Série Le gouvernement de l'avenir : La collaboration externe au service de nouvelles idées, de l'expertise et des conseils (FON1‑V31)

Transcription : La collaboration externe au service de nouvelles idées, de l'expertise et des conseils

[La vidéo s'ouvre sur logo animé de l'EFPC.]

[Mélanie Copeland apparaît en mode plein écran.]

Mélanie Copeland : Bonjour à toutes et à tous. Je m'appelle Melanie Copeland, gestionnaire du Centre d'accélération de la transformation à EDSC. Au nom de l'École, je tiens à souhaiter la bienvenue à toutes les participantes et à tous les participants à l'événement. J'ai le plaisir de vous présenter l'événement d'aujourd'hui intitulé « La collaboration externe au service de nouvelles idées, de l'expertise et des conseils », qui est le dernier événement de la mini-série sur la collaboration au sein de la série « Le gouvernement de l'avenir ». Ce fut un défi.

Avant de commencer, je tiens à souligner que je participe à cet événement sur le territoire traditionnel non cédé du peuple algonquin Anishinaabe. Certains d'entre vous nous rejoignent peut-être depuis ce territoire, tandis que d'autres peuvent participer depuis d'autres parties du pays et ailleurs. Je vous encourage à prendre un moment pour reconnaître le territoire à partir duquel vous participez à l'événement d'aujourd'hui.

Nous avons une merveilleuse discussion prévue pour vous, et je souhaite que votre expérience soit la meilleure possible. Ainsi, je souhaite passer en revue quelques règles internes. L'événement d'aujourd'hui se déroule en anglais, interprétation simultanée, et le service de sous-titrage en temps réel CART est disponible, si vous en avez besoin et souhaitez suivre dans la langue de votre choix. Pour utiliser ces fonctions, veuillez cliquer sur les icônes respectives directement à partir de l'interface de diffusion Web, ou vous pouvez vous reporter au courriel de rappel envoyé par l'École.

Pour vous aider à tirer pleinement parti de l'événement, nous vous encourageons à vous déconnecter de votre RPV. Si vous rencontrez des problèmes techniques, nous vous recommandons de relancer le lien de diffusion Web qui vous a été fourni. Nous répondrons aux questions tout au long de l'événement par le biais de la plateforme Collaborate.Video. Pour présenter votre question, cliquez sur l'icône en forme de main levée en haut à droite de votre écran. Nous tenterons de répondre au plus grand nombre de questions possible aujourd'hui. Nous vous encourageons également à participer dans la langue de votre choix.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Melanie Copeland : Les trois conférencières qui nous rejoignent aujourd'hui possèdent toutes de vastes connaissances [et] une grande expérience dans ce domaine particulier, et elles nous présentent aujourd'hui des points de vue distincts. Premièrement, je vous présente Leah Levac, Ph. D., professeure agrégée à l'Université de Guelph.

[Leah Levac apparaît brièvement en mode plein écran et est remplacée par Melanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual dans des panneaux de conversation vidéo.]

Melanie Copeland : Elle est titulaire d'une chaire de recherche du Canada sur la mobilisation communautaire critique et les politiques publiques. Elle a établi des relations et des collaborations en matière de recherche avec des nations, des gouvernements, des organismes communautaires et des personnes, à l'échelle du Canada. Elle participe à plusieurs projets collaboratifs qui utilisent l'intersectionnalité, la démocratie volontaire, l'anticolonialisme et d'autres idées théoriques pour examiner la manière dont les processus et les résultats de l'élaboration des politiques publiques peuvent mettre un accent accru sur les expériences et les connaissances des communautés invisibles et hypervisibles. Bienvenue Leah.

[Sandra Lapointe apparaît brièvement en mode plein écran et est remplacée par Melanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual dans des panneaux de conversation vidéo.]

Melanie Copeland : Ensuite, je vous présente Sandra Lapointe, Ph. D., professeure de philosophie à l'Université McMaster. Elle est une ancienne boursière du Commonwealth, membre de la Fondation Humboldt et chercheuse primée. Elle est une ancienne présidente de l'Association canadienne de philosophie et une ancienne membre du conseil d'administration de la Fédération des sciences humaines. Son apport à la philosophie est axé sur l'histoire de la logique, de l'esprit et de la connaissance. À l'heure actuelle, son programme de recherche consiste à apporter une optique en matière de sciences sociales quant aux questions liées à la mobilisation des connaissances, au perfectionnement compétences et aux politiques d'innovation dans les secteurs sociaux. Sandra est directrice de The/la Collaborative, un partenariat pancanadien financé par le CRSH, Mitacs et le Centre des Compétences futures. La mission de The/la Collaborative consiste à favoriser de meilleures cultures collaboratives pour l'enseignement, le talent et l'incidence des sciences sociales. Bienvenue.

[Jessica Zéroual apparaît brièvement en mode plein écran et est remplacée par Melanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual dans des panneaux de conversation vidéo.]

Melanie Copeland : Enfin, je vous présente la formidable Jessica Zéroual, gestionnaire des opérations de conception et de recherche à Service Canada. Pour celles et ceux d'entre vous qui consultent le site Web « apolitical », vous reconnaîtrez le nom de Jessica, car elle a écrit plusieurs articles sur son travail, dont un intitulé « Testing Out New Ways for Citizen Engagement and Product Development ». Bienvenue, Jessica.

[Mélanie Copeland apparaît en mode plein écran.]

Melanie Copeland : Nous appuyons la collaboration ou la collaboration à grande échelle pour trouver des solutions aux problèmes complexes d'aujourd'hui, ici à EDSC, notamment par l'intermédiaire d'équipes comme la mienne, du Centre d'accélération, qui orientent des groupes multidisciplinaires dans la création et la mise à l'essai de solutions axées sur la clientèle dans un espace sûr et créatif, regroupant des utilisatrices et utilisateurs.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Melanie Copeland : Leah, vos recherches sont axées sur de nombreux éléments fondamentaux importants. J'aimerais maintenant vous inviter à nous parler de votre travail et de vos conclusions sur la collaboration externe; à vous la parole.

[Leah Levac, Ph. D., apparaît en mode plein écran.]

Leah Levac, Ph. D. : Génial. Merci beaucoup Mélanie. Et merci à vous et à l'École de la fonction publique de m'avoir invitée à participer à l'événement d'aujourd'hui. Donc, je m'appelle Leah Levac et je travaille à l'Université de Guelph. J'utilise le pronom « elle », et je me trouve aujourd'hui sur le territoire traditionnel du peuple Attiwonderonk. C'est le territoire du traité des Mississaugas of the Credit, et pour moi, la reconnaissance me permet de signaler que je participe, par l'intermédiaire de mes travaux, à la réflexion sur la manière dont le colonialisme continue de façonner la vie des peuples autochtones, en particulier par les décisions prises par les gouvernements des colons.

Ainsi, je me désigne comme une chercheuse descendante des colons, mais je me suis efforcée d'établir des relations au fil des ans avec divers collègues et partenaires autochtones. Et par l'intermédiaire de ces relations, je continue d'acquérir de nouvelles connaissances sur la façon dont les connaissances autochtones ont été sapées, rejetées et, dans de nombreux cas, violemment niées, et sur la façon dont les politiques publiques pourraient être améliorées de manière substantielle et procédurale, si nous pouvions tirer parti de certaines de ces connaissances. Donc, bien que ce ne soit pas mon objectif aujourd'hui, puisque je pense qu'il vaut mieux laisser les peuples autochtones présenter les connaissances autochtones, je tiens à reconnaître que j'ai bénéficié de ces relations et de ces apprentissages, au fil des ans. Ainsi, cet avantage transparaîtra dans certains de mes propos d'aujourd'hui.

Donc, je compte vous présenter un aperçu de deux projets de recherche collaboratifs auxquels je participe en ce moment, et souligner ensuite ce qui, selon moi, sont trois leçons importantes que nous pouvons en tirer, liées à ce thème de la collaboration externe au service de nouvelles idées et de l'expertise.

Mon premier exemple est lié à la planification de l'équité et de l'inclusion, dans le district de Kitimat. Il s'agit donc d'un projet collaboratif entre le district de Kitimat, qui est une municipalité du nord-ouest de la Colombie-Britannique, et une équipe de projet composée de chercheurs universitaires, de membres de la nation Haisla, sur le territoire où se trouve Kitimat, et de membres d'un organisme local au service des femmes, appelé le Tamitik Status of Women Association, ou TSW. Ces travaux sont financés par le district.

De manière générale, l'objectif consistait à créer un cadre d'équité, d'inclusion et de réconciliation pouvant orienter les politiques municipales et les activités de planification. Le projet collaboratif actuel est né d'un projet de recherche communautaire collaboratif de longue date, datant de six ou sept ans à ce stade, lancé en 2015 à la demande de TSW en réaction aux préoccupations concernant l'augmentation des cas de violence fondée sur le sexe et de racisme au sein de la communauté, et ainsi sur le bien-être des membres marginalisés de la communauté.

Donc, quatre ans plus tard, l'une des choses qui a émergé de ce projet collaboratif de longue date était l'objectif de travailler avec les gouvernements, y compris le district de Kitimat, pour améliorer les expériences des femmes et des jeunes femmes, notamment en trouvant des moyens de garantir que la prise de décisions à l'échelle locale tenait compte de leurs voix et de leurs réalités vécues. Avec l'appui d'un conseiller de district particulièrement dévoué, cet objectif a donné naissance au projet collaboratif que je suis en train de décrire.

Dans le cadre de ce partenariat, comme vue d'ensemble de très haut niveau de ce que nous avons fait, nous avons lancé un processus de recrutement qui a mené à la création d'un comité consultatif de résidents pour orienter le projet. Nous avons ensuite mis en œuvre un processus itératif pour élaborer un cadre d'analyse qualitative des politiques qui s'appuie sur les travaux antérieurs d'analyse qualitative des politiques élaborés par une chercheuse appelée Olena Hankivsky et plusieurs de ses collègues. Nous avons ensuite recensé un certain nombre de politiques qui ont façonné les principales activités des municipalités. En l'occurrence, le plan financier, le plan communautaire officiel et le plan directeur des services de loisirs. Nous avons organisé des entretiens et des séances de mobilisation communautaire avec le personnel et les personnes qui y habitent. Nous avons mené une analyse de documents et nous avons utilisé tous ces renseignements pour créer une analyse stratégique de ces documents dans le but d'accroître l'inclusion et la réconciliation. Nous avons ensuite élaboré une liste de contrôle que la municipalité pourrait utiliser pour aller de l'avant et qui aiderait à orienter les politiques et la planification à venir en matière d'équité, de diversité et d'inclusion.

Mon deuxième exemple concerne le projet collaboratif auquel je participe avec Santé Canada. Donc, ce projet collaboratif regroupe un ministère fédéral; une société d'experts-conseils scientifique et réglementaire de taille moyenne; un organisme national sans but lucratif appelé l'Institut canadien de recherches sur les femmes; et des chercheuses et chercheurs, y compris des membres du corps professoral comme moi-même, un étudiant de cycle supérieur et un chercheur postdoctoral, de deux établissements universitaires distincts. Les travaux sont financés par le programme de recherche de l'Agence d'évaluation d'impact du Canada.

