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Transcription : Série Café virtuel de l'EFPC : Nourrir sa passion pour la fonction publique
[Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran.]
[Un vidéoclavardage s'affiche avec Taki Sarantakis, Jeannette Taylor, Lotte Bøgh Andersen et James L. Perry.]
Taki Sarantakis, École de la fonction publique du Canada : Bonjour ou bonsoir, selon l'heure à laquelle vous regardez cette diffusion. Je suis Taki Sarantakis, président de l'École de la fonction publique du Canada (EFPC) et je vous souhaite la bienvenue au Café virtuel de l'EFPC, où nous abordons des sujets relatifs à la fonction publique et aux fonctionnaires du Canada avec des invités captivants.
La séance d'aujourd'hui porte sur un sujet qui, selon moi, n'est pas assez abordé au Canada et dans la fonction publique : la passion. Qu'est‑ce qui attire les personnes dans la fonction publique? Nous partageons tous, dans nos antécédents, cette idée qu'il y a quelque chose qui démarque la fonction publique. Il ne s'agit pas juste d'un emploi, d'une carrière ou d'une rémunération. C'est autre chose. Nous allons donc en discuter pour voir si c'est bien le cas. Qu'est‑ce qui attire les personnes à exercer des professions ou une profession en particulier et à occuper certains postes?
Nous avons aujourd'hui trois invités qui vivent tous à l'extérieur du Canada, ce qui nous permettra d'obtenir des points de vue très intéressants pour les fonctionnaires canadiens. Je vais demander à chacun des invités de se présenter, puis nous commencerons la conversation. Voici donc notre première invitée. Il s'agit de la professeure Jeannette Taylor. Jeannette, expliquez‑nous un peu pourquoi vous êtes ici aujourd'hui.
Jeannette Taylor, Université d'Australie occidentale : D'accord. Je m'intéresse à la motivation dans la fonction publique, aux motivations des fonctionnaires, et j'examine notamment les motivations en les comparant à celles de différents secteurs et différentes générations. En somme, tout ce qui a trait à la gestion des ressources humaines. Oui.
Taki Sarantakis : Merci. Où enseignez‑vous, Jeannette? D'où venez‑vous?
Jeannette Taylor : Ah oui, j'enseigne à l'Université d'Australie occidentale, dans le domaine de la science politique et des relations internationales à l'École des sciences sociales.
Taki Sarantakis : Merci. Bienvenue. Puis nous avons la professeure Lotte Andersen. Professeure Andersen…
Lotte Bøgh Andersen, Université d'Aarhus : Oui. Je suis directrice du Centre de leadership public du Prince héritier Frederik et nous avons en quelque sorte un seul objectif. Nous menons des recherches en leadership pour améliorer les secteurs public et privé, dans le but de trouver comment le leadership peut améliorer la prestation de services publics.
J'habite à Aarhus, au Danemark. Je m'intéresse aussi à la façon dont nous pourrions améliorer le leadership et le secteur public dans le reste du monde. J'ai donc hâte de partager toutes nos idées sur ce sujet très important.
Taki Sarantakis : Bienvenue Lotte. Finalement, nous avons le professeur Jim Perry qui ne se trouve pas aussi loin. Professeur Perry.
James L. Perry, Université de l'Indiana : Merci Taki. En réalité, j'ai des origines canadiennes. Mes ancêtres sont passés par le Québec et il y a encore une ou deux générations, ils parlaient très bien français. Mon français est toutefois terrible. Je n'ai pas vraiment entretenu cette tradition et cette compétence.
Je suis professeur émérite à l'École d'affaires publiques et environnementales Paul H. O'Neill à Bloomington, dans l'Indiana en plein cœur des États‑Unis. J'étudie la motivation dans la fonction publique depuis 1990. Avant cela, j'ai également étudié la rémunération au mérite et diverses autres questions relatives à la loi de 1978 sur la réforme de la fonction publique qui a été une réforme majeure de notre fonction publique fédérale sous l'administration Carter.
J'ai aussi écrit un livre qui a été publié en décembre 2020, intitulé Managing Organizations to Sustain Passion for Public Service. Il fait la synthèse de mes recherches des trente dernières années.
Taki Sarantakis : Parfait, commençons donc. Je suppose que le mot clé d'aujourd'hui est « motivation ». Donc, Lotte, qu'est‑ce qui nous motive?
Lotte Bøgh Andersen : Essentiellement, trois choses motivent un fonctionnaire lambda. Évidemment, nous travaillons pour recevoir un salaire; nous avons tous un loyer à payer, entre autres. Mais ce n'est pas tout, comme Jim peut le confirmer avec ses études sur les systèmes sans rémunération.
Nous allons travailler parce que nous voulons améliorer la société et la vie des citoyens, ce qui constitue une motivation prosociale, et nous sommes tous très intéressés par la motivation dans la fonction publique. C'est surtout Jim qui a beaucoup de connaissances sur la manière dont nous pouvons encourager ce type de motivation. Cette tendance qui nous pousse à aider les citoyens et la société par la prestation de services publics.
Enfin, au travail, effectuer la tâche elle‑même nous motive. Nous la trouvons intéressante. Nous nous levons aussi le lundi matin pour aller au travail même s'il pleut, car nous aimons notre travail. Ces trois types de motivations, à savoir la motivation extrinsèque, la motivation prosociale et la motivation intrinsèque vont de pair chez les fonctionnaires et les employés du secteur privé, en particulier si nous concevons correctement les institutions de la fonction publique.
Taki Sarantakis : Donc, Jeannette, nous avons vraisemblablement le salaire, qui se trouverait presque sur la hiérarchie de Maslow. Nous avons besoin d'être payés d'une façon ou d'une autre. Nous sommes en quelque sorte en quête d'améliorer les choses. Puis nous avons aussi des intérêts. Voulez‑vous ajouter quelque chose ou exprimer un désaccord?
Jeannette Taylor : En ce qui concerne le salaire, je suppose qu'on peut approfondir le sujet. Il n'est pas nécessaire de faire la distinction entre un salaire élevé et un salaire qui semble juste, car les études qui comparent les employés des secteurs public et privé ont tendance à indiquer que les personnes qui travaillent dans le secteur public vont plus souvent mettre l'accent sur, euh… Ou elles vont moins mettre l'accent sur un salaire élevé par rapport à celles qui travaillent dans le secteur privé.
Cela ne veut pas dire que le salaire n'est pas important, car un salaire qui semble juste est important, et de fait, il a un effet positif démontré sur la motivation dans la fonction publique. En matière de salaire, ce ne sont pas uniquement les facteurs de motivation instrumentale qui comptent. Il y a aussi les facteurs de motivation symbolique, par exemple en ce qui a trait à la reconnaissance, vous savez, notamment le statut et le pouvoir, ce genre de choses. En matière de salaire, il y a donc d'autres facteurs, pas seulement le salaire.
