Réforme gouvernementale à l'ère du numérique : suivre le rythme des leaders mondiaux (DDN2-V47)

Transcript: Réforme gouvernementale à l'ère du numérique : suivre le rythme des leaders mondiaux

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[00:00:04 L'écran s'estompe et montre Phil Gratton dans un groupe de discussion vidéo.]

Phil Gratton (membre associé du corps professoral, Innovation et développement des compétences, EFPC) : Good afternoon, everyone. Bonjour à tous. Bienvenue à cet événement, « Réforme gouvernementale à l'ère du numérique : suivre le rythme des leaders mondiaux » Merci de vous joindre à nous. Je m'appelle Phil Gratton. Je serai le modérateur de la session d'aujourd'hui. Permettez-moi de vous dire en toute amitié que je me trouve dans le territoire traditionnel non cédé du peuple algonquin Anishinaabe. Veuillez m'accompagner dans une réflexion privée sur le territoire autochtone que vous occupez également dans votre propre région. L'événement d'aujourd'hui comprendra une présentation de notre conférencière invitée, suivie d'une discussion, puis d'une période de questions et réponses. Au long de l'événement, avant même que la période de questions ne commence officiellement, vous pourrez poser des questions en utilisant l'icône de la bulle de dialogue située dans le coin supérieur droit de votre écran. Sachez que même si votre question n'apparaît pas, elle me sera tout de même transmise. N'hésitez pas à utiliser la langue officielle de votre choix pour poser votre question.

À l'ère de la transformation numérique rapide, les gouvernements du monde entier redéfinissent et réforment leurs structures de gouvernance, leurs politiques et leurs services afin de répondre aux exigences de notre société numérique. La conférencière d'aujourd'hui abordera l'état actuel de la réforme numérique au sein du gouvernement du Canada, en reconnaissant à la fois ses réalisations et l'impératif de modernisation future pour suivre le rythme sur le plan mondial. Mon invitée d'honneur aujourd'hui est Amanda Clarke, professeure associée de politique publique et d'administration à l'Université Carleton. Amanda est à l'avant-garde de la recherche sur la fonction publique, avec un accent sur le gouvernement numérique pour soutenir le changement institutionnel, et elle apporte une vaste connaissance à cette discussion importante et continue. La présentation d'Amanda mettra en lumière les réformes de politique et de gestion qui ont permis aux gouvernements numériques de pointe du monde entier de réussir. Elle proposera également des idées et des mesures pour le gouvernement du Canada. Amanda, bienvenue. Merci d'être avec nous.

[00:02:00 amanda Clark apparaît dans une autre fenêtre de discussion vidéo.]

Amanda Clarke (professeure associée, école de politique publique et d'administration, Université Carleton) : Merci, Phil. C'est un réel plaisir d'être ici et d'avoir la chance de partager cette recherche avec toutes les personnes présentes. Je commencerai donc par reconnaître que si le principe de cette présentation est que le Canada a quelque chose à apprendre d'autres pays qui sont un peu plus avancés, qui progressent avec plus de succès dans leur réforme du gouvernement numérique, ce n'est certainement pas parce que nous ne faisons rien. Je commencerai donc par une réflexion sur ce que nous faisons. Je pense que l'une des choses dont il faut vraiment être conscient, c'est que le gouvernement du Canada a pris de nombreux engagements écrits sur la réforme numérique. Ce n'est pas un dossier que nous avons ignoré, tant s'en faut. Et dans la plupart des cas, nous disons les bonnes choses. Nous adoptons ce que le reste du monde considère comme les meilleures pratiques sur un certain nombre de fronts. Ainsi, nous avons, pour ne citer que quelques exemples d'engagements écrits, une politique sur les services et le numérique, des normes numériques qui sont le reflet de ce que nous voyons dans les principaux territoires de compétence, y compris le Royaume-Uni et les États-Unis. C'est également le cas dans certains gouvernements provinciaux au Canada. Nous avons des choses comme le Guide sur les normes relatives au numérique, la ligne directrice pour rendre les technologies de l'information utilisables par tous. Il existe une directive sur les talents numériques. Depuis plusieurs années, nous disposons de plans d'action sur le gouvernement ouvert. Le dernier en date couvre certains des thèmes dominants du gouvernement ouvert que l'on retrouve dans d'autres territoires de compétence, comme l'ouverture des données et l'engagement des citoyens. Et nous avons une stratégie de données pour le service public fédéral qui s'étend jusqu'en 2026.

Outre ces engagements écrits, nous avons également mis en place des institutions pour tenter de renforcer les capacités numériques au sein du gouvernement fédéral. L'École de la fonction publique du Canada a donc créé une académie numérique dans le but de former les fonctionnaires aux compétences numériques modernes. Nous avons également le Service numérique canadien, qui relevait auparavant de la Chambre et du Conseil du Trésor et qui fait maintenant partie de Services partagés Canada. Services numériques canadiens s'inscrit également dans la lignée des meilleures pratiques mondiales en développant une unité interne de gouvernement numérique ou une équipe de service numérique pour lancer la réforme numérique dans l'ensemble du gouvernement. Ce n'est donc pas que nous ne faisons rien, et je tiens vraiment à le souligner. Je dirais que ce que nous avons vu au Canada, par rapport à d'autres territoires de compétence qui vont de l'avant avec une réforme numérique significative, c'est que nous avons beaucoup écrit, parlé et pris des engagements, mais que nous n'avons pas pris beaucoup de mesures concrètes en matière de réforme numérique. C'est devenu, je dirais, une sorte de thème de la réforme du gouvernement numérique canadien.

Ce que je veux dire par « parler, et non agir », c'est que nous avons vu un budget relativement limité pour certaines des grandes réformes et pour les institutions que nous parlons de mettre en place ici. Nous disposons de peu de leviers politiques et, dans de nombreux cas, de leviers inefficaces. Ainsi, certaines des politiques que j'ai mentionnées sont des directives du Conseil du Trésor, ou un semblant de lignes directrices, mais elles n'ont pas force de loi. Il ne s'agit pas d'une mesure qui vous mettrait en difficulté si vous ne la respectiez pas, ni d'une mesure qui empêcherait toute action qui trahirait ces lignes directrices ou ces suggestions. Nous sommes à la traîne dans la mise en place d'infrastructures de base essentielles pour une administration numérique moderne, comme l'identité numérique ou le développement de plateformes de données intergouvernementales. Et je dirais que mes recherches, et celles d'autres chercheurs dans ce domaine, ont révélé que la réforme du gouvernement numérique n'est pas un sujet dont beaucoup, et sans doute la plupart, des fonctionnaires ont connaissance, ce qui est particulièrement préoccupant au niveau de la direction, où; nous constatons souvent un manque de sensibilisation et d'engagement à l'égard de la réforme du gouvernement numérique en tant qu'impératif de toutes les administrations publiques modernes et compétentes.

Et pour être juste, on ne peut pas reprocher aux membres de la direction ou à ceux qu'ils dirigent de ne pas penser à la réforme du gouvernement numérique, car comme je l'ai dit, il n'y a pas beaucoup de règles strictes qui leur demandent du faire, n'est-ce pas? Les incitations et les exigences ne sont donc pas nécessairement présentes. Je tiens également à souligner que, malgré cela, de nombreux fonctionnaires du gouvernement du Canada travaillent d'arrache-pied pour mener à bien une réforme significative du gouvernement numérique. Je pense que le problème est que ces personnes ne sont pas soutenues et que le taux d'épuisement est assez élevé. Il est parfois difficile d'essayer de faire avancer des réformes numériques qui, dans d'autres territoires de compétence, sont bien engagées et portent déjà leurs fruits en termes d'amélioration des services, d'économies et de moral des employés, n'est-ce pas? Il s'agit là d'un point important que je tiens à souligner : même si j'évoque d'autres territoires de compétence et les enseignements que nous pouvons en tirer, il ne s'agit pas de nier le travail très difficile qui est en cours dans de très nombreux secteurs du gouvernement.

Un sceptique dans l'auditoire pourrait se dire : « Peut-être que les gens n'y pensent pas et qu'il n'y a pas beaucoup d'investissements significatifs dans ce domaine parce qu'il n'a pas vraiment d'importance ». Et je pense que pendant un certain temps, le gouvernement numérique, et parmi beaucoup d'autres, est encore considéré comme un bien à avoir, un ajout, comme ce serait bien si nous pouvions avoir des services numériques gouvernementaux efficaces et ce serait bien si nous pouvions avoir des infrastructures de données intergouvernementales qui fonctionnent bien. L'un des principaux postulats du mouvement de réforme du gouvernement numérique est qu'il ne s'agit pas simplement d'ajouter de la technologie à un système de gouvernement existant, mais que la réforme du gouvernement numérique est essentielle à une administration publique efficace. Il ne s'agit pas d'un avantage superflu. La réforme est essentielle pour répondre aux attentes des citoyens et aux principes fondamentaux de la bonne gouvernance démocratique, à savoir des services équitables et accessibles, une gestion responsable des fonds publics, ainsi qu'un gouvernement ouvert et responsable.

Voici quelques exemples des raisons pour lesquelles il est problématique de continuer à ignorer ce dossier comme nous l'avons fait, ou de ne pas lui accorder l'attention et l'investissement dont il a besoin. L'été dernier, nous avons vu de nombreux exemples de services défaillants, comme, par exemple, les longs délais d'attente pour les passeports, les problèmes à la frontière ou le traitement des demandes d'immigration. Le vérificateur général du Canada a tiré la sonnette d'alarme, régulièrement et récemment, sur la santé désastreuse de nos services de base, en quelque sorte. Dans les rapports les plus récents du vérificateur général, que je vous encourage à lire parce qu'ils sont excellents, les deux tiers des 7 500 applications du gouvernement du Canada sont considérées comme étant en mauvais état. Depuis plus de dix ans, l'auditeur général met également en garde contre le risque de voir des systèmes essentiels s'effondrer parce que nous n'investissons pas dans nos systèmes informatiques et que nous ne les modernisons pas. Et il ne s'agit pas seulement, encore une fois, d'éléments superflus. Ils constituent l'épine dorsale d'activités telles que la fourniture de prestations de base. Le Régime de pensions du Canada, par exemple, ou l'assurance-emploi.

Le système de paye Phénix est évidemment l'exemple le plus récent d'un échec numérique à grande échelle. Je vous renvoie à une étude intéressante menée par Christopher Cooper et Luc Turgeon de l'Université d'Ottawa, récemment publiée dans la revue Administration publique du Canada. Ils ont utilisé les données du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2017 pour constater que plus un employé a connu des problèmes avec Phénix, plus il est susceptible d'avoir l'intention de quitter la fonction publique, et que cette relation est particulièrement accentuée chez les fonctionnaires plus jeunes et plus éduqués. J'évoque cette étude pour souligner le fait que les échecs de la modernisation des systèmes numériques et de l'introduction d'approches de conception de services modernes au sein du gouvernement n'affectent pas seulement les citoyens qui interagissent avec le gouvernement, mais aussi les employés. Et nous savons qu'il est essentiel pour toute organisation de disposer d'une main-d'œuvre motivée et mobilisée et d'être en mesure d'attirer et de retenir des personnes talentueuses pour prospérer. Et donc, ce dossier est également pertinent pour cet élément de bonne gouvernance.