Ainsi, ces travaux précis visaient à créer un ensemble de lignes directrices pour éclairer l'incorporation ou l'intégration de l'analyse comparative entre les sexes plus dans les évaluations d'impact sur la santé, qui font partie du processus d'évaluation d'impact plus vaste utilisé pour examiner et évaluer les projets d'extraction des ressources et d'infrastructure désignés par le gouvernement fédéral. Ainsi, ces travaux sont les plus récents d'une série de petits projets consécutifs tirant parti les uns des autres, depuis l'introduction de la nouvelle loi fédérale sur l'évaluation d'impact, qui a enchâssé l'obligation de mener une analyse comparative entre les sexes plus dans le cadre du processus d'évaluation, adopté en 2019. Comme je l'ai dit, le projet actuel s'appuie sur trois autres petits projets sur lesquels différentes sous-équipes de l'équipe actuelle travaillent depuis 2020. Notre approche ainsi que les connaissances que nous apportons s'appuient sur plus d'une décennie d'expérience antérieure découlant de travaux menés avec des communautés à l'intersection du genre et d'autres identités sociales et des répercussions de l'extraction des ressources.

Ainsi, dans le cadre de l'atteinte de l'objectif de créer cet ensemble de lignes directrices pour éclairer l'intégration de l'analyse comparative entre les sexes plus dans l'évaluation d'impact sur la santé, nous avons produit un ensemble de produits livrables qui comprenaient un résumé de l'état des connaissances dans ce domaine, s'appuyant sur certains de nos travaux antérieurs et de ceux des autres; un plan sur lequel nous avons travaillé avec Santé Canada concernant la façon dont nous recueillerions des commentaires sur l'outil que nous étions en train de créer; un projet de résumé de ces lignes directrices. Ensuite, nous avons conçu et animé un atelier auquel ont participé des organismes de la société civile, des fonctionnaires fédéraux, des membres du personnel de l'Agence et d'autres personnes pour fournir des commentaires sur le projet de lignes directrices. Nous avons élaboré une version définitive des lignes directrices suivie d'une présentation à l'intention d'environ 50 fonctionnaires visant à leur présenter un aperçu de la manière dont vous pourriez envisager d'utiliser ces lignes directrices et la manière dont elles reposent sur une multitude de preuves scientifiques. J'insiste un peu sur ces étapes, non pas tant parce que les détails exacts comptent, mais parce que j'espère qu'ils mettent en évidence le fait que la conception de ces travaux, non seulement les projets qui l'ont précédé, mais également la façon dont nous étions mobilisés dans le cadre du processus itératif étaient essentielles à l'atteinte de nos objectifs en matière de collaboration.

Je ne vous présenterai pas le troisième exemple maintenant, mais je tiens seulement à signaler que je pourrais en parler au cas où cela intéresserait les gens pendant la discussion. Il s'agit d'un autre exemple municipal. Celui-ci est encadré par un accord de partenariat officiel entre l'Université de Guelph et la Ville de Guelph, appelé le Guelph Lab, qui est essentiellement un laboratoire de conception où nous cherchons précisément à tenter de découvrir des solutions, à orienter la recherche sur les politiques publiques locales et les problèmes de conception.

À partir de ces exemples, quelles sont les trois leçons importantes que je peux présenter sur la collaboration? La première leçon est que les processus participatifs inclusifs en matière de politique et de gouvernance exigent un examen attentif de la manière de créer un espace pour les participantes et participants ayant différents degrés de confort et d'expérience à l'égard d'un sujet. Ainsi, dans le cadre de nos travaux avec le district de Kitimat, notamment, une façon simple d'y parvenir consistait à créer de courts résumés de chaque politique, en langage clair, que nous avons décidé d'analyser, puis à utiliser ces versions résumées dans le cadre de nos travaux collaboratifs ultérieurs, y compris avec le comité consultatif des résidentes et résidents, lors de ces réunions publiques.

Cela a rendu les politiques elles-mêmes plus accessibles. Nous n'avons anticipé aucun commentaire éventuel des résidentes et résidents, leur indiquant plutôt, par exemple, sur quels éléments précis de la politique nous souhaitions qu'ils se concentrent. Cette mesure ainsi que d'autres mesures que nous avons prises étaient intentionnelles, et leur objectif particulier consistait à perturber les types d'inégalités structurelles qui s'infiltrent facilement dans les processus politiques collaboratifs, y compris, par exemple, celles et ceux qui privilégient une expertise technocratique particulière, des formes de discours dominants particulières, etc.

La deuxième leçon est que ces projets séquentiels relativement petits nous fournissent en fait un espace permettant d'évoluer et de répéter des idées au fur et à mesure que nous travaillons et que nous apprenons. Cette leçon découle des deux exemples que j'ai décrits, mais elle est particulièrement évidente dans l'ensemble de nos travaux avec Santé Canada. Dans ce cas, nous avons d'abord mené une analyse relativement simple, essentiellement une analyse du contexte qui nous a permis d'établir que Santé Canada souhaitait que nous n'élaborions aucune ligne directrice de cette nature. Ensuite, cette analyse initiale nous a notamment permis de construire un réseau d'informateurs clés qu'il pourrait être utile de mobiliser pour des projets collaboratifs à venir; de réfléchir à la façon dont les renseignements qui existaient pourraient être modifiés pour être utilisés dans le contexte précis dans lequel nous travaillions, et ainsi de suite. Cette conception nous a également permis de tenir une conversation productive et continue avec Santé Canada sur les besoins internes qui lui sont propres, puis sur la façon dont nous pourrions concevoir les étapes ultérieures du projet pour répondre à ces besoins.

Et enfin, la troisième leçon est qu'au lieu de réfléchir à une formule pour créer ces types de projets collaboratifs, nous pensons plutôt aux principes qui les sous-tendent. Ainsi, les principes qui orientent les formes de recherche participatives et engagées par la communauté sont assez instructifs, car bon nombre d'entre eux sont également communs aux méthodes de recherche autochtones et à d'autres cadres qui reprennent ces engagements en matière de collaboration. Donc, je vais passer sous silence beaucoup de nuances et d'éléments de diversité pour gagner du temps. Mais en général, je peux notamment souligner l'importance de faire preuve de réciprocité et de respect. Le partenariat doit être profitable pour tout le monde. Les relations doivent être renforcées par la création de liens de confiance de manière intentionnelle. L'apport de chacun doit être valorisé. Un autre principe important consiste à répondre aux besoins recensés de la communauté. Ainsi, on doit résoudre un problème que la communauté visée, pas nécessairement le décideur politique, perçoit comme un problème. Et la démocratisation du savoir, qui consiste à comprendre que le savoir est produit en de multiples lieux. Cela est autant une leçon pour les universitaires que pour la fonction publique : nous n'avons pas le monopole de la production de connaissances. Ainsi, nous devons comprendre que la connaissance est produite dans différents lieux et qu'elle découle des expériences des gens.

Je vais m'arrêter ici, mais j'ai vraiment hâte d'entendre les autres conférencières et la discussion qui s'ensuivra. Merci.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Melanie Copeland : Merci beaucoup, Leah, d'avoir touché à toutes mes cordes sensibles ici en ce qui concerne les valeurs que nous encourageons au sein de la fonction publique. Pour nos fonctionnaires en ligne, il s'agit là des normes numériques du gouvernement du Canada en action. Nous avons discuté aujourd'hui du fait de faire appel à un expert résident, de travailler avec les utilisatrices et utilisateurs dès le départ, d'itérer fréquemment, de prendre des décisions fondées sur des données, de langage clair, d'exploration des préjugés et de leur incidence, de structures et de consolidation à partir du travail des projets existants. Je sais que Jessica et moi-même qui venons d'EDSC étions également tout ouïe lorsque vous avez parlé de l'approche consciente et prudente que vous avez adoptée pour préserver l'intégrité des conversations pour les participantes et participants, rendant chacun voix égale. Merci beaucoup de nous avoir expliqué tout cela.

Sandra, nous aimerions en savoir plus sur The/la Collaborative et sur la manière dont elle recoupe le sujet d'aujourd'hui sur la collaboration externe pour trouver de nouvelles idées, de l'expertise et des conseils.

[Sandra Lapointe, Ph. D., apparaît en plein écran.]

Sandra Lapointe, Ph. D. : Merci, Mélanie. Je dois dire que je vois une transition immédiate entre ce que Mme Leah Levac vient de décrire et ce dont je veux parler. Ce dont je veux parler, c'est d'à quel point la collaboration est difficile. Cela demande beaucoup de travail et d'efforts que nous n'anticipons pas toujours. Et, bien sûr, la collaboration est au cœur de la Collaborative. La Collaborative est un réseau pancanadien intersectoriel mené à partir de l'Université McMaster. Elle rassemble des parties prenantes qui souhaitent trouver de nouvelles façons de cibler la mobilisation de la recherche en sciences sociales et humaines, et de la mobiliser, pour ensuite apporter ces connaissances là où elles sont réellement nécessaires, répondre aux besoins qui existent réellement, et ce, en respectant les pratiques exemplaires. Ce sont ces mêmes pratiques que Mme Leah Levac décrit. Elles vont dans le sens de la mobilisation communautaire critique.

Nous nous intéressons également de près à la découverte de nouvelles façons de tirer parti de l'apprentissage par l'expérience, par exemple, pour nous assurer que nos étudiants diplômés en sciences sociales, en sciences humaines et en arts acquièrent les compétences dont ils auront besoin pour être en mesure de favoriser ces types de collaborations autour du savoir, qu'ils restent dans le milieu universitaire ou qu'ils finissent par travailler dans le secteur social ou dans le secteur public. Cela fait désormais environ cinq ans que nous existons. Nous avons d'abord essayé de comprendre comment nous pouvions accompagner le personnel enseignant dans l'apprentissage par l'enquête en mobilisant le type de savoir-faire transdisciplinaire qui est disponible à l'université. Vous savez, il existe un immense savoir-faire transdisciplinaire et il est accessible. Nous avons donc construit une plateforme collaborative qui s'appelle l'Enquête collaborative, qui est mise à la disposition de l'ensemble du personnel enseignant et qui est ouverte à toutes les équipes de recherche des universités canadiennes.

C'est à ce moment-là que tout a vraiment commencé. Ensuite, chemin faisant, nous avons découvert qu'il y avait beaucoup de besoins dans la communauté, dans le secteur social, mais aussi au sein du gouvernement à tous les échelons, des besoins que les chercheuses et chercheurs en sciences sociales et humaines pourraient satisfaire. Mais il y avait très peu d'occasions de le faire. Ceci est en partie dû au décalage entre les cultures et le milieu universitaire d'un côté et les besoins du secteur social et du secteur public de l'autre. Il s'agit aussi, en partie, de lacunes en matière de connaissances. Nous avons donc effectué de nombreuses recherches ces dernières années, pour déterminer les besoins des organisations du secteur social d'une part, s'agissant de la capacité d'innovation par exemple. Et, d'autre part, pour comprendre ce qui se pratique déjà dans les universités afin d'axer la mobilisation des connaissances sur la communauté, sur le secteur social et sur les politiques, pour être à même d'appréhender ce sur quoi nous pouvons nous appuyer. Aujourd'hui, nous rassemblons toutes ces recherches pour lancer une nouvelle initiative qui s'appelle le Forum sur l'innovation et l'incidence sociétale, le Forum canadien sur l'innovation et l'incidence sociétale, qui réunit des parties prenantes du gouvernement, des politiques d'éducation, scientifiques et d'innovation, du milieu universitaire, mais aussi du secteur social pour réfléchir à ce à quoi l'innovation ressemble lorsque les sciences sociales et humaines y contribuent activement. Ce forum a bien sûr une portée très large. La Collaborative est vraiment axée sur les sciences sociales, les sciences humaines et les arts. Elle cherche à comprendre comment favoriser des collaborations efficaces y compris avec le gouvernement. Si je pouvais apporter un message aujourd'hui, ce serait le suivant : je pense que chaque université au Canada est vraiment désireuse d'être en mesure de mobiliser les connaissances pour soutenir l'effort du gouvernement en faveur du secteur social. Voilà pourquoi nous assistons depuis dix ans, peut-être même seulement cinq ans, à la création d'un certain nombre de nouveaux bureaux dans les universités qui se consacrent à la mobilisation communautaire et à la mobilisation des connaissances. Ces bureaux souhaiteraient vraiment pouvoir faciliter le genre de collaborations qui nous aideraient à mettre en place les meilleures politiques possibles au Canada, bien sûr.