Taki Sarantakis : Jim, vous avez écrit un livre, je dirais même LE livre sur la motivation dans le secteur public. Quelle est votre opinion sur ce qui a été dit? Vos premières impressions?
James L. Perry : Je pense que… Vous venez d'employer le terme « secteur public » et l'une des choses auxquelles nous avons fait très attention dans le cadre cette recherche est de parler de « fonction publique ». Le « secteur public » est une sorte d'ensemble de rôles institutionnels fixes, par exemple la fonction civile. C'est ce qui constitue le « secteur public ».
En réalité, par exemple aux États‑Unis, notamment en raison de la répartition des responsabilités dans divers secteurs, le secteur privé à but non lucratif et même le secteur des entreprises doivent aujourd'hui fournir des biens, des services et des prestations à la population. Nous privilégions donc le terme « fonction publique ». De plus, l'un des aspects clés à retenir est que la fonction publique est en quelque sorte une identité différente et une responsabilité de cette communauté. Et de cette façon, je pense, cela crée une association avec les personnes ou encore, les personnes de différentes identités s'identifient mieux à cette perspective de communauté ou à celle de « fonction publique ».
Je crois donc qu'il est important de penser à ce que sont les finalités. Comme Lotte l'a fait remarquer, de nombreuses personnes qui choisissent la fonction publique sont motivées en partie par la motivation prosociale d'une façon ou d'une autre. Elles s'identifient à l'effet favorable sur la société au sens large, sur les particuliers, sur les groupes et les autres.
Nous pensons qu'il s'agit d'une importante caractéristique distinctive de la motivation dans la fonction publique. Ainsi, la définition originale faisait état de différences institutionnelles qui sont propres au secteur public ou à la fonction publique. Bien qu'il existe des motivations extrinsèques, comme la satisfaction au travail qui peut parfois entraver la réalisation de cette vision davantage prosociale que l'on a de la fonction publique, nous souhaitons revenir à cette idée d'améliorer la communauté, d'aider ses concitoyens et d'œuvrer en faveur d'une cause particulière et c'est une incitation importante.
Nous faisons la distinction entre, d'une part, la plupart des choses que nous associons au gouvernement et au droit public et, d'autre part, divers types de rôles. Par exemple, de façon générale, nous ne défendons pas le secteur privé, car la défense de la société est une question d'intérêt public qui revêt une signification particulière pour cette société. Nous pensons que ces diverses missions peuvent être d'importants facteurs de motivation pour les personnes dans leur travail.
Taki Sarantakis : Lotte, je vous ai vue hocher vigoureusement la tête quand Jim parlait.
Lotte Bøgh Andersen : Oui.
Taki Sarantakis : Jim a ajouté un nouveau mot à la conversation. Il a parlé d'« identité », en affirmant qu'une des caractéristiques de la fonction publique et des fonctionnaires est que cette notion de service à la population s'immisce dans votre identité et devient en quelque sorte l'une des choses qui vous définissent. Est‑ce une description juste?
Lotte Bøgh Andersen : Oui et elle est très importante à la fois pour les employés, mais aussi pour les gestionnaires. Vous avez raison de dire que l'identité fait en quelque sorte partie de la réponse à la question « qui suis‑je? ». Je crois que nous avons tous des réponses variées, mais l'essentiel est de savoir si nous contribuons à la société et au bien‑être d'autrui.
Je pensais aussi pendant l'intervention de Jim qu'il ne s'agit pas simplement de propos creux, ce n'est pas juste dans nos têtes. Il est aussi question de ce que nous faisons et de ce que nous accomplissons. Une des études que j'ai menées sur la motivation dans la fonction publique fait le lien entre la motivation des professeurs et les notes qu'obtiennent les élèves au dernier examen national. D'ailleurs, si un élève a un professeur dans un domaine précis, comme les mathématiques, qui est très motivé par la fonction publique, l'élève aura de meilleures notes.
Cela est donc tout aussi important pour les citoyens. Un des éléments les plus intéressants de l'étude a révélé que si des élèves ont eu le même professeur motivé par la fonction publique pendant trois ans, l'effet était encore plus notable. Il s'avère aussi important à long terme dans la prestation de services publics que les fonctionnaires soient motivés à œuvrer en faveur de la société et de chaque citoyen.
Taki Sarantakis : Oui. Il est manifeste que ces emplois sont d'autant plus spéciaux, car ils ont un effet sur la vie d'autrui. Nous prenons des décisions qui peuvent parfois être des questions de vie ou de mort, comme nous avons pu le constater pendant la pandémie. Heureusement, il ne s'agit pas toujours de décisions lourdes de conséquences au quotidien pour quelqu'un qui fait carrière dans la fonction publique, mais ces décisions ont des effets sur autrui. Ces effets peuvent être extrêmement bénéfiques comme dans l'exemple que vous avez cité. Ou alors ils peuvent être terribles, si par exemple une erreur est commise dans le cadre d'un poste clé de la fonction publique, que ce soit dans le domaine de la défense, des politiques, ou encore des services sociaux. Cela aura des effets importants. Et je suis d'avis que c'est l'une des raisons pour lesquelles les sociétés ont traditionnellement été sélectives à l'égard des personnes qui se trouvent dans ces institutions.
Je me demande, Jeannette, si vous pourriez nous parler un peu de cela. Je sais qu'au Royaume‑Uni ces dernières années, il y a des examens dans la fonction publique alors que dans d'autres pays, il y a divers types de vérifications. De quelles façons les divers types de gouvernements veillent‑ils à ce que ces postes clés soient occupés par des personnes qui en comprennent l'importance et qui possèdent également les compétences nécessaires à l'exécution de ces tâches?
Jeannette Taylor : Oui c'est vrai. Je veux dire, cela fait partie des principes fondés sur le mérite. Vous savez, lorsque les personnes sont recrutées et sélectionnées en fonction du mérite. Cela est très important pour la motivation dans la fonction publique, mais également pour garantir que ces personnes ont les compétentes nécessaires pour offrir les services essentiels à la population. Donc, c'est important. Cela touche également… Cela souligne également l'importance de l'équité et de l'intégrité. Encore une fois, il est essentiellement important pour l'intérêt public qu'il y ait des personnes assez compétentes pour fournir des services publics. Oui.
Taki Sarantakis : Oui. C'est un autre excellent mot. Jim, je reviens à vous au sujet du mot « mérite » dans la fonction publique. Nous y abordons le principe du mérite sans doute plus que dans les autres domaines. D'ailleurs, ce principe est ancré dans la loi au Canada et un organisme, la Commission de la fonction publique du Canada, s'y consacre en étant établi essentiellement autour de la notion de protection du mérite. Ce concept du mérite, si je me souviens bien, vient de Chine. Il me semble qu'au fil des siècles, la société chinoise a dit : « ce n'est pas parce que vous êtes le fils ou la fille de quelqu'un que vous avez la capacité ou les compétences pour occuper l'un de ces postes importants ». Ce désir de travailler dans l'administration ou de prendre soin des autres n'est pas héréditaire. Il nous faut évaluer vos compétences. Jim, que pensez‑vous du mérite? Que pouvez‑vous nous dire à ce sujet?
