Mettre la motivation au service de la transformation de la fonction publique (LPL1-V05)

Transcription : Mettre la motivation au service de la transformation de la fonction publique

[0:00-0:03 Le titre s'affiche à l'écran : Mettre la motivation au service de la transformation de la fonction publique]

[0:04-1:09 John Medcof, enseignant en chef à l'École de la fonction publique du Canada, est assis sur une chaise. À ses côtés : James L. Perry]

John Medcof : J'ai le grand plaisir de vous présenter notre invité, M. Perry. M. Perry est professeur émérite à la Paul H. O'Neill School of Public Affairs, Public and Environmental Affairs, de l'Université de l'Indiana. M. Perry est un leader primé et internationalement reconnu dans le domaine de l'administration publique et de la gestion publique. Nous avons eu le plaisir de l'accueillir lors d'une table ronde organisée en 2021, dans le cadre de notre série Café virtuel, au cours de laquelle nous avons discuté de la motivation à l'égard du service public avec un groupe d'experts universitaires internationaux. Notre contexte a énormément évolué depuis 2021. Et, compte tenu du récent regain d'intérêt pour ce qui est de nos valeurs, le Code de valeurs et d'éthique du gouvernement du Canada, nous avons pensé que le moment était venu d'explorer un peu plus avant le sujet de la motivation à l'égard du service public avec M. Perry.

[01:10-01:12 Titre : Introduction]

[01:13 M. Perry apparaît dans le coin de l'écran, sur un podium, tandis qu'une diapositive PowerPoint intitulée « Aperçu » apparaît, avec les puces suivantes :

• Définitions
• Mettre l'accent sur la fonction publique
• Applications de la recherche sur la motivation à l'égard du service public pour renforcer les valeurs et l'éthique du Conseil privé]

M. Perry : Je vais parler de trois choses très rapidement. On m'a dit que je devrais prévoir une vingtaine de minutes, idéalement ce sera moins long. Je voudrais d'abord parler des définitions. J'aimerais établir une distinction entre la motivation à l'égard du service public et ce que nous entendons généralement par motivation, même dans la fonction publique.

[01:30-03:08 Une nouvelle diapositive PowerPoint intitulée « Définitions » apparaît, avec les puces suivantes :

• Motivation pour le service public : La prédisposition d'une personne à répondre à des sources de motivation fondées principalement ou uniquement sur les institutions et organisations publiques (Perry & Wise, 1990)
• Motivation prosociale : le désir d'avoir un effet positif sur d'autres personnes, groupes et organisations
• Orientation vers soi par opposition à orientation vers l'autre]

M. Perry : Donc, la définition. Nous avons utilisé la définition dans un article datant de 1990, soit : la prédisposition d'une personne à répondre à des sources de motivation fondées principalement ou uniquement sur des institutions et des organisations publiques. Pourquoi? Tout a commencé lorsque j'étais étudiant à la Maxwell School de l'Université de Syracuse, au début des années 1970.

Mes professeurs venaient en classe et disaient que la fonction publique était différente. Ils disaient cela, puis passaient au sujet qu'ils voulaient aborder. Et je me suis dit, d'accord, c'est intéressant, je vous crois. Que savons-nous à ce sujet? Où; sont les preuves? Et nous n'avions aucune preuve. Nous n'avons pas prêté une attention particulière aux différences dans la fonction publique.

Permettez-moi de dire que l'un des événements marquants de ma vie a été l'obtention d'un contrat auprès du tout nouveau US Office of Personnel Management, en 1978. Le premier directeur de cet organisme était Alan K. « Scotty » Campbell. Je connaissais M. Campbell parce qu'il était le doyen de la Maxwell School lorsque j'étais étudiant. Nous avons demandé l'une des subventions d'évaluation et nous avons obtenu un contrat très important qui n'a pas duré jusqu'à son terme parce que Ronald Reagan a remplacé Jimmy Carter bien avant la fin du contrat.

[3:09-3:22 La caméra revient vers M. Perry, debout sur un podium devant l'auditoire]

M. Perry : Mais j'ai étudié la loi dite Civil Service Reform Act et l'une des principales dispositions de cette loi de 1978 était ce qu'on appelle la rémunération au mérite, ou encore rémunération au rendement. Or, cette mesure a échoué.