Mais il est difficile de collaborer. En particulier, il est difficile de comprendre exactement ce que les universitaires peuvent apporter de temps à autre à ce genre de discussion. Pour beaucoup, il est souvent ici question d'apprendre à se connaître. Mais j'estime qu'en théorie, lorsque nous pensons à la collaboration, nous devons être prêts à faire cet effort. La collaboration peut signifier bien des choses. Il existe en effet tout un spectre le long duquel la collaboration se produit, et vous devriez avoir reçu un lien avec les ressources mises en commun. Vous trouverez, parmi les ressources que vous avez reçues pour le spectre de collaboration de l'institut Tamarack, un très bon article court pour comprendre comment bâtir une collaboration solide. L'institut Tamarack publie beaucoup sur ce sujet. Si cela vous intéresse, n'hésitez pas à y jeter un œil. L'institut vient tout juste de publier un nouveau guide sur la collaboration.

S'il y a une relation entre deux personnes ou deux organisations quelles qu'elles soient, cette relation sera dans le spectre. Le spectre va des relations de concurrence – pour des ressources, pour des clients – jusqu'aux relations qui ressemblent davantage à de l'intégration. Plus le lien est étroit entre deux personnes ou deux organisations, plus cela sera difficile, car la collaboration exige entre autres de construire une relation de confiance.

Sans confiance, vous pourrez avoir de la coopération, peut-être. Il y aura peut-être de la coordination, mais vous n'aurez pas une véritable collaboration qui intègre vraiment les objectifs des deux parties. Quand on pense à la collaboration, surtout dans l'idée qu'elle prendra la forme de contrats, de contrats de recherche, ou qu'elle se fera selon les cadres ou les modèles prévus par le gouvernement, on a du mal à imaginer à quel point la confiance réelle est nécessaire, et pourtant la confiance est un élément absolument fondamental de la collaboration. Je pense d'ailleurs que le genre de processus très pratiques que Mme Leah Levac décrivait montre que la confiance n'est pas quelque chose qui va croître de manière organique. Même lorsque tout se passe très bien, si vous n'avez pas explicitement travaillé à l'établissement de façons de travailler ensemble qui sont explicitement conçues pour rendre la collaboration fructueuse, vous risquez de vous retrouver dans des situations qui vont compromettre votre collaboration. On le voit, construire ces relations demande énormément d'efforts. Fort heureusement, nous disposons aujourd'hui de connaissances extrêmement vastes sur la façon de construire des relations fructueuses. C'est la raison pour laquelle j'attire votre attention sur le travail réalisé par l'Institut Tamarack, ce sont vraiment les leaders dans ce domaine.

Pour en revenir à la Collaborative, nous y appliquons bien sûr ces pratiques exemplaires de collaboration. Toutefois la configuration n'est pas la seule condition nécessaire à la collaboration, il y a aussi les types de compétences qui seront propices à ce que les échanges dans l'équipe se fassent en douceur. Parmi les travaux effectués à la Collaborative, nous avons essayé de comprendre précisément les types de compétences qui sont nécessaires pour que nos diplômées et diplômés soient en mesure d'accomplir le type de travail qu'on leur demandera plus tard, que ce soit à l'université, dans le secteur privé ou pour le gouvernement. Nous avons cherché quelles étaient les compétences en lien avec l'employabilité. Nous avons constaté qu'il existait deux grands groupes de compétences recherchées par les employeurs, dont un qui tourne entièrement autour de la collaboration.

Nous avons un groupe de compétences recherchées par les employeurs qui tourne autour de l'innovation. Il comprend des choses comme la pensée critique, la pensée éthique, la résolution de problèmes, la créativité ou encore la capacité d'apprentissage continu. Mais il existe ensuite un autre ensemble de compétences que les employeurs considèrent comme extrêmement précieuses pour la réussite de leur organisation. Et ces compétences tournent toutes autour des enjeux de collaboration et de partenariat. Nous parlons ici de compétences telles que la communication, l'intégrité, la capacité de jugement, le travail en équipe, les compétences interpersonnelles, l'autogestion et, la plus importante peut-être, la sensibilisation interculturelle. Ce sont les compétences de cette nature qui vont permettre à chaque personne de vraiment contribuer à un environnement inclusif, diversifié, où l'on encourage l'équité et qui est accessible, bien sûr, ce qui est aussi l'un des principes de la coopération.

Dans la mesure où je viens du milieu universitaire et où je réfléchis à la future génération de fonctionnaires, je peux témoigner d'un besoin de construction des compétences – et peut-être aussi de perfectionnement – mais il s'agit principalement de construire des compétences autour de la collaboration afin de constituer une base de référence pour toutes les formes de collaboration intersectorielle. J'estime que cela fait partie de notre mission professionnelle dans les universités que de préparer notre population étudiante à être à même de nouer des collaborations fructueuses. C'est la raison d'être de la Collaborative. Nous voulons nous assurer que, dans les sciences sociales, les sciences humaines et les arts, ces compétences sont au cœur de tous les cycles de formation. Je pense avoir fait le tour de la question. Je rends donc le micro à Mélanie.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Melanie Copeland : Merci beaucoup Sandra. Vous l'aurez entendu ici. N'hésitez pas à communiquer avec Sandra Lapointe et son équipe si vous souhaitez tirer parti de leurs compétences d'animation et de leur expertise sur ces sujets aussi majeurs que pertinents pour le travail que nous effectuons au sein du gouvernement. Et comme vous l'avez dit, Sandra, les choses n'arrivent pas par hasard, ou du moins elles n'arrivent pas toujours par hasard. Il faut une véritable intention.

Passons maintenant aux compétences nécessaires pour obtenir les résultats attendus de la fonction publique. Je me tourne vers vous Jessica : comment, avec votre équipe, tirez-vous parti de la collaboration et comment interagissez-vous avec les autres pour faire avancer l'exécution du mandat de Service Canada? À vous la parole.

[Jessica Zéroual apparaît en plein écran.]

Jessica Zéroual : Merci beaucoup, Mélanie, et un grand merci également à Mme Leah Levac et à Mme Sandra Lapointe. J'ai déjà tellement appris de choses depuis le début de cette réunion. Je suis donc ravie de pouvoir vous proposer ma présentation. Est-ce qu'une technicienne ou un technicien pourrait lancer les diapositives, s'il vous plaît? Et nous allons pouvoir commencer.

Jessica Zéroual : Comme vous le savez, je m'appelle Jessica Zéroual. Je suis la gestionnaire des opérations de recherche et de conception. Je vais vous parler de la collaboration au sein de la fonction publique.

[L'écran partagé montre Jessica Zéroual et une diapositive, telle que décrite.]

Jessica Zéroual : Je souhaite aborder trois éléments primordiaux au cours de cette brève présentation d'aujourd'hui. Le premier élément ce sont les défis. Il s'agit des défis auxquels je suis confrontée, probablement tout comme vous, lorsque j'essaie de collaborer avec des collègues, des parties prenantes et des partenaires. Je parlerai ensuite des cinq questions fondamentales de la collaboration au sein du gouvernement du Canada, et enfin je vous donnerai quelques idées, quelques occasions que vous pourrez saisir pour passer au niveau supérieur lors de vos prochaines réunions, avec vos collègues, la haute direction, des parties prenantes ou des partenaires internes ou externes. Diapositive suivante.

[L'écran partagé montre Jessica Zéroual et une diapositive, telle que décrite.]

Jessica Zéroual : Pourquoi est-ce si dur? Pourquoi est-il si difficile de collaborer? Puis-je demander d'agrandir un peu l'écran, s'il vous plaît? J'ai un peu de mal à lire mes propres diapositives. Ou alors, je vais simplement ouvrir mes propres diapositives très rapidement. Je n'avais pas remarqué, mais c'est très petit pour moi. Je suis vraiment désolée. Ajoutez un stylo. Ah, le voici. C'est bon. Je vois bien les diapositives. Ce sera beaucoup mieux pour vous si je peux les lire. C'est bon. Alors, première chose : dans tout ce que nous faisons, nous devons collaborer. Et il n'y a pas de solution universelle en la matière. Nous l'avons entendu dans la présentation de Mme Leah Levac, mais aussi dans celle de Mme Sandra Lapointe. Il n'existe aucune formule, aucune recette qui marche à tous les coups. Et nous devons en avoir pleinement conscience, car c'est une caractéristique centrale de la collaboration.

La plupart du temps dans la fonction publique, la collaboration devait advenir hier. Je sais plus combien de fois je l'ai dit à mes superviseures et superviseurs, aux décisionnaires : quand devrions-nous commencer à parler à ce groupe, à ces personnes? Et la plupart du temps, on me répond : il y a deux mois. Il est donc logique que beaucoup d'entre nous aient l'impression de ne pas avoir vraiment les mains libres lorsqu'il s'agit de construire ces relations qui serviront à la collaboration.

Il faut en outre trouver une relation qui soit mutuellement bénéfique pour toutes les parties. Et cela peut s'avérer assez difficile. La plupart du temps en effet, nous venons d'un contexte gouvernemental, on a nos objectifs, nos questions, on sait ce dont on a vraiment besoin, mais on n'a pas toujours pensé à ce dont les autres parties auraient, elles aussi, besoin dans cette relation.

Et parfois, nous devons établir un plan sur la façon dont la collaboration va commencer et se terminer, avant même qu'elle ne débute.

Ce sont là quelques-uns des gros défis, de ce que j'ai pu voir au fil des travaux effectués avec mon équipe actuelle en tant que gestionnaire des opérations de recherche et de conception à Service Canada, mais je le constate depuis le début de ma carrière lorsque j'étais une simple employée. Diapositive suivante.

[00:35:59 L'écran partagé montre Jessica Zéroual et une diapositive, telle que décrite.]

Jessica Zéroual : Nous allons parler des cinq questions fondamentales. Qui, quand, où, quoi, pourquoi. Mais je vais aussi ajouter un « comment » en ce qui concerne la collaboration. Ce que je vais dire n'est pas normatif, cela vient vraiment de ma propre expérience personnelle. Je n'en donnerai pas beaucoup d'exemples dans cette présentation parce que je veux avoir suffisamment de temps pour répondre aux questions et éventuellement vous donner plus de contexte pour le travail que j'ai fait concernant la collaboration. Diapositive suivante.

[L'écran partagé montre Jessica Zéroual et une diapositive, telle que décrite.]

