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Transcription : Entre cadres : Gérer l'inclusion et la diversité afin de promouvoir un environnement de travail psychologiquement sûr
Manon Fillion : École de la fonction publique du Canada. Mon nom est Manon Fillion et je suis un membre principal du corps professoral de l'école de la fonction publique. Au nom de l'École, je vous souhaite la bienvenue à tous les participants à cet événement. Je vous conseillerais de vous déconnecter de votre VPN pour profiter pleinement de cet événement. Pour être sûr aussi d'avoir un bon moyen de diffusion. Si vous avez des difficultés techniques, je vous recommande de repartir votre lien Web diffusion qui a été fourni et tout devrait rentrer dans l'ordre. J'ai le plaisir aujourd'hui de vous présenter l'événement intitulé gérer une inclusion et la diversité afin de promouvoir un environnement de travail psychologiquement sûr et sécuritaire. On peut probablement ajouter sécuritaire. Au nom de l'École de la fonction publique, j'aimerais souhaiter la bienvenue à mes deux invités, Madame Yazmine Laroche, sous-ministre, accessibilité de la fonction publique au Secrétariat du Conseil du Trésor ainsi que Monsieur Sony Perron, sous-ministre délégué, Services aux Autochtones Canada. Bienvenue à notre ENTRE cadres. Je vais demander à Monsieur Perron et à Mme Laroche de se présenter eux-mêmes et tout de suite après l'introduction de cette session. Donc aujourd'hui, on vous accueille pour parler de l'inclusion et pourquoi c'est important dans la fonction publique de mettre l'emphase et de travailler à améliorer notre position sur l'inclusivité. Évidemment, c'est important parce qu'on veut que l'inclusivité, ou la diversité représente la société canadienne. On sait aussi que l'inclusion et la diversité vraiment nécessitent un effort et on veut s'assurer que nos efforts portent fruit. Et la création d'une culture inclusive, évidemment, sera bénéfique pour la mobilisation des employés et la productivité des employés. Je pense que vous allez vous parler en long et en large de cet aspect. Et pour terminer évidemment la diversité et l'inclusion favorisent la créativité et l'innovation. Donc je vous demanderais de vous présenter. Je vais commencer par Mme Laroche.
Yazmine Laroche : Bonjour et merci infiniment de m'avoir invité. Oui, je suis Yazmine Laroche, la sous-ministre responsable pour l'accessibilité au sein de la fonction publique. Un rôle qui a été créé il y a à peine deux ans, avec un mandat très clair. C'est un mandat de préparer la fonction publique pour être prêt à répondre aux exigences de la Loi canadienne sur l'accessibilité. En tant que l'employeur numéro un au pays, c'est très important que nous, on démontre un espèce de leadership dans ce domaine. Alors c'est quelque chose évidemment que moi je tiens à coeur et je suis ravi d'être ici aujourd'hui avec mon cher collègue Sony pour partager un petit peu et parler de mon expérience. Merci.
Manon Fillion : Monsieur Perron.
Sony Perron : Bonjour, bonjour à tous. Merci de l'invitation. Je voudrais reconnaître que aujourd'hui je fais mon travail à partir du bureau, mais aussi du territoire non cédé des peuples Algonquins. Je voudrais remercier les Algonquins de me permettre de faire mon travail sur leur territoire et pour la même chose pour l'ensemble des peuples autochtones à travers le pays qui nous permette d'utiliser le territoire à bon escient. C'est un plaisir de participer. Pour moi, la diversité, l'inclusion, c'est fondamental dans le rôle des leaders, dans les organisations publiques. Ça nous appartient d'avancer cet agenda. C'est crucial si on veut bien servir les Canadiens. Mais si on veut surtout que les gens qui sont dans nos organisations, qui forment nos équipes, se sentent bien, fonctionnent bien, sentent qu'ils contribuent ensemble, qui ont leur place. On ne peut pas, comme leader, négliger la construction de nos équipes. Et quand je parle d'équipe, c'est à tous les niveaux de l'organisation. Il faut prendre des actions délibérées quand on bâtit des équipes pour faire en sorte qu'elle soit performante, qu'elle soit capable de répondre aux besoins, mais aussi pour que les gens se sentent heureux et reconnus dans ces milieux-là, donc on a travail à faire et c'est ça qu'on va parler cet après-midi. Merci.
