Pratiques exemplaires et leçons apprises en matière d'approvisionnement autochtone (IRA1-V46)

Transcription : Pratiques exemplaires et leçons apprises en matière d'approvisionnement autochtone

[Le logo blanc animé de l'École de la fonction publique du Canada apparaît sur un fond violet. Les pages du logo se tournent, l'ouvrant comme un livre. Une feuille d'érable apparaît au milieu du livre qui ressemble aussi à un drapeau, avec des lignes courbes en dessous. Du texte blanc s'affiche : « Cet événement a été organisé en collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. » L'écran s'efface et est remplacé par un appel vidéo Zoom. L'animatrice est une femme blanche aux cheveux blond foncé allant aux épaules. Elle porte une blouse tachetée bleue et blanche. Une peinture en gros plan d'une branche d'arbre en fleurs est accrochée au mur derrière elle.]

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : Bonjour et bienvenue.

[Jessica parle français.] Bonjour tout le monde. Je vous remercie de prendre le temps d'être parmi nous aujourd'hui.

[Traduit de l'anglais] Je m'appelle Jessica Sultan et je suis directrice générale de la Direction générale des opportunités économiques et commerciales à Services aux Autochtones Canada.

[Une boîte violette apparaît en bas de l'écran. Du texte blanc indique : « Jessica Sultan. Directrice générale, Direction générale des opportunités économiques et commerciales, Services aux Autochtones Canada ».]

Au nom du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et de l'École de la fonction publique du Canada, j'aimerais vous souhaiter la bienvenue à cet événement sur les pratiques exemplaires et les leçons apprises en matière d'approvisionnement autochtone.

[Jessica parle français.] Il est plus important que jamais de renforcer les relations entre le gouvernement fédéral et les entreprises autochtones, ainsi que d'échanger sur les moyens de mettre en place des ententes contractuelles mutuellement avantageuses.

[Traduit de l'anglais] Aujourd'hui, vous entendrez parler des pratiques exemplaires et des leçons apprises pour obtenir des résultats positifs en matière d'approvisionnement autochtone.

J'ai le plaisir d'animer cette séance aujourd'hui, avec nos estimés panélistes, Timothy Dymond, chef d'équipe d'approvisionnement à Services publics et Approvisionnement Canada.

[Les fenêtres des trois panélistes apparaissent.]

Le lieutenant-colonel François Lagacé, SMA, Infrastructure et environnement, Groupe des opérations immobilières des Forces canadiennes.

Et Tim Hopkins, président d'Advantage Group.

Avant de commencer, j'aimerais reconnaître que le territoire sur lequel nous sommes nombreux à regarder cet événement est le territoire non cédé du peuple algonquin Anishinaabe.

Je reconnais que certains de nos participants et participantes viennent d'autres régions du pays et que vous vous trouvez peut-être sur un territoire autochtone différent. Je vous encourage à prendre un moment pour réfléchir au territoire que vous occupez actuellement.

[La fenêtre de Jessica remplit l'écran pendant qu'elle fait une pause.]

Merci.

Pour une meilleure expérience de visionnement, nous vous recommandons de commencer par vous déconnecter de votre VPN. Tout au long de l'événement, vous pouvez nous envoyer des questions à l'aide du bouton de participation, qui ressemble à une petite personne avec la main levée dans la bannière supérieure droite de votre écran.

Sans plus tarder, je souhaite la bienvenue à Timothy Dymond.

[Les fenêtres des panélistes réapparaissent. Dans le coin supérieur gauche, Timothy sourit. C'est un homme blanc aux cheveux courts, noirs et gris. Il porte des lunettes noires et une chemise bleu marine boutonnée avec de petits motifs blancs. Des meubles de maison sont dans la pièce derrière lui.]

Timothy Dymond est chef d'équipe d'approvisionnement. Il dirige la mise en œuvre de la Directive sur les marchés de l'État, incluant les baux immobiliers, dans la région du Nunavut pour la Direction générale de l'approvisionnement de la région de l'Ouest de SPAC.

Au sein de l'équipe de l'approvisionnement des Services de l'environnement, Tim établit et peaufine des pratiques exemplaires qui favorisent la participation des Inuits et des entreprises inuites aux marchés publics.

Tim dirige aussi la création et la prestation d'une formation régionale pratique à l'intention des autorités contractantes afin de faciliter une approche plus réfléchie et significative de la passation de marchés dans la région du Nunavut. Timothy, à vous.

[Une cinquième fenêtre vidéo apparaît, montrant un homme blanc aux cheveux noirs courts dans un t-shirt vert. La fenêtre de Timothy remplit l'écran.]

Timothy Dymond [traduit de l'anglais] : Merci beaucoup, Jessica, de cette présentation.

[Du texte blanc dans une boîte violette indique : « Timothy Dymond. Chef d'équipe d'approvisionnement, Équipe de l'approvisionnement des Services de l'environnement. Direction générale de l'approvisionnement, Services publics et Approvisionnement Canada ».]

Je suis très heureux d'être ici.

Ainsi, comme Jessica l'a mentionné, je dirige la mise en œuvre de la Directive du Nunavut ici dans la région de l'Ouest. Essentiellement, nous mettons en place des outils, en plus d'offrir de la formation et du soutien à nos autorités contractantes tout au long du processus d'approvisionnement et dans la région du Nunavut.

Alors, commençons. Je pense qu'il pourrait être utile de fournir un peu de contexte sur la directive que nous mettons en œuvre, afin de donner un certain contexte aux outils que nous utilisons dans la région de l'Ouest et plus particulièrement, aux plans des avantages pour les Autochtones.

Lorsque nous établissons des contrats dans la région du Nunavut, il faut s'assurer de respecter la directive qui a été mise en place afin de s'assurer que les obligations du gouvernement fédéral, prévues dans l'Accord du Nunavut, sont respectées. Les voici : accroître la participation des entreprises inuites aux occasions d'affaires, accroître la capacité des entreprises inuites de participer aux processus concurrentiels en vue d'obtenir des marchés de l'État et des baux immobiliers, et promouvoir l'embauche d'Inuits à un niveau représentatif dans la main-d'œuvre de la région du Nunavut.

Et nous suivons deux pratiques principales pour atteindre ces objectifs. Premièrement, nous avons recours à des appels d'offres limités. Nous avons recours à des appels d'offres limités pour les entreprises figurant sur la liste du Registre des entreprises inuites (le Registre) géré par Nunavut Tunngavik Incorporated, ou NTI, qui représente les Inuits dans la région du Nunavut.

Et nous incluons les critères s'appliquant aux avantages pour les Inuits, que j'appellerai ici les plans des avantages pour les Inuits ou PAI, ainsi que les critères s'appliquant aux avantages pour le Nunavut, dans toutes les exigences.

Donc, un PAI fait partie d'une proposition d'un entrepreneur qui indiquera que celui-ci s'engage à fournir de l'emploi, de la formation et du perfectionnement aux Inuits, et à sous-traiter une partie du travail à des entreprises inuites afin de répondre aux exigences. Et nous évaluons ces engagements en fonction du temps et de la valeur monétaire; la valeur monétaire de ces engagements, et c'est noté par rapport aux engagements des autres entrepreneurs.

Pour les critères s'appliquant aux avantages pour le Nunavut (CAN), nous accordons des points aux entrepreneurs qui sont situés dans la région du Nunavut.

Et il est aussi important de noter que la pondération de ce critère, en termes d'évaluation, est assez élevée. Lorsque nous nous limitons aux entreprises du Registre, la pondération est de 30 %. Mais si nous ouvrons un appel d'offres, cette pondération augmente, et vaudra 35 % des évaluations notées, ce qui représente un grand avantage.

L'approche du PAI n'est pas nouvelle. Elle a commencé au début des années 2000 à l'appui de notre Programme des sites contaminés du Nord, comme façon de respecter nos obligations en matière de revendications territoriales, à l'extérieur du Nunavut également, et d'offrir des possibilités aux titulaires de droits au moyen de contrats fédéraux. Cette approche a beaucoup évolué au fur et à mesure que nous nous efforçons d'améliorer le processus pour obtenir des avantages significatifs dans le cadre de nos exigences.

Au départ, l'approche commune consistait à appliquer une réduction de prix en fonction de l'emplacement et des engagements à l'égard de la sous-traitance d'un emploi. Par exemple, si une soumission avait obtenu une note de 8/10 pour les critères, le prix était réduit de 8 % aux fins de l'évaluation et, généralement, le soumissionnaire moins-disant obtenait le contrat.

Et c'est vraiment cette approche qui a inspiré la façon dont nous abordons actuellement les PAI au Nunavut, et dans d'autres régions visées par des revendications territoriales, mais il est évident qu'elle a beaucoup évolué pour inclure un lien plus étroit avec les aspects techniques du travail, et qu'elle a été renforcée pour encourager et récompenser le renforcement des capacités grâce à des programmes de formation et de perfectionnement.

Maintenant que nous avons un peu de contexte sur la façon dont nous appliquons ces PAI, je pense que nous pouvons vous montrer comment nous appliquons cette pratique un peu plus largement.

Nous utilisons des plans d'avantages semblables, avec des critères socioéconomiques et géographiques pour respecter les obligations des traités modernes en place dans des régions autres que le Nunavut, et certains de ces accords sont donc les accords Tlicho, Gwich'in, Inuvialuit, et Sahtu Dene et Métis.

Ce qu'il est vraiment important de comprendre, c'est qu'au bout du compte, la réussite du plan des avantages dépendra grandement de notre capacité à le structurer de façon à obtenir un résultat mutuellement avantageux où les exigences sont satisfaites et en même temps que les avantages sont réalisés pour les titulaires de droits. Nous devons élaborer ces approches ensemble et être clairs sur le plan à venir. Mais surtout, il faut s'assurer de respecter les engagements que nous prenons.

Dans le cadre des traités modernes existants, et surtout, comme je l'ai déjà dit, de l'Accord du Nunavut, la passation de marchés doit répondre à des obligations socioéconomiques précises comme la formation, l'emploi et la sous-traitance.

Il s'agit donc de structurer nos exigences en fonction de ces obligations, et la mobilisation précoce est la clé. Et la communauté touchée ainsi que les titulaires de droits devraient faire partie du processus de planification.

Alors, comme pratique exemplaire lorsque nous savons qu'il y aura un projet en cours, il est vraiment important d'impliquer les communautés le plus tôt possible. Nous devons mieux comprendre le site et les leçons apprises des projets antérieurs et les besoins de la communauté selon son point de vue. Et comment nous pouvons nous acquitter au mieux de ces obligations.

Il sera aussi utile de prendre le temps de recueillir des connaissances traditionnelles pour éclairer le processus. Par exemple, lorsque les gens à l'échelle locale se concentreront sur les coutumes traditionnelles, ce ne sera peut-être pas le bon moment pour lancer un appel d'offres ou réaliser un projet particulier.