Jessica Zéroual : Avec qui devriez-vous collaborer? J'aimerais que vous preniez un moment pour réfléchir à ce sur quoi vous travaillez actuellement. J'aimerais également que vous pensiez à toutes les parties différentes avec lesquelles vous interagissez actuellement. À l'écran, j'ai mis celles qui me viennent à l'esprit lorsque je pense avec qui je devrais collaborer selon le travail que je fais en ce moment, qu'il s'agisse d'élaborer des politiques, de changer des programmes, de fournir des services, de livrer des produits, de réfléchir à l'avenir du travail. Tout cela m'est vraiment venu à l'esprit. Il y a d'autres ministères, des homologues fédéraux, provinciaux, territoriaux, des municipalités, des organismes communautaires, des organisations internationales, d'autres gouvernements partout dans le monde, des universités et des sociétés de conseils.

Je sais que plusieurs se disent qu'il manque ce groupe à la liste. Cette liste n'est pas exhaustive. Pour celles et ceux d'entre vous qui ne parlent qu'à un ou deux de ces groupes, je pense que vous limitez votre collaboration à ce sur quoi vous travaillez. Plantons cette graine maintenant. Diapositive suivante.

[L'écran partagé montre Jessica Zéroual et une diapositive, telle que décrite.]

Jessica Zéroual : Pourquoi devriez-vous diversifier votre collaboration? C'est une diapositive très importante pour moi. Je voulais m'assurer que je vous ai expliqué pourquoi il est important pour moi de collaborer avec autant de personnes. J'espère que cela fera écho en vous.

La première raison, c'est de s'assurer d'avoir des points de vue différents à la table. Je ne peux pas vous dire combien de fois je me suis assise à des tables du gouvernement où toutes les personnes pensaient juste en tant que groupe et je ne leur reproche pas. C'est facile de vouloir faire un tour de table avec des gens qui disent oui, absolument, je suis tout à fait d'accord. C'est la perspective, c'est la voie à suivre. Mais lorsqu'on procède ainsi, on se limite à coup sûr et on passe à côté des personnes qui seront les plus touchées par les changements et les décisions qu'on prend.

La raison suivante est de promouvoir une plus grande collaboration croisée ainsi qu'une intégration horizontale. C'est une chose de parler aux gens autour de la table, mais ça en est une autre de les intégrer dans le travail qu'on fait, que ce soit à la table de décision, mais aussi dans le travail sur le terrain.

J'aime dire que je diversifie mes collaborations pour m'inspirer. Je ne sais pas combien de fois j'ai apporté des idées à la table et les gens se sont dit, wow, c'est une excellente idée. J'aimerais prendre un moment pour vous dire où j'ai été inspirée et quelles conversations ont eu lieu pour que je vienne à cette table et partage cette idée avec vous. J'ai le sentiment d'avoir besoin de redonner à ceux qui ont passé du temps avec moi pour collaborer.

La dernière raison, c'est que cela rend vraiment le plan plus global dans son approche. On se limite vraiment lorsqu'on consulte un seul groupe d'individus, qui est probablement celui dans lequel on se sent le plus à l'aise. Lorsqu'on réfléchit aux différents groupes qui doivent être à la table, il faut penser à ceux qui nous mettent un peu mal à l'aise, car ce sont probablement ceux dont on a le plus besoin lorsqu'on pense à la suite, à ce qui doit changer, à ce qui doit arriver. Diapositive suivante.

[L'écran partagé montre Jessica Zéroual et une diapositive, telle que décrite.]

Jessica Zéroual : Sur quoi faut-il collaborer? Maintenant, je sais qu'il y a plusieurs choses sur lesquelles on pourrait collaborer avec les différentes parties prenantes, mais il y a quatre choses pour moi qui sont profondément enracinées dans la plupart des relations que je vais construire afin de collaborer. Et j'aimerais ajouter que j'aime construire la relation avant de collaborer, parce que s'il n'y a pas de relation, la pression sur la collaboration est vraiment quelque chose qui ne va pas permettre de réussir.

La première chose à faire, c'est de se demander ce qui est mutuellement bénéfique pour toutes les parties. Le point sur lequel tout le monde est d'accord. Sur lequel vous êtes en harmonie. Ce qui vous amène à la table pour discuter.

Autre chose, où il est possible d'aider sans rien recevoir en retour. Je sais que j'ai dit que je ne voulais pas donner d'exemple, mais il y en a un que j'aime bien donner. Lorsque je travaillais pour Service jeunesse Canada, nous rencontrions des jeunes qui consacraient toute leur journée à nous donner des idées sur ce dont ils avaient besoin pour être bénévole et participer au service. Et nous savions que nous devions arriver avec quelque chose à leur offrir. Nous avons donc passé du temps à leur montrer comment faire une demande de micro-subventions. Ainsi, non seulement ils pouvaient participer à diverses occasions dans leurs communautés, mais ils pouvaient aussi les créer. Et ça, c'était vraiment très stimulant. Nous n'attendions rien en retour, et nous ne nous attendions pas à ce qu'ils nous donnent plus dans le cadre de nos conversations aux ateliers. Nous voulions juste nous assurer d'élargir notre point de vue, et c'était la bonne chose à faire. Il y a toujours quelque chose à faire avec les partis ou les parties prenantes pour montrer qu'on veut élargir son point de vue et collaborer.

Il y a aussi des points de collaboration superficielle et approfondie. J'aime à penser qu'une collaboration superficielle permet de construire un ordre du jour ensemble. Ainsi, lorsqu'on organise une réunion et qu'on rassemble des éléments, il faut penser à les envoyer aux différentes parties prenantes, surtout s'il n'y en a que deux ou trois à la téléconférence ou à la réunion. Les amener à s'impliquer dans des éléments qui devraient figurer à l'ordre du jour peut être un moyen très simple d'avoir cette collaboration superficielle. Une collaboration approfondie, c'est aller dans les tranchées, comme j'aime le dire. Je n'aime pas utiliser cet exemple, mais c'est pour dire qu'on travaille sur quelque chose dont tout le monde est responsable.

C'est la création d'un nouveau programme, le changement d'une politique majeure qui va toucher une grande partie de la population, c'est ça la collaboration approfondie. Il y a différents types et j'aime penser qu'il y a tout un éventail. Parfois on reste en surface et parfois on va en profondeur. Et pour être tout à fait honnête, si vous cherchez à établir des relations à long terme, vous devrez faire les deux la plupart du temps.

Et puis il y a toutes les parties de votre plan qui peuvent être élaborées conjointement ou faire l'objet de consultations. Je ne saurais trop insister sur le nombre de fois où j'ai assisté à différentes organisations où l'on disait que nous faisions de la conception commune, où je m'asseyais et je me rendais compte qu'il s'agissait vraiment d'une consultation. Cela demande de faire les choses de façon délibérée, avec intention. Lorsque Mme Leah Levac a parlé d'intention, j'étais assise ici en train de m'agiter intérieurement, parce que c'est tout à fait vrai. La conception commune est une décision intentionnelle. Il ne suffit pas de faire. Il y a une intention derrière tout ça : comment l'environnement est configuré, comment les gens se présentent, qui pourrait avoir besoin de se retirer un peu plus, qui pourrait avoir besoin d'intervenir un peu plus. Donc, encore une fois, ce n'est pas une solution unique, mais c'est certainement une solution qui demandera un peu plus d'efforts, c'est un point sur lequel vous pouvez collaborer. Diapositive suivante.

[L'écran partagé montre Jessica Zéroual et une diapositive, telle que décrite.]

Jessica Zéroual : Où faut-il collaborer? Partout, mais pour être un peu plus concrète aujourd'hui, je vais dire dans le cadre de réunions virtuelles et en personne; de conférences et d'événements; d'ateliers et de formations. Et le dernier point, qui est le plus important pour moi quand je pense à la mobilisation externe, mais aussi interne, c'est l'endroit où se trouvent les personnes, les partenaires potentiels et les parties prenantes.

Parfois on se dit très vite qu'ils vont venir vers nous et que ça va être vraiment super. On va les mettre dans une salle de conférence, ils vont adorer ça, ils vont vouloir parler avec nous. Il y aura de l'eau fraîche et des collations. Mais parfois, il faut se mettre dans la situation et dire, où aimeriez-vous nous rencontrer? Parfois, c'est dans leur communauté, parce que c'est là qu'ils se sentent le plus à l'aise. C'est là qu'ils sentent qu'ils peuvent être leur vrai moi authentique et qu'ils savent qu'ils vont se sentir en sécurité tout au long de la conversation. C'est un élément vraiment important, surtout pour des groupes spécifiques. Mais j'aime à penser que tout le monde peut réagir comme ça. Même avec les membres du personnel, il y a souvent des assemblées, mais parfois peut-être que les décisionnaires et tous ces grands leaders pourraient aller eux-mêmes vers les petits groupes pour demander comment ça va. Qu'en pensez-vous? On voit automatiquement un changement chez les gens et la façon dont ils interagissent avec nous lorsqu'on les rencontre là où ils se trouvent. Il faut s'assurer de demander la permission et ne pas présumer qu'ils vont vous laisser venir là où ils se trouvent. Mais c'est toujours une bonne façon d'envisager de construire une relation. Diapositive suivante.

[L'écran partagé montre Jessica Zéroual et une diapositive, telle que décrite.]

Jessica Zéroual : Quand faut-il collaborer? Encore une fois, ce ne sont que quelques exemples, mais lorsque vous avez fait votre analyse du contexte et que vous savez avec qui vous devez communiquer, c'est à ce moment-là que vous devez le faire. Pas ici et là. Peut-être que nous parlerons à ces deux personnes et que nous verrons où vont les choses et passerons à la suite. On peut parfois le faire. La plupart du temps, ce n'est pas le cas, surtout si on doit délibérer sur la collaboration.

Il faut un plan. Il faut faire cette analyse du contexte, avoir un plan, et avoir suffisamment de temps et les bonnes personnes pour commencer à collaborer.

Je sais qu'il manque le temps sur ma diapositive, mais je voudrais souligner à quel point c'est important. Si vous n'avez qu'un mois pour mobiliser une communauté et que vous attendez beaucoup d'elle, ne vous attendez pas à ce qu'elle veuille collaborer avec vous. C'est juste la réalité. Je pense que c'est la même chose pour chacun d'entre nous. Si nous étions dans une situation particulière où on nous demandait de donner une partie de nous-mêmes ou une partie de notre communauté, il faudrait beaucoup de temps pour construire cette relation.

Et quand je dis les bonnes personnes, je veux dire le bon nombre de personnes. Vous savez, avoir une seule personne comme responsable de la mobilisation des parties prenantes pour 300 parties prenantes ou pour de nombreuses relations importantes, ce n'est pas juste. Non seulement pour la personne, mais aussi pour toutes les personnes avec lesquelles on collabore. C'est pourquoi je pense qu'il y a toujours... surtout au gouvernement. Vous devez avoir une quantité dédiée de ressources qui font ce travail. En tant que chercheuse moi-même, j'ai souvent dû partager mon temps entre l'établissement de relations et la recherche. Et j'ai toujours senti que je pouvais établir des relations pendant que mes autres collègues aidaient à mettre en place la recherche afin que rien ne soit laissé de côté. Et aucune relation n'attirait toute mon attention. Cela demande donc un certain engagement.