[3:23-3:49 Plein écran : M. Perry debout sur le podium]

M. Perry : Elle est réapparue à la fin des années 1980, mais elle a échoué une deuxième fois. Elle est revenue au début des années 1990, mais elle a échoué encore une fois, en partie parce que nous étions en quelque sorte en train de faire ce que Steve Kerr, un collègue de l'Ohio State University, avait écrit dans un article datant de 1970 ou 1975, c'est-à-dire à quel point c'était ridicule de récompenser un comportement A tout en espérant un comportement B.

(03:51-04:04 La caméra montre M. Perry debout sur un podium devant l'auditoire)

M. Perry : En fait, la rémunération au rendement permettait d'offrir aux employés une récompense qui n'était pas très importante pour eux, qui n'avait pas beaucoup de répercussions et qui ne respectait même pas les principes de base de la rémunération au rendement.

[04:05-05:35 L'écran revient sur M. Perry, dans le coin de l'écran, et on voit la diapositive PowerPoint intitulée « Définitions »]

M. Perry: Il s'agissait d'offrir aux gens des récompenses significatives et utiles. Lorsque j'ai fait le tour du gouvernement fédéral pour évaluer la loi dite Civil Service Reform Act, un grand nombre d'employés m'ont dit : « Pourquoi être rémunéré au rendement? Je gagne environ 0,98 $ de plus toutes les deux semaines. Ce n'est pas une grosse différence et ce n'est pas utile.

Et c'est là l'une des lacunes évidentes de la rémunération au rendement. J'ai beaucoup écrit sur ce sujet au cours de la décennie qui a suivi l'adoption de la loi de 1978. En 1990, je me suis dit que cette mesure avait échoué. Que devrions-nous faire? Nous avons alors essayé de déterminer les sources de motivation des personnes qui se tournent vers la fonction publique.

Cela ne veut pas dire que la rémunération n'est pas importante, mais ce n'est pas tout ce qui compte pour la plupart des employés de la fonction publique. Si j'avais voulu gagner beaucoup d'argent, par exemple, je ne serais pas devenu professeur. Je serais plutôt devenu courtier en valeurs mobilières, je serais allé à Wall Street ou quelque chose comme ça et j'aurais gagné beaucoup d'argent. La fonction publique n'est pas l'endroit idéal pour gagner beaucoup d'argent. Tout le monde le sait.

[05:37-05:39 Titre : Mettre l'accent sur la fonction publique]

[05:40-05:49 Plein écran de M. Perry debout sur le podium]

M. Perry : Vous savez, dans le secteur privé, on parle de rentabilité ou de profit, de résultat net alors que, dans la fonction publique, il est plutôt question de service public.

[05:50-06:32 M. Perry apparaît dans le coin de l'écran, sur un podium, tandis qu'une diapositive PowerPoint intitulée « Mettre l'accent sur la fonction publique » apparaît, avec les puces suivantes :

1. Recruter des personnes motivées par le service public
2. Tirer parti de l'importance des services publics
3. Créer un environnement de travail favorable
4. Aligner les récompenses de façon à renforcer la motivation à l'égard du service public
5. Initier les nouveaux fonctionnaires aux valeurs de la fonction publique
6. Diriger avec une mission, de l'inspiration et une bonne communication]

M. Perry : J'ai consacré six chapitres de mon livre aux différentes facettes de la fonction publique, notamment pour ce qui est de recruter des personnes motivées par le service public et de tirer parti de l'importance des services publics. L'un des points importants, que je vais aborder de manière un peu plus approfondie, est le suivant.

Créer un environnement de travail favorable. Aligner les récompenses de façon à renforcer la motivation. Et l'une des choses que nous avons tendance à faire, c'est de mal aligner les récompenses, de sorte que nous ne soutenons pas la motivation des employés de la fonction publique. C'est en quelque sorte l'un des points clés auxquels je consacre beaucoup de temps dans le livre. Initier les nouveaux fonctionnaires aux valeurs de la fonction publique et, enfin, diriger avec une mission, de l'inspiration et une bonne communication.