Nous dépensons beaucoup d'argent pour les technologies de l'information : seulement pour les contrats informatiques externes, nous avons dépensé 4,6 milliards de dollars en 2021-2022. Nous savons également que la dépendance à l'égard des sociétés de conseil en gestion y est pour beaucoup. Récemment, le gouvernement fédéral a versé 670 000 dollars à l'une de ces sociétés de conseil en gestion pour tenter de trouver des moyens de réduire les coûts de ces consultants. Cette question a attiré l'attention du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires de la Chambre, et je pense que c'est une question qui est à juste titre sur le radar, et après des conversations récentes avec des dirigeants de gouvernements numériques dans le monde entier, il semble que le Canada est considéré comme une sorte de point zéro pour les échecs dans la gestion de la relation TI-fournisseur, que nous avons une dépendance excessive et que nous sommes enfermés de manière trop importante dans ces sources externes de conseils. Dans le rapport Ambition numérique du gouvernement du Canada, publié en 2023, qui établit en quelque sorte la feuille de route des changements nécessaires, il est rafraîchissant, en fait, de voir que le gouvernement lui-même est à l'aise pour le reconnaître, n'est-ce pas? Nous avons la plus faible fréquence d'utilisation des services publics numériques parmi les 36 pays étudiés en 2020. Dans le sondage des Nations Unies de 2022 sur les gouvernements en ligne, le Canada est classé 32^e dans l'indice de développement de l'administration en ligne. Nous sommes donc loin derrière nos pairs dans ce type de classement international. Je pense donc qu'il est important que nous mettions l'accent sur ce que nous pouvons faire pour résoudre ce problème, mais aussi que nous reconnaissions dès le départ que, comme il y a un problème ici, le Canada est vraiment à la traîne par rapport à des réformes qui sont bien engagées dans d'autres pays.

Cela m'amène au cœur de mon propos d'aujourd'hui : quelles leçons pouvons-nous tirer des leaders du gouvernement numérique? Il y a en quelque sorte trois messages globaux que je veux vraiment faire passer, et ensuite j'analyserai des initiatives précises que nous pourrions utiliser. D'abord, les trois éléments clés qui sont en place lorsque vous voyez une administration numérique réussie en cours. La réforme numérique, lorsqu'elle réussit, repose sur ces trois éléments. Le premier est que les gouvernements qui réussissent construisent la base de talents numériques, ils responsabilisent ces personnes et ils éliminent les règles, les structures et les processus qui empêchent ces personnes de faire leur travail de manière efficace. Tout cela est intuitif, mais ce n'est pas ce qui se passe actuellement au Canada. Je reviendrai plus en détail dans la présentation sur la manière dont nous pourrions le faire.

Le deuxième élément clé d'une réforme numérique réussie est l'introduction de règles strictes, comme la législation, par exemple, qui rendent impossible ou très difficile le maintien des mauvaises habitudes numériques. Je parlerai un peu plus en détail de ces mauvaises habitudes numériques et de ce à quoi pourraient ressembler ces règles strictes. Ce que je veux surtout illustrer ici, c'est qu'une grande partie de ce que nous essayons de faire avec la réforme du gouvernement numérique, c'est de briser des méthodes de travail bien ancrées, d'organiser la fonction publique, de gérer les données, de penser les services, d'interagir avec le public, qui depuis longtemps, bien avant l'avènement de l'Internet, ont été reconnues comme des problèmes de la fonction publique moderne auxquels il faut remédier. Ainsi, une grande partie de ce que fait le mouvement de réforme du gouvernement numérique est d'essayer de remettre en question ces méthodes de travail et d'ouvrir des voies pour les éliminer. Les recherches démontrent que cela ne se produit pas par le pouvoir de convaincre et de belles directives de haut en bas, ou de lignes directrices. Cela se fait par des règles strictes. Vous ne pouvez pas obtenir de fonds si vous ne suivez pas cette méthode de travail, par exemple, ou si la législation stipule que vous devez concevoir les services de cette manière. Je reviendrai sur ce point dans un instant.

Enfin, le troisième élément clé d'une réforme du gouvernement numérique durable et efficace consiste à susciter un engagement politique durable en faveur des réformes numériques et à en assurer l'examen minutieux. Cela montre bien que l'argent, les politiques et les lois, ainsi que le leadership politique nécessaire pour transformer le mode de fonctionnement d'une grande organisation du secteur public, ne peuvent pas se concrétiser s'il n'y a pas de contrôle externe, de surveillance et d'engagement politique pour effectuer ces changements. Ce n'est pas quelque chose que la fonction publique peut faire par elle-même.

Je vais donc aborder un thème qui se rapporte à ces trois dynamiques clés essentielles d'une réforme numérique efficace. Il s'agit des talents et de littératie numériques. Il s'agit en fait de la partie de la réforme du gouvernement numérique qui concerne les citoyens. Voici quelques éléments, et je ne suis pas la seule à le dire, vous pouvez trouver beaucoup d'autres personnes qui ont soulevé ces points, mais ceci est en quelque sorte établi comme étant ce que nous devons voir dans le gouvernement fédéral en ce moment pour attirer ces talents. La dirigeante principale de l'information en a parlé, par exemple, devant le Parlement. La première étape consiste donc à réduire les délais et les charges administratives dans le processus d'embauche du gouvernement du Canada. Ce n'est pas une surprise. Cela résoudra probablement beaucoup d'autres problèmes. Il doit être plus facile et plus rapide de faire venir des personnes qui ont un profil très recherché et qui peuvent être recrutées par des entreprises du secteur privé pour leurs talents recherchés. Un autre domaine dans lequel des réformes sont nécessaires est la modernisation des descriptions et des classifications des emplois dans le domaine des technologies de l'information et du numérique, de sorte que, lorsque vous publiez des offres d'emploi, ceux qui possèdent ces compétences puissent trouver l'emploi et dire : « Oh oui, c'est un travail pour lequel j'ai été formé ». La manière dont nous classons actuellement les emplois informatiques au sein du gouvernement fédéral est dépassée et ne correspond pas à ces attentes.

Je pense que l'adoption d'un modèle d'équipes entièrement distribué pour le gouvernement du Canada, avec des exceptions raisonnables, permet de s'éloigner du modèle actuel d'une sorte d'hybride, où; l'on est au bureau deux ou trois jours par semaine. Là encore, cela résoudra probablement beaucoup d'autres problèmes de ressources humaines. Je pense qu'il est également essentiel d'attirer les talents numériques et de créer un espace de travail dynamique et conforme aux attentes de ces personnes. Ajuster les structures de rapport pour permettre aux responsables des TI et aux responsables politiques de travailler ensemble. Il s'agit donc de rompre avec l'idée que si vous travaillez dans le domaine des TI ou du numérique, vous ne devez rendre compte qu'à travers une sorte de chaîne de DPI. Cela va totalement à l'encontre de la nécessité de faire venir ces talents et de les faire travailler côte à côte avec les personnes qui conçoivent les politiques et les mettent en œuvre par l'entremise d'équipes pluridisciplinaires, ce qui est reconnu comme une sorte de meilleure pratique dans la mise en place d'un gouvernement numérique.

Je pense qu'il faut rendre obligatoires une formation et un apprentissage par l'expérience du gouvernement numérique pour les cadres, et en particulier pour le personnel politique, afin qu'ils puissent se familiariser avec ces méthodes. Créer des fonds et des passerelles pour permettre à des talents numériques extérieurs d'accéder à des postes de haut niveau au sein du gouvernement, puis responsabiliser ces personnes en les nommant vice-ministres. C'est souvent le cas lorsqu'on assiste à une réforme réussie du gouvernement numérique, qui consiste à faire venir quelqu'un de l'extérieur qui a dirigé des équipes et fourni des services modernes efficaces, des services numériques, puis à l'intégrer au gouvernement et à lui donner les leviers dont il a besoin pour faire son travail. Et enfin, faciliter l'échange et le récompenser. Il ne s'agit donc pas seulement de faire appel à des personnes extérieures qui possèdent cette expertise numérique, mais aussi de faire en sorte que les cadres, par exemple, de l'ensemble du gouvernement passent du temps, dans le secteur privé ou le secteur à but non lucratif, dans des entreprises de technologie civique afin qu'ils puissent voir comment d'autres organisations ont mis en œuvre avec succès la transformation numérique, ou des organisations qui sont nées numériques, et qu'ils apprennent ces méthodes en quelque sorte en les expérimentant concrètement.

Voici donc quelques exemples concrets de la manière dont ce type de réforme sur les talents numériques a été mené à bien. Le Royaume-Uni a élaboré un cadre de compétences pour les professions liées au numérique et aux données. Il s'agit donc de créer ces descriptions de postes dans ces titres afin de pouvoir faire de la publicité de manière efficace. Nous ne l'avons pas encore fait au Canada, et cela pourrait être le genre de chose que vous créez et que tous les ministères peuvent ensuite utiliser, et cela aide en quelque sorte à moderniser la façon dont vous annoncez vos emplois et précise également quels sont les différents domaines de talents et de compétences dont vous avez besoin pour être une organisation moderne. Il peut s'agir d'architectes de données, d'experts en cybersécurité, d'éthiciens des données, de scientifiques des données, de chercheurs, de propriétaires de produits, etc. Si l'on se concentre sur la manière de former les dirigeants existants, on peut s'inspirer du modèle de Digital Israel, qui consiste à sélectionner 40 dirigeants et à leur faire suivre une formation numérique ciblée chaque année pendant deux jours par mois, soit neuf mois de l'année. L'idée est donc de dire, en gros, que nous avons tous ces dirigeants existants qui ont été formés dans un environnement où; on ne leur a jamais demandé de vraiment comprendre la technologie, mais que maintenant leur capacité à gérer efficacement leurs équipes, à superviser les programmes et les services, signifie qu'ils ont besoin d'une compréhension de base des achats numériques modernes, de ce qu'est la recherche sur les utilisateurs, de ce que signifie le développement d'un prototype, et de la manière d'examiner un service au fur et à mesure de son déploiement pour s'assurer qu'il adhère à des éléments comme les normes numériques. Cette formation n'a jamais été dispensée à ces dirigeants. Il est donc nécessaire de concentrer les efforts sur la formation de ces dirigeants, qui prévoient de faire leur carrière au sein du gouvernement. Voici donc un exemple de formation.

La Corée dispose d'un modèle très intéressant dans lequel elle s'efforce de faire appel à des talents externes pour les postes de DPI et les fonctions de DPI au sein du gouvernement. Ainsi, plus de la moitié des organismes du gouvernement central ont nommé des experts informatiques externes au poste de DPI, par exemple. Ils y sont parvenus en partie grâce à une société de conseil externe financée par des fonds publics. Elle a été créée en 1987 sous le nom d'Agence nationale de l'informatique. Aujourd'hui, elle s'appelle l'Agence nationale de la société de l'information. Et donc, oui, ils font venir des gens de Samsung, Google, LG pour fournir des conseils et un leadership au, au gouvernement sur une sorte de réforme numérique. Elle est considérée comme un groupe de réflexion ou une agence de conseil financée par des fonds publics. Elle compte environ un millier de personnes. Il s'agit donc d'un modèle très intéressant qui permet d'apporter une expertise extérieure à des postes de direction.