Manon Fillion : C'est bien ça, donc pour lancer la discussion. J'aimerais savoir à tour de rôle donner vos impressions sur comment ou qu'est-ce qui empêche les dirigeants d'aujourd'hui d'être plus inclusif? Et comment peuvent-ils changer ou inclure certains éléments dans leur leadership pour pouvoir favoriser l'inclusion dans le milieu de travail? Mais au sens large, quand on parle d'inclusion, on parle aussi au niveau personnel, au niveau organisationnel. Mais comment on peut avoir une société et en tant que la fonction publique, contribuer à mettre de l'avant cette diversité et de l'inclusion dans la société au Canada? Je vais demander à Mme Laroche de peut-être commencer. On ne vous entend pas.
Yazmine Laroche : Maintenant, ça devrait fonctionner. Désolé. Très bonne question. La première chose je pense que c'est la peur, de faire la mauvaise chose, de dire la mauvaise chose. Et si nous avons peur, ça nous empêche de faire des choses parce que on n'aime pas le risque comme fonctionnaire. On essaie toujours d'éviter de dérisquer les choses. Alors si ça comprend un risque, on est moins apte à faire quelque chose. Deuxièmement, nous sommes programmés vers la livraison. C'est toujours lire, lire, lire. Alors les choses qui sont moins directement reliées à la livraison passent parfois au deuxième rang. Troisième, c'est tout à fait normal, mais nous aimons engager les gens qui sont exactement comme nous-mêmes. Alors évidemment, si moi je suis bonne, je suis génial. Je devrais engager des gens exactement comme moi parce qu'alors, nous deviendrons une équipe super. Mais qu'est-ce que ça veut dire? Ça veut dire que la pensée de groupe arrive. On n'est pas capable de saisir la richesse d'une diversité de pensée. Alors en tant que de qu'est-ce que les gens peuvent faire numéro 1? Embaucher intentionnellement. Comme j'ai mentionné, la diversité inclut la diversité de pensée. Est ce qu'on est très...? Quand on pense de la façon que nous comble des postes. Est-ce que nous sommes à la recherche des gens qui vont combler certaines de nos lacunes? Ce n'est pas naturel, mais est-ce que c'est quelque chose que nous faisons? Deuxièmement, examiner nos processus internes. Créez-vous des obstacles à l'inclusion? Par exemple, lorsque vous embauchez, recherchez-vous des qualifications et des expériences qui sont très, très, très spécifiques? Ou est ce que vous êtes en train d'embaucher pour le potentiel? Troisièmement, écoutez les personnes ayant une expérience vécue. Existe-t-il des réseaux de différents groupes en recherche de l'équité au sein de votre organisation? Parce que vous pouvez y joindre en tant qu'allié. Soyez un champion et dernière mots, soyez un mentor. Des défis rencontrés par les personnes qui n'ont pas grandi dans notre culture de la fonction publique, qu'elles ne connaissent pas nos règles, nos normes, nos codes, la façon dont nous faisons les choses. Vous, en tant que leader et gestionnaire, vous pouvez aider à démystifier notre environnement et apprendre en même temps. C'est quoi la réalité de quelqu'un d'autre? Alors voilà.
Manon Fillion : Merci beaucoup. Très très excellent. Monsieur Perron, vous voulez enchaîner?
