Transcription
Transcription : Réflexions de Kate Tarling
[00:00:00 Montage d'une série d'images : des gens marchant dans des rues animées ; un drapeau canadien flottant sur le côté d'un immeuble ; une vue aérienne de la Colline du Parlement et du centre-ville d'Ottawa ; l'intérieur d'une bibliothèque ; une vue de la Terre depuis l'espace. Textes à l'écran : Leadership ; Politique ; Gouvernance ; Innovation; Analyses et Réflexions. Réalisée par l'École de la fonction publique du Canada.]
Narratrice : Les fonctionnaires, les leaders d'opinion et les spécialistes à l'échelle canadienne réfléchissent aux idées qui façonnent la fonction publique. Le leadership, les politiques, la gouvernance, l'innovation et bien plus encore. Voici la série Analyses et Réflexions, réalisée par l'École de la fonction publique du Canada.
[00:00:23 Kate Tarling apparait à l'écran. Texte à l'écran : Kate Tarling, auteure, The Service Organization |Responsable de la conception des services]
Intervieweuse : Bonjour. Je suis très heureuse d'accueillir aujourd'hui Kate Tarling, auteure de The Service Organization, un livre paru il y a environ un an et qui constitue une excellente lecture pour l'ensemble des fonctionnaires et pour toutes les personnes impliquées dans la conception ou la prestation de services. Bienvenue, nous sommes ravis de vous accueillir.
Kate Tarling : C'est un plaisir de me joindre à vous.
Intervieweuse : Kate, pourrions-nous commencer par quelques questions simples sur vous? Où; êtes-vous née?
Kate Tarling : Je suis née au Royaume-Uni, dans une ville appelée St Albans.
[00:00:53 Une photo de St Albans est affichée à côté du texte « © Geographer, CC BY-SA 2.0, via Wikimedia Commons ».]
Kate Tarling : C'est un peu au nord de Londres. Traditionnellement, c'était une zone agricole et rurale, mais aujourd'hui, c'est une ville assez semblable à Londres, quoiqu'un peu à l'écart.
Intervieweuse : Quelles premières interactions avec des services ont pu vous attirer vers le concept de service au sein du gouvernement?
Kate Tarling : Je crois que mon souvenir le plus ancien est celui de l'école, de la façon dont les choses s'y passaient et des enseignants. Oui, traîner, passer des examens, ce genre de choses, c'est probablement mon plus ancien souvenir. Mais un peu naïvement, ne connaissant pas vraiment la fonction publique et son fonctionnement, ce qui est probablement, dans certains cas, l'idéal.
Intervieweuse : On ne devrait pas nécessairement voir les services qu'on reçoit, oui.
Kate Tarling : Parfois, oui, le meilleur service est celui où; personne n'a eu besoin de faire quoi que ce soit; il a été anticipé. Pas toujours, mais parfois.
Intervieweuse : Qu'est-ce qui vous a attirée vers cet univers, soit par votre éducation ou votre début de carrière? Qu'est-ce qui vous a amenée à vous intéresser à ce sujet, qui est peut-être encore un peu inhabituel pour la plupart des gens?
Kate Tarling : À la mi-vingtaine, je me suis retrouvée dans une entreprise où; j'étais responsable d'une grande partie du fonctionnement de l'ensemble du service, d'un bout à l'autre. C'était dans le domaine du divertissement, du jeu en ligne. J'ai constaté que l'entreprise dépensait énormément d'argent pour garder ses client·es, les attirer, les récompenser, les fidéliser, et en même temps, j'étais également responsable du centre d'appels. Nous recevions une tonne d'appels de personnes qui ne pouvaient pas faire ci ou ça, qui se plaignaient de ci ou n'étaient pas satisfaites de ça. Donc, d'un côté, l'entreprise dépensait de l'argent pour garder ses client·es, et de l'autre, on devait supporter les coûts des éléments qui ne fonctionnaient pas.
Comme j'étais responsable et que je supervisais l'ensemble du processus du début à la fin, je savais comment on pouvait changer les choses et investir pour en faire un très bon service pour les gens, et peut-être investir moins pour tenter de les garder ou pour gérer le coût de ce qui ne fonctionnait pas. Ce n'était pas intentionnellement une question de services ou de conception, c'était surtout le fruit du hasard d'occuper un poste de direction avec un tel niveau de supervision et de responsabilité. Cette expérience m'a marquée pour le reste de ma carrière.
[00:03:32 Le logo de The Service Org Group apparaît à l'écran à côté du texte « Kate Tarling a fondé The Service Org Group en 2012 pour aider les organisations à adopter de meilleures approches en matière de conception de produits et de prestation de services, grâce à ses écrits, ses conférences, son coaching et ses conseils. »]
Intervieweuse : Et à partir de là, vous avez créé, si je me souviens bien, une organisation de conseil qui aidait d'autres entreprises à concevoir leurs services.