James L. Perry : Je pourrais en parler pendant des heures, mais je dois dire, je suis également… Je travaille actuellement sur une étude comparative des examens dans la fonction publique de la Corée du Sud et de Taïwan. Les examens dans la fonction publique en Extrême‑Orient sont traditionnellement extrêmement rigoureux, à tel point que seul un pour cent des candidats qui passent l'examen sont retenus pour les postes de hauts fonctionnaires. Une des questions qui se pose est donc…
Taki Sarantakis : Un pour cent?
James L. Perry : Un pour cent.
Taki Sarantakis : Donc, 99 personnes sur cent qui postulent ne sont pas retenues?
James L. Perry : C'est exact. Oui, c'est ça.
Taki Sarantakis : C'est vraiment rigoureux.
James L. Perry : Très peu de personnes. Il faut maintenant établir si l'examen est devenu l'objectif principal, voire le seul objectif, car en Corée du Sud, il y a maintenant de nombreuses familles qui disent qu'elles veulent qu'un de leur membre travaille au sein du gouvernement pour avoir cette sécurité d'emploi. Elles investissent de l'argent et laissent leurs enfants consacrer jusqu'à trois ou quatre ans à préparer l'examen pour le réussir. Ainsi, il convient d'établir si l'examen surpasse cette notion de motivation envers la fonction publique, voire même s'il la repousse. Nous nous penchons donc sur ce sujet.
Je pense néanmoins que cette question de méritocratie est très importante. L'Institut sur la qualité du gouvernement à l'Université de Göteborg étudie cela en profondeur depuis au moins une dizaine d'années. Vous savez, son étude couvre une centaine de pays, pas juste la Suède ou quelques pays. Il y a plus de 100 pays dans ses échantillons et il réalise même une enquête d'experts tous les deux ans, voire chaque année. L'étude laisse supposer deux choses.
Premièrement, il existe un lien entre le mérite et l'efficacité du gouvernement et deuxièmement, il existe un lien entre le mérite et de faibles niveaux de corruption. Ces deux résultats sont d'une importance critique. L'autre point que je soulève dans mon livre est qu'un solide système du mérite, qui protège les fonctionnaires de leurs supérieurs politiques et crée un éventail varié d'incitatifs et de règles pour les employés qui sont embauchés au mérite dans la fonction publique par rapport aux candidats politiques retenus, est un système qui soutient aussi fermement les besoins psychologiques de bases des employés.
Quels sont les besoins psychologiques de base des employés? Selon la théorie de l'autodétermination, il y a trois éléments. Le premier est la compétence, et le système du mérite a clairement pour but d'améliorer et d'élever le niveau de compétence des employés.
Le deuxième est l'autonomie. Dans les systèmes du mérite qui sont solides et efficaces, les fonctionnaires sont protégés de leurs supérieurs politiques et obtiennent ainsi une plus grande autonomie.
Enfin, le troisième est l'appartenance sociale. Cela permet aux employés d'établir des liens sociaux avec les intervenants et la population. Il s'agit donc de trois besoins psychologiques fondamentaux soutenus par le système du mérite avec lesquels nous n'avons traditionnellement pas établi de lien. C'est‑à‑dire, nous avons tendance à croire que les systèmes du mérite protègent les fonctionnaires fainéants. C'est tout le contraire d'un système du mérite efficace.
Un système du mérite efficace protège les personnes compétentes et leur permet de faire ce qui est nécessaire au nom des citoyens. Ainsi, les systèmes du mérite sont d'une importance cruciale. Ils créent un contexte de soutien pour la fonction publique ou établissent l'efficacité des fonctionnaires et de faibles niveaux de corruption qui, selon moi, sont d'une importance cruciale. Cela ne concerne pas uniquement les États‑Unis, le Canada ou les pays occidentaux, mais les pays du monde entier.
Taki Sarantakis : Vous avez parlé de statistiques et de recherches empiriques et j'aimerais qu'on commence en quelque sorte à aborder des faits sur le terrain, si je puis dire, à l'intention des participants. Les fonctionnaires du monde entier sont‑ils aussi motivés aujourd'hui qu'ils l'étaient auparavant? Faut‑il quelque chose de plus? Sommes‑nous moins motivés? A‑t‑on plus de difficulté à nous lever le lundi matin comme le mentionnait Jim? A‑t‑on besoin d'une dose de caféine supplémentaire pour travailler dans la fonction publique de nos jours? Commençons avec Jeannette.
Jeannette Taylor : D'accord. Sur le fond, vous comparez les travailleurs du présent à ceux du passé. La comparaison reposerait donc sur des différences générationnelles. Si c'est le cas, il y a deux écoles de pensées en ce qui concerne les différences générationnelles. La première porte sur les effets des cohortes d'âges et elle soutient que différentes générations ont différentes valeurs ou préférences. La deuxième porte sur les effets des cycles de vie et de carrière et elle soutient qu'à des moments similaires dans leur carrière ou leur vie, différentes générations souhaitent en réalité la même chose.
Prenons par exemple une personne bien établie dans sa carrière. Elle aura peut‑être des aspirations différentes qu'au début de sa carrière. Il ne s'agit donc pas tant de comparer les personnes ou les générations d'aujourd'hui à celles du passé qui auraient des préférences de travail ou des valeurs différentes, mais plutôt de voir où se situent ces personnes dans leur carrière.
Essentiellement, nous devons également penser au milieu de travail d'aujourd'hui et à ses nombreux changements, aux réformes en milieu de travail en ce qui a trait aux mises à pied, entre autres. Ainsi, il y a ce raisonnement selon lequel de plus en plus de postes permanents sont remplacés par des postes contractuels ou des postes occasionnels. Les personnes ont davantage tendance à penser qu'elles peuvent obtenir, par exemple, une sécurité d'emploi en cherchant des postes ou des emplois qui offrent un accès à l'apprentissage permanent, ce genre de choses. Il y a donc ce raisonnement selon lequel nous devons prendre en compte le milieu de travail, sans oublier celui selon lequel nous devons prendre en compte les carrières des personnes et où elles se situent dans celle‑ci.
Taki Sarantakis : Donc, Lotte, je suppose que ce que Jeannette disait… Je m'excuse pour l'écho. Je suppose que ce que Jeannette disait, si j'ai bien compris, c'est que nous ne sommes ni plus ni moins motivés en 2021 que nous ne l'étions en 1980. Simplement, après 17 ans de carrière, on souhaite quelque chose de différent qu'après 3 ans de carrière. Est‑ce bien ce que vos données indiquent?
