendant que vous parlez, j'essaie de penser à d'autres tendances mondiales qui pourraient être des caractéristiques de l'adaptabilité et, ce qui me vient à l'esprit, c'est la prolifération des droits, par exemple, le mariage entre personnes du même sexe, les personnes transgenres, etc. C'est un phénomène mondial, mais qui se produit à des rythmes différents. Il y a la réconciliation autochtone, dont nous n'en sommes encore qu'aux premiers stades, après environ 350 ans. Ce n'est pas très adaptable, mais cela est également commun à de nombreux pays...

Alasdair Roberts : Changement technologique et automatisation.

Neil Bouwer : Oui, et je suppose que l'adoption de l'intelligence artificielle constituera une autre tendance.

Alasdair Roberts : Oui.

Neil Bouwer : C'est intéressant.

Nous n'avons pas beaucoup parlé de la révolution numérique. Il y a eu beaucoup de discussions sur l'information, la mésinformation, la désinformation, les médias sociaux, qui changent la façon dont nous interagissons les uns avec les autres, créant de nouveaux dangers, de nouveaux risques et de nouvelles approches. Que pensez-vous de la révolution numérique en ce qui concerne l'adaptabilité des états?

Alasdair Roberts : Je pense que cela a des effets compliqués. D'une part, cela donne aux gouvernements de nouvelles capacités, de nouvelles capacités pour surveiller ce qui se passe dans la société. Je sais que la surveillance est un mot chargé de sens, mais fondamentalement, il s'agit de savoir ce qui se passe dans le territoire, ce qui est une partie importante de la gouvernance. Elle donne la capacité d'améliorer les services plus efficacement et d'exécuter les fonctions essentielles. Il s'agit donc d'avantages pour le gouvernement. D'un autre côté, cela rend la vie plus difficile pour les gouvernements, car bon nombre de ces outils qui sont à la disposition du gouvernement sont également à la disposition des parties prenantes de la société civile. On a affaire à une population plus câblée, plus connectée, plus mobile, plus à même de contester l'action gouvernementale et de remettre en question la légitimité du gouvernement. La considération plus large est simplement la manière dont le changement technologique modifie le discours public ou les limites du discours public. Du fait de constituer une communauté politique, vous vous parlez les uns aux autres. Vous ne parlez pas à des gens dans d'autres pays... Je veux dire, je ne veux pas être excessif à ce sujet, mais l'objectif principal de conversation est de parler avec d'autres personnes de votre propre régime politique. On parle de questions communes, on a une compréhension commune du programme et on se parle de manière raisonnée. On prend part à un discours civil. Et une question intéressante dont je pense que nous sommes tous conscients est de savoir si les changements de l'environnement informationnel ont une incidence négative sur le discours civil. De nombreux livres sont écrits à ce sujet. J'ajouterais, dans le cas canadien, il est question de savoir s'il s'agit de briser les limites du discours, de briser les anciennes communautés de discours pour qu'on ne se parle pas, on parle avec des communautés d'intérêts qui peuvent arriver à dépasser les frontières, de sorte qu'en un sens, il est très difficile de maintenir un programme commun, de s'en tenir au sujet pour ainsi dire. Quels défis devons-nous relever dans notre propre pays et comment devrions-nous régler cela en tant que communauté? C'est une autre chose dont je m'inquiéterais.

Neil Bouwer : Tout à fait. Je suis toujours abasourdi quand les théories du complot ont autant de succès. Et dans un monde où le discours est tenu par des intermédiaires qui sont professionnalisés, comme les groupes de réflexion, les universitaires et les gouvernements, on voit moins cela, alors que c'est juste bizarre... Je pense au négationnisme électoral aux États-Unis par exemple, juste pour que vous compreniez le genre de succès que ces points de vue obtiennent dans le contexte de la mésinformation ou de la désinformation. Cela ressemble à un tout nouveau monde, en fait.

Tout à fait. Maintenant, si vous pouviez agiter une baguette magique pour un gouvernement comme le gouvernement du Canada, et si vous pouviez lui présenter quelque chose, qu'il s'agisse d'un groupe de réflexion interne, d'un organe consultatif ou autre, ou d'une pratique exemplaire que vous avez vu dans une autre compétence, y a-t-il quelque chose que vous diriez, par exemple, il faudrait peut-être envisager ceci ou cela. Avez-vous une sorte de caractéristique institutionnelle que vous aimeriez voir présentée au gouvernement du Canada pour améliorer l'adaptabilité?