Et la dernière chose est la suivante : il faut collaborer quand vous avez l'intention d'explorer de manière significative une relation potentielle qui est mutuellement bénéfique pour toutes les parties. C'est ce qu'il faut surtout retenir sur le moment où collaborer. Il faut collaborer quand c'est mutuellement bénéfique pour tout le monde et quand on définit vraiment l'intention de construire cette relation. Diapositive suivante.

[L'écran partagé montre Jessica Zéroual et une diapositive, telle que décrite.]

Jessica Zéroual : Et puis comment collaborer? Je vais aller un peu vite sur ce point, mais je tiens également à mentionner qu'il n'y a pas de chemin linéaire pour cela. Ceci est juste mon modèle mental. Essayez de dire cela cinq fois. Quand il s'agit de la mobilisation des parties prenantes.

La première étape consiste à déterminer les parties prenantes et les partenaires potentiels.

Il faut déterminer les trois raisons pour lesquelles on communique avec la partie prenante et le partenaire. Les gens vont dire, c'est excessif. Eh bien, non, parce que moi aussi j'aimerais qu'on m'indique de nombreuses raisons pour accepter une conversation. Et cela peut être aussi simple que : nous voulons comprendre vos défis, nous devons répondre à vos besoins et nous voulons trouver des solutions avec vous. Ces raisons seront différentes selon les parties prenantes.

Et il faut envoyer des supports de communication qui décrivent votre contenu, votre intention et vos messages clés. Cela peut être bref, mais il faut s'assurer que, peu importe le destinataire, surtout s'il s'agit d'organisations plus difficiles à atteindre, on est très clair quant à ce qu'on recherche parce que cela peut parfois fracturer la relation. J'ai appris cela très rapidement lorsque je suis entrée au gouvernement. Avant d'entrer au gouvernement, j'ai fait des recherches sur le terrain et il me semblait alors beaucoup plus facile d'entrer en contact avec les communautés et différents segments de la population. Mais ensuite, il y avait une nuance de travail au gouvernement et je me suis rendue compte que je devais mettre au point mon message. Ce n'est pas parce que je suis une bonne personne que tout ce que nous faisons sera bien reçu. Alors, ne tenez rien pour acquis.

Présentez-vous à l'heure et écoutez à la première réunion. Bien sûr, présentez ce que vous essayez de faire, mais posez des questions sur la façon dont ils voudront potentiellement être impliqués ou sur ce qu'ils recherchent de cette relation.

Et puis faites un suivi et fixez un moment pour vous rencontrer s'il s'agit de quelqu'un avec qui vous devez collaborer.

Et enfin, favorisez la relation pendant la période où vous travaillez avec eux, car ce n'est peut-être pas la seule fois où vous travaillez avec eux. Je peux vous dire qu'il y a des organisations que j'ai contactées au cours de ma première année, nous avions une si bonne relation que des années plus tard, une personne qui était toujours là et qui s'est souvenue de moi m'a dit : Hey, on n'aurait pas travaillé sur X, Y et Z ensemble? Tout à fait. Nous avons passé un si bon moment, poursuivons cette relation. Cela me donne la chair de poule de penser que j'ai toujours ce type de relation avec différentes organisations, et vice-versa. C'est une connexion vraiment significative, cela signifie qu'on fait le travail d'une bonne manière. Diapositive suivante.

[L'écran partagé montre Jessica Zéroual et une diapositive, telle que décrite.]

Jessica Zéroual : J'aime donner aux gens des idées et des occasions qui donnent lieu à une présentation différente lors des réunions. La première peut être de faciliter une activité de cartographie des parties prenantes avec votre équipe. Je n'entrerai pas trop dans les détails, mais je vous dirai que cela vous permet de voir très largement l'écosystème et avec qui vous devriez vous connecter en ce qui concerne le travail que vous faites.

Organisez une réunion prospective sur la rencontre avec la partie prenante ou le partenaire potentiel. J'aime faire ça. Je trouve cela très amusant. Vous réunissez les gens et dites que c'est la fin de la réunion, qu'est-ce qui n'a pas fonctionné? Et vous cernez toutes les choses qui vous terrifient. Vous savez, ils voulaient mettre fin à l'appel, ils ne veulent pas nous parler. Ils ont complètement fait dérailler la conversation et l'ont amenée sur un sujet différent d'un service différent. Et cela vous permet non seulement de cerner vos défis et vos peurs, parce que nous en avons, nous sommes humains, mais cela vous permet également de réfléchir à l'atténuation des risques potentiels et aux solutions, à la façon dont vous pourriez également aborder la situation.

J'aime tirer parti d'une brève activité brise-glace pour donner le ton à la première réunion. Cela dépend vraiment du public, mais je dirai que parfois, il s'agit simplement de prendre une profonde respiration collective, un étirement collectif. Parfois, il s'agit d'indiquer votre nom, puis quelque chose que nous ne savons pas sur vous en ce qui concerne votre organisation. Je suis très attentive au fait que vous n'allez pas faire d'exercice de respiration lorsque vous vous présentez à des cadres supérieurs, mais parfois, ils apprécieraient peut-être cela, compte tenu du fait que beaucoup d'entre eux participent à des réunions consécutives.

Envoyez un courriel avant la réunion pour élaborer en commun l'ordre du jour. C'est bien de faire ça. C'est bien de pouvoir dire que ce sont les choses qui sont importantes pour nous. Y a-t-il quelque chose qui devrait figurer à l'ordre du jour et que vous voudriez y voir figurer?

Et enfin, soyez prêt à entendre les commentaires avec un cœur ouvert et un esprit ouvert. Je ne saurais trop insister là-dessus. Je sais que ce n'est qu'une occasion, mais je vous invite à essayer de le faire la prochaine fois que vous passerez un appel. Il ne s'agit pas de passer immédiatement à ce que vous cherchez, mais juste d'écouter avec tout votre cœur et tout votre esprit. Diapositive suivante.

[L'écran partagé montre Jessica Zéroual et une diapositive. La diapositive montre quatre livres. Texte sur la diapositive « Quelques ressources qui m'ont aidée : « Collaborating with the Enemy », par Adam Kahane; « The First Minute », par Chris Fenning; « Never Split the Difference, par Chris Foss »; « Re-inventing Organizations », par Federic Laloux. »]

Jessica Zéroual : J'adore la collaboration. J'adore la mobilisation et la sensibilisation des parties prenantes, même en tant que personne ayant travaillé dans le domaine de la recherche et de la conception. Mais je dirai que beaucoup de ce que j'ai fait n'est pas inné. Je l'ai appris. J'apprends constamment des gens formidables de l'écosystème à l'extérieur du gouvernement, à l'intérieur du gouvernement, et aussi de grands ouvrages aussi. Vous n'êtes pas obligé de lire des livres uniquement sur le thème de la collaboration. Vous pouvez lire des livres sur la façon dont vous pourriez collaborer avec des groupes qui pourraient être plus difficiles à rencontrer ou potentiellement sur la façon de maîtriser cette première minute de communication afin de ne pas tout rapporter à vous-même ou à quelque chose qui n'a pas d'importance pour la conversation, car les premières impressions comptent parfois. Tous ces livres sont également disponibles en français, donc je vous encourage fortement à les lire. Et si jamais vous avez envie de les lire et de communiquer avec moi, j'aimerais organiser un petit club de lecture avec vous.

[00:51:05 L'écran partagé montre Jessica Zéroual et une diapositive, telle que décrite.]

Jessica Zéroual : Diapositive suivante. Et c'est tout pour moi. Merci beaucoup pour votre temps et bonne collaboration. À vous, Mel.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Merci beaucoup Jessica. Collaborer largement pour s'inspirer, comme vous l'avez mentionné, pour valider les hypothèses.

[Mélanie Copeland apparaît en plein écran.]

Mélanie Copeland : J'ai vu une citation l'autre jour : « Pour chaque problème, il existe une solution créative et parfois très simple. » Et beaucoup de parallèles avec ce que disait Leah également, en termes d'importance de la réciprocité, d'identification de ce qui compte le plus pour les personnes avec lesquelles vous collaborez. Très bien dit.

Nous passons maintenant aux questions et réponses. Un rappel que vous pouvez soumettre vos questions dans la langue de votre choix en cliquant sur l'icône de la main levée en haut à droite de votre écran. Encore une fois, nous essaierons de poser le plus de questions possible. Et j'en ai un dans ma poche arrière pour nous aider à démarrer.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Alors, sommes-nous prêts? Nous entendons beaucoup parler des avantages de la collaboration dans la série, mais je trouve toujours difficile de déterminer si je trouve les bonnes personnes ou les bons groupes avec lesquels communiquer. Avez-vous des conseils pour m'assurer que je suis inclusive, diversifiée et complète lorsque je recherche de nouvelles idées ou de nouveaux conseils? Mme Leah, j'aimerais m'adresser à vous en premier, car vos remarques liminaires ont beaucoup parlé de l'importance de préserver un ensemble diversifié d'expériences et d'opinions. Si cela ne vous dérange pas de passer en premier.

[Leah Levac, Ph. D., apparaît en plein écran.]

Leah Levac, Ph. D. : Bien sûr. Non, pas du tout, Mélanie. Merci. Alors, permettez-moi de vous donner deux types de réponses différentes. Ma première réponse est que pour moi, le véritable point central de cette question en ce qui concerne la recherche des bonnes personnes ou des bons groupes avec lesquels communiquer, c'est que le groupe numéro un qui, selon moi, est le plus souvent exclu et le plus critiquement inclus, est celui le plus susceptible d'être soumis à la décision prise. Et l'une des raisons pour lesquelles les personnes qui ont souvent été exclues de ce type de conversations sont exclues est à cause de discours plus larges, de récits plus larges sur ceux que nous considérons comme des membres du public méritants et non méritants de faire partie des conversations.

Donc, à partir de là, mon autre réponse à la question est que je voudrais suggérer un recadrage loin de la réflexion sur qui sont les bonnes personnes, et vers une réflexion davantage axée sur les bonnes conditions. Donc, si vous créez le bon environnement dans lequel les gens veulent participer, vous pourrez probablement attirer un échantillon plus diversifié de personnes. Donc, d'autres ont déjà commenté certaines de ces dimensions, en particulier quelque chose que Jessica a dit qui m'a vraiment touché à propos d'aller là où les gens se trouvent. Donc, nous réfléchissons beaucoup à cela dans le type de travail que nous faisons pour essayer de comprendre à partir de quel moment les gens peuvent participer de manière significative. Et j'ai proposé d'autres suggestions liées à l'établissement de relations, etc. Mais je tiens également à signaler que parfois les types de conditions dont vous avez besoin peuvent être entravés par les processus ou les mécanismes que vous utilisez pour essayer de vous communiquer avec les gens dès le départ.

Alors, permettez-moi de vous donner deux brefs exemples tirés de mon expérience personnelle. Et ce que j'espère de ces indicateurs, c'est que je comprends qu'il y a un désir au sein de la fonction publique fédérale de penser différemment, de communiquer et de collaborer avec les gens. Et aussi, il y a des mécanismes institutionnalisés qui rendent cela très, très compliqué.

Donc, le premier est un exemple où je faisais partie d'une équipe qui était sur le point de conclure une entente pour mobiliser des personnes ayant une expérience vécue de l'itinérance par le biais d'organisations au service de l'itinérance afin d'éclairer certaines révisions importantes qui étaient en cours, qui devaient être apportées à la Loi sur la stratégie nationale sur le logement. Et l'organisation qui entretient ces relations fait tout ce qui est décrit comme si important. Nous avons reçu un questionnaire de confidentialité d'environ un million de pages sur toute l'infrastructure technique dont cette organisation devrait disposer pour être reconnue comme partenaire. Ce n'est tout simplement pas possible. Les petites organisations ne peuvent tout simplement pas maintenir ce type d'infrastructure. Et donc ce mécanisme, malgré les meilleures intentions des gens avec qui nous travaillions, a rendu impossible l'accès.