[06:33-06:35 Titre : Tirer parti de l'importance des services publics]

[M. Perry apparaît dans le coin de l'écran, à une tribune, tandis qu'une diapositive PowerPoint intitulée « Tirer parti de l'importance des services publics (valeur du respect envers les personnes » apparaît, avec les puces suivantes :

• Concevoir des travaux pour renforcer les liens avec les bénéficiaires
• Donner aux employés le pouvoir d'aménager leur travail en fonction des aspects physiques, sociaux et cognitifs
• Gérer les appels à l'action afin d'améliorer l'utilité et le bien-être des employés (mesure alignée sur le Conseil privé, 2023)
  • Renforcer les capacités internes d'orientation professionnelle
  • Faire appel à des ressources externes]

M. Perry : J'ai beaucoup écrit sur la motivation au fil des ans, et l'un des aspects dont j'ai parlé avant de plus ou moins inventer le concept de motivation pour le service public fut la conception du travail, et de nombreuses recherches remontant au début des années 1970 ont été menées par des spécialistes du comportement organisationnel sur la conception du travail. Il est sans équivoque que l'incidence sociale du travail est un élément important de la conception. Et nous avons récemment effectué beaucoup plus de recherches. Ainsi, Adam Grant, une sorte de chercheur bien connu de l'Université de Pennsylvanie, a réalisé au début des années 2000 une étude intitulée Relational Job Design, qui a été publiée dans l'Academy of Management Review. L'une des questions dont il parle, par exemple, est le travail de conception visant à renforcer les liens avec les bénéficiaires.

Permettez-moi de vous faire part d'un extrait de sa première étude sur le contact avec les bénéficiaires. Adam rapporte notamment, en 2007, je crois, une expérience avec des personnes travaillant dans une université publique, je crois que c'était l'Université du Michigan, et qui cherchaient à obtenir des bourses d'études pour les étudiants de l'université. Alors elles appelaient et disaient, écoutez, pouvez-vous donner un peu d'argent? C'est ce que ma fille a fait lorsqu'elle était à l'Université de l'Indiana. Elle n'y est pas restée très longtemps puisqu'elle n'a pas réussi à obtenir assez d'argent, je pense, en tant que chasseuse de bourses d'études.

Mais il est clair que l'une des choses qu'il a faites a été de mener une expérience consistant à faire venir les boursiers pour parler à un groupe aléatoire de personnes qui occupaient cet emploi. L'autre groupe n'a pas été exposé au bénéficiaire de la bourse. Des personnes et des étudiants bénéficiaires de ces bourses se présentaient et parlaient des formidables possibilités qu'ils avaient eues et de l'incidence que celles-ci avaient entraînées dans leur vie. Ce qu'il a découvert, c'est qu'au bout d'un mois, les personnes qui avaient été exposées aux boursiers généraient beaucoup plus d'argent pour les bourses que celles qui ne l'avaient pas été. Ensuite, il a découvert que ces résultats persistaient. Il s'agit en quelque sorte d'établir un contact avec les bénéficiaires.

L'un des points que nous n'avons pas pu soulever dans les recherches antérieures que j'ai menées par écrit sur la motivation pour le service public ou la motivation pour le bien public était la conception du travail, vous savez, comment manipuler cela en quelque sorte? Mais il est clair que la conception du travail est importante, et c'est un élément parmi d'autres, quoiqu'à un niveau assez peu élevé de l'unité d'analyse. Nous parlons d'emplois ou de travail, pas de l'organisation dans son ensemble.

[9:38-9:40 Titre : Recruter des personnes motivées par le service public]

[M. Perry apparaît dans le coin de l'écran, à une tribune, tandis qu'une diapositive PowerPoint intitulée « Aligner les récompenses de façon à renforcer la motivation à l'égard du service public » apparaît, avec les puces suivantes :

• Utiliser la rémunération totale comme référence pour les récompenses (valeurs : respect de la démocratie, respect des personnes)
• Utiliser des mesures incitatives de faible envergure plutôt que de grande envergure (valeurs : intégrité, gestion)
• Éviter les mesures incitatives ayant pour effet d'évincer la motivation (valeur : excellence)]

M. Perry : Le Conseil privé a identifié cinq valeurs essentielles, soit : le respect des personnes, le respect de la démocratie, l'intégrité, la gestion et l'excellence.