Kate Tarling : C'est exact. Pendant plusieurs années, j'ai travaillé avec des organisations pour les aider à rendre certains de leurs services plus performants pour les personnes qui en avaient besoin, pour les organisations elles-mêmes et pour le gouvernement afin d'atteindre l'objectif politique qui les sous-tendait. Puis, après une dizaine d'années d'activité, j'ai commencé à observer que dans chaque organisation, il existait des obstacles ou des problèmes communs qui rendaient difficile l'amélioration des services. Des éléments comme le fonctionnement de la gouvernance, les rôles des dirigeants, le rendement et les rapports. C'est ce qui m'a guidée durant les 15 dernières années environ. J'ai principalement mis l'accent sur l'organisation elle-même, sur la manière dont elle rend les services efficaces ou sur les éléments qui l'empêchent de le faire.
Intervieweuse : Oh, c'est un excellent point de départ, et nous allons nous pencher davantage sur ces obstacles et, je l'espère, sur les possibilités dans un petit moment. Mais avant, nous avons utilisé le mot « service » à plusieurs reprises. J'aimerais savoir si vous pouvez nous donner une définition spontanée de ce qu'est le service.
Kate Tarling : Oui, c'est une excellente question. Et je pense que beaucoup de choses que nous considérons comme des services n'en sont pas vraiment. Dans le cadre de mon travail et au sein du gouvernement britannique, le terme « service » désigne ce qui aide quelqu'un à faire ce qu'il doit faire ou à obtenir un résultat particulier.
[00:05:10 La photo d'une femme remettant un document à un·e agent·e de service est affichée à côté de la citation « Un service est tout ce qui aide quelqu'un à atteindre un objectif. ».]
Ça signifie que l'organisation a un résultat particulier à atteindre, et ça englobe tout ce qui est impliqué dans ce processus, du début à la fin.
Si l'on pense à une action plutôt qu'à un nom : quelqu'un qui veut un passeport, un soutien financier ou un accès aux soins de santé. Nous partons de l'extérieur vers l'intérieur, de ce que quelqu'un a besoin de faire, de ce qui intéresse le gouvernement, et nous encadrons ensuite le service. Le service englobe tout ce qui est impliqué dans la prestation du service, qu'il s'agisse des centres d'appels, des formulaires de demande, des PDF, des éléments en ligne, des chargé·es de dossier, du personnel de première ligne, absolument tout ce qui est impliqué dans le résultat final. Et cette définition est vraiment utile, parce qu'elle permet de voir tous les éléments qui influent sur la qualité du fonctionnement de ce service.
Intervieweuse : Merci pour cette définition.
[00:06:08 Une photo du livre de Kate Tarling, The Service Organization, apparaît.]
Je me souviens que dans votre livre, The Service Organization, vous parlez du fait que lorsque vous allez dans les organisations pour les aider à définir leurs services, elles commencent généralement par essayer de tout définir. Pouvez-vous nous en parler un peu, et nous expliquer comment vous pouvez travailler avec les organisations pour passer d'une vision de grand ensemble à l'essentiel, au cœur de leur nature?
Kate Tarling : Oui. Quand on commence à dresser une liste des activités d'une organisation, si c'est nouveau pour les gens de voir les choses de cette manière, ils se contentent de nommer le nom de leur équipe, leur fonction ou le travail très important qu'ils effectuent, comme s'il s'agissait d'une sorte de service ou d'une chose qui doit figurer sur la liste des activités de l'organisation. Et j'ai assurément travaillé avec des organisations où;, une fois que la liste atteint 100, 150, 200, tout commence à perdre de sa clarté. Ça devient une liste de choses.
Pour comprendre ce qu'une organisation fait à travers ses services, il faut notamment être clair sur ses attributions et sur la raison d'être de cette organisation, en particulier au sein du gouvernement De quels domaines politiques est-elle responsable? Cela nous donne une idée initiale des types de services qu'elle est susceptible de proposer. S'agit-il de permission et de contrôle? Ou bien de réglementation? S'agit-il d'obtenir des choses pour les gens, de contrôler l'accès ou les droits? Il faut commencer par comprendre ce qu'une organisation effectue fondamentalement.
Mais ensuite, si l'on considère l'ensemble, qui sont les utilisateurs et utilisatrices, et les citoyen·nes externes, et quelles sont les entreprises qui essaient de faire quelque chose pour lequel cette organisation a un intérêt ou qui justifient son existence et son travail d'aide? Il faut ensuite examiner ce que font les personnes au sein de l'organisation ou la raison d'être de l'organisation, puis établir une définition de ces deux éléments pour les réunir. Les gens essaient de faire quelque chose et le gouvernement peut vouloir les soutenir, les arrêter ou les contrôler. Et trouver ces politiques de base ou ces missions organisationnelles qui vous permettront de commencer à façonner vos services.