Donc, peut-être que l'autre exemple que j'ai concerne les demandes d'offres à commandes, mais peut-être que ce sujet reviendra plus tard, alors permettez-moi de dire que ce que je retiens ici en matière de conseils est de réfléchir aux procédures typiques de statu quo que vous avez accès à ce que vous utiliseriez pour rayonner à l'extérieur et au-delà, et demandez-vous comment ces procédures facilitent ou non l'accès à des voix diverses et à des connaissances diverses. Et puis réfléchissez à la façon dont vous pourriez travailler différemment avec ces systèmes afin de déplacer l'occasion pour les connaissances qui sont à votre disposition.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Je vais certainement revenir vers vous sur les défis d'approvisionnement là-bas. Je suis sûre que notre public sera impatient d'entendre vos réflexions à ce sujet. Merci beaucoup d'avoir fait part de votre point de vue. Sandra, quels sont vos conseils pour nous assurer que nous sommes diversifiés et inclusifs lorsque nous collaborons à l'extérieur?

[Sandra Lapointe, Ph. D., apparaît en plein écran.]

Sandra Lapointe, Ph. D. : Bien. L'inclusion et la diversité doivent être au centre de tout ce que nous faisons, car c'est aussi ce qui nous rend plus intelligents, n'est-ce pas? Quand nous collaborons, nous collaborons au profit du processus délibératif, nous conversons ensemble. Et cette dynamique, comme l'a montré la science, donne en fait de meilleurs résultats que la simple consultation de spécialistes. Donc, il y a beaucoup de littérature vraiment intéressante sur le sujet, mais je veux revenir à quelque chose que Leah disait, au tout début de sa réponse, elle parlait de la façon dont la meilleure réponse que vous puissiez donner est que lors de la conception d'un nouveau programme, vous devez inclure l'utilisatrice ou l'utilisateur final. Vous devez inclure la personne qui va utiliser le programme. Et c'est l'une des meilleures pratiques en matière de collaboration et de toutes les activités qui tournent autour de la conception et de la création en commun.

Mais j'irais encore plus loin parce que lorsque vous démarrez un nouveau projet, vous devez supposer que vous allez devoir mobiliser d'autres personnes pour qu'elles collaborent avec vous. Et la première chose que vous faites est de penser à ce que vous voulez; où vous voulez aller; quel est le type d'incidence; quel est le genre de changement que vous voulez créer? Et dans le cadre de cette réflexion, vous devez penser non seulement à qui va être l'utilisatrice ou l'utilisateur de votre programme ou de votre produit, mais aussi qui d'autre sera concerné. Qui sont les parties prenantes? Et cela peut être bien plus que la personne qui utilise le produit. Alors, réfléchissez – je ne vais pas donner d'exemple parce que je suis très mauvaise en exemples. Mes élèves pensent toujours que je suis une baby-boomer, alors <rire>. Mais c'est très intuitif et avoir ces diverses perspectives peut également contribuer à une meilleure compréhension du problème que vous essayiez de résoudre en premier lieu.

Donc, vous devez voir la collaboration, ou une approche de collaboration avec les parties prenantes, comme un moyen de vous assurer que, tout au long du processus de conception, vous examinez constamment la manière dont vous pouvez améliorer la solution que vous vouliez adopter en premier lieu. Donc, je pense que c'est certainement la réponse que je donnerais. Il ne s'agit pas tant de savoir qui vous devriez le mieux mobiliser, mais comment vous devriez faire participer ceux qui doivent être autour de la table. Et cela inclut, bien sûr, les spécialistes.

Et je pense que c'est l'autre endroit où je pense qu'il y a une tradition de penser qu'il y aura un spécialiste qui sera la personne à qui vous devrez parler. Et la façon dont nous concevons l'expertise n'est cependant pas très flexible. Parfois, cela a à voir avec une discipline précise. Parfois, il s'agit de savoir qui figure sur la liste des personnes que vous devez appeler à l'Université McMaster ou à l'Université de Guelph, et vous n'y pensez pas vraiment. Mais il règne ce sentiment que les universités, et ici, bien sûr, je pense plus précisément aux facultés des sciences sociales, des sciences humaines et des arts, sont un réservoir, une immensité, une richesse de connaissances souvent inexploitées parce que le type de spécialisation pour lesquelles nous, les universitaires, sommes connus et qui font de nous une partie de cette tour d'ivoire, n'est pas le genre d'expertise que vous allez rechercher.

Mais avant de devenir ces spécialistes, nous avons cette vaste connaissance, cette vaste connaissance disciplinaire, qui est certainement quelque chose qui peut contribuer à éclairer tous les aspects d'un projet qui nécessitent des preuves. Cela demande un certain support, un support de connaissances, et c'est là que ma remarque est peut-être un peu plus normative que descriptive. Je pense qu'il faut vraiment être audacieux et oser sortir un peu des sentiers battus quand on pense à une collaboration avec des experts et ne pas avoir peur de mobiliser des gens qui connaissent ce sujet dans le cadre de notre réflexion. Et même juste la phase de remue-méninges, ça ne coûte rien parce qu'on est une équipe de recherche à l'université et c'est notre travail. C'est du moins mon approche. Et c'est quelque chose qui peut être la base de bien plus en ce qui concerne la collaboration en fin de compte, car qui sait où ces collaborations vous mèneront? C'est aussi un peu l'histoire de la Collaborative.

Donc, je pense que ce sont les deux commentaires que je ferais sur cette question. Mais c'est une très bonne question.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Melanie Copeland : J'ai aimé vos exemples pour les baby-boomers, Sandra. Merci beaucoup pour ces exemples. Vous avez tellement bien représenté « cette peur ». Nous devons surmonter la peur de sortir de notre bureau virtuel ou de notre bureau physique, de sortir et de demander aux personnes qui reçoivent le service, ou aux personnes qui sont du côté utilisateur de tout ce que nous mettons en œuvre, de discuter avec elles, de les interroger sur leurs expériences, de leur demander ce qu'elles pensent du service, de marcher une journée dans leurs souliers. Nous devons normaliser ces idées.

Jess, nous entendons parler des éléments structurels systémiques qui empêchent parfois les fonctionnaires de s'engager d'une manière qui tire vraiment le meilleur parti des parties prenantes externes. Quels sont vos conseils pour surmonter ces défis? Comment réussissez-vous à le faire au quotidien?

[Jessica Zéroual apparaît en plein écran.]

Jessica Zéroual : Beaucoup de pauses pour pleurer dans un coin. Non. Je plaisante. [Rire] Mais honnêtement, cela prend vraiment beaucoup d'actions délibérées et intentionnelles. J'aimerais vous donner quelques exemples concrets dans le but de vous faire réfléchir, et vous pouvez toujours communiquer avec moi si vous avez des questions, vous pouvez alors me demander des précisions en lien avec un point.

Je vais réitérer le fait qu'il n'y a pas de solution magique. Je crois qu'il faut se pencher sur les outils d'engagement des parties prenantes, pour commencer la cartographie des parties prenantes. Nous devons être en mesure de voir qui est dans l'écosystème. En tant qu'employée ayant travaillé principalement avec l'utilisateur, je veux mettre l'accent sur le point de Mme Lapointe lorsqu'elle a dit que cela ne concerne pas seulement les utilisatrices et utilisateurs. Il faut donc établir des liens avec tout le monde autour de ces utilisatrices et utilisateurs.

Ainsi, il y a plusieurs couches et plusieurs personnes qui seront impliquées à un moment donné dans le travail que vous essayez de faire. Qu'il s'agisse de mettre sur pied un programme ou de modifier une politique ou encore de mettre au point un produit. Nous devons donc être très attentifs à cela également.

Et j'aime penser que si vous essayez d'être inclusif et diversifié, vous devez être accessible. Donc, plusieurs points d'accès, plusieurs points d'entrée. Ne pensez pas que tout le monde va penser que votre façon est parfaite ou qu'elle est la solution à suivre lorsque vous leur présentez la façon dont ils pourraient contribuer à la conversation.

Soyez très ouvert à d'autres manières de savoir et de faire. Je pense que c'est une chose très importante à dire. De quelle façon pensez-vous qu'il est préférable pour vous de contribuer à la conversation? Au moyen de l'art? Au moyen d'une promenade avec un individu dans le but de discuter? Il y a beaucoup de façons différentes, en tant que chercheuse ou chercheur, où les gens se disent probablement, wow, cette façon est super inconfortable pour moi. Comment suis-je censé documenter quoi que ce soit? Mais vous établissez une collaboration avant d'entrer dans l'espace de recherche. Donc, ce sont différentes façons pour vous de rassembler les gens, d'établir un lien et de vous concentrer sur la conception commune.

J'ai dit que je donnerais un exemple, alors le voici. En 2018, quand je travaillais pour la ministre des Aînés, elle a reçu le mandat d'augmenter le recours au supplément de revenu garanti, qui est un complément pour les aînés qui recevaient la Sécurité de la vieillesse. Donc, nous étions responsables d'aller parler aux personnes âgées et aux gens qui font partie de leur cercle de soins. C'est-à-dire des personnes soignantes, des organisations de services aux personnes âgées et d'autres groupes qui soutiennent les personnes âgées lorsqu'elles demandent des prestations, en particulier à l'échelle fédérale. Et je me souviens que des gens disaient, eh bien, nous ne voulons pas seulement entendre des gens que nous avons déjà dans nos données administratives et qui ne veulent pas le nouveau service. Évidemment, nous voulons parler à ces gens. Nous voulons également parler aux personnes qui, pour une raison particulière, ne demandent pas d'argent susceptible d'améliorer leur vie. L'idée que cet argent est susceptible d'améliorer leur vie est basée sur une hypothèse avant que nous n'entrions sur le terrain.

Donc, nous avons réalisé que notre engagement avec les parties prenantes réussissait lorsqu'il s'agissait d'aller vers de plus grandes organisations. Le défi était de parler avec des personnes en situation d'itinérance, à faible revenu, provenant de différents groupes démographiques qui ont historiquement marginalisés et systématiquement opprimés. Nous savions que nous devions travailler avec des prestataires de services et des organisations communautaires, et nous avons établi une relation sur un certain temps. Et ce n'est qu'en prenant le temps et en allant dans leurs bureaux, donc en voyageant partout au Canada et en entrant dans leurs bureaux, qu'ils étaient réellement ouverts à ce que nous rencontrions certaines de leurs clientèles. On ne s'y attendait pas, on espérait qu'ils le permettent. Nous avons décidé de simplement faire des entretiens avec des prestataires de services et de voir quels genres de résultats nous obtiendrons. Et cette approche nous a en fait permis de parler à leur clientèle, ce qui était très révélateur.