[9:52-10:00 La caméra se tourne vers M. Perry, debout sur un podium devant l'auditoire]

M. Perry : Mais, vous savez, je pense qu'il y a un lien étroit entre les valeurs que vous prônez et l'éthique que vous essayez de créer au nom du Conseil privé.

[10:01-10:34 Plein écran : M. Perry debout sur le podium]

Et l'idée de la motivation pour le service public, parce qu'elle élimine certaines des choses qui nous conduisent à perdre notre intégrité et, en quelque sorte, à trouver des sources de motivation plus grandes que celles que nous pouvons générer à partir de récompenses extrinsèques comme l'argent ou la rémunération au rendement qui, à mon avis, ont beaucoup moins d'influence que la différence que les fonctionnaires font dans la vie des personnes pour lesquelles ils travaillent, et les causes pour lesquelles ils dirigent leurs organisations.

[10:34-10:37 Titre : Créer un environnement de travail favorable]

[M. Perry apparaît dans le coin de l'écran, sur un podium, tandis qu'une diapositive PowerPoint intitulée « Créer un environnement de travail favorable » apparaît, avec les puces suivantes :

• Les règles de la fonction publique créent un environnement propice à la mise en commun des ressources et à la responsabilité collective (valeurs : respect de la démocratie, intégrité, gestion)
• Une fonction publique saine crée un contexte permettant de satisfaire les besoins psychologiques fondamentaux des employés : compétence, autonomie et rapprochement (valeurs : respect des personnes, excellence)

M. Perry : Créer un environnement de travail favorable dans la fonction publique. Des systèmes de service public bien conçus sont absolument essentiels pour créer un environnement de travail favorable. C'est un point que j'aborde de manière très détaillée dans le cinquième chapitre du livre. Deux choses à propos de ces systèmes : D'une part, ils créent un environnement dans lequel les personnes partagent la responsabilité collective des résultats. Contrairement au secteur privé, où; l'on dit : « Vous êtes responsable de ceci, vous et personne d'autre ». Plutôt que ce modèle de responsabilité individuelle, nous avons ce modèle de responsabilité collective, ancré dans les écrits de Max Weber et d'autres personnes, il y a plusieurs décennies, voire plus d'un siècle. Mais ils sont très significatifs et très influents.

L'un des aspects fondamentaux de la fonction publique est cette notion de responsabilité collective. L'autre aspect, qui s'inscrit dans le cadre de la théorie de l'autodétermination, qui est une théorie très importante de la motivation, réside dans le fait que la fonction publique offre d'énormes possibilités et crée un environnement dans lequel les gens peuvent satisfaire leurs besoins psychologiques fondamentaux.

Quels sont ces besoins? Autonomie, compétence, rapprochement. Ces besoins, selon la théorie de l'autodétermination, lancée au milieu des années 1960 par Edward Deci, sont très importants pour la motivation d'une personne. L'un des aspects à ne pas oublier réside dans la beauté des systèmes de service public, de fonction publique, car ils placent les bureaucrates dans une position où; ils agissent de manière autonome. Ils sont choisis en raison de leurs compétences, et ils peuvent les mettre à profit dans le cadre des fonctions qui leur sont confiées. Enfin, il y a cette notion de rapprochement, ils ne sont pas seuls, ils travaillent avec d'autres personnes. C'est très simple.

Les systèmes de service public sont donc très importants, d'une part, parce qu'ils soutiennent cette idée de responsabilité collective et, d'autre part, parce qu'ils répondent aux besoins psychologiques fondamentaux des employés. Il existe très peu d'institutions dans le monde et dans la façon dont nous concevons la gestion des organisations qui soient aussi favorables à la création d'un environnement propice à l'action, à l'action responsable, autres que les systèmes de service public. Et, une fois de plus, ces systèmes respectent bon nombre des valeurs qui sont au cœur du Conseil privé.