Alasdair Roberts : Il est prématuré pour moi de le faire parce que l'une des choses que je fais en ce moment est de profiter de cette excellente occasion que m'offre l'École de la fonction publique du Canada pour parler avec les gens et leur poser ce genre de question. Et donc, il y a deux niveaux à cela, n'est-ce pas? Eh bien, trois niveaux, en tant qu'universitaire. Je vais m'arrêter avant d'arriver à quatre niveaux. Le premier niveau consiste à reconnaître que l'adaptabilité est une qualité essentielle, ce qui, je pense, est un pas en avant, car, comme je l'ai dit, il y a 20 ans, très peu de gens auraient reconnu l'adaptabilité comme une qualité centrale. L'adaptabilité est importante. C'est bon pour le niveau deux, quelles sont les caractéristiques d'un système qui le rendent plus adaptable? Quels sont les dispositifs institutionnels qui rendent réellement un système capable de s'adapter? Quelles sont les pratiques? Qu'en est-il de la culture politique ou de la culture populaire, juste la façon dont nous pensons le monde? Quels sont les éléments qui donnent à la société la capacité d'anticiper les défis et de se recréer intelligemment? Et puis la troisième question est, d'accord, en utilisant ce genre de compréhension de ce que sont les éléments, où faisons-nous bien et où pourrions-nous faire mieux? Donc, je vais essayer de proposer quelques prescriptions provisoires d'ici la fin de mon séjour en tant que chercheur invité, je travaille sur un petit livre pour – dans le cadre de ce projet – un petit livre pour McGill-Queen's University Press qui s'appelle The Adaptable Country. Donc, votre question est essentiellement ma mission pour l'année.

Neil Bouwer : Eh bien, j'ai hâte de voir où cela vous mènera. Je sais que c'est... à un niveau, à un niveau élevé, il y a certaines caractéristiques qui valent probablement vraiment la peine d'être approfondies. Mais ensuite, quand on entre dans le vif du sujet, chaque ministère et chaque organisme a probablement sa propre opinion sur le degré de prévoyance dans son domaine, où il y a un discours politique dans son domaine, et je peux voir que ça va être très consistant pour vous. On peut probablement passer sa vie entière à recueillir des choses. Pouvez-vous nous parler un peu du voyage que vous allez faire maintenant, et comment vous allez faire votre travail? Et en particulier, pour ceux d'entre vous en ligne, s'ils veulent s'engager avec vous, comment peuvent-ils le faire? Comment peuvent-ils découvrir ce que vous faites, mais aussi apporter à votre recherche leurs propres idées sur leurs propres domaines?

Alasdair Roberts : Bien sûr. Donc, une chose clé à savoir est que j'ai un site Web qui est alasdairroberts.ca, ou aroberts.us si vous voulez quelque chose de plus court, mais utilisons le nom de domaine canadien, ou cherchez-moi dans Google et j'apparaîtrai en haut. Mes coordonnées s'y trouvent et j'adorerais communiquer avec des gens qui aimeraient parler de cela. Ce serait génial. Ce que je fais d'autre, c'est lire beaucoup, parler avec beaucoup de gens, et essayer en quelque sorte de dégager une idée de l'endroit où nous pensons être. Mais je dirais que je pense que l'adaptabilité va être la question critique de ce siècle. C'est important pour le Canada, c'est une question existentielle pour le Canada. Si nous voulons que le pays prospère dans 100 ans, nous devons penser à l'adaptabilité. Mais plus largement, si nous nous soucions des droits de la personne, si nous nous soucions de la démocratie libérale, nous devons également penser à l'adaptabilité. Parce que le défi viendra des systèmes autoritaires qui disent essentiellement, dites ce que vous voulez à propos des droits de la personne, notre modèle est meilleur pour envisager le long terme et mobiliser des ressources pour faire face aux menaces à long terme. Nous devons donc trouver un moyen, en tant que défenseures et défenseurs des droits de la personne, d'établir des systèmes politiques qui respectent les valeurs qui nous tiennent à cœur, mais qui peuvent aussi encaisser les coups.