Sony Perron : Oui, j'aime beaucoup le premier point de Yazmine sur les craintes, la peur et je pense que une façon de contrer la peur et la crainte, c'est d'embarquer dans des moules qui sont déjà définis. Ça a toujours bien fonctionné, on continue, mais ça donne des résultats qu'on connaît. Je pense quand on parle de diversité, d'inclusion ça va au-delà de l'équité, ça va au-delà de la situation individuelle, ça va pour créer. L'objectif de l'équité de l'inclusion, c'est de créer un environnement de travail qui va changer avec la diversité. Donc où l'organisation bénéfit cette diversité. Trop souvent, nos systèmes sont faits pour normaliser. On essaye d'aplanir les choses de rendre tout pareil. On veut être équitable et c'est comme ça qu'on a appris, comme fonctionnaires, à créer de l'équité, en fonctionnant, en travaillant dans des cadres très, très définis. Mais en faisant ça, on exclut des gens et ça, il faut en être conscient. Si vous êtes un coach de sport, votre travail, c'est de former des équipes qui vont être performantes avec des attaquants, des défenseurs, des gardiens de but. Si vous êtes un leader dans la fonction publique, vous devez aussi former des équipes et amener la combinaison des ressources qui vont faire de nous autres une bonne équipe. Et ça ça veut dire penser en termes de diversité et souvent, prendre des mesures délibérées qui permettent de combler des besoins ou des lacunes dans les organisations. Et il ne faut pas avoir peur de la question de l'équité, du mérite, de ces questions-là en disant, je vais me faire coincé là dessus parce que je suis pas la norme qui devrait produire un certain résultat. Je vais prendre un autre chemin parce qu'il y a un besoin organisationnel, de diversité. Il y a aucun risque. Si c'est bien fait, c'est fait. Honnêtement, c'est fait avec la transparence. Si on travaille à enlever les barrières plutôt qu'à créer des privilèges. Donc, quand on est conscient des barrières dans le système, comme Yazmine le disait, regardons notre poster qui est affiché. Est-ce-que en faisant ça j'élimine 90 pour cent des candidats potentiels? Et je limite ça à des gens qui ont vécu dans mon organisation jusqu'à maintenant. Donc, prendre le temps de regarder aux barrières et les changer. Il n'y a aucun risque là dedans. Il y a juste des bénéfices pour l'organisation et pour la création d'équipes qui sont beaucoup plus fortes.
Manon Fillion : C'est vraiment intéressant. Je pense que j'aimerais qu'on pousse un petit peu plus sur des actions concrètes. Donc, qu'est-ce que le leader d'aujourd'hui pourrait faire de façon concrète vraiment pour favoriser ou créer un environnement où on donne la parole aux personnes qui pense différemment, qui sont d'origine différente ou qui pensent pas comme nous en fait. La peur, la crainte de dire, d'être différent dans le milieu de travail ou d'aller en sens contraire ou en remontant la vague ou même sans couleur, sans origine, valoriser une opinion qui est pas dans le sens de ce que la direction veut. C'est extrêmement difficile d'être capable de dire ce qu'on pense puis de dire "peut-être qu'on devrait regarder ça d'une autre façon". Comment le leader d'aujourd'hui pourrait créer cet environnement-là pour pouvoir donner la parole à ce qui n'est pas toujours prédéfini et qui ne fait pas nécessairement toujours dans le cadre. Je pense que je vais continuer avec Monsieur Perron juste pour la prochaine thème et je vais vous revenir Madame Laroche suite à ça.