[13:14-13:17 Titre : Leadership transformationnel]

[M. Perry apparaît dans le coin de l'écran, sur un podium, tandis qu'une diapositive PowerPoint intitulée « Diriger avec une mission, de l'inspiration et une bonne communication » apparaît, avec les puces suivantes :

• Former et soutenir les leaders de la transformation et les leaders au service des autres
  • adéquation normative du service public
  • perfectionnement personnel, efficacité, valeur des subalternes
  • le service au centre de la relation leader-employé]

M. Perry : Je me suis rendu compte qu'il n'y a que quelques théories du leadership qui correspondent aux valeurs importantes de la fonction publique.

[13:26-13:31 La caméra se tourne vers M. Perry, qui se tient sur un podium devant le public]

M. Perry : Il s'agit de ce dont je parle au huitième chapitre du livre, le leadership transactionnel ou transformationnel, non pas transactionnel, mais transformationnel, le charisme et le leadership au service des autres.

[13:32-14:00 Plein écran : M. Perry debout sur le podium]

M. Perry : Je pense que de nombreuses recherches montrent que le leadership transformationnel fait la différence dans le contexte public. Il en va de même pour ce qui est du leadership au service des autres. Le « leadership au service des autres », par exemple, ou le « leadership transformationnel » présentent des avantages en ce sens qu'ils accordent beaucoup d'importance aux valeurs. Ils accordent également beaucoup d'importance aux subalternes plutôt qu'aux dirigeants.

[M. Perry apparaît dans le coin de l'écran, sur un podium, tandis qu'une diapositive PowerPoint intitulée « Un esprit de service à la communauté » s'affiche : « La motivation pour le service public en Nouvelle-Zélande » apparaît, avec les puces suivantes :

10. Scott et P. Hughes. (2023). A spirit of service to the community: public service motivation in the New Zealand public service. APJPA, DOI : 10.1080/23276665.2023.2233644. Accès gratuit.

• Au service de la communauté : (1) faire passer les citoyens en premier; (2) avoir un objectif plus élevé; et (3) agir avec humilité.
• La reconnaissance de la motivation des fonctionnaires a ravivé l'enthousiasme pour la fonction publique
• Depuis 2019, les récompenses et la reconnaissance de la fonction publique sont réorientées vers le service]

Et la mise en application des idées contenues dans ce livre pour la réforme de la fonction publique en Nouvelle-Zélande. Cela a commencé avec la loi dite Public Service Act de 2020, qui était en quelque sorte un effort pour introduire l'idée d'être au service de la communauté, ce qui est en quelque sorte la raison d'être de la fonction publique. L'essentiel, aujourd'hui, c'est que la fonction publique soit au service de la communauté. C'est ce qui devrait nous guider, et non pas le contrôle des dirigeants, quels qu'ils soient, les représentants, mais une approche beaucoup plus large. Il s'agit d'un esprit de service à la communauté pouvant inclure de nombreux éléments ne pouvant pas être identifiés ou pris en compte par le modèle principal-agent en vigueur dans les années 80 et 90.

[14:42-14:48 Titre : Questions et réponses, suivies d'un texte tapé à l'écran : Comment recruter des fonctionnaires motivés?]

(14:49-15:06 John Medcof est assis sur une chaise à côté de M. Perry, l'écran ne montrant que John Medcof par intermittence)

John Medcof : En commençant par sélectionner et recruter des personnes motivées par le service public. Y a-t-il des choses que nous pouvons faire en tant que dirigeants lorsque nous cherchons à recruter de nouveaux fonctionnaires, en particulier des personnes ne faisant pas déjà partie de la fonction publique? Quels sont les facteurs à prendre en considération dans le cadre du recrutement pour nous aider à identifier les personnes motivées et engagées?