Bien sûr, il faut former les talents internes, mais une grande partie de l'efficacité du gouvernement numérique impliquera toujours de travailler avec des fournisseurs de technologies de l'information, des consultants en gestion, pour la capacité de recherche, pour construire des choses lorsqu'il n'est pas judicieux pour le gouvernement de construire. Ainsi, une réforme réussie du gouvernement numérique repose presque toujours sur des efforts réellement ciblés pour améliorer les marchés publics numériques. J'ai mentionné précédemment que nous dépensions environ 4,6 milliards de dollars par an pour des contrats informatiques. Il s'agit donc d'une part énorme des dépenses publiques, et il est important d'améliorer les relations avec les vendeurs pour de nombreuses raisons, non seulement en raison de l'importance des sommes en jeu, mais aussi parce qu'un grand nombre d'échecs importants résultent d'une mauvaise gestion de ces contrats. Ainsi, l'instauration de limites strictes de dépenses pour les contrats de logiciels, l'adoption de contrats modulaires, dont je parlerai plus en détail dans un instant, que les États-Unis ont mis en place, la réduction des obstacles à l'entrée des petites et moyennes entreprises sur le marché du GC en réduisant la charge administrative en grande partie de, en quelque sorte, l'appel d'offres pour les travaux du gouvernement, la priorité donnée aux logiciels libres et l'adoption de ce que l'on appelle la Norme relative aux données sur la passation de marchés ouverts. Il est donc plus facile de suivre l'argent et de voir ce que nous obtenons fondamentalement avec le montant que nous dépensons, et de mieux demander des comptes au gouvernement et aux vendeurs lorsque nous établissons des contrats avec eux.

Voici donc quelques exemples concrets de la manière dont cette relation avec les fournisseurs a été réorientée avec succès. La France a vraiment investi et donné la priorité au code source ouvert. Fondamentalement, le gouvernement du Canada pourrait faire de même en imposant que tout code développé par le gouvernement, ou sous-traité ou acheté par le gouvernement du Canada, soit un code source ouvert. Et il pourrait y avoir des exceptions en cas de problèmes liés à la sécurité nationale, par exemple. D'autres territoires de compétence ont constaté que les inquiétudes concernant le manque de sécurité sont largement infondées. En fait, au Canada, nous faisons presque le contraire de cette approche. Nous pourrions probablement dire que la plupart des contrats de TI du gouvernement du Canada, parce qu'ils sont soumis à la Politique sur le titre de propriété intellectuelle découlant des marchés d'acquisition de l'État, qui est un peu compliquée, cette politique que nous avons empêche explicitement l'acquisition de logiciels libres personnalisés qui seraient la propriété du gouvernement du Canada et exige à la place que la propriété intellectuelle créée dans le cadre de l'approvisionnement de l'État soit la propriété des contractants, et non du gouvernement. Nous faisons donc exactement le contraire de ce que font des territoires de compétence de premier plan comme la France en imposant le code source ouvert.

Au Royaume-Uni, le Government Digital Service a instauré certaines des règles strictes dont je parlais en mettant en place un contrôle rigoureux des dépenses. Il s'agit donc essentiellement de plafonner la taille et la durée des contrats informatiques du gouvernement. Il y a plusieurs raisons à cela, l'une d'entre elles étant que nous savons que les grands contrats échouent presque toujours et qu'il est difficile de changer de fournisseur lorsque vous avez un contrat à long terme, ce qui vous permet d'être en quelque sorte bloqué, même si ce que vous obtenez de ce fournisseur n'est pas de grande qualité, n'est-ce pas? En 2015 seulement, ces contrôles des dépenses ont permis d'économiser 391 millions de livres sterling au Royaume-Uni. Les États-Unis disposent d'un excellent document intitulé « De-risking custom technology projects ». Le document évoque un grand nombre de choses que vous pouvez faire pour rendre les projets technologiques gouvernementaux plus responsables, mais il apporte aussi des idées sur les contrats modulaires, que j'ai mentionnés plus tôt, en décomposant un grand projet en ses éléments constitutifs, en imposant des choses comme le code source ouvert, une taille et une durée de contrat limitées, tout cela afin de réduire le taux d'échec des projets gouvernementaux, des projets logiciels gouvernementaux, et de s'assurer que l'on développe la capacité à s'améliorer et à apprendre au fur et à mesure, au lieu de s'enfermer dans ce type de projets de TI à long terme, qui, comme nous le savons, échouent presque toujours. Et il n'y a guère de débat à ce sujet.

Pour en savoir un peu plus sur la manière dont on pourrait prendre ces idées et les introduire dans le gouvernement du Canada, je citerai un projet de recherche que j'ai réalisé avec Sean Boots, un ancien employé du gouvernement fédéral qui travaillait à l'époque comme chercheur avec nous à Carleton. Le site Web est là, si vous voulez en savoir un peu plus sur la manière dont certaines de ces règles pourraient être mises en place au Canada. La prochaine chose que je voudrais souligner et qui a bien fonctionné dans d'autres territoires de compétence et que nous devons faire ici, c'est de moderniser et de donner du mordant aux politiques sur le numérique. J'ai donc commencé par évoquer toutes ces directives, lignes directrices ou normes numériques du Conseil du Trésor, dont beaucoup, voire la plupart des fonctionnaires ne connaissent même pas l'existence, auxquelles ils ne pensent certainement pas et qu'ils ne se sentent pas obligés de respecter. Comme c'est souvent le cas, il s'agit en quelque sorte de suggestions, et non d'exigences. Je pense que le principe directeur de toute politique relative au gouvernement numérique, à la conception des services et à l'administration publique en général, devrait être de faciliter les bonnes actions et de compliquer les mauvaises. Il s'agira notamment de rédiger un nouvel ensemble de politiques plus rationnel pour le Secrétariat du Conseil du Trésor. Je sais que de nombreux efforts ont été déployés en ce sens.

Je pense qu'une partie de ce que nous devrions faire est de commencer par le début, et je pense qu'il faut tester l'utilisateur pour s'assurer qu'un gestionnaire, un analyste politique en début de carrière, lorsqu'il prend ces documents, peut facilement trouver la réponse dont il a besoin et qu'il ne suppose pas que la réponse est non, ce qui est souvent le cas lorsqu'on lit ces documents trop complexes, qui sont incroyablement peu enclins à prendre des risques, qui sont lourds et loin d'être habilitants, n'est-ce pas? Je pense que vous constaterez, si vous regardez d'autres territoires de compétence, qu'il n'y a pas vraiment, je n'ai jamais vu quelque chose de similaire à la quantité de règles que nous imposons aux fonctionnaires au Canada, comme je l'ai fait dans d'autres territoires de compétence. L'autre chose que je dirais, en plus de revoir les règles existantes ou de recommencer à zéro, serait d'introduire une législation qui rende obligatoire l'adhésion aux normes numériques. Ce serait un très bon point de départ pour mettre en place ce type de législation contraignante, et les contraintes dont je parle pour le numérique, afin que des choses comme la recherche sur les utilisateurs, le travail ouvert, l'adoption du code source ouvert, soient des exigences législatives le code source ouvert processus de conception et de prestation de services, et non pas des idées reçues sur ce à quoi ressemblerait un gouvernement moderne, ce qu'elles sont en quelque sorte à l'heure actuelle.

Pour commencer, en ce qui concerne la réforme du Conseil du Trésor, je pense qu'il convient d'attirer l'attention sur certains travaux qui ont déjà été réalisés au Canada. Le rapport sur la réduction des formalités administratives internes Objectif 2020, qui est disponible en ligne sur le lien que j'ai indiqué, est élaboré par des fonctionnaires qui discutent avec d'autres fonctionnaires du gouvernement fédéral pour déterminer quels sont les principaux obstacles en termes de règles et de processus qui les empêchent de bien faire leur travail dans des domaines tels que l'approvisionnement et les ressources humaines. Il s'agit là d'une excellente source de suggestions sur la manière d'améliorer la culture interne afin qu'il soit plus facile de faire ce qu'il faut et plus difficile de faire ce qu'il ne faut pas faire au Canada. C'est donc un point de départ. Nous pourrions également nous tourner vers le gouvernement de l'Ontario, qui a introduit une loi, la Loi de 2019 pour des services accélérés et améliorés, qui fournit ce type de législation contraignante pour imposer des méthodes de travail modernes dans le domaine du numérique. C'est le genre de choses dont vous avez besoin, encore une fois, pour briser ces habitudes, essentiellement pour forcer des personnes à qui l'on n'a jamais demandé de travailler de cette manière à adopter ces méthodes de travail.

La dernière série de réformes que j'estime nécessaires se rapporte à la remarque que j'ai faite sur la nécessité d'un engagement politique en faveur de la réforme du gouvernement numérique. J'admets que depuis un an ou deux, après avoir étudié ce sujet au Canada pendant une dizaine d'années, on peut se sentir un peu déprimé, parce qu'on se dit : « Qu'est-ce qui va enfin provoquer des changements? ». Il y a beaucoup de gens talentueux, beaucoup d'idées géniales, mais rien ne change vraiment de manière significative, n'est-ce pas? Dans d'autres cas, ce qui provoque ce changement, c'est un échec massif. On m'a donc parfois posé la question suivante : selon vous, qu'est-ce qui mènerait à une réforme significative au Canada? Et je pense que lorsque la situation est au plus difficile, vous dites, eh bien, peut-être comme le système de sécurité de la vieillesse qui tombe en panne et les chèques qui ne sont pas distribués. Nous ne voulons pas en arriver là, n'est-ce pas? Les défaillances massives des services publics sont terribles pour la confiance envers le gouvernement et entraînent également des dommages réels, comme le fait que des personnes ne reçoivent pas les chèques dont elles ont besoin pour payer leurs médicaments. Nous ne voulons donc pas emprunter cette voie.

Je pense que la théorie de l'échec, qui a été une sorte de théorie du changement non pas implicite, mais accidentelle dans d'autres territoires de compétence, est la suivante : il faut que le public et les dirigeants politiques s'intéressent à ce dossier, et les échecs y conduisent parfois, n'est-ce pas? Mais il y a d'autres moyens d'y parvenir qui n'impliquent pas ces coûts. L'une d'entre elles consisterait donc à envisager la création, par exemple, d'une assemblée de citoyens sur les réformes du gouvernement numérique. Si nous pouvions développer une sorte de base de données à grande échelle pour montrer que c'est quelque chose que les Canadiens veulent, qu'ils sont préoccupés, qu'ils sont frustrés de ne pas avoir les types de services qu'ils attendent, ou qu'ils sont préoccupés par la façon dont le gouvernement utilise leurs données et comprendre leur niveau de confort, des choses comme des sondages annuels sur les préférences des citoyens et les expériences de service aux citoyens. C'est un sujet sur lequel j'ai consacré pas mal d'efforts ces derniers temps dans le cadre de recherches financées par le gouvernement de l'Ontario, afin de comprendre ce que les Canadiens veulent dans ce domaine, ce à quoi ils veulent que leur gouvernement ressemble à l'ère numérique en termes d'utilisation, de traitement et de partage des données, en termes d'implication des entreprises du secteur privé dans la prestation de services.