Lorsque vous faites partie du gouvernement et que vous essayez d'apporter des changements, en particulier pour ceux qui n'obtiennent pas ce dont ils ont besoin pour vivre pleinement, vous voulez vous assurer que vous respectez ce qu'ils vous ont dit. Alors, obtenez de l'aide là où vous en avez besoin. Sachez que vous n'êtes peut-être pas la bonne personne dans toutes les situations pour établir un lien directement avec ces personnes. Parfois, vous avez besoin d'un tampon, parfois vous avez besoin d'établir un lien. Donc, je pense que nos méthodes traditionnelles au sein du gouvernement nous font croire que nous sommes les bonnes personnes, nous sommes les personnes qui devraient faire le travail. Mais parfois, trouver des partenaires pour faire le travail peut avoir de plus grandes répercussions et établir une relation plus solide. Donc, je voulais donner cet exemple.

Et une dernière chose que je dirai à ce sujet est de se concentrer sur le ratio 20/80. Alors, souvent, lorsque nous pensons à l'engagement et à l'engagement des parties prenantes, nous disons au moins si nous pouvons atteindre 80 % des personnes qui seront les plus touchées par cette décision et qui utiliseront ce que nous créons, qu'il s'agisse d'une politique ou d'un programme ou encore d'un service; c'est une réussite. Car, l'autre 20 % représente généralement le groupe qui est le plus éloigné des occasions, qui n'obtient pas ce dont il a besoin et qui vit généralement le plus d'obstacles. Donc, il s'agit d'une perspective qui est plus centrée sur l'humain.

Si vous rencontrez les membres du groupe représentant les 20 % et que vous vous concentrez sur la compréhension de qui ils sont, et que vous travaillez à établir une relation soit avec des mandataires, soit directement avec ces segments de la population, les obstacles et les défis que vous cernez et les solutions que vous générez avec eux en lien avec leurs problèmes sont plus que susceptibles d'aider non seulement les 20 %, mais aussi les 80 %. Parce qu'il est plus que probable qu'à un moment donné, 80 % des personnes qui ne sont pas confrontées à tous les obstacles auxquels ces 20 % sont toujours confrontés rencontreront à un moment donné un ou deux de ces défis et ils pourront alors tirer avantage de la solution. Donc, tout le monde est couvert.

C'est un cadre vraiment difficile à mettre en pratique. Donc, si vous êtes assis ici et pensez, wow, je ne sais vraiment pas ce qu'elle vient de faire, mais elle met notre monde à l'envers. Tout ce que je dirai, c'est qu'il s'agit d'un cadre de travail différent. Maintenant, cela va de pair avec la conception commune. Il s'agit d'une chose qui est vraiment difficile à faire, mais une fois que vous la comprenez et que vous essayez de l'intégrer dans le travail que vous faites déjà, cette habitude devient un outil puissant. Vous pouvez aider beaucoup plus de personnes.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Melanie Copeland : C'est exactement ce que je pense, Jessica, vous m'avez renversée ici. Je vais certainement communiquer avec vous pour en savoir plus à ce sujet. Merci beaucoup.

[Mélanie Copeland apparaît en plein écran.]

Melanie Copeland : Nous avons une question qui vient de l'auditoire et je vais l'adresser à Mme Lapointe. Pour l'ensemble, sur quels réseaux ou plateformes peut-on s'appuyer pour trouver des partenaires potentiels?

[Sandra Lapointe, Ph. D., apparaît en plein écran.]

Sandra Lapointe, Ph. D. : Oui et je veux répondre à cette question parce qu'il est très difficile d'y répondre. Je veux dire, une partie des défis, et là je pense surtout à l'exercice auquel se livre chaque université, est d'essayer de vraiment renforcer notre capacité à mobiliser les connaissances vers la communauté. Mobiliser les connaissances en dehors du milieu universitaire. C'est très difficile de créer des réseaux qui vont le faire, mais je sais qu'il y a beaucoup d'efforts, comme je le mentionnais tout à l'heure, les universités ont mis beaucoup d'efforts pour faire cela.

Donc, une façon de faire cela, et je pense que Leah la connait déjà, car à Guelph, le CESI, le centre d'engagement communautaire là-bas, et je suis désolé de ne pas utiliser le bon nom, a certainement de très bonnes relations avec sa communauté, est de communiquer avec les bureaux d'engagement communautaire et les universités. Ils accueilleront une demande d'expertise pour une collaboration et ils vous aideront également à déterminer ce dont vous avez besoin. Ça fait partie de leur travail. C'est également le travail des unités de mobilisation des connaissances.

Donc, nous venons de réaliser l'analyse, un inventaire, ou nous avons un aperçu de ce à quoi le travail ressemble au Canada en matière de mobilisation des connaissances et d'engagement communautaire. Et la terminologie n'est pas très uniforme. Donc, vous devrez peut-être chercher un peu, mais généralement un bureau d'engagement communautaire portant le nom d'une université, aura ce dont vous avez besoin.

Il y a aussi certaines universités qui ont de très bonnes équipes de négociation concernant certains de types de projets précis, en particulier pour ce qui est de l'application des connaissances. Par exemple, dans le secteur de la santé au Québec, elles sont partout. Et puis il y a des groupes émergents comme The Collaborative dont le travail consiste à trouver des moyens d'établir des liens entre les universités et la communauté. J'aimerais simplement vous dire de m'envoyer un courriel, mais je ne suis pas sûr de pouvoir répondre à la demande, mais n'hésitez pas à communiquer avec moi. Selon moi, si vous avez une idée, cherchez et envoyez un message à quelqu'un au hasard, le pire qui puisse arriver est qu'il ne vous réponde pas, mais vous pourrez très probablement établir un lien, et la collaboration axée sur les connaissances que vous pouvez bâtir avec quelqu'un d'une université peut-être très fructueuse pour vous et votre équipe.

Donc, je vous encourage à vraiment sortir des sentiers battus et à oser.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Merci beaucoup. Mme Levac, je sais que vous voulez ajouter à la réponse à cette question sur comment pouvons-nous établir des réseaux, ou quels réseaux ou plateformes pouvez-vous exploiter pour trouver des partenaires potentiels? Allez-y.

[Leah Levac, Ph. D., apparaît en plein écran.]

Leah Levac, Ph. D. : Oui, merci Mélanie. Et merci, Sandra, pour ces suggestions. J'ai peut-être un point adjacent. Donc, à Guelph, on l'appelle le Community Engaged Scholarship Institute. Et Sandra a raison, il y a beaucoup d'institutions similaires qui font beaucoup de travail en négociant non seulement des relations avec des universitaires individuels qui pourraient avoir des programmes de recherche qui pourraient établir des liens avec ce type de travail, mais aussi par exemple, nous avons un réseau d'apprentissage solide et engagé dans la communauté au sein de ce bureau qui aide à négocier, par exemple, à établir des liens entre les classes. Telles les classes supérieures et les classes supérieures de premier cycle où nous avons fait un travail autour de la réflexion particulière sur les types de projets qui pourraient réellement servir un double objectif de résoudre un problème communautaire cerné et aussi dans ce cas où la communauté est le gouvernement. Donc, un problème cerné non externe au milieu universitaire, mais qui fournit également une expérience de recherche appliquée et de mobilisation des connaissances vraiment précieuse pour la population étudiante qui se penche sur ce point que Mme Lapointe soulève en ce qui concerne les types de compétences que nous espérons que les étudiantes et étudiants acquièrent. Donc, différents types d'avenues dans ce contexte.

Le point adjacent que je voulais faire n'est pas tant de savoir où chercher, mais de s'appuyer sur quelque chose que Jessica a dit. Que l'étape réelle d'essayer de trier quels types d'exigences structurelles devons-nous être en mesure de dialoguer de manière considérable avec les gens, et alors où pouvons-nous tous regarder, ce sont des activités à forte intensité de temps. Et donc je pense que je voudrais simplement rappeler qu'un des défis, je crois, est que de nombreuses institutions sont de plus en plus axées sur la productivité et sur l'efficacité avec une flexibilité limitée dans le système qui est très axée sur les résultats, même si je comprends une partie de la motivation pour cela, c'est en fait l'antithèse de certains des types de questions que nous posons lorsque nous pensons à la collaboration.

Donc, en intégrant dans votre plan de travail le temps de réfléchir aux endroits où vous pourriez trouver des partenariats, je pense que c'est une pièce importante du casse-tête.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Melanie Copeland : Merci beaucoup. Mme Lapointe, je sais que vous avez hâte de reprendre cette conversation. <Rire> Allez-y.

[Sandra Lapointe, Ph. D., apparaît en plein écran.]

Sandra Lapointe, Ph. D. : Non, je voulais ajouter, parce que je pense à ce que Leah a dit, et je ne sais pas si c'était très explicite, mais l'apprentissage expérientiel est aussi une façon de collaborer. Et je pense que l'idée de faire appel à des étudiantes et étudiants en tant que spécialistes pour collaborer est très fructueuse. Et quand on pense aux plateformes où on peut obtenir du soutien pour le faire, je pense que Mitacs a plusieurs programmes qui subventionnent des stages pour la population étudiante. Et on pourrait se dire « oh, c'est juste un [INAUDIBLE] », mais il peut s'agir d'une occasion de collaboration très intéressante, surtout si les étudiantes et étudiants ont acquis les compétences pour les collaborations dans le cadre de leur formation. Mais le regard d'humanistes, de spécialistes des sciences sociales dans le cadre d'un projet peut apporter beaucoup. Ils offrent des points de vue diversifiés, et c'est une façon très intéressante d'apporter cette diversité et cette inclusion que l'on souhaite favoriser au sein de son équipe.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Melanie Copeland : Hmm, excellente suggestion. Merci. Nous venons de recevoir une autre question. C'en est une juteuse mes amis, alors préparez-vous.

[Melanie Copeland apparaît en plein écran.]

Melanie Copeland : Quelles sont vos suggestions pour les situations où vous avez affaire à une collaboratrice ou collaborateur réticent? Jessica, je vais vous demander de vous prononcer en premier sur ce sujet. Que conseillez-vous?

[Jessica Zéroual apparaît en plein écran.]

Jessica Zéroual : Eh bien, je me suis retrouvée dans de telles situations à l'interne avec des collègues <rire> comme à l'externe avec des partenaires. Et nous devons nous rendre à l'évidence, je ne saurais trop insister là-dessus, qu'une bonne personne ne fait pas nécessairement une bonne collaboratrice ou un bon collaborateur. C'est très difficile de l'être. Il faut aiguiser ses compétences. Il faut savoir qu'on va échouer et qu'on aura des devoirs à faire afin de pouvoir se montrer le plus authentique possible, mais aussi faire de la place à tout le monde.

Donc, je vais omettre certains détails, parce que je veux aussi préserver l'identité des gens, mais je peux vous dire que j'ai travaillé à un projet interne dans le cadre duquel on allait potentiellement envisager des changements législatifs, et des organisations partenaires se sont réunies. J'ai donc décidé de constituer une équipe de test pour nous aider à générer un aperçu des solutions. Je voulais inviter des gens à venir explorer, même en dehors du champ des possibles. Et cela peut être très difficile parce que parfois les gens disent : « je ne viendrai que si l'on est sûr que la chose se produira ». Eh bien, parfois, il faut participer à la conversation pour envisager de manière créative le déroulement d'une situation si elle devait se produire. Que devrait-il alors se passer dans l'écosystème?