[15:06-16:01 On voit M. Perry, assis, puis John Medcof]

M. Perry : L'un de nos problèmes dans la fonction publique est qu'on dit que tout tourne autour du travail. L'une des choses que j'ai faites en écrivant ce livre, c'est que j'ai examiné la documentation et la recherche sur le rendement élevé qui étaient très importantes dans les années 1990. L'un des points soulevés est que l'on choisit une personne non seulement pour un poste en particulier, mais également pour l'organisation. Après tout, vous avez tous commencé quelque part dans votre organisation, peut-être au bas de l'échelle et vous avez gravi les échelons, peut-être en raison de votre motivation pour le service public, de votre engagement envers les valeurs et les missions des unités au sein de votre organisme ou de votre ministère, de votre direction ou de toute autre terminologie canadienne.

[16:02-16:04 La caméra se tourne vers M. Perry, assis devant le public avec John Medcof]

M. Perry : Je pense donc qu'il est important d'avoir une perspective plus large de ce qui attire les gens vers la fonction publique et de ce que nous voulons qu'ils fassent à long terme.

[16:05-16:09 Titre avec texte tapé à l'écran : Comment maintenir la motivation des fonctionnaires?]

(16:10-16:34 John Medcof est assis sur une chaise à côté de M. Perry, face au public, brefs moments où; la caméra est uniquement sur John Medcof)

John Medcof : Nous embauchons une jeune personne brillante et très motivée, puis elle se joint à l'appareil bureaucratique. Comment maintenir sa motivation si elle réclame des changements dès son arrivée? Les changements immédiats ne sont pas toujours possibles dans notre contexte. Alors, comment garder les gens motivés? Comment établir des liens entre le travail qu'ils accomplissent et cet objectif de service public plus large, afin que cela leur paraisse réel au quotidien?

[16:35-16:58 La caméra se tourne vers M. Perry, assis dans son fauteuil]

M. Perry : L'une des choses que Bruce Buchanan a découvertes dans les années 70 et qui, je pense, peut encore être un problème pour de nombreux fonctionnaires, c'est que nous pensons que le travail est si important. Lorsque nous avons un nouveau membre au sein de l'organisation, nous lui demandons d'attendre, nous ne le poussons pas trop. Or, la première chose que nous devrions faire, c'est de proposer un défi professionnel à un nouvel employé dès le début de sa carrière.

[16:59-17:13 La caméra montre John Medcof et M. Perry dans leurs fauteuils]

Nous voulons soutenir la motivation qu'ils apportent au sein de l'effectif et de la fonction publique. Nous devons leur proposer un défi immédiatement. Si on ne le fait pas, cela va en quelque sorte les décourager et diminuer leur motivation pour le service public.

(17:14-19:17 M. Perry assis dans son fauteuil, on voit John Medcof de façon intermittente)

M. Perry : Nous voulons donc commencer par un défi de taille en matière d'emploi. Je pense qu'un autre point important est que nous voulons également, et cela est lié à certaines théories du leadership, accorder une certaine attention au perfectionnement de ces personnes, parce qu'elles sont l'avenir de nos organisations, et nous voulons qu'elles se sentent récompensées et soutenues et elles se sentiront davantage récompensées et soutenues si nous leur offrons une formation en leadership et également dans les domaines de leur poste.

Permettez-moi d'aborder un autre point général, notamment le fait qu'une des choses que nous savons grâce à la recherche sur la motivation pour le service public réside dans le fait que les personnes motivées par le service public, les personnes très motivées par le service public, ont tendance à être plus résilientes, voire plus indulgentes. L'une des études que j'ai examinées hier, réalisée par l'un de mes anciens étudiants, portait sur la capacité d'adaptation au changement et concluait que les personnes très motivées par le service public pouvaient invoquer leur volonté de se sacrifier, c'est-à-dire de renoncer à quelque chose, de se mettre au service des autres parce que le changement fait une différence pour le bien commun. Il y a donc un élément dans la recherche sur la motivation pour le service public qui dit que c'est le bien qui nous aide à faire beaucoup de choses – un autre élément est la paperasserie. Des études montrent que les personnes très motivées par le service public sont plus tolérantes à l'égard de la bureaucratie. Pourquoi? Parce qu'elles reconnaissent que la paperasserie a une certaine utilité. Et cela peut générer des avantages pour le bien commun qui ne sont pas forcément transparents, mais ces personnes sont prêtes à mettre de côté leurs réserves ou à travailler pour surmonter les limites de la bureaucratie. Je reviens sur la notion de résilience, que j'associe à la motivation pour le service public.