D'après mon expérience, une organisation a souvent cinq, dix ou quinze services importants, et tout le reste y est relié. Mais si vous avez une liste de centaines et de centaines de choses, des éléments des TI et la cafétéria du personnel, ce n'est probablement pas la perspective la plus utile.
Intervieweuse : C'est fantastique. Merci pour cette précision. Vous avez employé le mot « politique » à plusieurs reprises dans votre réponse, et c'est là que je voulais en venir. Depuis que je travaille pour le gouvernement du Canada, il semble y avoir une tension constante entre les concepts de politique et de service : beaucoup de gens ont l'impression que la politique dirige le service, ou que le service est celui qui met en œuvre la politique presque après coup. J'ai quelques exemples au sein du gouvernement du Canada où; ces deux éléments collaborent au sein d'une unité synergique. D'après vos explications, si vous considérez votre mandat politique pour définir vos services, alors la politique est en fait intégrée au service. Est-ce que je mets des mots dans votre bouche?
Kate Tarling : Je pense que vous avez très bien saisi. La façon dont je vois un service, c'est qu'il met en œuvre, qu'il est le véhicule de la réussite ou de l'échec de la politique. Pour pouvoir avoir les meilleures idées et intentions, et vraiment bien réfléchir au changement que vous voulez voir dans le monde par le biais de votre politique. Pour de nombreuses organisations, le service est le moyen de mettre en œuvre cette politique, mais le service est la politique. Les réunir n'est donc pas seulement une bonne idée, mais c'est en quelque sorte fondamental pour déterminer si cette politique fonctionne bien, si elle permet d'atteindre les objectifs fixés et à quel coût. Le temps, le coût et les efforts nécessaires à la mise en œuvre de cette politique.
Dans de nombreuses organisations, on assiste à une sorte d'illumination lorsque des personnes qui n'étaient peut-être pas conscientes de la réalité du fonctionnement de cette politique sont surprises de constater que les choses ne fonctionnent pas vraiment, que les gens font des choses qu'elles ne voulaient pas ou n'attendaient pas d'eux. En fait, c'est très stimulant si, en tant que responsables politiques, vous êtes étroitement impliqués dans le service et dans la manière dont il fonctionne en réalité.
Intervieweuse : Est-ce ce que vous appelez une organisation de services, le titre de votre livre, une organisation qui considère tous ces éléments comme un ensemble cohérent?
Kate Tarling : Oui, enfin, là où; c'est logique. Il y a beaucoup de choses que les organisations font qui sont peut-être plus directes ou qui ont d'autres effets, comme la fixation de prix ou d'incitations pour les gens, par exemple. Mais la majorité de ces choses constituent le service et, en fait, l'idée du livre est de faire en sorte que les équipes travaillent ensemble dans l'ensemble de ces services. L'idée est que la politique, la stratégie, les politicien·nes, idéalement, les opérations, les routines numériques et la technologie travaillent de concert avec une vision beaucoup plus partagée de ce que nous essayons de faire ici, de ce que notre organisation doit faire et doit bien faire.
Intervieweuse : Merci. Parlons un peu de votre expérience de travail avec le gouvernement britannique, ce qui, je l'espère pour notre auditoire, renforcera le concept de service gouvernemental et de la manière dont nous pouvons améliorer continuellement les services que nous offrons. Pourriez-vous nous raconter une ou deux anecdotes sur le travail que vous avez effectué avec le gouvernement britannique pour étudier la manière dont il conçoit et fournit ses services?
Kate Tarling : Voici un très bon exemple au niveau de la conception, de la prestation et de l'amélioration directes d'un service, dans le domaine des licences. Le gouvernement délivre de nombreuses licences de toutes sortes et, dans le cas présent, il s'agit de s'assurer que la recherche est menée par le milieu universitaire ou de grandes organisations en toute sécurité. Le gouvernement est très concerné par le sujet. L'un des moyens d'y parvenir est de délivrer une licence, ce qui implique de procéder à diverses vérifications et de s'assurer que des précautions ont été prises, etc.
Ce service était auparavant exécuté par une lourde technologie gérée par un tiers, qui arrivait à la fin de son contrat. L'hypothèse par défaut était que le contrat serait renouvelé et qu'il s'agirait donc d'un projet d'approvisionnement, d'un travail d'approvisionnement. C'est à ce moment-là que la direction est intervenue et a remis en question cette hypothèse, parce que ce service posait de nombreux problèmes et des restrictions par rapport à la manière dont les gens l'utilisaient. Pour demander l'une de ces licences, on devait probablement faire appel à des équipes entières pour faire face à la complexité et au temps nécessaire pour obtenir votre licence et mettre en place les conditions.
Il y avait beaucoup de possibilités d'amélioration. La rétroaction des utilisateurs et utilisatrices, et des organisations concernées était assez mauvaise. On a donc décidé, plutôt que de se contenter de renouveler le contrat de cette même technologie problématique, de faire appel à une équipe en interne et de mettre en place un service complet, du début à la fin. Tout serait lié à ce que les organisations devaient faire au début, à la manière de faire une demande, aux outils utilisés par le personnel pour prendre ces décisions et au format de la licence.