Lotte Bøgh Andersen : Oui, nous avons découvert quasiment la même chose au Danemark et nous trouvons que ce sont les mêmes types de motivation de base ainsi que le même niveau. Nous avons découvert que lorsque les jeunes professionnels débutent leur premier emploi, ils font face à une confrontation à la réalité, autrement dit au choc de la réalité. Ce choc représente une plus importante baisse de la motivation si vous travaillez dans le secteur privé par rapport au secteur public.
On remarque aussi que la motivation dans la fonction publique augmente doucement avec l'âge des employés et l'avancée de leur carrière. Cela peut être dû au fait que l'on acquiert plus d'expérience, mais aussi qu'avec l'âge, laisser un impact durable sur quelque chose de plus important que nous‑mêmes nous tient plus à cœur. On a aussi vu au Danemark qu'il est très important de constater l'impact que l'on a sur la société, de voir que l'on a accompli quelque chose de positif pour les individus et pour autrui. Cela relève considérablement du leadership.
Taki Sarantakis : Jim, je vais à présent prononcer le mot qui commence par m. Le mot en question est millénarial. Il y a encore quelques années, dans la fonction publique, tout le monde disait : « Nous n'arrivons pas à attirer les millénariaux. Même quand nous y arrivons, nous ne parvenons pas à les motiver. Ils ne sont pas motivés ». Est‑ce un mythe ou une réalité?
James L. Perry : Bonne question, Taki. Je ne crois pas qu'il y ait d'importantes différences générationnelles. Je rejoins ainsi Jeannette et Lotte pour ce qui est du fait qu'il s'agit plutôt d'une évolution dans le temps. Nous devons bien évidemment comparer ce qui est comparable. Si nous observons des personnes au même niveau dans leur carrière, je pense qu'elles ont tendance à réagir de façon similaire au cours de leur vie.
Toutefois, je pense qu'un des problèmes découle de ce que nous avons à offrir aux millénariaux. Il y a deux choses qui, je le pense, sont sans doute déconnectées de la réalité. Tout d'abord, bien que nous recrutions des millénariaux, nous en recrutons très peu. Je pense néanmoins que les chiffres du gouvernement fédéral américain sont… Nous n'avons presque aucun employé de moins de trente ans et nous avons beaucoup de difficulté à recruter les jeunes. Cela s'explique notamment en raison des nombreux fonctionnaires fédéraux qui continuent de travailler au‑delà de l'âge de la retraite et de la main‑d'œuvre qui n'augmente pas. Il y a donc très peu de place pour les nouveaux.
L'autre information que l'on a sur les millénariaux, du moins d'après certaines recherches par enquêtes et d'autres sources de donnée probantes, c'est qu'ils sont très soucieux de la population. Cela signifie qu'ils pourraient avoir un taux plus élevé de motivation envers la fonction publique. Nos institutions répondent‑elles à ces motivations? Je pense que la réponse est non. Si nous cherchons à les satisfaire avec de faibles niveaux de responsabilité, un salaire plus élevé, une grande sécurité d'emploi, ce n'est pas ce qui les intéresse. Nombre d'entre eux sont intéressés par d'autres facteurs. Nous avons donc besoin de repenser nos institutions pour répondre aux besoins, aux préférences et aux incitatifs qui comptent pour ces personnes. Repenser ces institutions en fait partie. C'est quelque chose, je pense, qui est en constante évolution.
Quand j'ai commencé mes recherches avant celles sur la motivation dans la fonction publique, nous avons accordé beaucoup d'importance à la rémunération, plus particulièrement au rendement, au salaire ou au salaire au rendement. Nous avons considéré ces éléments comme défaillant ou ne répondant pas aux besoins du type de personnes qui travaillent dans la fonction publique ou aux exigences institutionnelles de la fonction publique.
Nous n'avons pas mis en place un ensemble de nouvelles institutions et de nouvelles règles qui pourraient attirer les personnes que l'on souhaite recruter dans la fonction publique. On doit donc repenser cela. C'est une des raisons pour lesquelles j'ai écrit le livre. L'autre point que je souhaite aborder repose sur le mot passion que j'utilise dans le titre du livre, car je l'ai tiré du Programme des Nations Unies pour le développement.
L'administratrice du programme a dit en 2015 que nous devions adopter une nouvelle passion publique, car si nous voulons réussir des choses comme l'atteinte des objectifs de développement durable, la réduction de la pauvreté et l'atteinte d'autres objectifs liés au développement durable, nous devons créer une culture de la fonction publique dans les pays en développement afin de raviver la passion des personnes qui gouvernent et servent les citoyens dans ces pays. C'était une façon de dire qu'il nous faut changer les institutions. Les règles institutionnelles ne sont pas à la hauteur des besoins des citoyens et des personnes que l'on tente d'attirer dans la fonction publique.
Taki Sarantakis : Vous avez soulevé de nombreux faits intéressants que j'aimerais disséquer dans les minutes qui suivent. Le premier étant cette idée de longue date que l'on se fait d'une personne qui entre dans l'institution et se fait anéantir par cette dernière. Nous avons malheureusement tous connaissance de cela et l'avons parfois vécu. L'idée que l'on arrive dans la fonction publique, débordant d'énergie et de passion en étant jeune, puis qu'on fasse l'expérience d'un tournant où l'on vous dit : « Bon, maintenant vous restez là pour les 25 prochaines années, vous acquérez de l'expérience, vous devenez sage, vos cheveux grisonnent et au bout d'un moment, on vous laisse en quelque sorte prendre le volant ».
Au Canada, à tout le moins, nous avons une situation, enfin pas vraiment une situation, où il y a de plus en plus de jeunes ministres. Nous avons des ministres de la Couronne qui ont la quarantaine, et parfois même la trentaine. Nous en avons même eu qui avaient la fin de la vingtaine, mais la vingtaine tout de même. Nous n'aurons jamais un sous‑ministre de 29 ou 31 ans ou quelqu'un de cet âge à un haut poste administratif du gouvernement. Ces personnes ont tendance à avoir la cinquantaine et lorsqu'elles deviennent sous‑ministres dans la quarantaine, on entend : « Oh, quelle jeunesse. C'est très jeune ».
Le monde est dirigé par des personnes dans la quarantaine. Que ce soit à la Silicon Valley ou encore, vous savez, le président Obama. Quelle est cette notion? Pourquoi dans la fonction publique, plus que dans d'autres professions, avons‑nous cette tendance à faire prévaloir un certain âge. L'âge est perçu comme un indicateur de compétences. Lotte, est‑ce juste?
Lotte Bøgh Andersen : C'est différent au Danemark. Nous avons une sorte de profil d'âge plus souple dans le secteur public et nous avons ce que nous appelons la flexisécurité. Ainsi, le Danemark jouit d'un taux très élevé de confiance et d'un faible taux de corruption. Nous avons ce que j'appellerais une culture du mérite plutôt qu'un système du mérite. C'est tellement ancré dans la société danoise que nous n'avons pas besoin de règles formelles pour avoir un taux élevé de mérite dans la fonction publique. Lorsque nous embauchons des fonctionnaires, nous le faisons plus en fonction de leurs compétences réelles que de leur âge.