Sony Perron : Je pense que le leader à tous les niveaux dans l'organisation pour se prémunir des craintes qui vont avec ce dossier-là ou ces questions-là, c'est d'être très humble par rapport à ça. On n'est pas des spécialistes. Je ne peux pas me mettre dans les souliers de quelqu'un qui est une minorité visible. Je ne peux pas me mettre dans les souliers de quelqu'un qui a un problème d'acuité visuelle. Ces gens-là connaissent, moi, je connais pas, donc il faut que je me mette dans une situation où on est très humble. Je reconnais qu'il y a des barrières. Je reconnais qu'il y a des difficultés et j'ouvre la porte à avoir des discussions parce que les solutions et les signaux vont venir des gens. Mais faut qu'il y a un climat de confiance. Donc, soyez très clair, mais aussi très, très humble, être prêt à écouter. Et souvent réaliser que malgré le fait que je ne pense pas que je suis quelqu'un qui a des préjugés en fait il a des préjugés qui existent dans nos façons de faire et c'est la seule façon de les corriger, c'est d'avoir des dialogues puis être humble par rapport à ça. Deuxièmement, être sensible aux signaux. Et je dis souvent la même chose les signaux nous viennent et qui sont minoritaires dans l'organisation qu'ils sont pas le narratif standard sont extrêmement importants parce qu'ils peuvent être majoritaires dans les sous-groupes de notre population, dans nos organisations. Être capable d'entendre ces messages, et d'investiguer à savoir c'est quoi le problème. Pourquoi ces gens-là se sentent exclus? Parce que ce qu'on veut à la fin, c'est que tout le monde sentent qu'ils participent à l'organisation, que tout le monde pense que l'organisation qu'on leur offre comme milieu de travail, c'est la meilleure place puis attirer des talents dans cette organisation-là parce qu'on a une bonne réputation. Et si on ne fait pas attention aux signaux qui sont dans l'organisation, on y arrivera pas. Donc, regardez ça, être plus systématique aussi. Je dirais des analyses horizontales de nos données d'absentéisme, de codes, de relations de travail, de départ. Ces questions là pour détecter les signaux qui font en sorte qu'on devrait corriger les pratiques de l'organisation et en parler. Donc ça, c'est le dernier point. Je pense comme leader, que vous soyez gestionnaire, directeur, directeur exécutif, DG, il faut pouvoir parler de ces questions là plus qu'une fois par année, dans l'organisation ou on dit au, "Oh, on n'a pas une très bonne représentation pour faire du boulot là dessus", il faut que ce soit en continu donc créer de l'espace pour réaliser ce que vous sortez de ces petits signaux-là. Qu'est-ce qu'on fait avec ça comme équipe quand c'est le temps de faire de la gestion des talents? Quand c'est le temps de choisir qui pourrait bénéficier de coaching dans l'organisation, d'identifier les gens qui sont peut-être des candidats pour une affectation intérimaire où ils pourraient se développer. Il faut avoir cet élément de conscience collective que cela fait partie de notre mandat d'aider à accroître la représentation dans l'organisation. Si on le fait pas là, on va rater le coche et à la fin de l'année on va arriver avec les mêmes statistiques où on ne fait pas de progrès. Il y a un sentiment dans l'organisation d'exclusion qui est très, très, très mauvais.
Manon Fillion : Absolument, absolument. Donc je vous passe la parole, Mme Laroche, pour construire sur ces belles actions.
Yazmine Laroche : C'est super. Je vais juste ajouter une chose à ce que Sony vient de dire, c'est quand on regarde les réponses au sondage des fonctionnaires dans la fonction publique et on regarde. Il y a deux indicateurs qui sont très importants. L'un sur l'harcèlement et l'autre sur la discrimination. Et si on regarde ces deux indicateurs-là, on peut voir que nos employés en situation d'handicap. Il y a un écart de 20% entre leurs réponses et les réponses de la norme de la fonction publique. 20 pour cent. Ça veut dire qu'il y a un gros nombre de nos employés qui ne se sentent pas inclus. Alors j'encouragerais aux gestionnaires, aux leaders de revoir les réponses et de se poser la question, "Est-ce que moi j'ai un problème? Est-ce que nous en tant que ministère, nous avons un problème?" Et qu'est-ce que moi je peux faire en consultation avec les - nous avons des réseaux, des groupes qui sont à la recherche de l'équité. Pourquoi pas les inclure, les consulter, les parler. Mais pour revenir un petit peu à l'immédiat, êtes-vous à l'écoute des autres? Ça signe une question que moi, je poserai dans nos réunions. Nous sommes souvent les gestionnaires, les leaders des types A. Alors, ne soyez pas le premier à parler. Encouragez aux autres à parler et encourager les gens de s'exprimer avec un point de vue très différent. Pour démontrer que vous êtes en train de valoriser une bonne discussion, une saine discussion. C'est pas tout le monde qui va dire "Ah oui, je suis entièrement d'accord avec ce que vous venez de dire", mais de vraiment encourager une diversité de pensée. Deuxième chose que moi j'encourage tout le monde à faire, c'est poser cette question. Parce que je sens, si chacun de nous, en tant que gestionnaire et dirigeant, posait cette seule question à tous nos employés, je pense que