Si l'on construit ce type de base de données probantes, parallèlement à des rapports publics réguliers sur les résultats des services et des programmes, sur les coûts et sur le rendement des fournisseurs, on crée une sorte de source de données probantes indéniable, qui fait que les Canadiens s'intéressent à ce sujet, qu'ils s'en inquiètent et que les dirigeants politiques commencent à s'en préoccuper et à s'en préoccuper parce que c'est leur travail. Je pense donc que nous avons en quelque sorte manqué de cela au Canada, et c'est peut-être ce qui nous aidera finalement à mettre en place ces réformes. Nous avons donc l'expérience de la gestion d'assemblées de citoyens. C'est une chose qui a été démontrée dans des pays comme l'Irlande comme étant un espace sûr pour discuter de questions politiques vraiment controversées. Au Canada, nous avons récemment utilisé ce modèle pour parler de la réduction des préjudices en ligne et des droits de la personnes au Canada. En gros, comment voulons-nous réglementer les grandes plateformes technologiques, ce genre de questions. Il s'agit donc de réunir une sorte d'échantillon largement représentatif des Canadiens pour un engagement approfondi sur des questions complexes, tout en rassemblant des personnes de différentes opinions. Il pourrait également y avoir des pistes parallèles avec des experts en la matière. Cela fait partie de la construction de cette base de preuves qui devient indéniable, quel que soit le parti au pouvoir, et que les défenseurs de ce type de réforme peuvent mettre en avant pour dire que le gouvernement est obligé de répondre à ce problème.

En ce qui concerne la création d'un plus grand nombre de rapports publics, voici un exemple de ce à quoi peut ressembler, dans la pratique, la norme de données sur les contrats ouverts. Si vous souhaitez en savoir plus, je vous recommande de consulter le site Web du Partenariat pour les contrats ouverts. C'est une mine d'or de renseignements. Mais il s'agirait essentiellement de visualiser l'évolution dans le temps d'un contrat informatique et de l'argent qui y a été consacré, ainsi que les changements éventuels. L'idéal serait d'y ajouter des renseignements sur ce qui a été produit, afin de pouvoir dire avec certitude combien coûte le développement d'un service donné, combien a été payé au fournisseur et quel est le taux de satisfaction, ce qui pourrait donner lieu à un tableau de bord du rendement. Le gouvernement de New South Wales, en Australie, utilise cette méthode. Vous pouvez voir ici qu'ils parlent de choses telles que le nombre de certificats numériques COVID-19 émis, la réaction des clients. Ce type de rapports publics fournit un contenu similaire aux législateurs, aux médias, aux universitaires, aux groupes de citoyens et, en interne, aux fonctionnaires, afin de plaider en faveur de l'investissement dans l'amélioration de la qualité des services publics numériques et de s'y concentrer. Sans ces preuves tangibles, il peut être difficile de faire passer un message aux dirigeants politiques et de faire en sorte que le Cabinet s'en préoccupe, ce qui est, je pense, ce dont nous avons vraiment besoin dans ce domaine. Ce que l'on a pu constater dans d'autres pays, c'est que dès que le Premier ministre et les membres du cabinet s'intéressent à ces questions, des réformes sont mises en œuvre. Et c'est ainsi, je pense, que j'apprécie les limites imposées aux fonctionnaires. Mais votre travail consiste toujours à donner des conseils francs et à assurer une mise en œuvre loyale, ainsi qu'à fournir une sorte de source interne de plaidoyer, de manière neutre et apolitique, jusqu'aux ministres, sur la nécessité de ce type de réformes. Ce type de données pourrait être très utile et je pense que c'est quelque chose qui nous a vraiment manqué au Canada.

Il s'agit donc d'une série d'exemples de ce qui a bien fonctionné dans d'autres pays, ainsi que de thèmes avancés concernant les changements à apporter si l'on veut mettre en place une réforme significative de l'administration à l'ère numérique. Sur ce, je vous redonne la parole, Phil, et je vous invite à poser des questions. J'ai hâte de répondre à vos questions et d'entendre ce que le public a à dire et à demander. Alors, merci.

Phil Gratton : Merci, Amanda. C'était vraiment très instructif. Donc, beaucoup de choses que vous avez dites m'ont interpelé et je suis sûr qu'elles ont interpelé en beaucoup de participants. J'ai quelques questions à vous poser. Je pense que nous sommes inspirés par les points que vous avez soulevés, mais je pense qu'ils ont besoin d'être répétés. Rappelons à nos participants que vous pouvez poser des questions à Amanda un peu plus tard dans la séance de questions et réponses en utilisant la petite icône de clavardage située dans le coin supérieur droit de votre écran. C'est là que vous pouvez accéder au clavardage de la session d'aujourd'hui et que vous pouvez poser une question à notre invitée. Il vous suffit de taper votre question et de cliquer sur envoyer. Très bien, Amanda, je parlais récemment à un collègue qui endossait vos messages, à savoir qu'il passait de plus en plus de temps à travailler sur des messages concernant le changement et qu'il ne passait pas assez de temps à mettre en œuvre le changement dans son ministère. Il a ajouté que les messages sur le changement ressemblaient à une sorte d'illusion de travail ou d'illusion de progrès, mais qu'ils n'étaient pas vraiment mis en œuvre. Cela ne peut pas être le cas partout, n'est-ce pas? Vous avez parlé de certains succès. Êtes-vous en mesure de mettre en évidence les domaines dans lesquels les choses sont réellement en mode changement plutôt que de simplement parler de changement? Quels sont les progrès accomplis dans ce pays en matière de réforme gouvernementale?

Amanda Clarke : Oui. Oui, je suis contente que vous ayez posé cette question, parce que je pense qu'il est important de reconnaître ceux qui font le plus gros du travail. En fait, une grande partie de la présentation est basée sur l'idée que nous devons supprimer les obstacles et créer des possibilités pour que ces personnes puissent continuer à faire le travail qu'elles essaient de faire, parce qu'il est ingrat et difficile à l'heure actuelle dans de nombreux cas. Alors, où; cela fonctionne-t-il bien? Je veux dire par là que le Service numérique canadien est, à mon avis, une grande réussite. Il s'agit d'une petite équipe qui n'a pas de financement permanent au sein du Conseil du Trésor et qui a été mise en place essentiellement pour montrer ce que cela donnerait de faire appel à des talents numériques et à des méthodes de travail modernes et de construire, grâce à des processus Agile, des protocoles d'élaboration, des recherches sur les utilisateurs. Il y a eu d'excellents exemples de réussite et de travail sur des sujets tels que la réservation de tests de citoyenneté, le soutien à l'application Alerte COVID. Je suis curieux de voir où; va cette organisation maintenant qu'elle fait partie de Services partagés Canada et que le ministre Beech s'occupe du dossier des services aux citoyens. Je pense que cette organisation a le potentiel de se développer et je dirais qu'il faut continuer à donner plus de leviers politiques et plus de financement à cette équipe, et aussi essayer de mettre en place des équipes similaires de gouvernement numérique dans tous les ministères. Ce serait un moyen d'utiliser ce modèle efficace.

À quoi ressemble la réussite dans ces cas-là? Par exemple, qu'est-ce que le gouvernement numérique, quel est le marqueur d'une réforme efficace du gouvernement numérique? Et je pense que c'est en partie parce que les produits ne sont pas de la documentation, parce que construire des choses dans un premier temps est un élément important pour sortir de l'état d'esprit dans lequel l'administration publique traditionnelle s'est beaucoup concentrée sur la planification, la planification à long terme, la documentation à long terme, la rédaction de stratégies, alors que l'éthique moderne de la conception de services est de construire quelque chose, du tester et d'apprendre à partir de là. Mais qu'en est-il des changements organisationnels plus importants? Je pense que plus vous commencez à travailler de cette manière, plus les grands changements concernant les processus de RH et l'organisation des équipes autour de la réflexion sur les infrastructures de données, ou la construction d'identités numériques, toutes ces choses deviennent en quelque sorte nécessaires parce qu'au lieu d'écrire sur les choses que vous voulez construire, vous les construisez réellement et vous apprenez. Nous avons besoin de ces autres pièces en place. C'est donc, je pense, un marqueur de la réussite de la réforme du gouvernement numérique : vous produisez réellement des choses, vous ne vous contentez pas de produire de la documentation.

Phil Gratton : Oui. Et aussi, je pense que l'on a l'impression que, parfois, les transactions se mettent en travers du chemin, n'est-ce pas? Donc, si vous demandez une réforme sur la production et la délivrance des passeports, le ministère doit toujours produire des passeports, n'est-ce pas? Ils doivent donc continuer à servir leurs citoyens. Et pourtant, ils doivent aussi se réformer. Il s'agit donc d'un effort supplémentaire qui peut entrer en conflit avec le niveau actuel de prestation de services auquel ils sont confrontés.

Amanda Clarke : Oui. Oui. Et je pense que, comme tous les changements organisationnels, c'est difficile, et ce n'est pas comme si c'était la première fois que nous essayions d'instituer ces réformes. Les thèmes de la réforme du gouvernement numérique sont en fait remarquablement parallèles à ce que nous avons vu dans les efforts de réforme antérieurs qui remontent aux années 60 avec la Commission Glassco. Le point que vous avez soulevé concernant la fatigue des fonctionnaires face à ces efforts est vraiment excellent, car l'idée de la fatigue du renouvellement ou de la réforme est très réelle et documentée dans la recherche, car je pense que les fonctionnaires se disent, à juste titre, « Super, encore une autre de ces projets? ». Une partie du défi de la réforme du gouvernement numérique consiste donc à ne pas tomber dans ce piège, à le reconnaître et à proposer quelque chose de différent aux citoyens. Et je pense que ce qu'il peut offrir de différent, c'est de passer à l'action et de construire de nouvelles choses, de nouvelles équipes, de nouvelles méthodes de travail, d'attirer ces nouveaux talents, ce qui est différent que d'écrire des stratégies de réforme, ce que nous avons déjà fait en grande partie. Il y a eu, probablement la seule fois où; nous avons vraiment vu des changements drastiques dans la fonction et son fonctionnement, c'est lorsqu'il y a eu des coupes budgétaires, n'est-ce pas?

Nous ne parlons donc pas de cela ici. Nous parlons d'une réforme significative de l'appareil gouvernemental, de changements significatifs dans le processus des ressources humaines, dans les structures de rapport, dans les incitations, et de l'introduction de nouveaux talents à des postes importants qui peuvent aider à conduire ces changements. Ce pourrait être remarquable et cela témoignerait d'une chose qui est bien, encore une fois, le Canada est connu non seulement pour avoir un retard en matière de gouvernement numérique, mais aussi en matière de réforme de l'administration publique en général, nous sommes souvent cités comme un territoire de compétence fortement orienté vers le statu quo, ce qui a ses avantages parce que vous ne vous lancez pas dans quelque chose de nouveau qui n'a pas été testé. Mais il ne s'agit pas d'un ensemble de nouvelles réformes non testées. C'est comme si d'autres territoires de compétence avaient fait le dur travail d'essayer ce genre de choses et que nous pouvions maintenant nous contenter de reprendre leurs leçons. C'est donc ce que nous devons faire maintenant.

Phil Gratton : Oui. Vous avez brièvement évoqué le fait qu'une réforme numérique n'est pas un message largement répandu, et ce sujet est particulièrement important pour moi qui travaille beaucoup avec des cadres. J'ai l'impression qu'il n'y a pas vraiment de message au niveau des cadres moyens, par exemple, et qu'il y a souvent une sorte d'absence de soutien à cet égard. Ainsi, comme vous l'avez mentionné, l'exécutif est soumis à une forte pression pour mettre en œuvre les programmes, mais il n'a pas forcément le temps et les ressources nécessaires pour travailler sur la réforme. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet et nous expliquer pourquoi le soutien n'est pas au rendez-vous? Et à quoi cela ressemblerait-il dans la pratique?