Ces gens ont passé du temps à bien comprendre cette organisation et les différentes utilisations, les licences simples, les licences complexes et tout ce qui se trouve entre les deux. Ils ont commencé à créer des prototypes et à apprendre ce qu'il fallait faire pour bien faire ce travail. Et depuis le début, ils savaient clairement ce qu'ils mesuraient. Ils se sont penchés sur le temps nécessaire pour prendre une décision concernant une licence, tant au niveau de l'organisation que des utilisatrices et utilisateurs finaux, ainsi que sur les ressources impliquées et la facilité de l'effort à fournir.
Et comme ils utilisaient ces mesures dès le début, ils pouvaient s'en servir comme approche de mesure pour guider la manière dont ils fournissaient le service. Après un certain temps, ils sont parvenus à réduire de moitié le temps nécessaire aux utilisateurs et utilisatrices, et d'un tiers le temps requis au personnel pour traiter les demandes, et la satisfaction des utilisateurs et utilisatrices a simultanément augmenté de 30 %. Cette équipe est encore en place pour assurer une amélioration continue, car elle est totalement justifiée sur la base des seules mesures. C'est un exemple de l'approche adoptée par un service.
Intervieweuse : Je peux vous poser des questions sur cet exemple? Vous semblez décrire une équipe qui avait, si je puis me permettre, le luxe de prendre le temps de travailler sur ce service particulier. J'ai l'impression qu'il s'agit d'une lutte dont j'entends souvent parler au sein du gouvernement : qu'on ne peut se permettre d'arrêter la machine pendant qu'on la reconstruit. Pouvez-vous nous aider à comprendre? Est-ce qu'il s'agissait de l'équipe qui fournissait normalement ce service, ou est-ce qu'une autre équipe avait été créée en parallèle? Comment est-ce que ça fonctionne, structurellement?
Kate Tarling : Il ne s'agissait pas de la même équipe, mais de trois ou quatre des dirigeant·es actuel·les qui travaillaient avec quelqu'un qui concevait des services, quelqu'un qui effectuait des recherches auprès d'utilisateurs et d'utilisatrices, et des personnes capables de construire et de prototyper le service. C'était des personnes issues du secteur opérationnel, des personnes responsables de ce domaine politique et des personnes possédant les compétences et les aptitudes nécessaires pour mener à bien les projets, les tester et apprendre.
L'une des choses qui nous a vraiment aidés, c'est le soutien de la direction. Mais vous avez raison : quand un élément technologique arrive à la fin de son cycle de vie, la pression peut être forte. Dans mon exemple, l'équipe chargée du contrôle des dépenses a apporté un très bon soutien. En raison des problèmes existants, elle savait qu'il ne serait pas rentable de refaire la même chose et le coût était important. Elle a réussi à négocier un délai supplémentaire. C'était un accord à court terme, nous savions ce qui existait déjà, pour donner un peu de temps à cette équipe. Et ça n'aurait pas été possible sans le soutien des dirigeants et leur assurance claire que nous n'allions pas simplement refaire les mêmes erreurs.
La constitution de cette équipe était en partie une nouveauté. Certains membres sont restés en place et l'équipe s'est transformée et a évolué au fil du temps, mais il est vraiment important que les personnes qui géreront le service sur une base permanente soient impliquées, de même que les personnes dont vous avez besoin en interne pour construire certaines choses autour de vous, et que ces deux groupes travaillent en étroite collaboration.
Intervieweuse : Et les utilisateurs et utilisatrices externes.
Kate Tarling : L'équipe a travaillé étroitement avec des utilisateurs et utilisatrices externes, et je pense qu'elle a mené des recherches et des entretiens avec plusieurs centaines d'organisations de tailles différentes pour apprendre et tester. La rétroaction a été remarquable. On nous a dit : « S'il vous plaît, gardez cette équipe en place, parce qu'elle a un tel impact sur le temps et les efforts que nous devons fournir. Nous pouvons concentrer nos efforts sur ce que nous faisons le mieux, c'est meilleur pour l'économie, au lieu de passer tout notre temps à traiter avec le gouvernement ».
Intervieweuse : Si l'on met tout ça à l'échelle d'un gouvernement ou de plusieurs organisations gouvernementales, ou que l'on est responsable d'une organisation plus importante, quelle serait la structure à mettre en place dans cette organisation pour que toutes ces différentes unités s'occupent des différents services?
Kate Tarling : Oui, c'est une excellente question. Le travail que j'effectue avec les gouvernements, notamment le gouvernement britannique et d'autres, consiste à appliquer ce principe au niveau de l'organisation. Je crois qu'il faut commencer par déterminer clairement quels sont les services fournis, quel est leur rendement actuel en général, et choisir ce qui est susceptible de changer, les domaines les plus prometteurs. Ça ne signifie pas que vous devez bouleverser toute votre organisation et tout faire différemment simplement parce que vous connaissez ses services. Mais certains sont susceptibles de faire l'objet d'investissements et de changements importants de toute façon. D'autres sont susceptibles d'avoir une incidence ou de coûter plus cher parce qu'ils ne fonctionnent pas très bien pour le moment. Il faut bien connaître les domaines d'amélioration les plus importants et les plus prometteurs.