ça pourrait changer notre façon de faire incroyablement. Que puis-je faire pour vous aider à apporter votre meilleure contribution? Ça change la discussion immédiatement. Parce que c'est plus une discussion qui est axée. C'est "qu'est-ce qu'il faut régler chez toi?" Non, non, ça revient à moi en tant que gestionnaire. Quand est-ce que moi, je peux vous appuyer? Parce que c'est ça ma responsabilité. Un des retombés de la COVID, je pense, c'est que de plus en plus, les gestionnaires sont en train d'avoir ce genre de discussion. Dans le contexte de comment ce que je peux vous appuyer? Être vraiment productif quand vous n'êtes pas capable de travailler dans nos bureaux. On commence déjà à avoir cette discussion, alors je pense qu'on devrait saisir cette occasion. Dernière chose, en tant que gestionnaire, on peut démontrer, on fait valoir les différences, la diversité et c'est très important. C'est très important de souligner l'importance de la diversité, mais en même temps, en soulignant nos points communs. Parce que trop se concentrer sur nos différences, ça peut devenir contreproductif et je veux juste partager quelque chose que moi je fais présentement avec mon équipe. Nous avons des rencontres hebdomadaires par MS Teams et je demande à chaque semaine de quelqu'un, juste de prendre cinq minutes et on parle ça "une journée dans la vie de." Et c'est chaque employé, et mon dieu, c'est vraiment différent! C'est une façon de personnaliser et de créer des liens très humains dans nos équipes et je pense qu'il faut en tant que gestion de chercher ces occasions. Je laisse là.
Manon Fillion : Je pense que c'est un excellent point puis effectivement, que la pandémie demande d'une plus grande ouverture et une plus grande écoute de nos employés. Aussi de reconnaître que la situation est vraiment différente pour tous. On vit tous de façon différente. On a tous nos enjeux par rapport à la pandémie, par rapport à concilier famille, travail, travailler à la maison, à voir les enfants, ça me touche énormément comme leader. Je pense que pour être capable, d'être là pour supporter nos employés, il faut comprendre aussi un peu mieux d'où ils viennent et leurs réalités, sans pour autant s'ingérer dans leur vie personnelle. C'est pas le but, mais de comprendre d'où tu viens et pourquoi. Souvent, la personne est peut être moins disponible, moins engagée. Je pense que la pandémie nous aide, j'aimerais vous entendre Monsieur Perron sur justement la gestion de la pandémie et comment vous voyez cette façon-là de l'inclusion.
Sony Perron : Je pense que la pandémie fait en sorte qu'on regarde notre façon de travailler, puis de collaborer entre nous différemment. C'est un peu court pour voir qu'est ce que ça va vouloir dire à long terme. Personnellement, je peux dire que j'ai une certaine crainte parce qu'on vit très bien avec le télétravail présentement. Parce qu'on a des relations qui ont été établies entre les employés et leurs gestionnaires avant la pandémie. Donc on se connaît de visu face à face. On a été en contact, on fonctionne un peu sur du crédit, comme disait une de mes collègues récemment, parce qu'on a établi des relations. Qu'est-ce qui se produit dans une organisation où on se voit de moins en moins souvent, où il y a de moins en moins de contacts? Qu'est-ce que ça va ressembler dans six mois, dans un an en raison de ça. Donc il va falloir trouver une façon de compenser, parce que ce que Yazmine nous disait "Écoutez l'histoire personnelle d'une personne pour comprendre". C'est peut être quelque chose qu'on va devoir exploiter davantage parce qu'on va avoir de la misère à comprendre. Qu'est ce que ça veut dire travailler pour quelqu'un qu'on n'a jamais vu ou qu'on côtoie pas de façon intensive, comme on le fait dans un milieu de travail comme ici. Mais je pense que comme gestionnaire, ça nous amène toujours à nous questionner sur comment je fais fonctionner mon équipe. Qu'est-ce qui va faire que mon équipe va être plus performante? Qu'est-ce que je fais que mon équipe va avoir les bonnes personnes pour faire le travail dans le futur? Et dans le passé, on avait une approche assez étroite des caractéristiques, c'était des compétences, c'était des expériences. Je pense qu'il faut se pousser un peu plus loin et développer des outils qui vont nous sécuriser en le faisant correctement, qui nous amène à intégrer des dimensions de diversité puis je dirais peut-être des caractéristiques de relations et de travail interpersonnels qui vont être différents. Je pense que les gestionnaires qui n'étaient pas très, très fort sur les relations interpersonnelles dans un milieu de travail traditionnel, on leur en demande plus présentement, parce que les gens sont pas à proximité. Il va falloir aller chercher ce genre de caractéristiques là et développer ça, et peut-être que des gens qui n'ont pas trouvé une façon de progresser dans leur carrière dans le futur vont avoir finalement, cette capacité là à s'offrir dans les organisations parce qu'il y a un besoin de gens qui va être capable de travailler virtuellement, mais de façon très collégiale. Il y a un créneau là. Est-ce que c'est connecté sur la diversité? Je ne sais pas, mais c'est très connecté sur notre réalité de télétravail pour sûr.