Amanda Clarke : Je pense qu'à l'heure actuelle, on ne demande pas aux cadres de travailler de cette manière, ils ne le font pas, et ils n'ont pas nécessairement reçu la formation pour le faire, n'est-ce pas? En ce qui concerne la technologie, je pense que lorsque les gouvernements ont commencé à réfléchir sérieusement à l'interface numérique avec les citoyens, à l'amélioration de leur infrastructure numérique interne à la fin des années 70 et dans les années 80, c'était l'âge d'or de l'externalisation des services publics. Des décisions ont donc été prises concernant la technologie et la compréhension de la technologie, quelque chose que nous allions externaliser. Et je pense que les gestionnaires d'aujourd'hui sont encore un peu dans cet état d'esprit, comme si cela ne faisait pas partie de leur travail de comprendre la technologie. Et je ne dis pas qu'ils doivent savoir coder ou construire, car ce n'est pas le cas, ou devenir un chercheur d'utilisateurs, ou un scientifique des données. Mais je pense que nous ne dirions jamais qu'un cadre peut faire son travail efficacement s'il n'est pas informé du processus RH et de sa dynamique, ou de la gestion financière, s'il n'a pas une bonne connaissance des achats de technologies, s'il ne sait pas comment gérer et diriger des équipes pluridisciplinaires, s'il ne sait pas à quoi ressemblerait le processus de conception moderne d'un service autour du processus Agile de développement d'un prototype, de recherche sur les utilisateurs et d'itération, et s'il ne sait pas qu'un logiciel n'est jamais terminé.

Ces principes de base sont au cœur de la conception moderne des services et le gouvernement est une organisation de services. Les cadres ont donc besoin de formation dans ce domaine. Et puis, je pense que pour briser les mauvaises habitudes, il faut aussi, ou en grande partie, la raison pour laquelle les cadres n'ont pas vraiment profité des possibilités d'apprendre davantage, ou n'ont pas changé la façon dont ils pratiquent, la façon dont ils dirigent leurs équipes ou organisent leur travail, c'est parce qu'ils ne sont pas incités à le faire. Et je pense que les projets technologiques en particulier sont encore dans de nombreux cas, et plusieurs personnes me l'ont dit lors d'entretiens de recherche, comme si les cadres ne voulaient pas s'y impliquer parce qu'ils considèrent que les projets technologiques sont pleins d'échecs, et qu'ils préfèrent externaliser cette responsabilité à des consultants parce qu'alors ce n'est pas, ils ne veulent pas l'avoir dans leur assiette. Nous devons dire qu'il s'agit d'une gestion profondément irresponsable des fonds et des programmes publics. Par exemple, les cadres doivent aborder ces questions et les comprendre. Et donc, oui, certains des programmes de formation que j'ai mentionnés et certains des textes législatifs qui pourraient imposer cette façon de travailler, et aussi, tout simplement, le fait que les ministres demandent cela à leurs chefs, à leurs adjoints, et que les adjoints le fassent descendre dans la chaîne de commandement, je pense que c'est comme cela que nous avons vu des changements dans d'autres territoires de compétence et que nous n'avons pas vu cela ici. Donc, oui.

Phil Gratton : Oui c'est un message que j'entends tout le temps. Les dirigeants diront qu'il faut reléguer les questions techniques à l'informatique. Et comme vous l'avez dit, nous ne leur demandons pas de faire quoi que ce soit, nous ne leur demandons pas de coder ou de concevoir une architecture pour un ministère. Nous leur demandons seulement de comprendre comment cela fonctionne parce que c'est quelque chose qu'ils utiliseront tout le temps et qu'ils utiliseront pour fournir des services. Pouvez-vous imaginer un EX qui se vanterait de ne rien savoir du budget ou des processus RH? Si c'était le cas, vous le feriez, cela n'aurait aucun sens. Je trouve donc étrange d'entendre des cadres parler de technologie comme s'il s'agissait d'un domaine réservé aux informaticiens

Amanda Clarke : Oui.

Phil Gratton : Voilà. Vous avez beaucoup parlé de l'engagement des citoyens dans les différents ministères. C'est intéressant. Je pense que c'est un excellent domaine à explorer. Je suis sûr que vous serez d'accord avec moi pour dire que c'est une bonne chose. Mais, et je sais que certains ministères le font, j'ai vu quelques médias sociaux qui tentent de s'engager avec les citoyens. Mais le font-ils suffisamment? Par exemple, si vous deviez donner des conseils aux Canadiens sur la manière de jouer un rôle de défenseur dans la réforme du gouvernement, que leur diriez-vous?

Amanda Clarke : C'est une excellente question. Ainsi, comme certains ministères, nous avons effectué des sondages sur la façon dont les Canadiens souhaitent que leurs données soient partagées et utilisées. Je crois que l'ISDE a réalisé un sondage sur l'opinion des Canadiens à l'égard de l'intelligence artificielle. Des recherches sur l'opinion publique sont donc en cours. Je dirais que l'étude de l'opinion publique est importante et que nous ne la faisons pas, mais qu'elle peut aussi être utilisée à mauvais escient, n'est-ce pas? Je pense que nous devons être vraiment honnêtes dans notre façon de générer des opinions de la part du public canadien sur ce qu'il veut que les gouvernements fassent avec leurs données. Il y a eu des sondages qui visent à piéger les gens, parce qu'ils diront qu'ils ne se soucient pas vraiment de ce qui est fait avec leurs données, et puis d'une certaine manière, cela donne au gouvernement une sorte de permissions pour les utiliser de manière abusive. On peut alors se retrouver dans des zones dangereuses. C'est ce que l'on constate dans les territoires de compétence qui ont essayé d'aller trop vite avec l'identité numérique, ou avec un modèle de service, qui consiste essentiellement à partager le service gouvernemental. Vous fournissez vos données à un ministère qui peut ensuite les partager avec d'autres ministères. Et si vous ne faites pas attention à la manière dont vous tirez les opinions du public, vous pouvez en fait générer un soutien presque factice, parce que les gens n'ont pas réfléchi attentivement lorsqu'ils ont répondu, ou reconnaître qu'il y a beaucoup de choses que les gens disent qu'ils approuveraient et que nous ne faisons toujours pas en tant que gouvernement parce que ce n'est pas bon pour le public. Cela crée des dommages auxquels les gens ne pensent peut-être pas.

Je tiens donc à dire que je pense qu'il devrait y avoir des études très soigneusement conçues, quelque chose que j'essaie de faire moi-même, que je suis, et je suis heureuse de parler à quiconque veut aborder ce sujet, parce que je pense que c'est un domaine vraiment fascinant sur lequel nous devons travailler davantage. Nous l'avons vu, par exemple, pendant la pandémie, lorsque de nombreuses questions ont été posées, dans le monde entier, sur la mesure dans laquelle les gouvernements devraient s'engager dans une sorte de surveillance numérique approfondie de la population afin d'essayer de contenir la contagion, de gérer la propagation de la maladie et toutes ces sortes de choses, ou de surveiller les éclosions. Et nous ne disposions pas de la base de données nécessaire pour savoir ce que les gens accepteraient. C'est pourquoi nous devons commencer à travailler dès maintenant. Il s'agit donc d'une sorte de sondage d'opinion régulier. Je pense également que le rapport public que j'ai mentionné pourrait être très utile. Et si je devais donner un conseil à des groupes de pression extérieurs qui voudraient demander au gouvernement, qui voudraient pouvoir pousser le gouvernement dans la direction d'une réforme significative, ce serait de demander plus de rapports concrets et clairs sur les résultats des services, sur les coûts des services, sur la relation avec les fournisseurs.

C'est un domaine où; il y a des tonnes et des tonnes de plaidoyers à faire pour ouvrir ce qui est une énorme enveloppe de dépenses. Globalement, nous savons que les sociétés de conseil en gestion sont actuellement attaquées, et nous avons des enquêtes parlementaires, mais elles doivent être plus soutenues et je pense que les citoyens seraient très inquiets s'ils savaient combien nous dépensons en consultants en gestion pour mener à bien des projets qui sont souvent des échecs, ou lorsque nous n'investissons pas dans le transfert de connaissances pour renforcer les capacités du secteur public. Il s'agit donc de domaines dans lesquels il y a beaucoup de travail à faire. Ce type de travail peut être facilité par des initiatives émanant du gouvernement, comme des rapports plus transparents, par exemple, sur les coûts et les relations avec les fournisseurs, les résultats, les transactions et ce genre de choses. Oui.

Phil Gratton : Oui. Merci. Et sans vouloir déclencher une révolution, qu'en est-il des fonctionnaires eux-mêmes? Peut-être ceux qui pensent qu'ils n'ont pas les moyens de changer les choses. Comment peuvent-ils contribuer à la réforme? J'ai l'impression qu'ils sont nombreux à écouter l'événement d'aujourd'hui.

Amanda Clarke : Oui. C'est parfois délicat, parce que si l'ensemble de l'organisation est conçue d'une manière qui rend difficile l'adoption de ces pratiques modernes, alors je ne veux pas me contenter de… J'ai de la sympathie pour cela. Ainsi, il y a des limites à ce que l'on peut faire, sans avoir le leadership politique, les exigences, les mandats, le financement et tout ce qui s'ensuit pour y parvenir. Mais certaines des choses qui, à mon avis, ont bien fonctionné pour les personnes qui innovent au sein du gouvernement, c'est de trouver des gens qui partagent les mêmes idées. Il existe de nombreuses communautés de fonctionnaires qui s'intéressent à ces méthodes de travail, et je pense qu'il est important d'entrer en contact avec ces personnes, que ce soit par l'intermédiaire des communautés du Service numérique canadien, ou en travaillant à l'Académie numérique, aux laboratoires d'innovation politique. Trouver ses semblables, je suppose que cela fait partie de la tactique de survie. Je pense que les gestionnaires ont un rôle à jouer à cet égard, mais il s'agit de parler davantage des choses qui fonctionnent bien. Il est parfois difficile de connaître les réussites parce que nous n'encourageons ni ne facilitons autant le travail ouvert au sein du gouvernement du Canada, alors que d'autres gouvernements laissent peut-être les équipes écrire plus ouvertement sur les projets réussis, ou sur le développement d'un nouveau programme et sur la façon dont ils introduisent des méthodes de service modernes et ce que cela signifie de faire de la recherche sur les utilisateurs. Cela a l'avantage, je pense, de créer des signes internes pour les fonctionnaires, des signes que des choses importantes se produisent, et aussi des exemples de la façon de le faire en toute sécurité, par exemple de la part de vos pairs. Ainsi, vous pouvez montrer du doigt votre responsable et lui dire : « Regardez, cette autre équipe travaille de cette manière ». C'est donc une bonne tactique.

Mais je pense aussi qu'à l'externe, cela présente de nombreux avantages pour montrer au public qu'il y a un effort réfléchi et délibéré pour moderniser la façon dont les services sont conçus au sein du gouvernement du Canada, ce qui peut être important pour que le public le voie. Et si vous n'en parlez pas, tout ce qu'ils voient, c'est peut-être une transaction qui n'a pas bien fonctionné ou les gros titres des journaux sur les sommes dépensées pour les consultants en gestion. Il faut donc une sorte de contre-offensive pour annoncer la bonne nouvelle, n'est-ce pas? Non pas dans une optique d'image de marque, mais dans le cadre d'une discussion sérieuse sur ce qui se passe réellement, et je pense que le travail est en cours.

Phil Gratton : Oui. Oui, et je pense que le travail en réseau est très important. Par exemple, si vos fonctionnaires discutent entre eux dans les différents ministères, même entre le siège et les régions, cela aide vraiment à développer la discussion sur ce que font les autres, et comment ils le font mieux et comment ils le font bien. Il y a donc beaucoup d'enseignements à tirer lorsque l'on brise les cloisonnements et que l'on permet à ces fonctionnaires de collaborer.