Nous disposons également d'un marché du travail très actif. Par conséquent, si nous voulons que les postes importants de la fonction publique offrent un bon rendement, nous avons besoin des jeunes. Nous avons donc beaucoup de jeunes fonctionnaires et également de jeunes ministres, d'hommes et de femmes politiques jeunes et même de jeunes hauts dirigeants. Ainsi, le système de flexisécurité dont je parle facilite les changements d'emplois pour réussir à atteindre une compatibilité idéale entre la personne et le travail, ainsi qu'entre la personne et l'organisation. C'est aussi lié à un très bon système de chômage. La sécurité d'emploi dont nous avons parlé plus tôt n'est pas aussi vitale pour les jeunes.
Ils sont plus aptes à prendre le risque de travailler dans la fonction publique, car ils savent qu'ils auront soit un autre emploi qui est en forte demande de jeunes pleins de talents, soit qu'ils auront assez de temps pour trouver l'emploi idéal grâce aux très bonnes prestations d'assurance‑emploi. On peut dire que la culture du mérite au Danemark soutient la création d'une excellente compatibilité personne‑emploi et personne‑organisation.
Taki Sarantakis : Jeannette, est‑ce la même chose en Australie? La culture est‑elle tellement ancrée dans la notion d'être fonctionnaire que les institutions ne sont pas aussi importantes dans d'autres domaines, car elle s'y trouve déjà?
Jeannette Taylor : Ça évolue lentement.
Taki Sarantakis : Ça évolue lentement.
Jeannette Taylor : Oui.
Taki Sarantakis : Au Canada, nous observons beaucoup l'Australie en raison de nos nombreuses similitudes.
Jeannette Taylor : Oui.
Taki Sarantakis : Nous avons des systèmes de gouvernement et de gouvernance similaires. Toutefois, je ne suis pas sûr qu'il est objectivement vrai d'affirmer que la fonction publique faire preuve de motivation au Canada. Je n'ai pas les chiffres à portée de mains, mais je sais que nous effectuons régulièrement des enquêtes sur la satisfaction au sein de la fonction publique et je peux vous dire que tout n'est pas rose.
Du côté de nos trois invités, ce que j'entends m'a l'air un peu utopique. En tant que Canadien, je me dis, je doute que ce soit ce que les résultats de nos enquêtes révèlent. Je ne pense pas que notre situation soit aussi radieuse qu'au Danemark, mais plutôt semblable à celle d'autres endroits d'Asie, comme l'indiquent les études de Jim et d'autres endroits du Commonwealth, comme Jeannette peut le confirmer. Est‑ce qu'il y a néanmoins des foyers de mécontentement dans la fonction publique à travers le monde? Est‑ce qu'il y a des thèmes? Est‑ce qu'il y a des problèmes partageant des similitudes? Jeannette?
Jeannette Taylor : L'Australie observe aussi… Quand je travaille avec le gouvernement, le Canada l'intéresse aussi en raison de cette similitude. Le recensement qui a lieu à l'échelle fédérale, à l'échelle du Commonwealth, le gouvernement l'effectue chaque année et examine aussi la motivation, la satisfaction, ce genre de chose.
Selon ces enquêtes, la majorité des gens sont satisfaits et motivés. Je pense que cela découle de la culture de l'organisation, car j'ai déjà effectué des études pour des ministères et essentiellement, certains d'entre eux font vraiment piètre figure en matière de motivation et de satisfaction. En approfondissant un peu, on se rend compte que la culture n'y est pas favorable.
C'est à ce moment‑là que les employés sentent qu'ils ne sont pas soutenus ni reconnus dans leur travail. Ils commencent à vraiment ressentir que le système est injuste et qu'y a des incohérences dans l'application des règles. Le mécontentement grandit de cette façon.
Taki Sarantakis : Oui. Jim, un des défis auxquels nous faisons parfois face dans la fonction publique est que nous avons des objectifs et des aspirations très ambitieux. Certaines personnes arrivent avec les meilleures intentions du monde en voulant donner à cette vocation le meilleur d'elles‑mêmes, de leur énergie et de leur passion. C'est plus qu'une simple profession pour elles. Puis soudain, elles font face à cette institution dont nous avons parlé. Parfois, il y a une divergence entre la façon dont l'institution présente ses aspirations et l'institution elle‑même. Est‑ce que vous constatez cela dans votre travail?
James L. Perry : Je peux vous raconter une anecdote intéressante de mon expérience au sein de la fonction publique fédérale qui date de l'élection de Bill Clinton. C'était il y a environ 30 ans, j'avais une réunion au département de la Santé et des Services sociaux et nous avions avec nous une stagiaire de la gestion présidentielle qui commençait sa carrière au fédéral. Elle a… Nous lui avons demandé de parler de ses expériences et elle a répondu « Oh mon Dieu, je suis tellement heureuse de travailler dans la fonction publique fédérale. C'est une chance inespérée pour moi ». Elle a parlé pendant deux ou trois minutes, puis a conclu sa présentation. Soudain, une voix s'est fait entendre à l'autre extrémité de la table : « Attends d'avoir passé 20 ans ici ». Il y a donc parfois cette divergence qui s'installe avec le temps. Notre objectif en tant que dirigeants et gestionnaires au sein d'organismes publics et de la fonction publique devrait être de rehausser cette motivation dans la fonction publique.
Nous connaissons des hauts et des bas en ce qui a trait à notre satisfaction au travail et notre moral, entre autres. Ces changements peuvent faire suite à un incident dans le milieu de travail ou à un certain type de leadership. Je pense tout de même que les personnes qui sont motivées par la fonction publique souhaitent y rester à long terme. Elles sont là en raison des valeurs. Elles sont là en raison des choses qu'elles peuvent changer. Je pense souvent que la motivation dans la fonction publique est beaucoup plus résiliente et que les personnes qui sont très motivées par la fonction publique sont beaucoup plus résilientes que ce que les enquêtes annuelles sur la satisfaction peuvent laisser croire.
Nous savons tout de même, par exemple, que parmi les meilleurs endroits où travailler au gouvernement fédéral américain, la plupart des organismes au sommet y restent. Des endroits comme la NASA, la communauté du renseignement, le département des Transports, le département de la Santé et des Services sociaux et le département du Trésor font tous partie des six meilleurs endroits où travailler au gouvernement fédéral d'après les enquêtes les plus récentes.
Sont‑ils semblables? À certains égards, oui. Mais la NASA est très différente du département des Transports des États-Unis. Ils ont toutefois tendance à se soutenir eux‑mêmes au fil du temps. Je pense que c'est en partie lié à la mission. L'organisme qui a tendance à se retrouver en bas de l'échelle ou en bas des meilleurs endroits où travailler est le département de la Sécurité intérieure. Un organisme très vaste, relativement nouveau et diversifié.