Nous pouvons aussi comprendre que nous avons peut-être des clients, et nous remarquons que nous avons des clients qui ne connaissent pas bien ou même ne sont pas à l'aise avec ce type d'approche, ce type de mobilisation, mais je pense que nous devons insister sur le fait que cela doit vraiment faire partie du processus d'élaboration du projet.

Alors, les questions que nous devons nous poser lorsque nous élaborons ces plans d'avantages sont les suivantes : quelles sont les possibilités de formation et de perfectionnement? Y a-t-il une capacité d'emploi, de sous-traitance? Comment peut-on intégrer cela dans le projet pour offrir un maximum de possibilités, et comment peut-on structurer un PAI pour l'aligner sur les besoins de la communauté dans les contraintes opérationnelles du projet? Pouvons-nous cibler ces avantages à l'échelle locale? Dans certains cas, dans la région, nous avons travaillé avec nos clients et les titulaires de droits par l'entremise de groupes de travail conjoints pour personnaliser le PAI afin d'établir des critères appropriés et réalistes qui peuvent mieux répondre aux besoins de ces groupes de titulaires de droits.

Évidemment, il s'agit aussi de renseignements que vous pouvez obtenir dans le cadre de diverses séances de mobilisation. Ce sont donc tous des éléments solides. Ce sont en fait des éléments obligatoires qui sont nécessaires pour structurer un PAI significatif. Il est vraiment, vraiment, très important qu'ils soient explorés très tôt dans le processus. Le plus tôt possible, parce que cela prend du temps et que nous, en tant que professionnels de l'approvisionnement, ne pouvons pas lancer un appel d'offres pour une exigence assujettie à un traité moderne avant que ces éléments aient été évalués.

Et il vaut également la peine de noter que de notre côté, ou lorsque nous donnons suite à ces exigences, la surveillance est très, très importante. Les plans d'avantages ne donnent de bons résultats que lorsqu'ils sont bien gérés. Nous devons donc nous rappeler de faire un suivi des progrès réalisés par rapport aux engagements pris, et cela doit se faire en temps opportun et de façon significative.

C'est également très utile en tant que vérification interne pour nous permettre de comprendre si notre approche fonctionne et, au bout du compte, il est important de simplement suivre le rendement et de cerner les préoccupations le plus tôt possible pour s'assurer que les possibilités et les avantages réels peuvent être réalisés, parce que c'est vraiment le but ultime.

Pour changer un peu de sujet, je pense que « relativement parlant » et je l'utilise entre guillemets, « relativement parlant », il est simple d'inclure des plans d'avantages dans une zone de revendication territoriale parce que les obligations sont claires.

Cependant, nous nous sommes demandé si c'est quelque chose que nous pouvons appliquer à l'extérieur d'une zone de traité moderne, et la réponse est oui, c'est possible. Et c'est encouragé.

La nouvelle formulation « toute mesure » incorporée dans les mises à jour des accords commerciaux du Canada, par exemple, permet ce type de critères et offre une énorme souplesse.

Elle n'empêche pas l'inclusion de mesures au profit des peuples et entreprises autochtones dans un processus d'approvisionnement. De plus, l'approvisionnement joue un rôle important dans le programme de réconciliation du gouvernement du Canada.

Les lettres de mandat ministériel représentent des objectifs de 5 % pour l'ensemble du gouvernement du Canada et elles visent à enchâsser la DNUDPA dans la loi. Ce sont tous des rappels qu'il faut envisager d'adapter l'approvisionnement pour tenir compte de ce genre de mobilisation dans tous les projets qui ont une incidence sur les communautés autochtones.

Bien qu'il soit important de souligner et de comprendre que nous ne pouvons pas présumer du niveau de participation qu'une communauté demandera ou de son intérêt pour ces approches. Ainsi, si vous envisagez d'essayer ce genre d'approches, nous recommandons et nous avons la pratique de communiquer avec la Direction générale de la mise en œuvre de Services aux Autochtones Canada pour discuter de la pertinence de votre approche pour mobiliser la communauté, et la stratégie des avantages proposée.

Et gardez à l'esprit d'autres outils qui sont également disponibles, et dans certains cas requis, comme la Stratégie d'approvisionnement auprès des entreprises autochtones.

Donc, je pense qu'une dernière remarque à ce stade-ci serait de vous demander de vous rappeler ces choses clés. Une stratégie réussie. Lorsque vous allez de l'avant, une stratégie réussie doit impliquer le propriétaire de l'entreprise. Elle doit impliquer l'autorité contractante. Elle doit impliquer un gestionnaire de projet, et idéalement les titulaires de droits. Un plan des avantages exige du travail.

Vous ne pouvez pas l'accélérer. Il n'y a pas de modèle facile que vous pouvez insérer dans votre DP et utiliser. Parfois, l'approche standard ne sera pas optimale, elle exigera plus de créativité et d'innovation.

Chaque exigence est différente et nécessitera sa propre stratégie. Ce sera toujours au cas par cas. Et c'est pourquoi il est si important de s'y engager tôt. Alors, n'oubliez pas qu'il doit y avoir une relation solide avec les clients, comme le propriétaire de l'entreprise, le gestionnaire de projet et les titulaires de droits.

Ce sera bénéfique et c'est très important. Il est important de faire preuve de souplesse dans ce que vous faites et de toujours reconnaître qu'il y a tant à apprendre. Merci.

[Un chat gris et blanc marche sur le palier d'escalier derrière Timothy. Les fenêtres des autres participants réapparaissent.]

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : Timothy, merci beaucoup de nous avoir fait part de cette information.                                                                                                                         

[Le chat descend l'escalier une marche à la fois et sort de l'écran.]

J'ai eu l'honneur de faire partie d'une équipe élargie responsable de travailler à la directive sur les marchés de l'État dans la région du Nunavut, incluant les baux immobiliers. J'ai aussi travaillé dans le domaine de l'approvisionnement pendant 20 ans, mais n'ayant pas moi-même opérationnalisé les exigences de la directive, il est vraiment fascinant d'entendre parler de votre expérience et de ce que vous apprenez et appliquez au quotidien.

Avant de passer au prochain panéliste, j'ai une question qui a été posée à votre intention. Veuillez nous donner un aperçu, et voici la question : Pouvez-vous clarifier ce qu'est un PAI?

[Timothy Dymond sourit. Sa fenêtre remplit l'écran.]  

Timothy Dymond [traduit de l'anglais] : Ah oui, le PAI, il y a quelques réponses à cette question, car ce terme est utilisé de façon interchangeable. Lorsque j'utilise le terme PAI et que je parle du Nunavut, je parle d'un plan des avantages pour les Inuits. C'est le plan que nous demanderons aux entrepreneurs de fournir pour indiquer leurs engagements en matière d'emploi, d'éducation, de perfectionnement et de sous-traitance.

Mais il est aussi utilisé à l'extérieur de la région du Nunavut, comme plan des avantages pour les Autochtones. D'autres termes sont aussi utilisés : soit considérations autochtones en matière d'approvisionnement ou considérations relatives aux possibilités pour les Autochtones, et ils font tous partie, je suppose, d'un ensemble de composantes de participation autochtone.

Nous avons donc beaucoup de termes et d'acronymes différents, mais ce dont nous parlons essentiellement, c'est du plan visant à fournir des avantages ou des engagements avec votre demande de propositions.

[Les fenêtres des autres participants réapparaissent.]

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : Merveilleux. Je vous remercie donc encore une fois de nous avoir fait part de votre point de vue. Le prochain panéliste est Tim Hopkins.

[Tim Hopkins est assis droit. Il a une peau de couleur olive et des cheveux noirs courts. Une paire de lunettes repose sur sa tête. Timothy porte une chemise boutonnée à motifs rouges, noirs, blancs et gris. Sa caméra est orientée vers le haut, de sorte que nous voyons le plafond et les murs se croiser derrière lui.]

Comme je l'ai dit, Tim est le président d'Advantage Group, une société dont tous les actionnaires sont Autochtones, et qui est pleinement qualifiée en vertu de la Stratégie d'approvisionnement auprès des entreprises autochtones du gouvernement fédéral.

Tim est membre de la nation métisse de la Saskatchewan, et il va nous faire part aujourd'hui de son expérience en matière de contrats fédéraux du point de vue d'un propriétaire d'entreprise autochtone. Alors, bienvenue, Tim.

[Tim sourit, et sa fenêtre remplit l'écran. Du texte dans une boîte violette indique : « Tim Hopkins. Président, Advantage Group ».]

Tim Hopkins [traduit de l'anglais] : Merci Jessica. Je vais peut-être commencer par le début. En général, c'est un bon point de départ, je pense. Souvent, je ne commence pas par là.

[Tim sourit.]

Cependant, il y a environ cinq ou six ans, nous examinions les marchés publics fédéraux et nous y participions, évidemment.

Et nous sommes tombés sur, je suppose, mon équipe d'estimation, sur un travail dans le sud de la Saskatchewan. Et c'était intéressant, car il y avait ce qui ressemblait à de la mobilisation des Autochtones.

Nous étions une entreprise en pleine croissance qui voulait aller au-delà des frontières des villes où nous travaillions. Et nous avons remarqué que dans le cadre de cette stratégie, il y avait ce que nous appelons « un marché réservé » aux entreprises autochtones.

Et cela m'a vraiment intéressé et mobilisé. Je n'avais jamais participé à ces stratégies auparavant, et nous nous sommes donc présentés à la réunion sur place. Nous avons commencé à faire des recherches.

Une partie de mon équipe a travaillé sur quelque chose qui ayant travaillé au niveau fédéral et aussi au niveau provincial en politique autochtone, je dirais, au cours des 30 dernières années, c'était logique, et j'étais vraiment hors de cette boucle depuis un certain temps, et je me suis dit : vous savez quoi? C'est une bonne chose.

Et donc j'ai commencé à avoir une meilleure idée de ce qui se passait, à entrer en contact avec les gens d'Ottawa pour comprendre où en étaient les choses, parce que jusqu'à ce moment-là, j'étais resté une entreprise, assez petite, assez localisée et régionale.

C'était donc notre première tentative. Nous avons gagné ce projet et c'était notre... Nos débuts dans une stratégie fédérale qui — des choses que nous faisions déjà, ce qui nous a vraiment donné une plateforme pour faire les choses que nous avions déjà faites.

Et cela nous a donné la possibilité, grâce à cette partie de la stratégie, parce que nous avons fait une demande — nous avons fait une soumission pour un certain nombre d'autres projets à partir de ce moment. Un assez grand nombre en fait. Et cela nous a permis d'utiliser ce que nous savons en tant que peuples autochtones, et de l'intégrer à ces projets.

Et puis nous continuons à affiner ça et à le peaufiner, au point où nous avons réalisé quelques projets récemment au cours de la dernière année ou des deux dernières années, je suppose, avant la COVID — l'année dernière c'était avant la COVID, n'est-ce pas? Nous avons réalisé quelques projets où je me suis déployé moi-même ou peut-être seulement deux de nos employés clés, et nous avons embauché des employés locaux pour le reste.