L'approche que nous venons de décrire peut être adoptée pour n'importe quel service, mais si vous voulez la mettre en œuvre de manière plus systémique, vous devez chercher à faire évoluer l'activité de leadership dans certains de ces services. En règle générale, les organisations sont structurées par fonctions, avec une certaine séparation entre elles, et le travail que j'effectue actuellement consiste à modifier cette organisation pour qu'elle soit axée sur ses services et qu'elle mette en place un leadership qui travaille de bout en bout. Il s'agit de mettre en place une gouvernance conçue pour les services.
Au lieu d'avoir plusieurs forums différents qui sont tous axés sur des parties distinctes, il s'agit d'avoir des forums qui cherchent réellement à savoir comment cette partie du travail est liée au rendement du service dans son ensemble quand vous faites des investissements ou que vous prenez des décisions de direction. Et l'organisation en vient à considérer son rendement dans son ensemble, et 80 % est lié aux services qu'elle fournit, ce qui revient à placer les services au cœur de l'organisation. Ils deviennent un élément central de son modèle de fonctionnement. Certains services intégrés, comme les finances ou les ressources humaines, pourraient être un peu plus clairs en ce qui concerne leur rôle dans l'amélioration des flux d'argent, des flux financiers. Une fois que vous avez une vue d'ensemble des services et des possibilités qui s'offrent à vous, ça permet à tout le monde d'avoir une vision plus utile de l'organisation.
Intervieweuse : Fascinant. On a l'impression de déplacer les axes, presque, de la façon dont nos organisations sont construites, qui est souvent axée sur… hiérarchiquement, elle est axée sur les fonctions. Et il semble que les fonctions deviennent presque horizontales, parce qu'elles doivent se fondre dans toutes les nouvelles verticales que sont les services, si vous placez les services au cœur de l'organisation. Mon image a-t-elle un sens? Et c'est peut-être encore un peu trop linéaire.
Kate Tarling : Je pense que c'est une bonne façon de voir les choses. J'ai tendance à considérer les services de bout en bout comme des services horizontaux, ce qui implique que les fonctions doivent se réunir pour déterminer comment mieux collaborer pour bien les fournir. Bien sûr, tout service n'est pas unique : c'est très important de se pencher sur l'infrastructure commune, la conception commune et les règles communes qui s'appliquent à l'ensemble de nos services pour que les équipes transversales disposent d'un espace pour réaliser… En fait, nous recueillons beaucoup de données sous diverses formes, comment améliorer cet élément pour le compte de tous les services?
L'idéal est d'avoir une tension saine et productive entre les personnes qui connaissent le rendement de bout en bout et leurs collègues qui, au nom de l'ensemble, décident d'effectuer les paiements de telle ou telle manière et qui diraient : « Nous n'allons donc pas nécessairement donner la priorité à ce dont vous avez besoin, mais nous comprenons vraiment ce que vous essayez de faire ». Ça nous permet d'avoir une vision globale et verticale de toutes les activités.
Intervieweuse : Fantastique. Nous avons parlé des possibilités offertes aux organisations d'être axées sur les services et de placer les services au cœur de leurs activités, mais quels sont les défis? Vous avez parlé d'obstacles au début; j'aimerais que vous me parliez de ces obstacles ou peut-être des leçons que vous avez tirées de votre travail avec différentes organisations gouvernementales.
Kate Tarling : Je dirais qu'il y a des défis et des obstacles très communs, ce qui s'explique en partie par l'échelle à laquelle les organisations travaillent. Mais c'est aussi une bonne nouvelle, dans la mesure où; lorsque nous avons de bons exemples de travail et qu'ils peuvent être facilement appliqués ailleurs. L'un d'entre eux consiste à commencer à déplacer l'obligation de rendre compte et la responsabilité, et aussi le rôle du leadership, d'un domaine fonctionnel à une sorte de travail transversal. Pour certaines personnes, c'est instinctif et positif, et c'est simplement une occasion qu'elles voulaient déjà saisir. Pour d'autres, le fait que la structure de travail habituelle et parfaitement maîtrisée commence à changer peut leur imposer plus de dépendance face à la manière dont leurs collègues travaillent avec elles ou avec leurs pairs, ce qui signifie qu'elles n'ont plus le contrôle direct. Ça peut être inconfortable pour certaines personnes.