Il est difficile de comprendre pourquoi il se retrouve en bas de l'échelle. Je crois tout de même que l'une des raisons découle de l'incapacité des dirigeants à créer des liens entre les missions du département de la Sécurité intérieure et les personnes qui se trouvent au niveau inférieur de l'organisme. Les 25 000 agents de l'Administration pour la sécurité des transports des États‑Unis ont plutôt tendance à être pris pour cibles qu'à être reconnus.
Cela fait écho à l'un des arguments de Jeannette sur la façon dont sont récompensées les personnes. Nous avons besoin de dirigeants qui reconnaissent les missions de l'organisme tout en étant en mesure de les transposer au travail de chacun à l'échelle de l'organisme, indépendamment de la place qu'il y occupe.
Taki Sarantakis : Oui. Après avoir discuté essentiellement des employés, passons à présent de l'autre côté. De l'autre côté de l'équation. Du côté des dirigeants, des gestionnaires et des superviseurs. Existe‑t‑il une différence entre un dirigeant de la fonction publique et un dirigeant du secteur privé? Lotte, sont‑ils semblables, différents? Ont‑ils les mêmes aptitudes?
Lotte Bøgh Andersen : Ils sont différents. Mais, bien sûr, ils partagent aussi des similitudes. Je vais commencer par ce que disait Jim sur la mission, car les missions sont différentes dans les organismes de la fonction publique. La « raison d'être » des hôpitaux ou des organismes de défense est différente, car ils travaillent pour les personnes de la collectivité et les particuliers. Les citoyens, les électeurs, les gens du pays représentent les principes ultimes de ce type d'organisme.
Lorsque nous formons les dirigeants afin qu'ils soient en mesure de faire ce que Jim disait, c'est‑à‑dire rehausser la passion et la motivation des employés à long terme pour aider et faire leur travail, on se rend compte que clarifier, partager et soutenir cette vision de l'administration est en quelque sorte plus simple pour les dirigeants de la fonction publique. Pour les dirigeants dont la tâche principale est d'œuvrer en faveur d'autrui et de la société, et dont les services sont financés et mandatés par la population. En parlant de missions et de visions, je dois dire que je suis complètement d'accord avec Jim.
La mission, c'est‑à‑dire la « raison d'être » ou la tâche principale de l'organisme, est tout aussi importante que la vision. Une vision reflète non seulement l'avenir souhaité, mais aussi l'avenir souhaitable. C'est une façon de rehausser la motivation. Nous savons que les dirigeants des secteurs public et privé qui y parviennent réussissent à avoir des employés qui ont une motivation envers la fonction publique et une motivation intrinsèque plus élevées, et qui obtiennent de meilleurs résultats pour les citoyens.
Nos expériences de terrain révèlent toutefois que c'est plus simple pour les dirigeants lors de conversations publiques dans des organismes qui ont des missions de la fonction publique, car ces missions et leurs visions sont par essence souhaitables. Il est plus simple de transposer une vision ou un souci d'œuvrer en faveur d'autrui plutôt qu'une vision du secteur privé axée sur les profits ou par exemple la vente de cigarettes.
Taki Sarantakis : Jeannette, parlez‑nous un peu du leadership dans le secteur public. Quelles sont les caractéristiques principales du leadership dans le secteur public? Quelles sont les qualités importantes qu'un dirigeant du secteur public possède ou doit posséder?
Jeannette Taylor : Entre autres qualités, les dirigeants du secteur public doivent avoir des normes élevées. Je veux dire par là, des normes d'éthique élevées. Un leadership éthique est important dans le secteur public. C'est certain, en particulier pour garantir l'intégrité au sein de la fonction publique. Les dirigeants du secteur public doivent également être perçus comme étant équitables pour ce qui est de tenir compte des besoins des employés.
Offrir son soutien, c'est un autre aspect important. Faire preuve d'une bonne communication aussi. Oui. J'essaie de réfléchir à toutes les qualités, mais oui, certainement… J'ai également travaillé sur la dénonciation et la corruption dans la fonction publique. C'est pourquoi je mets l'accent sur l'éthique. C'est le travail que j'effectue. D'ailleurs, les personnes qui sont réticentes à l'idée de dénoncer mettent beaucoup l'accent sur les dirigeants, car elles pensent que si les dirigeants n'agissent pas sur les rapports ou les gestionnaires, rien ne sera fait. Elles pensent que les gestionnaires acceptent les comportements au sein des organismes et elles craignent les répercussions. Donc pour moi, pour ce qui est des dirigeants, l'éthique est importante.
Taki Sarantakis : Oui. Donc Jim, je voudrais faire une petite expérience avec vous. On connaît quelques grands dirigeants du secteur privé. Dites‑nous comment Steve Jobs se serait débrouillé au sein de la fonction publique américaine. Ou comment Jeff Bezos travaillerait‑il dans le département des Transports, celui de la Sécurité intérieure ou au sein de tout autre organe de la fonction publique américaine?
James L. Perry : Je vais éviter de parler de certaines personnes comme Steve Jobs.
Taki Sarantakis : D'accord.
James L. Perry : Je pense que Mark Zuckerberg et Jeff Bezos ne s'en sortiraient pas si bien. Mais bon, c'est juste une impression. Je vais plutôt parler de quelqu'un que je connais et qui a eu un impact positif sur moi. C'est la personne dont le nom apparaît sur mon école : Paul H. O'Neil.
Paul était un bureaucrate. Un petit bureaucrate qui est allé à l'Université de l'Indiana dans les années 1960 et qui a eu sa maîtrise quand il était probablement au niveau GS5 ou GS7, ce qui se situait dans la moitié inférieure de la fonction publique. Par la suite, il s'est rendu à Washington. Il y a fait deux choses : La première est qu'il est devenu très compétent dans certains aspects de son travail grâce à ce qu'on appelle le Bureau of the Budget.
Ensuite, en 1970, le président Nixon a changé le Bureau et l'a remplacé par ce qu'on appelle l'Office of Management and Budget que l'on connaît tous aujourd'hui, car c'est le poids lourd de l'aile Ouest de la Maison‑Blanche. C'est en quelque sorte le bureau principal du bureau exécutif du président.
La deuxième chose à mentionner est qu'il a été encadré par George Shultz, premier directeur de l'Office of Management and Budget. George Shultz est par la suite devenu secrétaire au Travail puis secrétaire d'État. Il est décédé il y a peu à l'âge de 100 ans. C'était une célébrité et un fonctionnaire doté d'un important sens de l'éthique.
Il a néanmoins aussi convaincu Paul O'Neil de quitter son emploi dans la fonction publique pour un emploi dans la politique. Puis il a demandé à Paul O'Neil d'utiliser son expertise pour aider l'Office of Management and Budget. Paul était d'accord, il est passé à l'action et il l'a fait.