Et j'ai aimé ce que Timothy avait à dire. J'ai trouvé cela très intéressant. C'était nouveau pour moi. Ce que j'appelle une stratégie pondérée n'a jamais fonctionné, du moins dans l'Ouest du Canada, d'après mon expérience.

Mais son approche de cette stratégie pondérée semblait merveilleuse. Nous avons donc essayé de faire ce qu'il semble que Timothy a réussi à faire. Et le faire du point de vue de la passation de marchés.

C'était donc un peu notre point de départ, et c'est là que nous avons commencé. Nous avons maintenant réalisé des projets à l'échelle fédérale, de Toronto jusqu'aux frontières de l'Alberta. Nous avons soumissionné des projets dans l'Arctique. Nous ne les avons pas gagnés. Nous avons travaillé à la baie d'Hudson et la baie James.

Et cette approche est unique, et elle nous donne l'occasion, en tant qu'Autochtones, d'employer d'autres Autochtones pour former les Autochtones. Et d'apporter, je pense, plus qu'un simple sentiment d'emploi, mais une stratégie qui, je pense, fonctionne dans les communautés. Et fonctionne efficacement.

[Les fenêtres des autres participants réapparaissent.]

J'espère avoir répondu à la question; voilà un peu d'information à mon sujet.

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : Oui, merci beaucoup de vos remarques.

Je dois dire qu'il est vraiment fascinant pour moi d'entendre quelqu'un qui ne travaille pas du côté de l'approvisionnement fédéral, mais qui travaille avec l'approvisionnement fédéral.

Je pense que vous avez certainement répondu à la question. Je pense que ma question serait la suivante : y a-t-il des expériences précises dont vous pourriez nous parler en ce qui concerne les pratiques exemplaires ou les leçons apprises, ou les défis ou les possibilités que vous voudriez signaler? Je pense que ça intéresserait tout le monde.

[La fenêtre de Tim Hopkins remplit l'écran.]

Tim Hopkins [traduit de l'anglais] : Je pense — donc, probablement... Le plus grand défi pour nous, c'est la capacité. Et je veux dire en tant que président. J'ai eu de la difficulté avec la capacité. Je veux dire, le gouvernement m'a appelé et m'a rencontré à plusieurs reprises, et les histoires que je pourrais vous raconter, Jessica, je pourrais passer la journée à vous raconter des histoires de ce qui s'est passé, des histoires étonnantes auxquelles nous avons eu, ou j'ai eu, l'occasion de participer.

Mais je me souviens d'une fois où j'ai rencontré des représentants d'Infrastructure Canada il y a de nombreuses années et ils m'ont dit : « Oui, nous voulons vraiment travailler avec vous. Nous avons d'excellents projets. Nous avons un projet de 50 millions de dollars. » Et j'ai dit : OK, super, super. Je ne peux pas faire cela. Je n'en ai pas la capacité.

C'est le plus gros problème, n'est-ce pas? C'est la capacité de faire certaines de ces choses, de croître grâce à cela et chaque fois que j'ai eu l'occasion de parler, comme aujourd'hui, j'ai toujours dit que si vous le pouvez —

Il s'agit de prendre les petites entreprises et les petites entreprises autochtones et de les faire croître si c'est ce qu'elles veulent. Et puis il doit y avoir de la formation quelque part. Que cette formation soit fournie au niveau fédéral ou que nous l'offrions à nos propres employés, elle est essentielle.

Je suis membre du Conseil canadien pour l'entreprise autochtone, et j'ai participé à un forum semblable la semaine dernière et j'ai dit la même chose. Il doit y avoir une certaine formation ou un encadrement formel ou informel pour que nous puissions passer de la petite entreprise à la grande entreprise.

En tant qu'entreprise, j'ai commencé comme une entreprise de toiture, avec un camion et une échelle. Deux gars. C'est là que nous avons commencé. J'ai trouvé mon premier employé à des funérailles dans une communauté au nord d'ici.

Vous savez quoi? Si vous voulez trouver quelqu'un, rendez-vous aux mariages et aux funérailles. Et c'est là que je suis allé. J'ai fait passer le mot et je l'ai rencontré après les funérailles, et lui et moi avons lancé cette entreprise qui a maintenant voyagé presque partout au Canada. Et à l'époque, nous étions littéralement un camion, une échelle, et deux types de toiture. C'était il y a 15 ans.

Donc, vous savez, il a fallu beaucoup de travail, beaucoup de chutes, et je pense que c'est nécessaire. Par conséquent, lorsque des appels d'offres sont lancés, ils doivent refléter notre situation, en tant qu'Autochtones et entreprises autochtones.

Y a-t-il de grandes entreprises autochtones? Absolument. Mais beaucoup d'entre nous cherchent encore à croître ou à trouver une façon de le faire. Même si nous voulons croître et participer à tous les niveaux.

[Les autres fenêtres réapparaissent.]

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : Merci beaucoup de nous avoir fait part de ce point de vue.

Je sais qu'il y a un certain nombre de membres de mon équipe dans l'auditoire aujourd'hui, et nous sommes en fait responsables de la Stratégie d'approvisionnement auprès des entreprises autochtones et nous travaillons à la modernisation de la Stratégie d'approvisionnement auprès des entreprises autochtones.

[Tim sourit et lève le sourcil.]

Ce type de rétroaction est donc très intéressant pour moi, et j'en suis sûr, pour tous ceux qui nous regardent aujourd'hui.

Alors merci beaucoup, Tim, de nous avoir fait part de vos commentaires. Merci.

Tim Hopkins [traduit de l'anglais] : Je vous en prie.

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : J'aimerais maintenant souhaiter la bienvenue à un panéliste qui va nous donner des renseignements du côté projet de l'approvisionnement fédéral.

[François est un homme blanc aux cheveux courts noirs et blancs et à la barbe noire et blanche. Il porte un uniforme militaire de camouflage avec un drapeau canadien sur le haut du bras. Une étagère et une porte de placard sont visibles derrière lui.]

[Jessica parle français.] : Le lieutenant-colonel François Lagacé est un planificateur des programmes d'affaires pour le groupe des opérations immobilières des Forces canadiennes.

Il a établi des lignes directrices de l'approvisionnement autochtone qui favorise la recherche d'occasions de maximiser les contrats avec des entreprises autochtones.

Il assure également une surveillance rigoureuse afin que chacune des bases du Canada mette en place un minimum de deux contrats en plus de l'objectif global de 5 % pour l'approvisionnement autochtone. À vous, Lieutenant-Colonel Lagacé.

François Lagacé : Merci beaucoup, Jessica pour l'introduction.

[La vidéo de François remplit l'écran. Du texte blanc dans une boîte violette indique : « Lcol François Lagacé. J5, Groupe des opérations immobilières des Forces canadiennes, SMA (IE). Forces Armées Canadiennes ».]

Écoutez, c'est vraiment un plaisir d'être ici aujourd'hui pour partager plus d'expériences du côté opérations — expériences d'un opérateur.

Il faut mettre en contexte le groupe des opérations immobilières des Forces canadiennes est responsable de la maintenance et de l'entretien de toute l'infrastructure qui appartient au ministère de la Défense à travers le Canada.

C'est qu'on parle d'un bassin immobilier d'une très grande envergure. La première chose qu'on a dû faire il y a un an et demi à peu près, quand la directive est sortie et les objectifs, a été de mettre en place une directive.

Il y a différents éléments que je voudrais partager avec vous qui ont été des leçons apprises. Le premier aspect est au niveau de l'uniformité. Il n'y en avait pas. On parle de 27 détachements à travers le Canada. On parle d'endroits où l'entente du Nunavut s'appliquait. On parle d'endroits comme Bagotville, Québec, Toronto, Winnipeg, jusqu'à Comox. C'est qu'on parle vraiment d'endroits où la communauté, la capacité, différaient énormément d'un endroit à l'autre. C'était vraiment important de considérer cet aspect-là.

Aussi, puis je suis content que Tim l'ait un peu mentionné, lorsqu'on a fait des consultations avec notre partenaire en passation de marchés qui est Construction Défense Canada, un des éléments qui était sorti souvent au niveau des communautés, c'était leur crainte qu'on se concentre uniquement sur l'objectif de 5 %, puis qu'on se concentre uniquement sur les contrats de valeur, justement pour atteindre cet objectif-là.

Ce qu'on a voulu faire justement, pour être certains que l'on considère ce point-là, ce commentaire-là, c'est qu'on voulait y aller justement avec l'esprit de la politique qui était justement d'encourager les 30 communautés à travers du Canada.

Dans l'atteinte du 5 %, on a mis un total, un minimum, de deux contrats par base, par garnison, à travers du Canada.

Peu importe la valeur, ils se doivent vraiment de mettre deux contrats, puis l'objectif global de 5 % est plutôt regardé au niveau régional qu'au niveau national.

C'est une analyse qui est faite à savoir c'est quoi les projets qui pourraient être implémentés, mais il y a vraiment une obligation d'encourager les 30 communautés locales, puis ça, c'est un aspect qu'on a cru qui était très important, puis afin de répondre surtout aux demandes qu'on avait reçues.

Un autre aspect aussi qu'on a appris au niveau stratégique : la première fois qu'on a mis en pratique, on était un peu avancé dans le processus dans le fond de mise en place des projets. C'est un peu plus difficile puis c'est un peu plus complexe. Ce qu'on a voulu faire, c'est de s'assurer que la planification soit faite le plus tôt possible dans notre processus.

Ça fait que à peu près six mois à un an d'avance, ces projets sont analysés un par un afin de savoir justement s'il n'y avait pas de différents programmes au niveau de la passation de marchés qui pourraient être appliqués sur ces projets-là. Tout dépendamment de ce que c'est, naturellement, on parle de petite ou moyenne envergure, mais c'est vraiment une analyse qui est faite pour chaque projet.

De cette manière-là, on a une connaissance situationnelle de tout ce qui va être implémenté à travers le Canada, puis on peut aussi porter des ajustements puis aussi modifier notre programme ou notre manière de fonctionner si nécessaire.

Au niveau un petit peu plus tactique, les leçons apprises qu'on a eues naturellement comme je mentionnais, puisque la situation est différente un peu partout dans le Canada, on considère que c'était vraiment important de contacter la communauté et qu'ils connaissent le programme.

Ce programme, ils connaissent surtout que le client comme nous, le ministère de la Défense, qu'on était là puis qu'on mettait en place différents projets. Il y a différentes sessions qui ont été organisées partout à travers le Canada, encore une fois avec notre partenaire en procession de marché qui est Construction Défense Canada. On a eu beaucoup de succès. Un engagement autant au niveau des militaires qu'au niveau de Construction Défense Canada qui a été effectué.