[19:18-19:21 Titre avec texte tapé à l'écran : Comment redonner de la fierté aux fonctionnaires dans le cadre de leur travail?]

(19:22-19:33 John Medcof et M. Perry sont assis, face au public)

John Medcof : L'une des choses qui m'a le plus frappé dans le rapport sur les valeurs et l'éthique, c'est que de nombreux fonctionnaires ont du mal à être fiers de leur travail.

[19:34-19:53 La caméra revient sur John Medcof]

Écoutez, vous ouvrez les journaux, si vous lisez encore les journaux, vous survolez les grands titres n'importe quel jour au Canada, et vous trouverez probablement un article qui souligne certains des défis que la fonction publique a dû relever ces dernières années et qui affectent la fierté des fonctionnaires dans le cas de leur travail. Y a-t-il quelque chose que nous puissions faire, du point de vue de la motivation, pour aider à restaurer la fierté des fonctionnaires?

(19:54-20:40 M. Perry assis dans son fauteuil)

M. Perry : Je pense qu'il y a des inconvénients à la motivation des fonctionnaires. L'un d'entre eux, et j'en parle dans mon livre, est la mesure dans laquelle nous intégrons notre schéma de motivation et nos valeurs, lorsque certaines valeurs ne sont plus en vogue ou lorsque, par exemple, nous avons des dirigeants politiques qui méprisent ces valeurs. L'un des autres aspects dont je parle, notamment dans le contexte du leadership, c'est que les leaders renforcent la fierté et les réalisations de leurs subalternes. La fierté est donc une fonction de leadership. Susciter la fierté est une fonction de leadership. Nos dirigeants ont donc la responsabilité d'insister sur les points positifs et de rappeler aux fonctionnaires que la population leur reproche plein de choses. Mais, d'après moi, vous n'avez rien à vous reprocher. Vous faites la différence pour vos concitoyens et, que cela soit apprécié ou non, moi je l'apprécie. Et vous devriez en tenir compte, vous devriez l'apprécier et en tirer une certaine fierté.

[20:41-21:35 La caméra se tourne vers John Medcof et M. Perry dans leurs fauteuils]

Il y a quelque chose qui fait que les fonctionnaires hésitent à s'attribuer le mérite de leur travail, en partie parce que nous avons des politiciens et d'autres intervenants qui tirent à boulets rouges sur les fonctionnaires en disant : « Écoutez, ces fonctionnaires ont pris, vous savez, ils ont pris le dessus sur vous ». Le fait est qu'ils devraient regretter leurs gestes et leurs paroles. Mais, pour ces raisons, il est un peu plus difficile pour nous d'être fiers des réalisations de nos organisations.

[21:36-21:40 Titre avec texte tapé à l'écran : Comment gérer le changement de culture et les liens avec l'obligation de rendre des comptes dans la fonction publique?]

[21:41-22:08 Un membre du public est assis, micro à la main]

Membre du public : Je travaille à Affaires mondiales du Canada, et une grande partie des valeurs et des motivations liées au service public sont centrées sur la culture et le changement de culture. J'aimerais connaître votre point de vue sur la façon de gérer le changement de culture dans la fonction publique, dans les institutions publiques, et sur le lien avec l'obligation de rendre des comptes à cet égard. Devons-nous tenir les dirigeants responsables de ce changement de culture de manière plus formelle, ou essayer d'en faire un élément de notre mode de gestion?