Et j'avais un partenaire en particulier, un partenaire clé, qui n'arrêtait pas de me faire savoir qu'il ne viendrait pas parce que depuis trois ans, rien n'avait avancé de ce côté. Alors pourquoi mon équipe spéciale changerait-elle cela? Et il avait probablement raison parce qu'il était question d'une mesure législative très rigoureuse qui était en vigueur au Canada depuis très longtemps. Mais après plusieurs conversations, et cela a pris beaucoup de temps, je ne peux pas dire qu'il a suffi d'un courriel ou d'un appel, il y a eu beaucoup de va-et-vient avant la date de l'atelier. Et je peux vous dire que la date à laquelle tous les partenaires devaient se réunir approchait. J'étais un peu nerveuse parce que je me disais : « bon, eh bien peut-être que la personne a juste un problème avec moi ». Ce n'est jamais personnel. En tout cas, la plupart du temps. Peut-être que j'ai seulement besoin de respecter son rythme et de me montrer attentive à ses hésitations, car je suis là à dire que les choses vont être différentes, mais je ne sais pas ce que cette personne a connu.

Donc, il était très important que je prenne le temps d'écouter. Et honnêtement, le fait que je lui donne la chance de s'exprimer a fait en sorte qu'il dise : « je vais venir à votre réunion. Je vais venir à votre atelier. » Et il a été l'un de nos meilleurs participants. C'était vraiment génial. Personne n'aurait pu savoir qu'il hésitait à venir. Il s'est présenté comme tous les autres partenaires, et il a participé. Il n'a pas dit à tout le monde qu'il ne voulait pas venir et qu'on lui avait forcé la main. Donc, cela a été un échange très fructueux avec un partenaire clé réticent. Et sans lui, je ne pense pas que nous serions parvenus aux recommandations que nous avons obtenues. Ça s'est donc avéré très efficace.

Je peux vous parler d'une autre situation que j'ai vécue. Je travaillais sur un programme. Nous nous efforcions de cibler certains types d'organisations avec lesquelles engager le dialogue. Et nous voulions honorer les différents types d'organisations en jeu. Il y avait une organisation, disons une organisation parmi les rares que nous avions contactées, qui n'allait tout simplement pas l'intention de se présenter. Et nous devions respecter le fait que ce n'était pas un bon moment pour nous, en tant qu'entité gouvernementale, pour avoir ces conversations. On ne peut forcer personne à venir à la table et à se livrer à nous, ou à nous consacrer une partie de son personnel. Je veux que vous gardiez cela en tête, car il arrive que les gens disent : « Ces gens doivent être là, sinon nous n'allons pas de l'avant. » Eh bien, une mentalité du tout ou rien ne permet pas d'établir des relations avec les gens.

Cette organisation a-t-elle fini par revenir vers nous et par participer à nos ateliers? Non, mais par contre, elle a entendu parler de l'excellent travail qui a été accompli. Et, par la suite, l'organisation a eu plus de facilité à entrer en relation avec elle et à la faire participer à ce dossier précis. Et ça, c'est puissant. Nous avons ouvert la voie. Nous avons montré notre efficacité dans notre travail. Nous avons salué toutes les organisations qui nous ont aidés à créer ce que nous avons créé. Et cela a montré la voie pour l'avenir.

Donc, parfois, on jette les bases maintenant pour plus tard. Ça ne nous est pas personnellement profitable, mais ce le sera à d'autres personnes. Alors, rappelez-vous simplement que lorsque vous construisez des relations, vous ne le faites pas seulement pour le présent, mais pour les personnes qui viendront après vous. Je suis curieuse de savoir ce que Sandra et Leah ont à dire à ce sujet.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Jessica Zéroual : Ou même toi, Mel, car je sais que tu as beaucoup travaillé dans ce domaine. <Rire>

Melanie Copeland : Allez-y, je vous prie, Mme Lapointe.

[Sandra Lapointe, Ph. D., apparaît en plein écran.]

Sandra Lapointe, Ph. D. : Oui, je pense que ce que vous dites est en fait très important. Je veux dire, la première question que vous pourriez vous poser en cas de réticence de la part d'un collaborateur ou une collaboratrice serait : « pourquoi cette réticence? » Et je pense qu'en collaborant, je veux dire que la collaboration est une négociation et il faut avoir des règles d'engagement claires, ou un mandat pour que tout le monde se conforme aux attentes. Et une chose vraiment importante, c'est que parfois il faut céder le contrôle. Par exemple, en tant que directeur d'un programme, si je travaille avec un partenaire communautaire comme Centraide, et que nous entretenons une relation très fructueuse avec Centraide de Halton et Hamilton depuis maintenant des années, et que nous faisons des publications conjointes, mais qu'il exige vraiment que nous renoncions au contrôle et que nous acceptions que leur point de vue soit aussi valable que le nôtre. Je pense que dans un sens, il est très important de voir la collaboration comme telle, une collaboration, et non comme des personnes qui viennent nous écouter et donner leur avis.

Et je pense que c'est quelque chose qui revient, n'est-ce pas? Ça et les types de compétences, je reviens aux compétences parce qu'elles sont importantes, qui vont être fondamentales pour pouvoir favoriser des contextes où les gens se sentent inclus. Certaines d'entre elles sont vraiment essentielles, et on les affine tout au long de notre vie. Je pense à des choses comme la conscience interculturelle; il n'est pas possible d'acquérir une conscience interculturelle après un simple atelier. La conscience peut commencer à se développer, mais c'est quelque chose qui prend vraiment des années et des années à peaufiner. Même chose pour l'autogestion, les compétences interpersonnelles, mais il y a d'autres compétences comme la résolution de conflits et le leadership stratégique qui sont des choses qu'un atelier permet réellement de travailler. Et le fait de posséder cette connaissance avant une collaboration ou non change la donne, car cela donne des astuces. Du genre, voici comment aborder ce type particulier de collaboration. Et je pense que les exemples que Jessica a donnés montrent qu'elle a suivi une formation sur la résolution des conflits, <rire>et la gestion stratégique des leaders. [Rire]

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Jessica Zéroual : Eh bien, je dois dire que j'ai une maîtrise en études des conflits, alors c'est drôle. <Rire>, <rire>. Donc, c'est parfait <rire>.

Sandra Lapointe, Ph. D : Donc, je pense que cela demande encore là de vraiment de fournir un effort et de maîtriser les bonnes techniques. Celles-ci se trouvent dans des trousses d'outils permettant d'aborder ces solutions. Mais il s'agit également de structurer votre collaboration pour inclure la contribution des autres. C'est vraiment une question d'inclusivité.

Melanie Copeland : Eh bien, je sais quoi ajouter à ma formation l'année prochaine. La résolution de conflits. Cela semble être un atout très, très important à avoir. Donc, nous avons une question. La dernière question du public que nous allons prendre. Nous parlions justement de l'importance de la communication bidirectionnelle.

[Melanie Copeland apparaît en plein écran.]

Melanie Copeland : La question posée est la suivante : quels sont les problèmes courants liés aux processus d'échange de renseignements et comment les surmonter? Je vais vous laisser la parole, pour celles et ceux qui voudraient présenter un discours, car nous nous apprêtons à conclure.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Jessica Zéroual : J'aurais peut-être une seule observation à faire, car c'est vraiment pertinent si vous travaillez avec la population.

[Jessica Zéroual apparaît en plein écran.]

Jessica Zéroual : En tant que personne qui a travaillé tout au long du continuum de la politique à la prestation de services, ce fameux continuum de la politique à la prestation de services directement auprès de segments de la population, une grande partie de mon travail consiste à rencontrer des citoyennes et citoyens ou organisations, et la première question est : quand pourrai-je voir le rapport? Quand la décision sera-t-elle prise? Et il est très important d'indiquer clairement dès le départ les renseignements qui leur seront communiqués.

De plus, je pense que le fait de donner le ton dès le début permet vraiment, tout d'abord, de réduire la déception qui pourrait être liée au niveau de confidentialité que nous observons lorsque nous devons divulguer de l'information au public en tant que fonctionnaires. Parce que parfois nous savons que nous alimentons un mémoire au Cabinet, qui est secret ou qui est destiné aux décideurs. Et nous ne savons pas exactement comment cet écrit peut être diffusé. Alors, énoncez de façon très claire et délibérée dès le début ce que vous allez divulguer. Il peut s'agir simplement d'un artéfact ou d'un rapport de cinq pages, qui nous indique qui a été consulté, quelles sont les prochaines étapes et l'endroit où se trouve un résumé très général des résultats de la recherche elle-même, ou encore de la consultation ou de la collaboration.

Donc, je pense que l'un des principaux points à retenir, c'est qu'on ne peut pas tout divulguer. Il faut faire preuve d'une grande transparence et d'une grande clarté. Et si cette condition est respectée, cela favorise l'un des éléments les plus importants de la collaboration, qui est la confiance. Je suis curieuse de savoir ce que les deux autres ont à dire.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Melanie Copeland : Allez-y, Leah.

[Leah Levac, Ph. D., apparaît en plein écran.]

Leah Levac, Ph. D. : Oui, merci beaucoup. Et Jessica, tu as volé beaucoup de points que j'allais aborder. Alors, laissez-moi essayer de les dire d'une manière intelligente qui donne l'impression que j'ai réfléchi. <rire> Donc, je pense que c'était vraiment bien. Et l'un des commentaires que j'allais faire, c'est que nous disposons également de recherches dans le domaine de la participation publique et de la démocratie participative et entourant celles-ci, qui mettent en évidence que les gens, en fait... il y a souvent une crainte que nous allions échanger avec les gens, qu'ils donnent des idées et puis qu'ils se fâchent parce que nous n'avons pas donné suite à ces idées. Ce qui a tendance à énerver les gens, c'est de ne pas savoir ce qui est advenu des idées <rires>, n'est-ce pas? Donc, je pense que Jessica marque ici un point très pertinent.

L'autre chose que j'allais dire au sujet de, excusez-moi, au sujet de l'établissement de ces relations, c'est que vous pouvez également nouer des types particuliers de relations... nous utilisons donc de nombreux mécanismes différents dans nos relations de recherche uniquement pour établir des accords sur la manière dont nous échangerons des renseignements les uns avec les autres. Les types d'outils les plus utiles avec différents groupes. Nous avons différents mécanismes pour dire que ces personnes préfèrent recevoir des renseignements par courriel. Ces gens veulent qu'on les appelle... Et donc, nous honorons ces différents types de dispositions. On appelle cela le renforcement de la confiance, et ça prend beaucoup de temps. Mais c'est un élément important pour s'assurer que les gens comprennent vraiment que nous venons vers eux et honorons leurs points de vue particuliers et leurs contributions. Je vais céder la parole à Melanie.

[Mélanie Copeland, Leah Levac, Ph. D., Sandra Lapointe, Ph. D., et Jessica Zéroual apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Merci beaucoup. Merci tout le monde d'avoir été avec nous aujourd'hui. Voilà qui conclut notre événement pour la journée.

[Melanie Copeland apparaît en plein écran.]

Melanie Copeland : Au nom de l'École, merci à nos conférencières et à vous toutes et tous partout au pays d'avoir pris part à la conversation aujourd'hui. J'espère que vous avez passé un bon moment et que cette séance aura su vous inspirer. L'École examinera les questions reçues et les gardera à l'esprit lorsqu'elles se poseront de nouveau lors d'événements et de séries futurs. L'École a plus à offrir. Tâchez de consulter régulièrement son site Web pour rester à l'affût d'autres occasions d'apprentissage à venir. Nous vous souhaitons à toutes et tous une merveilleuse journée. Merci.

[Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran.]

[Le logo du gouvernement du Canada s'affiche, puis l'écran devient noir.]