Un autre aspect aussi qui nous permettait d'avoir du succès au niveau local, c'était de connaitre c'est quoi les domaines d'expertise qui peuvent nous être offerts, puis surtout, la capacité. (32:44 inaudible) la tendance, oui pas de problème. Dans le domaine de la plomberie, il y a une expertise. Aussi, quand on parle d'une entreprise qui a un ou deux plombiers, puis un contrat de plusieurs millions de dollars, la capacité n'est pas nécessairement là pour répondre. Ça, c'était vraiment important de connaitre cet aspect-là pour pouvoir bien cibler le programme, ou ce que l'on appliquait comme processus.

Un autre aspect aussi qui était un peu une crainte — on s'est rendu compte plus tôt qu'il y avait une certaine réticence si on veut, à appliquer sur ces différents programmes-là ou d'appliquer sur le plan de ces projets-là, c'étaient les différents processus administratifs qui entourent la mise en place de projets dans le fond qui parfois peuvent être épeurants. On parle d'enquête de fiabilité puis tout ça.

Et c'était vraiment important aussi qu'on encadre ces entreprises-là, qu'on les encadre du début à la fin pour qu'ils puissent être en mesure d'appliquer sur les différents projets. C'est quelque chose qui a eu aussi beaucoup de succès, parce que souvent les grosses entreprises ont des processus en place, puis ils connaissent bien la business qu'ils ont appliqué souvent sur des contrats du gouvernement.

Pour les plus petites entreprises souvent, c'est des choses qu'ils n'osent pas faire justement, à cause de la complexité de tout ce qu'on prend dans le fond de ces processus-là.

L'encadrement a beaucoup aidé, puis un autre aspect aussi pour terminer, qui a été fait, c'était justement de — pas nécessairement se concentrer sur les contrats de construction, mais aussi regarder les plus petits contrats, comme les contrats de service, les contrats d'entretien.

Par exemple, la région du Québec a regardé beaucoup ces options-là afin de savoir, pas nécessairement qu'est-ce qui était construction, mais des contrats d'entretien et de services, puis ça a permis à des petites entreprises d'être encouragées, un peu comme Tim mentionnait aussi, leur permettre de grossir éventuellement, puis d'avoir un pied dans la porte puis bien connaitre les processus. Merci.

[François sourit. Les fenêtres des autres participants apparaissent.]

Jessica Sultan : Merci beaucoup, Lieutenant-Colonel Lagacé.

[traduit de l'anglais] Alors, nous venons d'entendre le point de vue de différents intervenants de diverses parties du processus d'approvisionnement.

Voici ce que j'aimerais proposer : j'ai trois questions à poser, une pour chacun d'entre vous, qui nous permettront de profiter davantage de votre expertise et des diverses perspectives que vous apportez à la conversation. J'aimerais également rappeler à notre auditoire que vous pouvez envoyer vos questions à nos panélistes en utilisant le bouton participation.

[La fenêtre de Jessica remplit l'écran.]

Encore une fois, c'est la personne qui a la main levée que vous voyez dans la bannière en haut à droite de votre écran, et vos questions nous seront envoyées. Il y aura une période de questions et réponses après ces trois questions, et nous serons très heureux de répondre aux questions et aux commentaires de l'auditoire, alors lancez-vous.

Pendant que les gens réfléchissent à ce qu'ils aimeraient le plus entendre de nos panélistes, j'aimerais commencer par poser une question à Timothy, si vous me le permettez.

[Les fenêtres des autres participants réapparaissent.]

Voici la question : comment les employés fédéraux peuvent-ils s'assurer qu'ils communiquent avec la communauté d'affaires autochtone et qu'ils consultent les entreprises autochtones dans le cadre de leur processus de passation de marchés?

[Timothy hoche la tête.]

Timothy Dymond [traduit de l'anglais] : Ce n'est pas un problème.

[Sa fenêtre remplit l'écran, avec la boîte violette qui l'identifie.]

Alors. Comme je le disais tantôt, les efforts de mobilisation précoce sont tout simplement primordiaux. Alors la mobilisation précoce des entreprises et communautés autochtones, pendant qu'un projet ou une exigence est à l'étape d'élaboration du concept, est essentielle. Et c'est d'autant plus utile lorsqu'on envisage la possibilité d'explorer des approches de dégroupement ou fondées sur le rendement qui permettent de trouver des solutions novatrices.

Et lorsque des discussions de ce genre ont lieu, nous pouvons nous demander si c'est réaliste. Y a-t-il une possibilité réaliste de décomposer un besoin ou un projet en exigences plus petites qui permettront aux entreprises autochtones de plus petite taille ou plus spécialisées de soumissionner? C'est ce que nous faisons dans la région du Nunavut, conformément à la directive.

Nous devons également reconnaître que les contraintes liées à l'établissement du calendrier constituent trop souvent des obstacles à la mobilisation efficace des communautés autochtones. Parce que le fait de prendre le temps de recueillir des connaissances éclairera certainement le processus, alors il est important pour nous de nous efforcer de veiller à ce qu'il n'y ait pas de conflit entre les périodes de sollicitation, les jalons du projet, les calendriers et les autres activités de mobilisation et les événements culturels.

Il est important d'utiliser des moyens de publicité pertinents à l'échelle locale : les médias sociaux, les journaux et la radio. Vous devez en quelque sorte comprendre quel est le meilleur média à utiliser. Et nous devons nous assurer que l'information que nous communiquons est claire. Que nous utilisons un langage simple qui évite le jargon technique ou le langage gouvernemental.

Et je pense que nous devons vraiment nous assurer que la terminologie que nous utilisons est inclusive et respectueuse. Vous devez donc faire des recherches pour savoir quels sont les groupes autochtones dans la région où vous allez passer des marchés. Il y a de nombreux groupes différents. Et il faut les aborder de façon appropriée. Par exemple, Premières Nations, sans statut, avec statut, Métis, Inuits. Il s'agit d'indicateurs importants que nous devons bien comprendre si nous voulons mobiliser avec respect.

Nous organisons, nous pouvons organiser des ateliers sur l'approvisionnement et, à titre d'autorité contractante, vous devriez encourager vos clients à tenir des séances d'information avec la communauté aux étapes de planification des projets d'envergure.

À organiser des conférences de soumissionnaires auxquelles les entreprises locales peuvent assister. Cela peut créer une occasion d'établir un partenariat ou de discuter de coentreprises de sous-traitance. Nous pouvons organiser des séances avant le projet pour parler des exigences, y compris de l'information sur ce à quoi il faut s'attendre, lorsque l'on passe des marchés avec le gouvernement fédéral.

Et je pense qu'il serait également très utile pour beaucoup de gens de parcourir les documents d'appel d'offres, y compris ces PAI, pour se sentir à l'aise et pour aider à réduire la confusion, dans ce qui est, j'en suis sûr, une DP du gouvernement fédéral parfois trop compliquée.

Nous pouvons communiquer les besoins des projets en ce qui a trait à la main-d'œuvre, à l'équipement et à la certification requise, et nous pouvons aussi — nous le faisons souvent — fournir un préavis d'approvisionnement aux organisations autochtones désignées. Ou nous pouvons organiser des forums publics pour réseauter avec les soumissionnaires intéressés.

[Les fenêtres des autres panélistes réapparaissent.]

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : Quelle liste fantastique! Merci beaucoup de nous avoir fait part de vos réflexions. Très apprécié.

Alors, Tim, je vais vous poser une question maintenant, si cela vous convient, et j'ai anticipé certaines parties de cette question avec une question que je vous ai posée plus tôt. Mais je vais quand même la formuler de façon un peu nuancée.

En tant que propriétaire d'entreprise autochtone, y a-t-il des mesures précises qui devraient être prises, à votre avis, par des spécialistes de l'approvisionnement, mais peut-être aussi par d'autres intervenants dans le processus de passation de marchés? Donc, les gestionnaires de projet, eh bien, les clients, je suppose, c'est là où ça commence.

Mais quelles mesures précises, le cas échéant, devraient être prises pour améliorer le processus d'approvisionnement, le rendre plus facile et plus productif? Et si vous pouviez nous faire part de vos réflexions à ce sujet, ce serait merveilleux. J'aurai ensuite une question secondaire à vous poser.

[La bouche de Tim bouge silencieusement.]

Vous êtes en sourdine, Tim. C'est l'expression de 2020-2021.

[Jessica rit et Tim, François et Timothy sourient.]   

Tim Hopkins [traduit de l'anglais] : Oups, je pensais que je n'allais pas le faire cette fois-ci, mais d'accord. Vous parlez de la mobilisation des Autochtones, n'est-ce pas?

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : Eh bien, je suppose que ça peut être ce que vous voulez. Ma question en fait est la suivante. Sans se concentrer uniquement sur le spécialiste de l'approvisionnement, mais aussi sur le client qui pourrait être la personne ayant le besoin, par opposition à l'agent de négociation des marchés en question, ou peut-être un gestionnaire de projet qui pourrait aussi être le client — peu importe, ce que je demande, c'est : dans le processus d'approvisionnement en général, nous avons parlé de certains obstacles. Par exemple, vous avez parlé de capacité, alors je pose la question, je suppose, de façon indirecte, et je vous demande ce que vous suggéreriez pour améliorer le processus.

Alors, et quand je dis « améliorer », eh bien, je suppose que je vous demande de définir cela. Est-ce plus facile pour les entreprises? Est-ce que c'est qu'il y a plus de contrats qui sont accordés? Interprétez ma question comme vous voulez.

Tim Hopkins [traduit de l'anglais] : Je pense que si je généralise davantage la question générale que vous avez posée, ce serait une réunion... touché — je vous la renvoie.

[La fenêtre vidéo de Tim remplit l'écran, avec la boîte violette qui l'identifie.]

Ce serait un engagement plus significatif à tous les niveaux. Et je pense vraiment que c'est ce qu'il faut. Je peux vous donner un exemple tout de suite. Ce n'est pas fédéral, c'est provincial. Je reçois un appel direct. « Hé, nous avons lancé un appel d'offres. » Je le savais déjà. C'est dans une communauté que je connais très bien. J'étais là la semaine précédant l'appel.

Et ils m'ont dit qu'ils lançaient un appel d'offres et voulaient savoir si ça m'intéressait. Ils savaient que j'avais soumissionné les deux appels précédents il y avait quelques années, et ainsi de suite. Et j'ai dit : « Oui, ça pourrait m'intéresser. Je vais vérifier. Je vais aller voir le moteur de recherche des appels d'offres. »

Encore une fois, ce n'était pas fédéral, c'était provincial. Et c'est tout. C'était ça la mobilisation. Le projet lui-même, à titre d'exemple, était le plus vieux bâtiment de ma province. Certains d'entre vous ne savent pas ce que c'est. C'était et c'est toujours un édifice patrimonial, même s'il n'est pas désigné comme tel. La communauté — les communautés des Premières Nations et des Métis l'utilisent depuis 150 ans. C'est un bâtiment spécial pour les gens.