Amanda Clarke : Oui. Oui, exactement.

Phil Gratton : Nous en sommes donc à la partie questions et réponses de l'événement d'aujourd'hui. J'ai déjà quelques questions qui viennent de l'auditoire. Êtes-vous prêt à répondre aux questions des participants?

Amanda Clarke : Oui. C'est parti.

Phil Gratton : D'accord. Voyons ce que j'ai ici. Vous avez donc mentionné que l'un des éléments clés de la réforme numérique dans d'autres gouvernements était de reconstruire ou de développer les talents numériques et de leur donner les moyens d'agir. Comment y parvenir au Canada avec les quelque 330 000 fonctionnaires existants avant d'essayer de rivaliser avec le secteur privé pour attirer les talents numériques?

Amanda Clarke : Oui, comme la concurrence avec le secteur privé, je ne veux pas sous-estimer, je ne veux pas minimiser cela. Ainsi, tous les gouvernements sont confrontés à ce problème. En réalité, si vous êtes diplômé ou si vous travaillez avec vos compétences en propriété de produit, en science des données ou en architecture d'entreprise, vous êtes très recherché. Nous avons une grave lacune en matière de talents numériques au Canada en général. Et ceci est en quelque sorte bien documenté. Le gouvernement est donc en concurrence pour un petit bassin de talents. Sean Boots et moi-même avons recommandé dans notre rapport, et nous l'avons présenté au Parlement lors de notre intervention devant la commission des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires, de créer des classifications modernes des emplois qui tiennent compte de l'éventail des rôles et des compétences numériques nécessaires dans une organisation de services moderne. C'est un volet de la situation. Il s'agit vraiment de faciliter l'arrivée de ces talents, car actuellement, en raison des délais d'intégration, ou de recrutement et d'intégration à temps plein, ces personnes ont déjà reçu cinq autres offres d'emploi. Ils ne resteront pas dans les parages. Je ne pense pas qu'exiger des gens qu'ils travaillent dans la région de la capitale nationale ou qu'ils soient au bureau deux ou trois jours par semaine ou, je pense que c'est une politique très imparfaite et qu'elle doit être vraiment repensée et comme, je serais tellement heureuse si le gouvernement fédéral disait simplement : « C'est ce que nous avons fait pendant un certain temps. Nous étions en train de comprendre ce que nous faisions, mais maintenant nous allons passer à un modèle d'équipes entièrement distribuées parce qu'il va être difficile d'attirer autant de personnes talentueuses ». Il y a des tas de raisons, par exemple pour attirer des talents de tout le pays, mais aussi spécifiquement pour le dossier numérique, car ces personnes ne vont pas, c'est tout simplement un trop grand obstacle pour les faire entrer dans le gouvernement.

L'autre chose que vous pouvez faire pour essayer d'attirer des talents qui pourraient autrement envisager de passer à un poste dans le secteur privé où; le salaire sera toujours plus élevé, c'est d'abord de vous assurer que le salaire n'est pas complètement déphasé. Il ne peut donc pas être aussi compétitif, mais il ne peut pas y avoir une trop grande différence. Il s'agit donc de trouver cet équilibre. Et puis, il faut aussi discuter et promouvoir la valeur d'une carrière dans le secteur public, n'est-ce pas? Il y a eu des recherches sur les raisons pour lesquelles les gens se joignent à des équipes de services numériques, comme le Service numérique canadien, ou 18F, ou le Service numérique américain. Et il y a cette motivation pro-sociale, la motivation du secteur public, qui pousse les gens à mettre leur talent au service du gouvernement plutôt que d'aider une entreprise technologique à gagner plus d'argent ou de garder les gens sur un site Web plus longtemps, vous savez? Vous pouvez donc vous exprimer. Aux États-Unis, par exemple, le président Obama a parlé d'entrer au gouvernement pour y effectuer une période de service. Je pense donc que les carrières au gouvernement sont intéressantes, qu'elles permettent d'améliorer la vie des gens, de lutter contre le changement climatique, toutes ces choses qui font que le travail dans l'administration est important et peut vous motiver. Et ça, ça marche vraiment.

D'autre part, il s'agit de créer un espace d'échange pour que les gens puissent passer plus facilement d'une carrière dans le secteur public à une autre, de sorte qu'ils ne soient pas obligés de prévoir de passer toute leur carrière dans le secteur public s'ils possèdent cet ensemble de compétences, mais qu'ils puissent le faire pendant un certain temps. Et puis je pense que la dernière chose à faire pour promouvoir tout cela, et en particulier en ce qui concerne l'image de marque des carrières dans l'administration, c'est de laisser les fonctionnaires parler ouvertement de leur travail pour que la carrière puisse paraître passionnante. Je veux dire que si vous allez dans un site Web du gouvernement du Canada pour mieux comprendre à quoi peut ressembler une carrière dans ce domaine, vous voudrez probablement entendre des gens qui travaillent dans le gouvernement, qui montrent que c'est un endroit moderne, dynamique et passionnant. Il faut donc laisser les gens qui font ce genre de travail en parler. Et tout cela peut faire partie de ce genre de choses, et ce n'est pas impossible, n'est-ce pas? Parce que d'autres gouvernements font appel à ces talents. Ce n'est pas facile, mais il y a un effort concerté pour mettre en place l'argent, le marketing et l'infrastructure des ressources humaines, en reconnaissant que l'on ne peut pas construire une organisation de services moderne et compétente uniquement grâce à la sous-traitance et à l'expertise numérique. Ça ne marchera jamais. Elle doit être intégrée à toutes les activités. Il faut savoir à quoi l'on adhère, n'est-ce pas? Il y a donc toutes ces raisons d'investir dans ce secteur.

Phil Gratton : Oui, c'est certain. D'accord. Donc, peut-être dans la même catégorie que le talent, nous avons une question ici sur la création de talents, sur la formation, la formation spécifiquement pour la catégorie EC et ceux qui sont dans le monde politique, sur la formation sur le numérique. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet? Qu'est-ce que cela signifie pour une formation à la méthodologie agile et au fonctionnement des équipes de TI modernes? Qu'est-ce que cela signifie pour la classification EC?

Amanda Clarke : Oui, bonne question. Donc, encore une fois, cette idée que le numérique a été en quelque sorte détourné et considéré comme quelque chose de séparé que certains informaticiens font. Nous avons un peu parlé du fait que les cadres doivent sortir de cet esprit, de cet espace mental, mais aussi que la classe politique doit le faire, en partie parce que la profession d'EC est comme un groupe d'alimentation majeur pour les cadres supérieurs, et aussi, je pense, parce que, historiquement, nous avions une certaine idée de ce qu'un analyste politique devait comprendre. J'en ai fait l'expérience en tant qu'enseignante dans une école d'administration publique. Nous formons en grande partie des diplômés qui se destinent aux classifications EC au sein du gouvernement fédéral. Historiquement, et encore aujourd'hui dans la plupart des écoles politiques, nous donnons la priorité à des sujets tels que l'économie, les méthodes quantitatives, les théories du processus politique, le droit et l'éthique. Tous ces éléments sont importants. Mais il faut aussi penser que si tous les résultats des décisions politiques sont désormais des produits numériques, un service numérique, et si tous les intrants sont basés sur une infrastructure numérique solide au sein du gouvernement, comme des composants pour fournir des services, comme l'identité numérique, par exemple, ou des infrastructures de données, mais aussi une gestion solide des bases de données et l'utilisation d'outils modernes pour la collaboration, toutes ces choses, il y a toute une série de compétences numériques qui doivent devenir des compétences politiques courantes.

J'ai beaucoup travaillé sur ce sujet avec une organisation que je contribue à diriger et qui s'appelle Enseigner le service public à l'ère du numérique. Notre objectif est d'aider à former des enseignants comme moi et mes pairs à éduquer les responsables politiques sur ce type de sujets. Mais je pense que si les types d'analyses et de contributions au travail traditionnel de conseil en matière de politique pouvaient être des choses comme une analyse économique, une cartographie des intervenants, une analyse des compétences, peut-être en examinant des ensembles de données de Statistique Canada et en faisant de l'économétrie. Aujourd'hui, nous reconnaissons que des politiques solides reposent sur une compréhension approfondie de l'expérience vécue par les utilisateurs de ces politiques, non seulement de la manière dont ils utilisent le site Web pour postuler, mais aussi de la manière dont ils interprètent la signification des avantages sociaux, du langage que vous pourriez utiliser, de la manière dont vous voudriez rédiger la législation dès le début pour vous assurer que les exigences relatives à la demande de ces avantages n'excluent pas toute une partie de votre population cible. Il s'agit donc d'intégrer certaines des considérations relatives à la mise en œuvre de la politique dans les premiers travaux d'élaboration de la politique. C'est ce que nous devons commencer à faire. Cela signifie qu'il faut introduire dans la classe EC une expérience de la recherche sur les utilisateurs comme un autre point de données important à intégrer dans l'analyse politique, ou penser, au lieu d'une planification à long terme, d'une documentation, de réunions et de diagrammes de Gantt pour définir ce à quoi une initiative politique va ressembler au cours des prochaines années, à introduire davantage un état d'esprit de type construire et tester. Il s'agit de réorienter le processus politique pour qu'il soit beaucoup plus expérimental, beaucoup plus axé sur l'apprentissage, l'itération à court terme et les apports. C'est un véritable changement de mentalité par rapport à la façon dont nous enseignons le processus politique, qui est beaucoup plus linéaire. Nous procédons à l'évaluation une fois que nous avons lancé un projet et investi tant de temps et d'argent qu'il est trop tard pour y remédier. La classe politique doit se rallier à cette idée. C'est pourquoi la méthode Agile, en tant que pratique de développement de logiciels, est en train de devenir un sujet dont les gouvernements du monde entier parlent comme d'une manière de penser le processus d'élaboration des politiques. Donc, oui, c'est un peu là où; je pense, où; la classe européenne peut vraiment, vraiment avoir besoin d'être introduite dans ce monde.

Phil Gratton : Oui, bien sûr. Je suis tout à fait d'accord avec vous et je profite de l'occasion pour parler de ce que font l'EFPC et l'Académie numérique. Nous sommes très impliqués dans le développement de cours sur la prestation de services modernes avec une approche axée sur l'utilisateur. Nous passons donc beaucoup de temps à discuter, à concevoir avec les utilisateurs et à déterminer ce à quoi le service doit ressembler. Et en tant que facilitateur et instructeur pour certains de ces cours, j'ai l'impression que bien souvent, lorsque le mot « numérique » apparaît dans le nom du cours, je vois arriver beaucoup d'informaticiens et de personnes chargées de la transformation numérique. C'est très bien. Mais j'aimerais voir plus d'analystes, plus de membres de la catégorie EC, plus d'hommes d'affaires se présenter et apprendre comment la conception des utilisateurs peut réellement vous aider à développer de meilleures politiques et de meilleurs services.