L'un des aspects de la carrière de Paul O'Neil que j'admire est la capacité qu'il a eue à passer d'un petit travail de bureaucrate à une nomination politique de haut niveau, puis de passer à président ou vice‑président d'International Paper, à président et brillant dirigeant d'Alcoa Aluminium puis à secrétaire du Trésor. Finalement, le président Bush l'a renvoyé après qu'il lui ait dit pour la troisième fois que la réduction des impôts était une mauvaise idée.
Paul O'Neil, je pense qu'il… Je le respecte. Une des choses qu'il mentionnait était l'importance d'être conscient de ses propres valeurs et il était conscient des siennes, et ce, tout le long de sa carrière. Je considère aussi que c'était un dirigeant de la fonction publique, quelqu'un qui a placé la population, les personnes et ses subordonnés avant tout. Il les a servis et en le faisant, il a non seulement servit les intérêts de la population et de ses rôles dans le secteur public, mais aussi les intérêts des entreprises privées qu'il a dirigées.
Je pense donc qu'il y a plusieurs excellentes histoires de dirigeants que je considère comme exemplaires. Je doute que ces dirigeants d'entreprises puissent faire ce qu'a fait Paul O'Neil. Il a commencé dans le secteur public à un bas niveau et a compris ses valeurs et l'importance de la compétence, ce qu'il a transformé en succès au plus haut niveau des secteurs public et privé et du secteur des soins de santé des États‑Unis.
Voilà les types de dirigeants dont nous avons besoin. C'est une des raisons pour lesquelles je suis heureux d'être associé à l'école Paul O'Neil, car il s'agit d'un dirigeant dont le nom, figurant sur nos portes ou notre logo, représente le type de personne dont nous devons nous inspirer en tant que dirigeant du secteur public et véritable dirigeant.
Taki Sarantakis : Lotte, Jeannette, avez‑vous certains exemples du type de personne dans le secteur privé qui possède une stature ou une envergure et qui ont du succès en joignant le secteur public? Au Canada, par exemple, notre fonction publique est assez fermée.
Nous n'avons pas beaucoup de va‑et‑vient entre les secteurs public et privé. Il est rare qu'une personne quitte le secteur privé pour aller faire de grandes choses dans le secteur public‑privé. Nous n'avons pas vraiment beaucoup d'exemples du cas inverse. Nous n'avons pas ce va‑et‑vient. Avez‑vous ce genre de culture au Danemark ou en Australie, Jeannette? Cette permutation et cette perméabilité entre les secteurs public et privé sont‑elles plus fréquentes? Lotte?
Lotte Bøgh Andersen : Nous avons des exemples, mais ils sont très peu nombreux. Nous parlons aussi de différences, mais il y a également des similitudes. Je pense que ces similitudes et l'apprentissage entre nos secteurs public et privé pourraient être meilleurs si nous pouvions voir les avantages de ce genre de passion.
Au Danemark, par exemple, nous avons eu pendant la crise de la COVID‑19 le directeur de l'Agence danoise du médicament qui était issu du secteur privé. Il a dirigé l'agence pendant la crise puis il est retourné dans une entreprise privée. Pourquoi a‑t‑il quitté le secteur public? Il a dit qu'avec tant d'intervenants, c'était très difficile d'accomplir quoi que ce soit. Si nous avions été un peu plus à même de vraiment reconnaître qu'il a en fait obtenu un résultat fantastique pour le Danemark pendant la crise, il serait peut‑être resté dans le secteur public.
Je pense qu'on peut faire mieux pour reconnaître les compétences des dirigeants issus du secteur privé qui travaillent dans le secteur public et vice‑versa. J'entends aussi parler de dirigeants du secteur public qui ont du succès dans de grandes entreprises privées. Sans doute en raison de leurs très bonnes aptitudes à prendre en compte les divers intervenants. Comme le disait Jim, avant de connaître leurs valeurs, il faut avoir conscience que les valeurs sont importantes. Les valeurs éthiques aussi, comme l'a dit Jeannette.
Taki Sarantakis : Oui. Jeannette?
Jeannette Taylor : Oui. Le gouvernement ici… J'ai parlé à deux personnes de niveaux supérieurs, qui travaillent plus comme expertes‑conseils et sont issues des quatre grandes sociétés d'experts‑conseils qui travaillent avec le gouvernement sur une base contractuelle. Une des choses dont elles se sont plaintes en travaillant dans le secteur public était en fait l'attente et la lenteur pour accomplir quoi que ce soit. Elles étaient frustrées par ce qu'elles considèrent le système de responsabilité, qu'elles apparentent à la bureaucratie. Elles affirmaient ainsi qu'elles pouvaient accomplir des choses plus rapidement dans le secteur privé. C'est donc un des aspects dont elles se plaignent. J'ai aussi vu des personnes issues du gouvernement aller travailler dans le secteur privé et réussir en raison des valeurs de la fonction publique et de leur forte éthique de travail.
Taki Sarantakis : C'est en effet assez simple de passer du secteur public au secteur privé. Le contraire est relativement plus difficile, vous savez, de passer du secteur privé au secteur public en plein milieu d'une carrière. Je voudrais maintenant passer à notre dernier sujet. Nous sommes en 2021 et il est difficile de ne pas parler de la COVID‑19 ou de la pandémie en 2021. En quoi la pandémie a‑t‑elle eu des effets sur la fonction publique et sa motivation? Va‑t‑elle laisser des traces comme elle l'a fait dans de nombreux secteurs? Jim, voudriez‑vous commencer?
James L. Perry : Je ne suis pas bon pour faire des prévisions, Taki.
Taki Sarantakis : Savez‑vous pourquoi?
James L. Perry : J'ai écrit un article… Pardon?
Taki Sarantakis : Savez‑vous pourquoi? Je vais vous dire pourquoi vous n'êtes pas bon pour faire des prévisions. Connaissez‑vous l'excellent philosophe américain Yogi Berra?
James L. Perry : Oui, je le connais.
Taki Sarantakis : Il a dit qu'il est très difficile de faire des prévisions. Il a également dit que faire des prévisions est quasiment impossible.
James L. Perry : C'est vrai. Donc j'ai écrit un article en 2010 sur la fonction publique de 2020 et en y repensant aujourd'hui, je dois avouer que j'étais très optimiste. J'y parlais de la transformation qui allait se produire grâce à Barack Obama et elle n'est pas survenue.
Pour revenir à la COVID‑19, un des effets est la trop grande pression que l'on a exercée sur les fonctionnaires et les particuliers, par exemple dans le secteur de la santé et les services de police. Puis, du moins aux États‑Unis, d'autres événements ont eu lieu en parallèle, comme la mort de George Floyd.