Et c'est la façon dont — le spécialiste de l'approvisionnement m'a mobilisé. C'est tout. Et je pense qu'il faut faire plus de ce genre de choses. Donc avec celui-là, nous avions déjà réalisé deux projets.

Encore une fois, suivant un processus d'appel d'offres similaire et nous avons impliqué la communauté. J'avais l'école. Je connaissais certains des enseignants de l'école. Je leur ai demandé de faire venir leurs élèves pour manipuler une partie du matériel.

Certaines des choses avec lesquelles nous travaillions n'avaient pas été manipulées physiquement depuis près de 200 ans. Et donc nous permettions aux gens, vous savez, de venir voir ça en toute sécurité. Nous avons invité les écoles et les enseignants à participer. Et nous avons pris ça en charge simplement parce que c'est ce que nous faisons. En tant qu'entreprise autochtone, nous voulons mobiliser la communauté. C'est simplement ce que nous faisons. Nous adorons cela.

C'est comme, vous savez, s'asseoir autour d'un groupe de personnes et ne pas parler. Nous voulons bavarder. Nous voulons nous impliquer. Nous voulons rencontrer les gens et si nous les connaissons, tant mieux. Nous avons peut-être des liens. Je pense donc vraiment que c'est là où il faut aller, c'est-à-dire un plus grand sentiment d'engagement, à tous les niveaux.

Et je n'ai pas toutes les réponses précises à cela, mais je sais que ce sentiment d'engagement fera ce qu'il doit faire. C'est-à-dire amener les peuples autochtones à la table.

[Les autres fenêtres réapparaissent.]

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : Merci de cette réponse, très généreuse, merci. C'est intéressant, la deuxième partie de ma question était : comment le gouvernement peut-il s'assurer que les fournisseurs autochtones se sentent mieux soutenus?

Je pense donc que vous avez répondu à la deuxième partie également. Alors, c'est très apprécié.

[Jessica sourit.]

Tim Hopkins [traduit de l'anglais] : Jessica, C'est juste — si je peux dire quelque chose à ce sujet. C'est un peu un travail de vente. J'ai fait le circuit de l'approvisionnement avec le gouvernement fédéral. J'ai voyagé d'une ville à l'autre et j'ai pris la parole à diverses conférences, et c'est le cas. C'est un peu un travail de vente.

[La fenêtre de Tim remplit l'écran.]

Je vais donc le faire si vous m'accordez 30 secondes maintenant. Il y a tellement de valeur à travailler avec les peuples autochtones, les communautés autochtones. Et c'est passionnant. Je veux dire, les gens avec qui j'ai fini par travailler, les entrepreneurs du côté fédéral. S'ils pouvaient se rendre sur place ou même être impliqués, c'est vraiment — c'est génial en raison de la quantité d'information que je présente, ou que nous présentons, parce que nous avons mobilisé, n'est-ce pas? C'est une chose d'examiner un projet, mais c'en est une autre de s'impliquer et de voir ce que nous faisons réellement.

Cela donne une approche très dynamique et holistique de la gestion et coordination des projets. Vraiment. Et si je peux présenter cela au gouvernement fédéral, pour lui dire : « Vous savez quoi? C'est plutôt génial. » Ce que nous avons découvert, ce que nous avons dû faire et traverser est incroyable, et aurait arrêté d'autres projets en plein élan. Et cela aurait littéralement arrêté d'autres projets.

Mais parce que nous pouvons entrer dans la communauté, c'est ce que nous faisons, avec les aînés, le chef, le conseil, la patrie des Métis, nous faisons ces choses. C'est exactement ce que nous faisons. La mobilisation que nous produisons et que nous contribuons ensuite au niveau fédéral est... si le gouvernement fédéral est intéressé, c'est incroyable. Voilà mon travail de vente.

[Tim sourit. Les fenêtres des autres participants réapparaissent.]

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : C'était bien fait.

[Tim et Jessica rient.]

Merci, merci beaucoup de votre contribution.

Je l'apprécie.

[Jessica parle français.] Lieutenant-Colonel Lagacé, j'ai une question pour vous aussi. Que pourraient faire les autorités contractantes et les spécialistes de l'approvisionnement...

[La vidéo de Jessica se fige.]

... pour vous faciliter la tâche sur le plan commercial en mettant des contrats en place en gardant à l'esprit les droits et les intérêts des Autochtones?

François Lagacé : Oui, tout à fait.

[La fenêtre de François remplit l'écran, avec la boîte violette qui l'identifie.]

Écoutez, c'est une excellente question. Puisqu'on dépend beaucoup des autorités contractantes pour avoir du succès dans le fond au courant de cette initiative. Une des questions ou des craintes qui avait été amenée au début, c'était la peur que ça ralentisse la mise en place des projets, ce qui n'est pas du tout le cas.

Ce qui est important au niveau des autorités contractantes, un peu comme mentionné préalablement, c'est vraiment d'avoir une bonne connaissance des services qui peuvent être offerts ainsi que la capacité.

C'est important que ce soit fait vraiment à chaque endroit parce qu'on met en place des projets naturellement sur des bases militaires et ça peut aller même jusqu'à des endroits comme en Gaspésie et des endroits plus éloignés où nous avons des manèges militaires, qu'il y a aussi des projets qui ont lieu.

Ce n'est pas des endroits où on a beaucoup de bâtiments, mais qu'il y a probablement une capacité ou un potentiel justement, de mise en place de contrats qui sont dédiés. Cet aspect-là est très important, puis la manière nous dont on peut les aider, c'est en assurant que nos projets soient planifiés d'avance.

Un peu comme Timothy mentionnait, il a mentionné beaucoup de points dans le fond que si mis en place, vont définitivement nous aider, mais un étant une intention si on veut de mettre en place un projet. Parfois c'est une chose qui aide énormément puisque ça permet aux entreprises autochtones de pouvoir se préparer si nécessaire à engager.

Parce qu'on s'entend que si c'est un contrat qui est d'une grande valeur, ben ça peut définitivement être alléchant pour cette entreprise-là d'embaucher du monde, puis ça fait qu'il va y avoir dans le fond un contrat, puis qu'on va avoir un revenu qui va être pratiquement garanti. Ça, c'est un aspect aussi qui serait considéré.

Puis un autre que j'aimerais mentionner — ce n'est pas nécessairement seulement au niveau de la construction, mais si on parle des contrats d'entretien qu'on met souvent aussi beaucoup en place, c'est la longueur du contrat.

Je pense que sur cet aspect-là, le rôle si on veut de l'autorité contractante est important parce qu'un contrat d'un an par exemple, versus un contrat de cinq ans, ben, l'intérêt peut différer, puis pour un contrat d'une durée de cinq ans, l'entreprise peut se permettre dans le fond d'engager, d'investir des fonds dans son entreprise, pour engager du personnel, engager de l'équipement, ou suivre de la formation aussi. La durée du contrat ou du projet peut aussi faire une grosse différence aussi pour le succès.

[Les fenêtres des autres participants réapparaissent.]

Jessica Sultan : Et merci beaucoup, Lieutenant-Colonel. [traduit de l'anglais] Merci beaucoup à tous de vos contributions éclairées aujourd'hui. Je pense que vous avez fourni un grand nombre de leçons apprises et de pratiques exemplaires que nous pouvons utiliser pour vraiment essayer d'établir une relation plus solide et mutuellement avantageuse entre le gouvernement fédéral et les entreprises autochtones en matière d'approvisionnement fédéral.

J'aimerais maintenant passer aux questions qui ont été posées par l'auditoire, et je dois dire que j'étais un peu nerveuse à l'idée de savoir si nous aurions des questions ou si j'allais en inventer pendant 38 minutes.

[Jessica et les participants sourient.]

Mais je suis heureuse de vous dire que les questions arrivent en grand nombre, alors c'est merveilleux. Il est clair que le sujet que vous avez tous les trois abordé aujourd'hui suscite beaucoup d'intérêt.

Je sais que cela vous met un peu plus sur la sellette parce que ce ne sont pas —Ce sont des questions que les gens posent en temps réel. Je vais aborder cela avec gentillesse et ne pas poser de questions vraiment pointues ou difficiles. Je ne pense pas que ce soit le cas ici, de toute façon.

[Les participants sourient.]

Mais je vais commencer par une question, qui s'adresse d'abord à Tim Hopkins.

Vous avez fait allusion au fait que vous n'aviez jamais connu auparavant une approche pondérée comme celle que Timothy a décrite comme étant utilisée dans les divers approvisionnements qu'il gère. Donc, la question est la suivante : vous avez dit que vous n'avez jamais vu cela fonctionner. Pouvez-vous nous donner des détails sur ce que vous avez observé? Pourquoi pensez-vous que cela a fonctionné ou non? Y a-t-il des informations que vous pourriez fournir dans cette veine?

[Tim Hopkins sourit.]

Tim Hopkins [traduit de l'anglais] : D'accord, j'ai activé mon micro.

C'est vraiment la question phare de 2021.

[Il rit, et les autres sourient. La fenêtre de Tim remplit l'écran.]

Oui, vous savez, c'est une bonne question. Ce sont toutes de bonnes questions. La pondération que j'ai vue dans l'appel d'offres dit que, très simplement, vous devez avoir : 20 % d'engagement de la main-d'œuvre, vous savez. Et je généralise beaucoup. C'est peut-être un peu plus précis, mais ça ne va pas plus loin.

Et il y a peut-être des réserves quant à la façon dont ils veulent que cela soit signalé dans le processus d'appel d'offres ou dans l'appel d'offres lui-même, mais en général, ça ressemble à cela. C'est peut-être un peu plus que cela, et avec un peu plus de précisions, et c'est très bien.

Il y a quelques années, j'ai assisté à une réunion à Ottawa avec des représentants d'Environnement Canada et d'une entreprise environnementale de taille moyenne à grande et mon équipe, nous nous sommes demandé comment nous pouvions nous engager ensemble et participer à un certain nombre de projets environnementaux autochtones, et nous nous sommes penchés sur la question des appels d'offres pondérés et, bien sûr, moi-même qui parle trop et qui a trop parlé ce jour-là, et qui aurait probablement dû dire qu'ils ne fonctionnent pas.

Et je l'ai lancé comme ça juste pour que nous puissions tous en parler et être à l'aise avec ça. Et la société environnementale que je connaissais très bien et qui est composée d'ingénieurs. Et ils sont de bons écrivains. Et nous aussi, en fait. Ils ont dit très clairement, à l'improviste, « Vous savez quoi? Nous pouvons le mettre par écrit. Comme il se doit. » Et c'est absolument la vérité. Je veux dire, dans un processus d'appel d'offres avec ce type de pondération, vous pouvez l'écrire, et faire en sorte que ça paraisse bien.