Amanda Clarke : Et je veux dire que l'aspect utilisateur, nous devrions le dire, n'est qu'une partie de la question. Un autre élément important est la gouvernance moderne des données. Comment considérer les données comme un actif de manière responsable, et comment les gérer de manière à ce qu'elles puissent être utilisées dans différents dossiers politiques, en comprenant les limites de l'intelligence artificielle et aussi les possibilités de l'intelligence artificielle pour certaines des analyses de routine et des analyses plus avancées qui pourraient être possibles. Les compétences requises pour un travailleur politique moderne évoluent rapidement et il incombe à la classe européenne de se former. Nous devons donc réfléchir à de nombreux points d'intervention. Il y a la formation initiale, puis la formation continue en cours d'emploi, par exemple à l'École de la fonction publique du Canada, et enfin les partenariats éventuels avec d'autres gouvernements, parce que je dirais que dans tous ces dossiers, ce qui est vraiment intéressant, c'est que tous les gouvernements essaient d'atteindre les mêmes objectifs et s'engagent à appliquer les mêmes méthodes. Les normes numériques auxquelles je fais référence, telles que le travail ouvert, l'engagement avec les utilisateurs, l'itération, sont très répandues. Tous les gouvernements essaient de faire la même chose. Il serait donc possible de partager ce défi de la formation, par exemple, parallèlement à la formation, en partageant toute une série d'autres défis en jeu ici, de sorte que vous puissiez vous appuyer sur le travail des autres. Il ne s'agit pas de réinventer la roue.

Phil Gratton : Oui. Très bien. Changeons de sujet. Nous avons parlé des leaders mondiaux. J'ai beaucoup entendu parler du service numérique britannique, en commençant par le nombre le plus élevé de services pour une première série de services numériques. Puisque nous sommes en retard et que nous ne pouvons évidemment pas tout faire en même temps, comment le Canada devrait-il donner la priorité à la numérisation des services?

Amanda Clarke : Oui, au Royaume-Uni, ils ont regardé les services les plus utilisés. Cela peut donc être une façon de traiter le problème. Je dirais également qu'ils ont procédé à une réforme organisationnelle en profondeur. Il ne s'agit donc pas seulement de mettre l'accent sur la livraison de certains produits, mais aussi d'introduire des éléments tels que le contrôle des dépenses, de créer toute une série de nouvelles classifications d'emploi et de renforcer réellement les effectifs. Par exemple, ils ont dépensé, investi massivement dans le recrutement de talents numériques. De plus, ils ont placé de nombreux talents numériques externes au sommet des organisations, afin de mener à bien ces réformes. Tout cela avec le soutien du Premier ministre et d'un ministre très actif du Cabinet, qui a pris les devants. Ils ont donc bénéficié de cette dynamique et d'un contrôle parlementaire approfondi des échecs. Il y avait donc beaucoup de choses en place au Royaume-Uni qui leur permettaient d'être des leaders. Leur expérience s'est répétée dans d'autres endroits en ce qui concerne les facteurs de changement. Mais pour ce qui est de la question, devrions-nous choisir certains services et commencer par là? Je veux dire que ce n'est pas une mauvaise façon de voir les choses, car on peut alors avoir des études de cas pour montrer ce qui est possible si l'on travaille de cette façon. Mais je ne pense pas que nous puissions le faire tant que nous ne l'aurons pas fait en tandem avec ces autres choses, car la pire chose à faire est de créer une équipe qui n'est pas suffisamment soutenue en termes de politiques et de lois, de financement et de capacité d'embauche, et de lui demander de travailler selon ces méthodes modernes dans une organisation qui est calibrée pour fonctionner, vous ne serez pas en mesure de livrer la marchandise et ces personnes vont, en quelque sorte, s'épuiser. Je pense donc que ces stratégies doivent aller de pair, tout comme les changements plus généraux concernant les talents de direction, et comme l'environnement législatif et l'environnement politique. Ensuite, on peut se dire : « D'accord, il faut s'attaquer aux dix services les plus importants tout de suite, et c'est comme ça qu'on peut commencer à avoir le plus d'impact ». Vous voyez? J'aime bien l'approche qui consiste à mettre l'accent sur un service, sur certains services et sur les services les plus utilisés, parce que cela vous donne un produit tangible sur lequel réfléchir, un résultat tangible, plutôt que de créer davantage de feuilles de route et de stratégies qui, en fin de compte, ne changent pas la façon dont un service est fourni ou conçu, vraiment, dans la pratique, n'est-ce pas?

Phil Gratton : Oui. D'accord. Voici donc une question peut-être difficile, mais intéressante. Si vous deviez donner un conseil au ministre des Services aux citoyens, sur quoi devrait-il se concentrer en priorité?

Amanda Clarke : Je pense qu'une partie du défi pour le ministère des Services aux citoyens consistera à répartir le leadership sur ce dossier au sein du gouvernement du Canada. Parce qu'il y a de nombreux ministères qui détiennent une pièce du puzzle. Donc, comme évidemment le Conseil du Trésor, l'approvisionnement de la fonction publique du Canada, Services partagés du Canada, bien que j'aie toujours vu que le CEMD était au sein des services partagés du Canada. Désolé, il s'agit de Service Canada, et non de Services partagés Canada, permettez-moi de me corriger. Et s'il vous plaît, tous ceux qui sont partis plus tôt, que quelqu'un leur envoie un message s'ils commencent à parler sur le fait que je me suis trompée. Oui, ils sont à Service Canada. Mais oui, il y a aussi les propriétaires de certains grands fichiers de services, n'est-ce pas? Ainsi, l'ARC, le EDSC, l'immigration. Donc, je suis désolée pour le ministre Beech et qu'il y a aussi des limites à ce qui est possible dans ce rôle parce qu'il y a beaucoup d'autres personnes à coordonner. Il est donc important d'essayer d'établir ces relations et de se coordonner autour d'un objectif commun, de clarifier qui sera responsable de quoi et comment les différents éléments du pouvoir s'articuleront entre eux. Cela semble vague, mais je pense qu'il faut que cela se fasse parce que parfois, ce n'est pas clair.

Lorsque nous avons eu un ministre des services numériques, par exemple, pendant un certain temps, les médias m'ont posé de nombreuses questions : la suppression de cette fonction signifie-t-elle que nous avons renoncé à réformer les services numériques? Pas nécessairement, parce qu'en fait, il y a plusieurs autres personnes qui sont encore responsables de cela et il n'a pas toujours été clair ce que ce rôle allait être. Il y a donc des questions sur qui fait quoi, qui doivent être clarifiées en premier lieu. Je pense que j'aimerais mettre l'accent sur la mise en place d'un leadership exécutif et leur donner les moyens d'agir, en créant des leaders numériques au niveau des ministres adjoints qui apportent la capacité démontrée de construire et d'acheminer des services numériques modernes. Il sera absolument essentiel de faire venir ces personnes, d'attirer ces talents et de leur donner les moyens d'agir. On ne peut pas les enterrer sous plusieurs couches d'approbation. Ils doivent en fait être à la grande table. Et c'est, je pense, parce que tant que vous n'avez pas ce leadership en place, peu importe ce que vous introduisez, tout le numérique, comme tous les talents numériques que vous apportez, et tout l'accent que vous mettez sur les méthodes Agile et le travail ouvert, rien de tout cela n'aura d'importance parce qu'il y aura toujours une classe supérieure de dirigeants qui, comme, ne veulent pas travailler de ces façons ou ne comprennent pas comment travailler de ces façons.

Il faut donc bousculer les dirigeants. Je pense qu'il faut aussi réfléchir avec les cadres existants et instituer un apprentissage par l'expérience, en demandant à ces personnes de passer du temps avec les équipes de services numériques et de voir à quoi cela ressemble de travailler de cette manière, de comprendre pourquoi c'est bénéfique, pourquoi c'est important pour leur secteur d'activité, comment cela les aidera à mieux faire leur travail, comment cela les aidera à plaire au ministre. Et puis je pense que l'apprentissage par les pairs peut aussi être très utile pour passer du temps avec d'autres gouvernements ou d'autres organisations qui mettent en place ces pratiques modernes. Je pense que c'est beaucoup plus puissant que d'assister à des ateliers et à des conférences comme celle-ci ou de participer à des sessions de formation. Tout cela est important, mais je pense que les gens, lorsqu'ils atteignent un certain niveau d'autorité, et il y a des recherches à ce sujet dans le domaine de l'éducation, l'apprentissage par les pairs est un outil puissant pour la formation des cadres. Et je pense que nous devons envisager d'en faire davantage. Donc oui, pour le ministre Beech, je dirais que la question du leadership doit être résolue.

Par ailleurs, je dirais que le ministre doit passer du temps à essayer d'instaurer des règles législatives, des règles strictes. Et cela se ferait en collaboration avec plusieurs autres collègues autour de la table du Cabinet, mais pour s'assurer que ces mauvaises habitudes doivent cesser. Des plafonds de dépenses stricts, comme le recommande le gouvernement américain pour les projets de logiciels, ne dépassant pas 2 millions de dollars par an, avec une extension de trois ans au maximum. Nous parlons donc d'un contrat de trois ans, désolé, pas de prolongation après trois ans, donc un contrat de trois ans maximum, 6 millions de dollars. Nous, c'est loin d'être ce que nous faisons, en dépensant des centaines de millions de dollars dans des contrats avec IBM pour mettre en œuvre une réforme des prestations qui, comme tout le monde le suggère, va conduire à des échecs, n'est-ce pas? C'est donc ce genre de choses, comme des limites strictes aux dépenses, que j'introduirais. Et puis, il faut aussi adopter une législation semblable à celle de l'Ontario pour faire des normes numériques une exigence du processus politique de sorte que, par exemple, le financement d'un programme ou d'une initiative du Conseil du Trésor ne soit pas assuré s'il n'y a pas de recherche sur les utilisateurs, s'il n'y a pas d'adhésion à ces normes et à ces plafonds sur les contrats, par exemple. En effet, une fois que vous avez introduit une législation, en particulier une législation qui va conduire à des économies et à de meilleurs services, les gouvernements futurs ne pourront pas l'annuler, n'est-ce pas? C'est donc probablement l'une des choses les plus importantes à faire pour ce dossier. Et c'est ce qu'aucun dirigeant du gouvernement du Canada n'a encore fait. Ce qu'il faut, c'est faire venir ces talents, leur donner les moyens d'agir au plus haut niveau, puis instaurer des règles très strictes.

Phil Gratton : Oui, on ne peut qu'espérer que quelqu'un du cabinet du ministre assiste à cette discussion en ce moment même, ou peut-être du bureau du greffier. Ce serait vraiment intéressant. Peut-être regarderont-ils la vidéo YouTube plus tard.

Amanda Clarke : (rires) Oui.

Phil Gratton : Changeons de sujet. Il nous reste peut-être une dizaine de minutes. Je pense que nous pouvons passer à des questions sur la méthode Agile. Avez-vous des conseils à donner aux fonctionnaires qui utilisent déjà des méthodes agiles et des méthodes technologiques modernes et qui doivent s'adapter aux modes de pensée traditionnels sur la manière de mener des projets? Oh, j'aime bien cette question. J'aime bien les questions sur la façon dont les personnes qui ont déjà l'esprit numérique peuvent réussir dans des organisations ou des environnements où; les méthodes traditionnelles prévalent encore.