[22:09-25:27 La caméra se tourne vers John Medcof et M. Perry dans leurs fauteuils, avant de se poser sur M. Perry de façon intermittente]

M. Perry : Je pense que nous devons demander des comptes aux leaders. La question est de savoir si nous pouvons mesurer leur rendement et déterminer ce dont ils sont responsables. C'est donc là que réside le véritable problème. Vous savez, la culture, les cultures fortes vont et viennent. La question est de savoir comment y parvenir. Comment peut-on créer des cultures qui intègrent la motivation? Ce n'est pas quelque chose que l'on obtient simplement au moyen de règles, même s'il est clair que les règles de la fonction publique qui font en sorte que les nominations et les promotions sont effectuées au mérite, et que la sécurité d'emploi est un élément fondamental sont en quelque sorte des paramètres de conception importants d'une forte culture de motivation dans la fonction publique. Par contre, l'une des choses dont nous parlons, dont je parle dans le livre et dont nous parlerons également dans ce chapitre, c'est la narration. Permettez-moi de vous faire part d'une anecdote qui figure en bonne place dans le livre. Le président John Kennedy s'est rendu à Cap Canaveral en 1961 et a rencontré un concierge, qui nettoyait les planchers dans la zone d'attente avant que les astronautes ne montent dans la capsule. Il lui a demandé : « Qu'est-ce que vous faites? En quoi consiste votre travail? » Le concierge lui a répondu que son travail consistait à envoyer un homme sur la lune. Cette anecdote m'a été racontée à maintes reprises au sein du gouvernement fédéral américain, parce qu'il s'agissait de donner un sens au travail de cette personne et de reconnaître que ce qu'elle faisait pouvait faire la différence pour que nous puissions envoyer un homme sur la lune, ce que nous avons fait, soit dit en passant.

Mais c'est également une anecdote qui a été racontée, prédite ou racontée à de nombreuses reprises au sein du gouvernement fédéral américain pour motiver les gens et les inspirer en leur montrant qu'il y a un lien entre ce qu'ils font et ces objectifs lointains, ces objectifs extraordinaires que les membres de leur organisation poursuivent, et qu'ils sont peut-être plus proches du résultat final que vous. Mais au fait, s'il y a quelques grains de poussière dans cet ordinateur et que l'ordinateur ne fonctionne pas lorsqu'Apollo 13 ou une autre navette spatiale arrive sur la surface de la lune, ils auront des problèmes. Vous avez donc également joué un rôle dans cette affaire. Les anecdotes de ce genre sont donc importantes. J'aimerais pouvoir vous en raconter d'autres. L'autre élément enseigné, et dont nous allons parler dans l'article dont je parle dans le livre est « l'aspect mystique de la mission ». Il est absolument essentiel d'obtenir l'engagement des personnes quant à la mission et à l'importance de celle-ci. Et la question est de savoir comment faire pour que cela se produise C'est une fonction de leadership, mais c'est aussi une fonction de la culture. Vous avez évoqué l'idée de l'intégration des personnes et du mentorat, dont nous parlons, dont je parle dans le septième chapitre du livre. Comment assurer l'intégration?

Mais Paul O'Neill, qui a eu la chance de générer une grande richesse, vient de partager 30 millions de dollars avec notre école. C'est la raison pour laquelle son nom figure aujourd'hui dans notre établissement. Il parle du mentorat d'un employé subalterne effectué lorsqu'il travaillait au Bureau du budget.

[25:28-25:52 John Medcof et M. Perry sont assis, face au public]

Ce type était, je crois, un ouvrier. Il a décidé d'apprendre à connaître cet ouvrier, car celui-ci avait quelque chose à partager avec lui qui l'aidait à comprendre le travail de l'organisation. Le mentorat est donc très, très important.

[25:53-26:07 La caméra se tourne vers John Medcof et M. Perry]

Et vous tous, je ne sais pas si vous avez des mentorés, mais il devrait y avoir plusieurs mentors pour chaque fonctionnaire de niveau inférieur, pour chaque fonctionnaire dans chaque organisme de la fonction publique. Et cela peut faire la différence.

[26:08-26:23 La caméra se tourne vers M. Perry]

C'est une façon de construire une culture autour des valeurs de l'organisation, de ce qui est important et de ce qui est très difficile à mesurer. Car, vous le savez, l'une des choses dont nous avons parlé est la difficulté de mesurer le rendement de la fonction publique. Nous savons, par exemple, que les gens doivent travailler non seulement sur ce qui est mesuré, mais également sur ce qui ne l'est pas, parce qu'il s'agit avant tout de service public.

[26:24-26:34 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran. canada.ca/Ecole. Le logo du gouvernement du Canada apparaît à l'écran]