Et donc à titre d'exemple, de ce à quoi ça ressemble, donc sur le terrain, et je connais des projets spécifiques comme ça. Et je connais les gens qui y travaillent. Ils mobilisent la communauté, la communauté autochtone, la Première Nation ou les Métis et ils distribuent des râteaux et des pelles, et voilà.

Et c'est écrit et ça marche, et c'est bien. Et je ne dis pas que ce n'est pas la bonne chose à faire. C'est un excellent point de départ, mais assurons-nous que ce genre de pondération ne soit pas la solution à tous les problèmes. Et c'est là où je veux en venir, Jessica, c'est ce genre de pondération.

Et je connais les types qui avaient la pelle. Ou le râteau et littéralement le râteau. Et c'est tout ce qu'ils ont fait. Et je pense que nous pouvons faire plus que cela pour mobiliser les gens. Parce que je pense qu'il y a plus de valeur dans les communautés que le gars qui peut tenir un râteau, un balai ou une pelle. Et je ne dis pas que ce n'est pas un bon endroit où travailler, mais faisons plus que cela. Voilà un bon exemple.

[Les fenêtres des autres panélistes réapparaissent.]

Jessica Sultan : OK, merci. Merci beaucoup. Je vais maintenant passer à une question connexe, mais je suppose que c'est pour Timothy parce qu'elle concerne spécifiquement la région de l'Ouest.

Mais je pense que c'est aussi une excellente occasion, Timothy, si vous avez une réponse que vous aimeriez ajouter à la question que Tim vient de soulever. Ce pourrait aussi être une transition intéressante.

Donc, la question qui a été soulevée concerne — vous avez fait allusion, Timothy, à la pondération parfois utilisée par la région de l'Ouest, que ce soit dans les zones de revendication territoriale, ou parfois, vous avez dit que vous avez commencé à le faire à l'extérieur des zones des ententes sur les revendications territoriales globales et des titulaires de droits.

La question est donc la suivante : comment la région de l'Ouest de SPAC a-t-elle décidé de la pondération de 30 ou 35 %? Pourriez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet?

Timothy Dymond [traduit de l'anglais] : Oui, d'accord, alors je dirai d'emblée que la région de l'Ouest n'a pas décidé de la pondération de 30 à 35 %.

[La fenêtre de Timothy Dymond remplit l'écran.]

La pondération de 30 à 35 % pour les critères s'appliquant aux avantages pour les Inuits a fait l'objet d'une entente précise avec Nunavut Tunngavik Incorporated, et on a accordé une pondération aussi élevée à ce plan des avantages pour les Inuits afin de s'assurer que si vous présentiez une demande de propositions, ça allait vraiment compter pour quelque chose. Et c'est le cas.

Alors voilà la réponse au 30 et 35 %, et donc dans d'autres zones de revendication territoriale et avec d'autres régions, par exemple les considérations autochtones en matière d'approvisionnement, tous ces plans d'avantages, ces pondérations changent, mais dans la région du Nunavut, c'est la plus élevée. C'est la pondération la plus élevée que nous ayons eue pour un plan d'avantages, et c'est prescrit dans la directive.

Et je veux aussi répondre à la question de Tim, parce que j'ai été heureux de vous entendre dire au début, Timothy fait quelque chose qui pourrait fonctionner. Et je pense que ce que nous essayons de faire avec ces plans d'avantages, c'est de nous assurer que les avantages, que les possibilités qui découlent de ces exigences, sont significatifs et que le travail qui est offert est aussi significatif, ainsi que la formation. Alors la façon dont nous l'avons pondérée, et c'est quelque chose que nous essayons de faire. Nous sommes en quelque sorte en train de piloter un avion, vous savez, en même temps que nous le construisons.

Mais ce que nous essayons de faire, vous savez, c'est d'établir un classement qui tient compte à la fois de la valeur monétaire et de l'engagement de temps, afin de pouvoir, espérons-le, établir un équilibre lorsque vous êtes — parce que lorsqu'on vous évalue personnellement — désolé, je vais juste, il y a un — au bout du compte, nous considérerons votre engagement comme un pourcentage du travail et de la valeur que vous accomplissez. Cela nous aidera donc à établir une pondération fondée sur l'engagement global d'un entrepreneur par rapport aux autres travaux qu'il effectue.

Je pense que ce que nous pourrions peut-être faire et envisager de faire, et ce que nous devrions essayer, je pense, ou envisager d'essayer à l'avenir, c'est de pouvoir pondérer les postes qui sont offerts.

Alors, nous ne regardons pas, vous savez, il y a un poids associé à l'engagement d'avoir une personne autochtone dans un rôle plus important, et je pense que c'est quelque chose que nous pourrions envisager de faire. Je vais aussi parler de quelque chose qui a été dit plus tôt au sujet de la formation et du perfectionnement, parce que c'est une chose à laquelle je pensais et je pense que c'est quelque chose que nous essayons de faire, donc dans le plan des avantages, il y a une partie pour la formation, vous savez, qui indique que nous allons — ou que l'entrepreneur va s'engager à offrir de la formation ou du perfectionnement en cours d'emploi, mais je pense que même ce genre de chose, nous le faisons lorsqu'une exigence commence.

Et je pense que nous devons aussi commencer à envisager d'avoir ce genre de mobilisation et de compréhension, et d'évaluation des capacités, très, très tôt, pour commencer à regarder et à parler aux communautés bien avant. Ainsi, dès que nous savons qu'il y aura des projets à l'avenir, et que nous savons quel type de travail, quel type de certification et quelles autres choses seront requis.

C'est peut-être un bon moment pour vraiment commencer, à joindre les entreprises très longtemps à l'avance pour voir s'il y a des façons d'aider à renforcer cette capacité ou d'être en mesure de la devancer. J'espère que cela répond à la question.

[Les fenêtres des autres panélistes réapparaissent.]

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : C'était une excellente réponse.

Merci beaucoup, Timothy.

[Jessica parle français.] Les prochaines questions sont pour le lieutenant-colonel Lagacé.

La question est : avez-vous de bonnes pratiques à partager pour identifier les capacités autochtones pour répondre aux besoins?

François Lagacé : Un peu comme on mentionnait tantôt, je vais débuter par le début.

[La fenêtre de François remplit l'écran.]

C'est sûr que la réponse facile serait de regarder dans le répertoire, mais on veut aller au-delà de ça.

Puis quand on regarde historiquement, sur chacune des bases, on a toujours gardé une bonne relation avec les 30 communautés qui entouraient la base et l'environnement, puis on a toujours aussi eu des contacts réguliers avec eux, que ce soit pour différents dossiers d'intérêts, mais aussi pour — on parle d'obligations de consulter qui sont déjà des choses qu'on a.

On connait beaucoup les communautés avoisinantes, on a des points de contact avec les personnes responsables, puis un élément important qu'on a trouvé c'est vraiment l'aspect confiance qu'on peut avoir avec ces personnes-là puis la communauté, puis avoir un point d'entrée est très important.

Souvent ces personnes-là qui sont nos points de contact sont un excellent moyen d'avoir accès un peu, ou de communiquer avec la communauté.

Ça nous permet vraiment de les rencontrer puis de parler avec eux, puis justement de connaitre un peu c'est quoi leurs intérêts, c'est quoi la capacité qu'ils pourraient avoir, puis surtout leur capacité.

Si ce sont des choses qui ne sont pas nécessairement initialement connues, ce sont des choses que l'on veut vraiment acquérir comme information, puis les contacts qu'on a déjà aux différents endroits, c'est une excellente porte d'entrée justement pour pouvoir avoir accès à cette information-là.

Jessica Sultan :  OK. Merci beaucoup, Lieutenant-Colonel.

La deuxième partie de cette question est l'encadrement pour aider les entreprises à faire des affaires avec le gouvernement.

Comment se fait-il concrètement?

François Lagacé : Oui.

Écoutez un peu — permettez l'expression « L'éléphant dans la pièce », on peut l'adresser.

Un aspect assez important, on parle d'enquête de fiabilité, d'enquête de sécurité.

Vous savez, on se cache rien, on parle de prise d'empreintes, puis c'est un processus qui est assez long.

Tout le monde doit le passer au travail.

Tout de suite en partant c'est quelque chose qui peut faire peur, qui va faire peur à tout le monde, mais naturellement dans le cas qu'on parle aux différentes entreprises autochtones, c'est quelque chose qui peut avoir l'air gros et épeurant.

Dans le fond, ça, c'est un exemple qui est spécifique, c'est de les encadrer dans ce processus-là qui peut être compliqué, parce qu'il y a l'entreprise, il faut être accrédité, puis en plus les employés qui doivent être accrédités aussi.

Ça, c'est une étape qui peut être épeurante puis en même temps paraître compliquée.

Ça c'est un aspect particulier où on va les accompagner du début à la fin, puis les aider justement à ce qu'ils puissent soumettre les demandes nécessaires pour qu'ils puissent être accrédités pour faire un contrat avec le gouvernement.

[Les fenêtres des autres panélistes réapparaissent.]

Jessica Sultan : OK. Parfait. Merci beaucoup.

Donc maintenant — [traduit de l'anglais] Je vais poser une question à laquelle vous pourrez tous les trois répondre, si vous le souhaitez. C'est sur un autre sujet, et je crois que vous pourriez tous les trois y répondre. Voici la question : « Je pose cette question en tant que personne de l'extérieur ». Puis on pose la question :

Comment peut-on savoir quels événements culturels saisonniers ou quels moments précis des activités dans une communauté pourraient avoir une incidence sur le projet, et comment faire cette recherche et trouver cette information?

[Il y a une pause, et Timothy et François sourient.]

Y a-t-il des volontaires?

[Tim Hopkins fait signe de la main.]

Timothy Dymond [traduit de l'anglais] : Je suppose que je peux commencer...

[Tim rit.]

... à moins que Tim, vous vouliez vous lancer, mais je vais simplement dire : il faut le demander. Vous savez, posez des questions. La réponse plus officielle aussi serait, vous savez, d'après les expériences passées et les gens qui ont travaillé à des projets auparavant, vous pouvez trouver l'information de cette façon, et vous pouvez aussi communiquer avec Services aux Autochtones Canada, ce que nous faisons fréquemment pour nous assurer que le — et pour obtenir leurs perspectives.

Mais je vais m'arrêter ici. Allez-y, Tim. Je suis désolé de vous interrompre.

[Timothy Dymond sourit. Son audio est coupé.]

Tim Hopkins [traduit de l'anglais] : Allô, nous sommes là? Est-ce que vous m'entendez?

[Les autres participants hochent la tête.]

Ça, c'était bien. C'est une question tellement tendancieuse. Soit dit en passant, j'adore les questions tendancieuses.

[Tim rit. Il sourit pendant son anecdote.]