Je dirais qu'il faut du temps, par exemple, pour qu'une équipe ou un groupe de direction passe du stade où; l'on se réunit dans une salle pour rendre compte de son propre domaine au stade où; l'on travaille comme une véritable équipe, où; l'on se préoccupe vraiment de ce qui préoccupe l'autre, où; l'on fait face ensemble aux compromis plutôt que de défendre uniquement sa propre partie, et où; l'on a une vision beaucoup plus objective de ce qui est bon pour l'ensemble, plutôt que de ce qui est bon pour son propre domaine. Ça prend du temps, mais c'est à la fois un obstacle et une occasion, je pense, pour que la direction s'unisse afin de travailler de manière beaucoup plus transversale.
La gouvernance dans la prise de décision est un autre défi et une autre occasion. Si vous avez une structure organisationnelle très axée sur les fonctions, vous avez probablement aussi un schéma de gouvernance incroyablement complexe. Beaucoup de différences, de forums, de comités, de conseils qui sont souvent superposés les uns aux autres. Chaque fois qu'il y a un changement, on ajoute de la gouvernance, et il est assez rare qu'une organisation se demande où; elle en est aujourd'hui. Si l'on partait de zéro aujourd'hui, ferions-nous les choses ainsi? Probablement pas.
Une grande partie du travail que j'effectue avec les organisations gouvernementales consiste à revoir le fonctionnement de leur gouvernance et à l'intégrer davantage dans la prise de décision en matière de services. Ça signifie qu'il faut mettre l'accent sur les niveaux de responsabilité, déléguer, lorsque c'est possible, pour confier la prise de décision à ceux et celles qui savent ce qui fonctionne, et avoir des conseils d'administration et des comités d'un grand soutien qui s'investissent pour mettre l'accent sur les services. Le comité d'investissement a un rôle important à jouer en remettant en question certaines des demandes qui lui sont adressées et en se demandant quel problème nous essayons de résoudre. De quelle partie de quel service s'agit-il? Que pourrions-nous faire d'autre si nous ne le faisions pas de cette manière? Et en déclenchant un peu de discussion constructive et un examen minutieux.
Intervieweuse : Excellent. Pouvez-vous nous donner des conseils? C'est une liste d'obstacles qui semblent peut-être insurmontables pour certaines personnes. Par où; commencer, si l'on raisonne au niveau individuel ou au niveau de l'organisation?
Kate Tarling : Un bon point de départ serait peut-être de visualiser la réalité complexe du fonctionnement actuel. Face au changement, on a souvent tendance à se concentrer sur tous les coûts et les risques qu'il implique. Je crois qu'il est judicieux de commencer par examiner les coûts et les risques du statu quo. Et une façon de le concrétiser est de se demander : « Combien de temps et combien d'équipes ont été nécessaires pour prendre une décision récente tout à fait sensée, ou combien de boucles, d'impasses, de fausses pistes et de points confus quelqu'un a dû traverser pour accomplir quelque chose, qu'il s'agisse d'un·e citoyen·ne ou d'un·e membre du personnel interne? »
Et je pense que pour les dirigeant·es très occupé·es, ça peut être très tentant de voir une diapositive bien ordonnée ou quelques rectangles et de se dire : « D'accord, ça semble être un processus raisonnable ». Quand on voit la réalité et qu'on suit réellement ce qui s'est passé du début à la fin, ça peut être assez brutal et choquant. Ça ouvre la voie à une très bonne conversation : « D'accord, nous savons qu'en tant qu'organisation, il y a toujours des choses que nous voulons améliorer : quelles sont-elles? Comment pouvons-nous utiliser ces approches pour nous attaquer à certains des éléments qui ralentissent notre organisation ou rendent ses activités problématiques? » C'est un exemple.
Une autre façon de procéder consiste à examiner les similitudes entre différents pays et les exemples de fonctionnement différent du leadership, et à s'en servir pour réfléchir à ce qui fonctionne bien pour nous actuellement, et à ce que nous pourrions faire différemment C'est un moyen de sortir du quotidien, de l'inertie ou du sentiment de risque que ça implique, et d'examiner des exemples parallèles dans l'ensemble du gouvernement. Parce que nous en avons beaucoup maintenant : nous avons actuellement un très bon leadership en matière de services dans certaines régions du Royaume-Uni. Ce serait donc une autre façon de procéder.
Intervieweuse : Pensez-vous que cet impératif doit venir du haut vers le bas, ou est-il possible, en fonction de notre auditoire aujourd'hui, de motiver ce changement à partir du bas?
Kate Tarling : Je pense que c'est nécessaire de faire les deux. J'ai observé les deux approches. On peut dire que le travail du service numérique du gouvernement britannique a fixé un impératif et qu'il a bénéficié d'un très bon soutien. Il contrôlait les dépenses, bénéficiait d'un bon soutien de la part des ministres et fixait un ensemble de normes de service que tous les ministères et organismes étaient tenus de respecter, ce qui était vraiment efficace. Et c'est vraiment difficile d'imaginer comment ça aurait pu se produire autrement.