Manon Fillion : Une notion qu'on n'a pas beaucoup abordée, c'est la notion. Vous en avez parlé un petit peu dans votre introduction. Quand on recrute des gens qui sont comme nous, on est bon donc, on veut recruter des gens similaires beaucoup plus faciles à gérer, pas de conflits, plus facile, on a l'impression qui nous comprennent. Mais je suis vraiment d'accord que ça fait des solutions qui sont beaucoup plus fermées, étroites, qui ne sont pas ouvertes et qui ont moins de chance de succès évidemment parce qu'on n'aura pas couvert l'ensemble de tous les angles qu'on devrait couvrir. Ça, c'est très clair. J'aimerais que vous partagiez avec moi, avec tout, avec moi et tous les participants une anecdote personnelle dans laquelle vous avez constaté. Parce qu'on n'est pas parfait, on se remet tous en question comme leader. Pour dire "Ah ça cette fois-là. Peut-être que j'ai pris une décision qui était basée sur mes propres croyances, mes propres biais, biaisé, que j'étais biaisée là dessus avec des préjugés. Est-ce que vous pouvez me partager une expérience? Je vais commencer avec Mme Laroche pour cette expérience, cette anecdote.
Yazmine Laroche : Oh oui, j'ai beaucoup réfléchi et ça m'a amené à l'année, je pense que c'était 2005 ou 2006 et en ce temps-là, j'ai été responsable pour un secrétariat au Conseil privé responsable pour le dossier des villes et collectivités. J'avais une équipe formidable, très performante et je voyageais beaucoup parce que on se promenait dans les villes et les collectivités. Et j'amenai toujours un de mes analystes avec moi parce que c'est une belle façon d'apprendre. Mais je voulais aussi utiliser l'occasion pour mieux connaître les gens qui faisaient partie de mon équipe d'une façon un peu plus personnelle. Alors, je suis allée avec une analyste formidable et on a commencé à parler de notre vie personnelle. Et elle a commencé de parler de son fils, de son jeune enfant qu'elle avait. Et j'étais très intéressée j'ai dit "Ah bon? OK, je ne savais pas que vous étiez mariée. Que fait votre mari?" Pause. En ce moment-là, c'est 2005 ou 2006, n'oublions pas. Alors, on avait même pas la loi sur l'équité en mariage et elle m'a dit qu'elle était gay avec un partenaire, une partenaire. Bon, pour moi, c'était une révélation, une révélation, parce que moi, j'avais des parentés, des amis gays. Mais ça m'a ouvert les yeux à mes préjugés. Moi, j'ai présumé que voici une famille normale, "normale". Ça m'a bouleversé. Ça m'a tellement affectée et cela a changé ma façon de faire et de réagir. Et maintenant, je me questionne toujours. Est-ce que je suis en train d'exclure quelqu'un? Alors c'est la question que je me pose maintenant, alors wow que j'ai appris de cet incident.