Je suis le genre de gars, vous savez, je l'ai toujours dit de cette façon, Timothy et tout le monde ici, je me souviens de nombre de fois quand j'étais enfant, on se tenait sur un petit quai ou quelque chose du genre, il y avait quatre ou cinq enfants qui étaient là, et il faisait froid, c'était le printemps, peut-être le mois de mai, et on se tenait debout, et je poussais toujours l'enfant à côté de moi et je lui demandais : « Comment c'est? »

[Tim rit. Son audio et sa vidéo sont légèrement décalés pendant qu'il continue.]

Alors.

[Il rit.]

Vous savez, je saute toujours en premier et je pose des questions plus tard. Je ne sais pas. Alors ça va. J'ai vu certaines des questions, et je pense qu'elles sont bonnes. Je pense que nous devrions pouvoir poser des questions et nous engager sans penser que chacun d'entre nous a toutes les bonnes réponses. C'est pourquoi je vous ai dit de commencer, de sauter en premier, je vais vous pousser de toute façon, et je pense que c'est important, n'est-ce pas?

[Il sourit.]

Je suis donc d'accord avec Timothy au sujet des questions. Demandez, tout simplement. Commencez par là, soyez prêts à le faire. En ce qui concerne l'approvisionnement, posez-vous la question en tant que fonctionnaires fédéraux, et c'est l'une des questions qui ont été posées, les fonctionnaires. Qu'essayez-vous d'accomplir? Qu'essayez-vous de faire?

Si vous voulez simplement mener un projet à terme, vous voulez simplement le créer le plus rapidement possible, le moins cher possible. Ensuite, faites ce que vous avez à faire. Est-ce la bonne façon de procéder? J'ai mon opinion, mais si vous cherchez la mobilisation, si vous voulez que le projet ait de la valeur, si vous voulez un projet qui pourrait avoir plus de valeur que ce que vous pourriez même imaginer.

[Les fenêtres des autres participants réapparaissent.]

Ça se trouve dans le contenu autochtone, d'une façon ou d'une autre, quelque part, mobilisez les communautés. Qu'il s'agisse de la communauté locale ou de la communauté autochtone nationale, impliquez-vous. C'est vraiment ce que vous voulez, et en tant que fonctionnaire, c'est là où vous voulez en venir.

Et en tant que décideurs, c'est de cela qu'il s'agit, à mon avis. Et je suis le gars de première ligne. Je suis le gars sur le terrain. Je suis le gars que, si vous vous rendez sur place, vous allez me voir quelque part. À un moment donné. Peut-être que je prends un café, que je suis debout sur quelque chose ou quoi que ce soit, et si vous ne savez pas — vous savez quoi, et je l'ai toujours dit ainsi, je ne peux pas construire un mur de briques pour sauver ma vie. Et ne me demandez pas, eh bien, vous pouvez me le demander. J'essaierai peut-être, mais cela aura l'air terrible, et vous ne me paierez certainement pas pour cela, c'est certain.

Mais vous savez quoi? J'ai du personnel qui peut le faire et il peut faire un travail incroyable. Et donc, alors je pense qu'il faut trouver la bonne personne pour le faire. Si vous ne savez pas quoi demander, trouvez la bonne personne qui peut vous aider. Et si c'est, comme Timothy l'a mentionné, vous savez, le soutien fédéral, alors faites-le. Et je pense que c'est l'approche qu'il faut vraiment adopter ici.

Je peux vous donner des détails précis, mais c'est de là que ça vient, et je le dirai toujours, en tant que communauté autochtone, nous sommes les gens qui traversent les frontières culturelles. Nous pouvons franchir les frontières culturelles entre le gouvernement fédéral et les communautés. Dans tous les cas, absolument pas. Mais nous savons aussi où demander, et je suis plus à l'aise de le faire.

Je ne connais pas les communautés Anishinaabe avec lesquelles nous avons travaillé. Je ne suis pas Anishinaabe, mais je connais les gens de ces genres de communautés avec lesquelles nous avons travaillé, et je suis à l'aise de travailler avec eux pour aller là-bas et d'aller trouver le chef et le conseil, et le secrétaire et qui que ce soit d'autre, et commencer à poser des questions.

[Jessica hoche la tête.]

Je suis à l'aise de le faire. J'ai amené des ingénieurs sur place avec moi et, oh là là! Les infractions potentielles qu'ils ont créées étaient incroyables et vraiment emballantes parce que j'ai eu l'occasion de former certains de nos ingénieurs et de leur parler du protocole culturel. Et vous savez, peut-être que vous n'avez pas besoin d'être aussi bruyants et autoritaires quand vous parlez à un aîné.

[Timothy Dymond hoche la tête.]

Vous savez, et il s'agit simplement d'aller là-bas, de le faire et de trouver les bonnes personnes pour le faire. Et vous savez, dans certains cas, c'est peut-être nous. Dans certains cas, il peut s'agir d'une autre entreprise autochtone, mais je pense que c'est de cela qu'il s'agit. Il n'y a pas — je n'ai pas d'approbation automatique ici — attendez... En fait, oui je l'ai! Non, je plaisante.

[Les autres rient.]

Pour résoudre tous ces problèmes. Il n'y en a pas. Mais il faut y aller et commencer par parler aux Autochtones parce qu'ils connaissent leurs propres communautés, et ce ne sera pas parfait. Ce sera compliqué. Nous avons eu d'excellents projets, des projets extraordinaires, les critiques ont été incroyables, et nous avons eu d'autres projets que, vous savez quoi? Nous les avons terminés. Nous avons beaucoup appris. Nous continuerons de les faire, mais ils n'étaient pas fantastiques, et c'est la vie. Et nous grandissons aussi.

Donc, pour résumer, je dirais, qu'est-ce que vous essayez d'accomplir en matière d'approvisionnement fédéral? Où allez-vous? Et s'il s'agit d'établir des relations, ce qui devrait être le cas, à mon avis, des relations significatives et de créer de la valeur, et je crois qu'en fin de compte, dans l'ensemble, de meilleurs projets sont exécutés et réalisés? Alors, travaillez à la mobilisation des Autochtones.

Est-ce complètement erroné d'avoir des marchés réservés pondérés? Absolument pas. Mais si le gouvernement fédéral crée quelque chose, y appose son sceau et dit que c'est tout, je pense que c'est une erreur. C'est flexible, c'est une cible mouvante.

[Timothy et Jessica hochent la tête.]

Cela doit changer.

Personnellement, j'aime les marchés réservés. Je me dis que c'est le gars debout sur le quai, n'est-ce pas? Poussez-le dans l'eau. Faisons-le tout simplement. Je pense qu'au bout du compte, et je vais le dire, cela se fait attendre depuis longtemps.

[Les autres hochent la tête.]

François Lagacé : Jessica, j'aimerais pouvoir aussi ajouter quelque chose de plus si vous permettez.

[Jessica hoche la tête. La fenêtre de François Lagacé remplit l'écran.]

Un autre élément en plus je crois, de poser la question directement, qui est une bonne méthode, je crois que ce qui est important c'est d'être flexible.

D'être flexible dans le fond dans l'approche, puis juste pour un exemple, donner quelque chose de spécifique, souvent on va poser la question, mais ce sont des choses qui sont tellement ancrées dans la culture et la région, qu'ils ne penseront même pas de nous informer.

Un exemple. On organisait une rencontre, une réunion, lors de la semaine où ils partaient à la chasse. C'était pour eux évident que tout le monde allait à la chasse, autochtones, non autochtones, que c'était la période où ils allaient à la chasse.

C'est quelque chose que quelqu'un qui vient de la ville ou de l'extérieur ne peut pas nécessairement envisager, et même eux n'auraient pas nécessairement pensé de le mentionner, parce que c'est quelque chose qui fait partie de leur routine, puis de leurs coutumes, puis c'est quelque chose qui est comme évident à leurs yeux. Je pense qu'il faut se souvenir de ce que j'ai mentionné. Il faut être flexible puis être prêt à s'adapter aussi aux différentes circonstances.

[Les trois autres fenêtres réapparaissent.]

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : Alors merci à vous trois pour ces réponses très intéressantes.

Nous allons passer à une série de deux questions qui, je dirais, portent vraiment sur un thème de mobilisation de la communauté ou des parties prenantes.

Donc, pour commencer, et encore une fois, je ne pose cette question à personne en particulier. Je pense que vous aurez tous les trois des points de vue à ce sujet.

Alors la première question : que signifie vraiment la mobilisation communautaire? Est-ce que ça veut dire appuyer les fournisseurs ou peut-être consulter la communauté locale pour qu'elle donne son avis sur l'emplacement du projet, ou autre chose?

[Les trois participants regardent ailleurs quelques instants. Jessica sourit.]

François Lagacé : Je peux peut-être commencer par me mouiller, puis je veux juste donner un exemple, puis ça va permettre aussi de répondre à la question.

[La fenêtre de François remplit l'écran.]

À un moment donné ce que l'on voulait cibler, c'était au niveau de l'emploi, au niveau de l'embauche. On parlait pas de projets, on parlait d'emplois. Puis ce qu'on avait fait, c'est qu'on avait regardé au niveau des différentes nations, des différents endroits, ce qu'eux avaient au niveau des salons d'emploi.

Puis dans le fond nous ce qu'on a fait, c'est participer à ces salons d'emplois pour les informer des emplois qui étaient disponibles, qu'il y avait des emplois sur la base. Et dans le fond l'approche dans ce dossier-là a été d'utiliser des processus qui étaient déjà en place, qui étaient au sein de la communauté, puis de s'y jumeler, de s'y joindre.

Ça, ça a été une approche qui a fonctionné, puis qui fonctionne aussi au niveau des entreprises. Dans le fond, comment on les rejoint? C'est au travers de ce qui existe déjà au sein de la communauté.

[Les fenêtres des autres participants réapparaissent.]

Jessica Sultan : Merci, Lieutenant-Colonel. [traduit de l'anglais] Timothy ou Tim, avez-vous quelque chose à dire ou puis-je passer à la question suivante?

Tim Hopkins [traduit de l'anglais] : Je peux aborder la question, je crois. Je pense que cela implique la communauté et peut-être aussi les fournisseurs.

[La fenêtre de Tim Hopkins remplit l'écran.]

Je sais que nous avons travaillé avec de nombreuses communautés et je vais vous donner un exemple très rapide. Nous venons de terminer un projet il y a une semaine. Ce n'était pas un projet fédéral. C'était un projet provincial. Une grande partie de notre travail au cours de la dernière année, l'année de la COVID, a été provinciale plutôt que fédérale, et je pense que nous savons tous pourquoi. Les choses ont changé au cours de la dernière année.

Ce projet était un projet de faible valeur, de moins de 100 000 $, et nous avons employé, en moins d'un mois, 18 personnes, et certaines d'entre elles avaient énormément de paperasse. La quantité de travail qu'il a fallu faire pour embaucher une personne pour deux ou trois quarts de travail, par exemple, était tout simplement horrible. Je veux dire 18 personnes et vous passez par ce cycle de paye, et ainsi de suite. C'était beaucoup de travail pour un projet de faible valeur.