Mais pendant ce temps, je travaillais en étroite collaboration avec un très grand ministère pour lequel il n'y avait pas d'adhésion automatique à ce qui venait du centre et qui était un impératif. Le ministère estimait qu'en raison de sa taille et de son échelle, il savait très bien ce dont il avait besoin. Nous avons adopté une approche beaucoup plus ascendante, en partant du bas. Nous avons réuni toutes les personnes qui avaient souffert de l'échec des choses et nous avons créé une sorte de communauté informelle.
Il s'agissait de personnes issues, bien sûr, de toutes les professions. Il y avait nos collègues des opérations à qui l'on avait simplement donné de vieux outils obsolètes pour faire leur travail, certain·es rédacteurs et rédactrices des politiques initiales qui se demandaient où; et comment l'intention initiale était mise en œuvre. Certaines personnes travaillant au niveau central pour essayer d'améliorer certaines normes ou d'examiner des points communs au sein de l'organisation ressentaient également cette frustration.
Il y avait donc déjà beaucoup de gens dans l'organisation, et en tant que communauté, nous avions beaucoup plus de poids pour nous réunir, rencontrer les dirigeant·es et leur dire : « Ce sont des problèmes vraiment courants. Nous les voyons tous et nous y sommes tous confronté·es dans tous les domaines. Voici quelques suggestions sur lesquelles nous nous sommes mis d'accord et que nous aimerions mettre en œuvre ». Ça venait de l'intérieur et rendait la chose beaucoup plus forte que si, individuellement, tout le monde était venu présenter ses propres idées, ses propres recommandations pour l'organisation.
L'idéal est donc d'avoir les deux. On peut faire les choses dans les deux sens, et j'ai fait l'expérience d'une manière impérative de faire les choses du haut vers le bas, autant que d'une manière ascendante. La manière ascendante prend plus de temps, mais elle offre souvent plus d'adhésion avec le temps.
Intervieweuse : Fantastique. Nous avons mentionné les utilisateurs et utilisatrices à plusieurs reprises, et avant de clore l'interview, j'aimerais revenir sur les utilisateurs et utilisatrices qui, dans le cas des services gouvernementaux, sont ceux et celles qui accèdent à nos services, que ce soit dans leur pays ou à l'étranger. Quelle est la valeur de placer l'utilisateur et l'utilisatrice au centre?
Kate Tarling : La valeur est un mot extrêmement important. Presque tout ce à quoi nous pensons, tout ce que nous faisons pour aider les gens à orienter leurs services, c'est d'augmenter la valeur. C'est extrêmement important de définir ce que signifie la valeur pour un service public. Il faut d'abord se demander ce que les gens essaient de faire. Quel résultat cherchent-ils à obtenir? Pourquoi ont-ils besoin d'un gouvernement? Quel est le rôle du gouvernement dans ces circonstances? C'est en grande partie une question d'efficacité. Pourquoi le gouvernement dispose-t-il d'un service? Fait-il ou non le travail que nous attendons de lui? Fait-il ce que nous attendons de lui pour nos citoyen·nes, nos utilisateurs et utilisatrices, et nos démocraties? Et dans quelle proportion le bon résultat se produit-il? En soi, il s'agit d'une mesure extrêmement importante, d'un indicateur de valeur.
Nous sommes également limités par les ressources et l'importance de mettre l'accent sur l'utilisateur et l'utilisatrice, et d'aborder la question de l'extérieur vers l'intérieur vient du fait que les gens font des choses que l'on ignore, que l'on ne peut anticiper. Le fait de mettre l'utilisateur au centre englobe toute la complexité, et vous pouvez alors voir vous-même ce qui se passe en interne. Il existe d'autres façons importantes d'envisager la valeur du temps, du coût et des efforts, notamment la charge que nous pouvons faire peser sur les citoyen·nes et les entreprises, ce qui n'est pas très bon pour l'économie ou pour les autres choses que les gens doivent faire dans leur vie, mais aussi pour la manière dont nous gérons la fonction publique.
La valeur de placer les utilisateurs et utilisatrices au centre réside dans le fait que c'est de cette façon que vous pouvez mesurer la véritable rentabilité de vos services. La raison d'être du gouvernement est de servir les citoyen·nes, mais aussi de soutenir les résultats démocratiques, et c'est de cette façon qu'il faut l'envisager. Enfin, je pense que définir la valeur est une très bonne chose pour une organisation et un service : le taux de résultats, quels sont les résultats, et avec quel temps, coût et effort pour toutes les personnes impliquées, etc. Je pense que c'est une définition vraiment solide de la valeur pour toutes les fonctions publiques.
Intervieweuse : Merci. Comme nous approchons de la fin, j'ai deux dernières questions à vous poser. Nous avons beaucoup parlé de la manière dont nous pouvons réfléchir aux services dans nos organisations, les définir, les hiérarchiser, nous concevoir autour d'eux et devenir des organisations beaucoup plus axées sur les services. Comment nous organiser pour réaliser des investissements significatifs, afin de renforcer les capacités et la culture de notre personnel autour de ces éléments?