Amanda Clarke : Oui, c'est une excellente question parce que c'est un peu la réalité, n'est-ce pas, pour tous ceux qui essaient de travailler de cette manière, c'est comme si vous n'étiez pas en phase avec la façon dont le reste de l'organisation est structuré et avec la façon dont les choses ont été traditionnellement faites. Il s'agit donc en partie d'étudier certaines des techniques classiques des entrepreneurs politiques ou des innovateurs gouvernementaux qui ont réussi. Donc, des choses comme discuter de vos victoires publiquement, pas nécessairement d'une manière appropriée, mais montrer et dire à vos pairs pour construire un soutien. C'est aussi une partie importante du processus d'apprentissage. Il s'agit de montrer aux autres équipes comment vous travaillez et pourquoi cela fonctionne bien. Penser à développer des mesures concrètes et des démonstrations de succès, de bonnes données d'évaluation à montrer, qui parleraient de manière significative aux personnes en amont de la chaîne de commandement, de sorte qu'elles pourraient ne pas se soucier des méthodes Agile ou y penser, mais vous pouvez leur montrer que nous avons économisé tant d'argent, ou que nous avons servi tant de personnes en plus, ou que les transactions sont comme, les taux d'échec sont en baisse de manière significative, ce qui signifie que nous pouvons maintenant à la fin de l'année parler du nombre X de membres de la population qui ont été servis par ce service et qui n'étaient pas servis auparavant, comme des choses qui peuvent compter. Ce genre de choses revient donc à s'adresser à ce public. Je pense qu'il faut créer des alliances et travailler pour nouer des relations avec les communautés qui sont souvent celles qui savent, comme les services juridiques, les services de sécurité, des groupes qui peuvent être un peu plus réticents à prendre des risques dans ce domaine et qu'il faut contacter pour les mettre à l'aise avec les nouvelles méthodes de travail, comprendre leurs préoccupations. Comme l'établissement de relations solides. Ensuite, lorsque vous essayez de remonter la chaîne de commandement pour introduire une méthode Agile, ou que vous voulez constituer une équipe multidisciplinaire ou autre, pour concevoir un nouveau programme ou service, ou redévelopper un programme ou service existant, lorsque vous recevez ces questions de la part d'un responsable attentif, du type : Qu'en est-il des problèmes de sécurité? Qu'en est-il des questions relatives à la confidentialité des données? Par exemple, vous pouvez dire que nous avons déjà parlé au service juridique, que nous sommes d'accord, comme nous l'avons fait, que nous avons réglé le problème. Il s'agit d'une stratégie intelligente pour aider à surmonter ces obstacles.

Une autre façon intéressante de voir les choses est d'aligner ce que vous essayez de faire sur les priorités politiques du moment, ce qui n'est pas nouveau. Il s'agit donc de trouver dans ces lettres de mandat les lignes qui expliquent comment le gouvernement va mettre en place des services ouverts plus accessibles, ce genre de choses. Vous voulez travailler ouvertement? Vous voulez un blogue d'équipe? Il y a des lettres de mandat dans lesquelles vous pourriez puiser et qui justifient ce que vous essayez de faire. Quand un gestionnaire, un cadre ou quelqu'un vous dit non, demandez-lui de vous montrer la règle. Par exemple, ne pas avoir peur de dire : « Pouvez-vous me montrer où; cela n'est pas autorisé? ». Par exemple, montrez-moi la règle du Conseil du Trésor qui ne l'autorise pas, montrez-moi la Loi sur la protection des renseignements personnels qui pose problème. Il n'est pas nécessaire que ce soit de manière impolie ou irrévérencieuse, mais cela peut forcer la personne qui refuse par défaut, en raison d'un instinct d'aversion au risque, à prendre le temps de réfléchir et à se dire, oh, eh bien, peut-être que c'est en fait autorisé, et tout à fait correct, et que cela soutient en fait ce que nous essayons de réaliser par le biais de cette directive ou de cette politique donnée. Ce ne sont là que quelques-unes des tactiques qui me viennent à l'esprit lorsque j'interroge des innovateurs numériques qui ont réussi. En général, ils indiquent ces éléments. Enfin, si vous occupez un poste de cadre intermédiaire, vous êtes un élément crucial de tout ce mouvement de réforme, car c'est là, à maintes reprises, que la recherche montre que l'innovation numérique et la réforme efficace de l'administration publique prospèrent parce que vous avez un gestionnaire qui est prêt à vous aider, à communiquer efficacement ce que vous faites en remontant la chaîne, à vous aider à comprendre ce qui préoccupe les échelons supérieurs, à assurer la gestion de votre équipe. Le leadership au service des autres est un élément très important, qui consiste à créer l'espace nécessaire pour que votre équipe puisse faire son travail et à lui donner les moyens d'agir. Mais c'est aussi un endroit où; toutes ces idées peuvent mourir, n'est-ce pas? Parce que si vous obtenez une réponse négative. Donc, penser beaucoup à cette sorte de rôle du leadership intermédiaire est un endroit incroyablement puissant pour faire avancer ou arrêter ces réformes.

Phil Gratton : Oui, je suis heureux que vous l'ayez mentionné. C'est aussi un espace risqué à occuper, n'est-ce pas? Parce que ces personnes mettent beaucoup en jeu pour ce qui est de leur comportement. S'ils sont ambitieux, j'ai l'impression qu'au sein du gouvernement, si vous êtes ambitieux, la réforme n'est peut-être pas votre meilleur allié en termes de possibilités de promotion, n'est-ce pas?

Amanda Clarke : Oui.

Phil Gratton : Compte tenu du sentiment de stagnation que nous ressentons à certains niveaux, si vous êtes un gestionnaire qui aime être un peu subversif et changer les choses, c'est tout à fait, c'est tout à fait le risque qu'ils prennent.

Amanda Clarke : Oui. C'est certain. Et c'est là que je suppose qu'il faut réfléchir à la façon de créer des incitatifs et des mesures de responsabilisation pour que le biais du statu quo et l'aversion pour le risque, qui sont bien documentés en tant que dynamique de l'administration publique fédérale au Canada, soient éliminés, une étude récente menée par le Brian Mulroney Policy Institute en collaboration avec l'Institut sur la gouvernance a révélé que les hauts dirigeants du gouvernement fédéral n'ont pas l'impression d'être récompensés ou d'être invités à dire la vérité au pouvoir, qu'il y a un manque de volonté de s'opposer au statu quo. Comment changer cela? Parce que ce n'est pas sorti de nulle part, n'est-ce pas? Il est évident que l'organisation récompense cette démarche. Il s'agit donc de réfléchir à ces structures de récompense à travers des éléments tels que les cadres de responsabilité en matière de gestion, la rémunération et d'autres éléments similaires. Et je pense que c'est aussi là qu'amener de nouvelles personnes qui sont prêtes à remettre en question certaines de ces méthodes de travail est quelque chose qui pourrait être un moment très sain pour le gouvernement fédéral, n'est-ce pas? Et je pense qu'un grand nombre de cadres existants ne considèrent pas que c'est une menace pour eux. Je pense en fait que ce serait dynamique et amusant. Cela pourrait constituer une révolution de la gestion, sans utiliser ce terme parce qu'il est trop ringard, mais dans une organisation connue pour son aversion au risque et son orientation vers les règles et les processus, n'est-ce pas? C'est un peu la tradition de l'administration publique canadienne.

Et je suppose que j'ajouterai une chose à ce sujet, c'est que je ne suis pas ici pour préconiser l'élimination des règles ou des processus, parce que c'est irresponsable. Mais je pense que nous avons surestimé cette préoccupation, n'est-ce pas? Et il y a des tonnes de raisons à cela. La couverture politique de certains événements, comme le scandale des commandites, les questions de subventions et de contributions, ce type de couverture a alimenté cette aversion au risque et les gestionnaires réagissent en conséquence, n'est-ce pas? Je ne reproche donc pas aux gens de réagir aux incitations et à la dynamique qui leur sont proposées, mais je dis aussi, d'accord, maintenant il est temps de dire, cela fait des décennies que nous nous plaignons de ces règles excessivement lourdes, de ces chaînes de commandement hiérarchiques trop denses et de l'aversion pour le risque. Cela figure dans les rapports des greffiers depuis des lustres. Nous devons donc cesser de nous contenter de les documenter et nous devons maintenant les traiter, n'est-ce pas? Si nous voyons une autre sorte de réflexion sur le gouvernement fédéral d'un haut dirigeant qui est à la retraite, que comme il n'aime pas le risque, comme à un moment donné nous devons dire, eh bien, qu'est-ce que nous allons faire pour changer cela, vous savez?

Phil Gratton : Oui. Oui, sont-ils incités à opérer des changements radicaux à la fin de leur carrière? J'espère en tout cas que certaines personnes y réfléchissent, notamment en ce qui concerne la façon dont les hauts responsables sont nommés à leur poste et mandatés pour effectuer des changements, ou peut-être pas, vous savez?

Amanda Clarke : Oui, c'est vrai.

Phil Gratton : Oui. J'ai l'impression qu'il y a tellement de bonnes questions, mais je ne pense pas que nous aurons le temps d'en poser d'autres. Nous allons donc terminer ici. J'espère que nous pourrons recommencer un jour, peut-être dans le futur, Amanda. Je pense donc que les connaissances que nous avons acquises sur les tendances clés d'aujourd'hui dans l'analyse comparative avec les leaders mondiaux et les grandes considérations pour le gouvernement du Canada à l'ère numérique ont vraiment ouvert la voie à une réforme éclairée de la politique et de la gestion. J'espère donc vraiment que ces idées inspireront l'innovation dans la fonction publique. Amanda, y a-t-il un endroit où; les gens peuvent aller pour en savoir plus sur votre travail ou peut-être des ressources que vous recommanderiez?

Amanda Clarke : Oui, merci. C'est très bien. Je veux dire que chaque fois que je publie, cela apparaît sur Google Scholar, mais vous pouvez également trouver des références à mes recherches dans mon site Web, amandaclarke.ca. Je suis également sur Twitter, X, @ae_clarke, avec un E à la fin. Et comme certaines des organisations que je dirais de suivre, de se tenir au courant, 18F, qui est aux États-Unis, le Government Digital Service, Partenariat pour les contrats ouverts. Ce ne sont là que quelques exemples d'organisations qui disposent d'excellentes ressources en ligne auxquelles nous pouvons faire appel. Je tiens donc à saluer le travail accompli par ces personnes. Merci beaucoup. C'était vraiment enrichissant. Et j'espère que si vous avez des questions, vous n'hésiterez pas à me contacter. Je suis toujours heureuse d'entendre les gens et d'en apprendre davantage, car je sais que tout le monde, en particulier les personnes qui travaillent en première ligne, a beaucoup d'idées importantes à partager et je suis toujours impatiente de les entendre.

Phil Gratton : Oui, je suis sûr qu'ils étaient attentifs. Nous partagerons avec nos participants des ressources de l'École de la fonction publique du Canada sur la réforme du gouvernement, avec ceux qui se sont inscrits à l'événement d'aujourd'hui, je pense que nous leur enverrons un courriel après l'événement. J'aimerais également inviter les gens à consulter la page « Quoi de neuf » de l'EFPC pour voir ce qui est prévu en termes d'apprentissage public fédéral et d'événements. Encore une fois, au nom de l'école, Amanda, merci beaucoup. Et merci à vous tous, dans tout le pays, d'avoir participé à la discussion d'aujourd'hui. J'espère que vous avez apprécié cette session, que vous avez acquis une certaine connaissance de la question et que vous allez en quelque sorte plaider en faveur d'une réforme de la fonction publique. Parce que je pense, que vous le méritez, je pense que les Canadiens le méritent, je pense que c'est une question importante aujourd'hui. Vos commentaires seront très importants pour nous en ce qui concerne cet événement, et j'espère que vous prendrez quelques instants pour remplir l'évaluation de satisfaction qui vous sera envoyée sous peu. Sur ce, je vous souhaite à tous une merveilleuse journée.

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