Neil Bouwer : Étonnant. Eh bien, j'aime davantage le terme adaptabilité que résilience, car je pense que la résilience suppose qu'il existe un statu quo ante qu'on veut protéger, alors que votre notion d'adaptabilité est beaucoup plus dynamique et fluide. Et je suppose qu'il y aura des gens qui diront qu'ils aiment la façon dont les choses sont aujourd'hui. Je me souviens quand la Loi de clarification est entrée en vigueur au Canada, ceux qui s'inquiétaient d'une éventuelle sécession du Québec se sont demandés si c'était une bonne idée ou non d'avoir une Loi de clarification qui aurait essentiellement été une voie pour que le Québec accède à l'indépendance. Il y a une tension, parce que le changement n'est pas bon pour tout le monde, et ils pourraient donc préférer ce statu quo ante. Le travail que vous faites sur l'adaptabilité est donc extrêmement important.

Je dois dire au nom de l'École que, le 10 mars, il y aura un autre événement d'apprentissage de l'École de la fonction publique du Canada auquel vous pouvez tous assister pour poursuivre le dialogue. C'est fantastique. Je ne sais pas si l'affiche ou le site Web est déjà en place, mais ce sera bientôt le cas. Vous pouvez cependant le noter sur votre le calendrier, le 10 mars, je pense à 10 h 30, et quel que soit son nom, il sera question d'adaptabilité du gouvernement et du travail que vous faites.

Avant de conclure, Alasdair, je me demande si vous avez des idées pour les fonctionnaires, les technocrates, sur leur travail. Ils subissent une forte pression pour livrer au jour le jour, mais en même temps, ce que dites, c'est qu'il faut vraiment penser à l'avenir. Alors, quels conseils auriez-vous pour les fonctionnaires en ligne qui essaient simplement de gérer la crise et les programmes qu'ils ont, mais qui veulent également surveiller ce que vous mettez en évidence, à savoir l'adaptabilité des systèmes qu'ils servent?

Alasdair Roberts : Eh bien, c'est en quelque sorte le casse-tête. Tout le monde subit une énorme pression pour faire face au travail qui est sur son bureau, n'est-ce pas? La question est donc de savoir comment établir des systèmes, des systèmes de gouvernance, des bureaucraties, qui sont capables de faire le travail, mais en même temps, de prendre en quelque sorte le temps de réfléchir au chemin à suivre. Je ferais également remarquer que c'est une question d'adaptation. Alors, comment changer notre système actuel pour mieux anticiper l'avenir? Je n'ai pas de solutions claires pour cela, mais je pense que la première étape pour résoudre le problème est d'y penser, d'en être conscient. Si quelqu'un souhaite poursuivre la conversation, il est possible de communiquer avec moi.

Neil Bouwer : Étonnant. Eh bien, je suis sûr que les gens le font. Je pense qu'il existe de nombreuses stratégies différentes pour penser à l'avenir et à l'adaptabilité par rapport aux opérations quotidiennes. Et il existe différents modèles dans différents ministères. Si ce sujet vous intéresse, veuillez accepter l'offre d'Al de lui envoyer un courriel et de communiquer avec lui. Notez-le également sur votre calendrier, le 10emars, ici à l'École de la fonction publique du Canada.

Je pense que nous allons conclure sur cette note. Al, merci beaucoup pour ce travail important et merci de vous être rendu disponible pour nous. Nous vous en sommes très reconnaissants. Nous allons accepter votre invitation à nous mobiliser. Nous attendons également avec impatience votre mobilisation non seulement avec les fonctionnaires, mais aussi pour élargir le dialogue à l'écosystème politique plus large ainsi que... d'une manière plus axée sur le public. Des moments très excitants. Merci encore.

Merci à tous de vous être joints à nous un vendredi après-midi, j'espère que tout le monde passera une excellente fin de semaine.

Neil Bouwer : Étonnant. Merci à vous tous et toutes. Merci de vous être joints à nous aujourd'hui et restez à l'écoute pour connaître les autres événements de l'École de la fonction publique du Canada. Merci.

[Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran.]

[Le logo du gouvernement du Canada s'affiche à l'écran.]