Kate Tarling : Oui, c'est une excellente question. Je sais que dans de nombreux secteurs du gouvernement, des investissements sont réalisés pour recruter des personnes qui possèdent des compétences numériques, des compétences en matière de produits et des compétences en conception. C'est extrêmement important de disposer de personnes qui connaissent les approches actuelles pour relever les défis technologiques, gérer les risques et exploiter les occasions offertes par les outils, et travailler d'une manière plus centrée sur l'utilisateur et l'utilisatrice.
Je travaille beaucoup en ce moment avec des équipes opérationnelles, parce que ce sont souvent ces personnes qui fournissent le service, qui connaissent le service, les défis, ce qui fonctionne bien et ce qui ne fonctionne pas bien, mais qui ne disposent souvent pas d'outils très utiles pour travailler. Et dans certains cas, elles peuvent être tenues responsables des goulets d'étranglement quand les activités sont plus lentes. C'est une sorte de culture de la séparation.
L'un des investissements à faire consiste à mettre réellement en pratique la volonté d'améliorer les conditions de travail des personnes qui fournissent nos services, et à envisager les rôles et les parcours de carrière. Des travaux très intéressants ont été menés pour rapprocher les opérations du changement en confiant des rôles aux équipes opérationnelles et en triant ce qui ne fonctionne pas très bien et ce qui relève simplement d'un besoin de formation. Quelles sont les caractéristiques dont nous avons besoin et auxquelles nous nous attendons, et dans quel domaine ne sommes-nous pas bien servis pour fournir le service? Ou en termes de formation autonome, etc. Il existe d'immenses possibilités pour nos équipes opérationnelles de s'impliquer davantage dans le changement et l'amélioration.
Et l'un des domaines d'investissement concerne l'attention et le temps. Il faut faire évoluer les personnes occupant différents rôles pour que les responsables politiques établissent des priorités dans un contexte numérique, et déterminent les fonctionnalités que nous allons mettre en œuvre ce mois-ci. C'est très efficace de mettre des responsables numériques en présence d'un ministre et de les confronter aux compromis et aux priorités. C'est également très important d'intégrer des personnes des opérations dans ces équipes de changement. Il ne s'agit pas tellement d'investir dans l'acquisition de compétences que dans le partage, le détachement, la pollinisation entre les fonctions, les véritables défis et les occasions de chaque domaine.
Enfin, et c'est tout aussi important, c'est une question de leadership. Il y a différents types de comportements, il faut donc se soucier autant de ce qui intéresse un·e autre dirigeant·e avec qui vous travaillez, que de votre domaine particulier. Ça signifie avoir une coresponsabilité et une obligation de rendre des comptes avec l'autre. Il existe aussi des domaines d'investissement pour le leadership.
Intervieweuse : Fantastique. Nous arrivons tout naturellement à ma dernière question. Vous êtes au Canada depuis quelques semaines, et vous avez peut-être assisté à quelques réunions du gouvernement canadien. Quel conseil donneriez-vous au gouvernement du Canada ou à ses fonctionnaires?
Kate Tarling : Ce fut un véritable honneur de passer du temps avec plusieurs différent·es fonctionnaires au sein du gouvernement canadien. J'ai remarqué une expression qui revient souvent dans différents forums, celle d'« aversion au risque », et je vous encourage vraiment à remettre en question ce que les gens entendent par là. Je pense qu'elle est parfois utilisée comme une raison de ne pas changer le statu quo, ou la façon dont les choses fonctionnent actuellement. Mais en réalité, ça ne signifie pas d'être réfractaire au risque. Le statu quo et la façon dont les choses sont faites actuellement comportent énormément de risques, et des risques qui peuvent être cachés si l'on ne sait pas clairement comment le service fonctionne ou quels sont les coûts qu'il implique, parce que l'on n'a pas examiné les choses dans leur ensemble.
Chaque fois que vous entendez un collègue ou vous-même parler d'aversion au risque, je le traduirais par une réflexion sur les domaines dans lesquels nous sommes en quelque sorte soumis à l'inertie et trop protecteurs du statu quo. En réalité, ça diffère considérablement de la gestion des risques, qui consiste à se demander ce dont nous pouvons être plus certains et plus confiants. Qu'est-ce qui ne nous inspire pas confiance? Au lieu de ne rien faire, une approche sensée consiste à commencer modestement, à tester et à apprendre avant de passer à la vitesse supérieure pour gérer ce risque de manière appropriée. C'est l'un des encouragements que je pourrais vous donner.
Intervieweuse : Merci beaucoup. Kate Tarling, ce fut un réel plaisir. Merci d'avoir partagé votre sagesse avec nous aujourd'hui.
Kate Tarling : C'était un plaisir. Merci.
[00:38:39 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran.]
[00:38:42 Texte à l'écran : canada.ca/ecole.]
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