Mais nous avons tenu des conférences et communiqué avec la communauté, avec la communauté métisse, ainsi qu'avec la communauté des Premières Nations. Il y en avait deux, et c'était un projet conjoint, un effort conjoint. Nous n'étions pas obligés, en tant qu'entrepreneur retenu, de faire appel à qui que ce soit. Nous aurions tout simplement pu entamer le projet et le terminer, et même utiliser nos propres gens.

Mais au lieu de cela, nous avons choisi de ne faire venir personne de notre côté et d'utiliser uniquement la communauté, Métis et Premières Nations. Et dans le nord de la Saskatchewan, c'est très courant. Vous verrez souvent une communauté qui compte des Métis littéralement côte à côte avec les communautés des Premières Nations, la patrie des Métis et les Premières Nations.

La valeur pour nous était d'appuyer la communauté. Il n'y avait pas beaucoup d'autres emplois, et encore moins avec la COVID. Nous avons donc veillé à employer le plus grand nombre possible de personnes, en fonction des besoins des Métis et des Premières Nations, nous avons soutenu ces personnes en leur donnant un peu de travail pour qu'ils gagnent un peu d'argent. Et c'est ce que nous avons fait.

Cela a exigé un travail énorme de notre part, mais les avantages étaient, à mon avis, importants. C'était notre façon de redonner à la communauté, beaucoup de travail, mais cela en valait la peine.

Nous avons aussi réalisé d'autres projets où c'étaient les fournisseurs qui étaient locaux. Eh bien, je vais appuyer les fournisseurs locaux, si possible, pour de nombreuses raisons.

Premièrement, c'est plus facile s'ils peuvent me fournir la même chose et, dans plusieurs cas, ce fournisseur local était autochtone, alors je vais appuyer cela et, dans d'autres cas, il ne s'agissait pas peut-être pas d'un fournisseur autochtone, mais il embauchait des gens locaux.

Alors, je pense que cela dépend vraiment de la situation et, dans ce genre de scénarios, j'ai toujours été et je continue de l'être, en tant que propriétaire d'entreprise, c'est notre mandat d'appuyer les personnes autochtones à tous les niveaux.

[Les fenêtres des autres participants réapparaissent.]

Timothy Dymond [traduit de l'anglais] : Je peux, je devrais ajouter quelque chose à cela et je dirais que, comme ces trois éléments, vous savez, que signifie la mobilisation communautaire?

[La fenêtre de Timothy Dymond remplit l'écran.]

Ça signifie qu'il faut appuyer les fournisseurs dans le travail qu'ils font. Et ça signifie qu'il faut obtenir la rétroaction de la communauté elle-même, dès le départ, pour comprendre en quelque sorte la meilleure façon d'avancer dans ce processus.

Vous savez, ensemble. Et à la fin, la rétroaction pour pouvoir apprendre où nous pouvons modifier ce processus pour l'améliorer. Je suis aussi tout à fait d'accord avec les autres panélistes, et ce qu'ils disent.

[Les trois autres fenêtres réapparaissent.]

Jessica Sultan : Très apprécié. J'aimerais maintenant poser deux questions qui sont en fait un peu plus techniques. Je pense que Timothy voudra probablement y répondre. Et ce que j'aimerais faire, pour être clair, c'est poser ces deux questions techniques, mais garder quelques minutes de plus pour des questions plus approfondies. Je ne voulais juste pas ignorer ces deux questions.

La première question porte sur le rôle des Autochtones — excusez-moi — le rôle des agents d'approvisionnement fédéraux en ce qui concerne le soutien apporté aux entreprises autochtones, en fait, inuites, afin qu'elles finissent par s'inscrire au

Registre. Les agents d'approvisionnement fédéraux ont-ils un rôle à jouer? Si oui, lequel?

D'accord, et voici la deuxième question, et Timothy, si vous n'êtes pas à l'aise avec celle-ci, je peux en fait y répondre un peu. Vous avez parlé de la possibilité de dégrouper les contrats dans des situations précises, et je pense donc que la question se rapporte davantage à des agents d'approvisionnement de la vieille école comme moi qui assimilent cela au fractionnement des marchés. Et vous savez, on nous dit de ne jamais faire cela, et je sais que ce n'est pas la même chose, juste — c'est de là que provient la question, à mon avis. Et il y a aussi la question de savoir si vous êtes en mesure de nous en parler.

Timothy Dymond [traduit de l'anglais] : D'accord, merci, alors je vais essayer de répondre à la première question, puis nous verrons comment les choses se passent et nous verrons ce que nous pouvons faire avec la deuxième.

[Il rit.]

La deuxième question est une question que nous entendons souvent. Surtout lorsque nous parlons de la directive visant les Inuits, parce qu'il y a, je suppose qu'il y a parfois une limite et que les gens essaient de comprendre ce que c'est.

[La fenêtre de Timothy remplit l'écran.]

C'est donc aussi une bonne question sur la façon d'appuyer le recrutement d'entreprises du Nunavut, comme nos entreprises inuites, pour que celles-ci s'inscrivent au Registre. Alors, je pense qu'il y a un rôle à jouer dans le processus de mobilisation, dans le processus d'appels d'offres et dans la planification. Je pense que c'est une bonne idée d'entrer en contact, et nous le faisons, vous savez, selon le projet ou l'approvisionnement.

Et je pense qu'il y a un rôle à jouer à cet égard, et je pense qu'il y a — je pense qu'il s'agit d'être en mesure d'aider, vous savez, les entreprises inuites qui veulent s'inscrire, à déterminer où elles doivent aller et ce qu'elles doivent faire. Je pense qu'il y a aussi un rôle plus large et qu'il y a différentes choses que nous pouvons faire en termes de stratégie de communication plus robuste, aussi. Nous envoyons en quelque sorte ce message dans la région du Nunavut sur l'importance et les avantages d'être inscrit au Registre des entreprises inuites.

Cela dit, vous savez, le Registre n'est pas géré par le gouvernement du Canada. Il est contrôlé par NTI, alors je pense qu'il y a aussi une certaine sensibilité dans ce cas-ci pour ce qui est de ne pas aller trop loin et de parler de façon générale du Registre des entreprises inuites ou de faire de vastes communications. Mais je pense que c'est — Alors, je pense que je devrais probablement m'arrêter là, mais je pense qu'il y a un rôle à jouer, mais je pense que nous essayons encore de comprendre, comment ce rôle se présente de façon plus définitive, je suppose, si c'est logique.

[Les fenêtres des autres panélistes réapparaissent.]

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : Absolument. Et puis-je vous demander de parler du dégroupement, de répondre à la question du dégroupement, s'il vous plaît?

Timothy Dymond [traduit de l'anglais] : Oui, d'accord, alors je vais commencer et peut-être que si vous le voulez, vous pourrez terminer. S'il y a des choses que j'ai manquées.

[Ils sourient tous les deux, et Jessica hoche la tête. La fenêtre de Timothy remplit l'écran.]

Parce que la façon dont nous voyons cela, c'est que le dégroupement, ce n'est pas le fractionnement des marchés. La raison, parce que je sais que c'est parfois la question qu'on nous pose, et donc, vous savez, vous devez réfléchir à l'intention derrière ce que nous faisons, n'est-ce pas? Donc, lorsque nous dégroupons les exigences, c'est pour les rendre accessibles aux entreprises de plus petite taille et plus spécialisées parce que nous voulons augmenter le niveau d'activité au sein de région du Nunavut. L'objectif du dégroupement et de ces plus petites exigences n'est pas de pouvoir les répartir facilement, ou de contourner un processus quelconque, ou d'essayer d'attribuer des contrats pour ces raisons.

En résumé, je pense que c'est cela la différence, et c'est une question qu'on nous pose et un sujet que nous abordons souvent. Je ne sais pas, Jessica, voulez-vous ajouter quelque chose?

[Les fenêtres des autres participants réapparaissent.]

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : Merci, Timothy, je pense que c'est une excellente réponse. Ma réponse aurait aussi porté sur l'importance de se poser la question de l'intention, alors je pense que vous avez vraiment visé juste. Si vous le faites pour essayer de contourner quelque chose, vous êtes probablement en train de fractionner les marchés.

[Timothy et François hochent la tête.]

Timothy Dymond [traduit de l'anglais] : Absolument, oui.

Jessica Sultan [traduit de l'anglais] : Merci beaucoup de cette réponse, Timothy. Donc, malheureusement, je n'aurai pas le temps de poser une autre question aux trois panélistes. Nous avons eu tellement de questions que nous n'avons plus le temps de toutes les poser. J'aimerais maintenant faire quelques remarques finales.

J'aimerais commencer par remercier nos panélistes d'avoir accepté de vous joindre à nous aujourd'hui et d'avoir répondu à nos questions avec autant de générosité. Je ne connais pas le nombre exact de participantes et participants qui se sont inscrits et qui nous regardent en ce moment, mais les derniers chiffres que j'ai entendus étaient assez élevés, ce qui, à mon avis, est une excellente indication de l'intérêt qui existe pour la question de l'approvisionnement autochtone.

[La fenêtre de Jessica remplit l'écran.]

Et aussi de l'importance de ce domaine. Et ça signifie beaucoup pour moi que vous soyez ici et que nous ayons eu ces questions et l'occasion d'avoir cette discussion. Alors, merci beaucoup.

Au nom du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et de l'École de la fonction publique du Canada, j'aimerais également vous remercier, au nom des organisations qui ont organisé et monté cet événement pour nous. Merci beaucoup.

Je tiens aussi à dire à nos participantes et participants que l'École de la fonction publique du Canada aimerait beaucoup savoir ce que vous pensez de la séance d'aujourd'hui. Elle vous invite à remplir une évaluation électronique que vous recevrez au cours des prochains jours afin de fournir des commentaires utiles qui lui permettront de continuer à offrir une formation spécialisée de qualité à toutes les personnes intéressées.

Je remercie donc les participantes et participants qui se sont joints à nous aujourd'hui de partout au Canada. Nous avons hâte de discuter avec vous à l'avenir et nous vous souhaitons une excellente journée. Prenez soin de vous.

Timothy Dymond [traduit de l'anglais] : Merci.

[Les fenêtres des panélistes réapparaissent, et ils sourient. Tim fait signe de la main. L'appel Zoom s'estompe. Du texte blanc sur un écran violet indique : « Pour plus d'informations, veuillez visiter le site Web de Services aux Autochtones Canada. » Le logo blanc animé de l'École de la fonction publique du Canada s'affiche sur un fond violet. Ses pages se tournent, le fermant comme un livre. Une feuille d'érable s'affiche au centre du livre qui ressemble aussi à un drapeau avec des lignes courbes en dessous. Le mot-symbole du gouvernement du Canada s'affiche : le mot « Canada » avec un petit drapeau canadien qui s'agite au-dessus du dernier « a ». L'écran s'estompe et devient noir.]