Je pense que cela entraînera des conséquences durables qui nous feront repenser à la façon dont nous soutenons les fonctionnaires. Il y a une théorie qui mentionne les exigences exercées sur les personnes dans leur cadre de leur emploi et les ressources dont elles disposent pour y faire face. Un des aspects que nous avons découverts à l'ère de la COVID‑19 est que nous pouvons imposer d'énormes exigences sur les personnes qui travaillent dans la fonction publique, les fonctionnaires, les travailleurs de la santé publique, de la sécurité publique et d'autres organismes. Nous ne disposons malheureusement que de très peu de ressources pour eux. Un des débats actuels aux États‑Unis porte sur la façon dont nous allons mieux reconstruire, sur la nécessité de fournir des sources de soutien, par exemple pour les femmes afin qu'elles puissent rester sur le marché du travail, et sur l'aide aux personnes atteintes de problèmes de santé mentale lorsqu'elles se sentent surchargées au travail.
J'ignore donc les effets à long terme, mais je pense que nous avons généré des pressions particulières sur la fonction publique et sur les fonctionnaires pendant cette pandémie. J'espère que cela nous permettra de prendre du recul et de réfléchir aux exigences que l'on impose à nos fonctionnaires et sur la façon dont nous pourrions réduire ses exigences avec des ressources supplémentaires.
Je crois qu'à l'avenir, il sera très important de maintenir un taux élevé de motivation, car comme vous le savez, si les personnes se préoccupent beaucoup de ce qui leur arrivera en travaillant dans la fonction publique, elles ne la joindront pas. Il faut s'assurer que les personnes qui joignent la fonction publique se sentent en sécurité de le faire. Si ce n'est pas le cas, le débat s'étend alors aux écoles, au port du couvre‑visage, aux exigences en matière de vaccination, ce genre de choses. À moins que nous ne résolvions ces problèmes et prenions du recul pour changer certaines règles institutionnelles, l'avenir restera incertain.
Taki Sarantakis : Nous avons en effet vu dans divers secteurs de la fonction publique les répercussions de la pandémie sur les personnes, que ce soient des infirmières, des médecins ou des travailleurs de première ligne. Aussi à des niveaux supérieurs. J'ai moi‑même des amis qui ont travaillé jour et nuit pour livrer les vaccins, ce genre de choses.
Beaucoup de personnes ne seront plus jamais les mêmes à cause de ces répercussions. Elles se sont battues pour nous au sein de leur rôle dans la fonction publique. Il y aura des conséquences personnelles pour elles. Parfois même, des conséquences à vie. Jeannette, si vous vous tourniez vers l'avenir, quelles seraient d'après vous les conséquences de la COVID‑19 et de la pandémie sur la fonction publique? Pensez‑vous qu'il y aura des conséquences du point de vue structurel ou s'agit‑il seulement d'un moment fort dans l'histoire que nous surmonterons avant de reprendre la vie normale en ce qui a trait à la fonction publique?
Jeannette Taylor : Je suppose que cela fait ressortir l'importance pour le gouvernement d'être mieux préparé, vous savez, en matière de mesures d'urgence, notamment en investissant dans la santé. En Australie, par exemple, il y a un rapport sur un état précis qui dispose de nombreux respirateurs, mais qui manque de personnel qualifié pour les utiliser.
À cet égard, cela devient inutile sans les ressources humaines adéquates. Cela démontre qu'avec toutes ces mises à pied dans le gouvernement, celui‑ci doit commencer à investir dans les organismes du secteur public afin d'être mieux préparé à l'avenir si ce genre de situation se répète.
Taki Sarantakis : Lotte, vous avez le dernier mot là‑dessus. Que prédisez‑vous? La COVID‑19 va‑t‑elle laisser des traces durables ou s'agira‑t‑il dans 10 ans d'un événement qui n'aura pas vraiment marqué la fonction publique?
Lotte Bøgh Andersen : Je pense que nous allons y accorder de l'importance pendant très longtemps. Nous avons… Nous avons effectué une expérience de terrain et nous avons remarqué que la motivation envers la fonction publique a en réalité augmenté pendant le confinement et cette pandémie extrême.
Nous avons également constaté que les employés clés de la fonction publique, vous avez mentionné les infirmières, je pense que c'est le groupe le plus important, du moins au Danemark, pour ce qui est des effets sur le long terme. Elles se sentent maintenant frustrées. Elles ont conscience que la population est reconnaissante de ce qu'elles ont fait pendant la crise, mais elles se sentent à présent surchargées. D'après moi, ce problème va durer longtemps, y compris dans des petits pays harmonieux avec un fort taux de confiance comme le Danemark. Cela montre que, comme le disait Jim, les décideurs et les dirigeants du secteur public doivent continuer de rehausser la motivation de ces employés, mais aussi des citoyens afin de soutenir le secteur public.
Je pense donc qu'on aura deux choix. Nous pouvons tirer les leçons de cette crise qui nous a montré l'importance de l'efficacité du secteur public face à la crise. Ou bien nous pouvons voir plus de conflits apparaître et de fonctionnaires épuisés par toutes les demandes que la société peut avoir envers le secteur public. J'espère vraiment que nous nous dirigeons vers une période où il y aura davantage d'engagements envers les intérêts de la population et de la communauté. Comme vous l'avez dit, nous verrons bien.
Taki Sarantakis : Très bien dit. Une des choses que l'on a vues avec la COVID‑19 et la pandémie est que la qualité de la fonction publique est importante. En temps de crise, qu'il s'agisse d'une pandémie ou d'une guerre, la fonction publique devient une question de vie ou de mort pour la société. Selon moi, une des choses primordiales à laquelle nous devrons tous réfléchir après la COVID‑19, que ce soit en Australie, au Danemark, aux États‑Unis ou au Canada, sera la manière de réussir à attirer les meilleurs candidats à ces postes. Attirer des candidats ayant les bonnes valeurs, une bonne philosophie et le sens du devoir à l'égard de ces postes importants de la fonction publique.
Car, d'une certaine façon, nous voyons l'arrivée de crises. Que ce soit la crise climatique, la crise des réfugiés et tant d'autres. Nos sociétés ne pourront pas faire face à ces tempêtes métaphoriques et réelles sans la compétence, l'aptitude et même la passion des fonctionnaires.
Professeure Jeannette, professeure Lotte Andersen et professeur Jim Perry, je vous remercie pour le temps que vous nous avez accordé. Merci pour votre énergie et votre attachement envers la fonction publique dans son ensemble, mais aussi la fonction publique canadienne dans le cadre de cette séance. Je vous souhaite bonne chance à tous et merci d'avoir participé. Je vous en suis très reconnaissant.
James L. Perry : Merci Taki.
Lotte Bøgh Andersen : Merci.
Jeannette Taylor : Merci. Merci Taki.
[Le vidéoclavardage se transforme en logo de l'EFPC.]
[Le logo du gouvernement du Canada s'affiche puis l'écran devient noir.]