Manon Fillion : Merci, désolée, merci. Je trouve que c'est une belle anecdote. En fait en vous écoutant j'ai presque, j'ai des frissons un petit peu en disant, "ah oui, c'est vrai qu'à cette époque-là on était là, honte comme société, je dirais la normalité. Qu'est-ce que la normalité? La normalité évolue. Il n'y a pas nécessairement de normalité. Je vais passer à Monsieur Perron.
Sony Perron : Merci. Moi mon exemple c'est pas nécessairement un endroit où j'ai découvert que j'avais des préjugés ou un biais. C'est plus une conscience d'un biais qui existe naturellement dans la fonction publique. Ça fait plusieurs années que je travaille dans des organisations qui supportent ou travaille avec les peuples autochtones. Donc, on a un objectif d'augmenter la représentation et nos résultats sont bons, mais ils doivent être meilleurs encore. Il y a quelques années, une collègue m'a convaincue que ce serait une bonne idée d'avoir des représentants de leaders autochtones sur nos comités de sélection. On l'avait commencé quand j'étais sous-ministre adjoint. Et ça change notre dynamique parce que la façon dont on regarde les candidats, la façon dont on écoute les candidats. C'est pas toujours des candidats autochtones, mais souvent on donne la préférence aux candidats autochtones dans nos processus. Ça amène une façon différente d'analyser ça. Des fois, le résultat était que c'était un autochtone qui allait gagner. Des fois, ça ne l'était pas. Mais la présence d'un partenaire extérieur qui a une vue extérieure au gouvernement fédéral dans un processus d'élection nous amène à voir des choses qu'on voit pas normalement. Et maintenant, Service Autochtones Canada, on le fait pour la dotation de postes de sous-ministre adjoint, ils envoient un signal important dans l'organisation. À savoir qu'on est prêt à changer nos façons de faire de la dotation pour pouvoir éliminer certains biais, mais aussi peut-être des fois de voir des choses dans des candidats qu'on n'arrive pas à voir avec nos yeux. Donc, c'est une conscience qui a des biens établis parce que s'il n'y avait pas de biais, on aurait des meilleurs résultats globaux en termes de diversification de nos forces de travail dans le milieu gouvernemental. Pardon, j'ai perdu ma voix.
Manon Fillion : Ça va, merci. On vous permet de prendre une petite gorgée d'eau. On est presque à la fin de notre entrevue, notre discussion entre cadres. Ce qui est intéressant, en fait quand on vous écoute, je trouve que c'est extrêmement inspirant. Comme leader, de dire qu'est-ce qu'on peut faire aujourd'hui? Et les choses qu'on peut faire sont assez concrètes et simples. Si je peux me permettre l'aspect de dire comme leader, je devrais être humble et réaliser que je ne peux pas me mettre ou comprendre les autres qui ont des limitations ou qui sont différents ou prétendre comprendre ou connaître. On vous avait donné comme exemple Monsieur Perron, si je suis aveugle de prétendre qu'est-ce que ça fait d'être un aveugle, de comprendre qu'est-ce qu'on ressent. Je trouve ça vraiment intéressant. Vous avez tous les deux mis l'accent sur ouvrir la porte. Être ouvert au dialogue, regarder les signaux des organisations, regarder aussi nos sondages. Donc les résultats et pas d'essayer de vouloir dire ou camoufler ou prouver des raisons pour nos résultats. On va avoir de meilleurs résultats, mais plutôt pour essayer de faire changer la situation. Et moi, ce que j'ai vu beaucoup dans les organisations dans le passé, c'était de débattre mes résultats. "Ah oui, c'est parce que..." et de trouvé des raisons, alors qu'on devrait essayer de trouver la source. Je trouve que moi, ça me parle beaucoup en tant que leader. J'aimerais vous laisser peut-être un petit dix ou quinze secondes parce que on tire à la fin et ce fut d'une extrême générosité, donc je vous donne le mot de la fin. Mme Laroche.
Yazmine Laroche : Je suis allée à Californie l'année dernière, pré COVID a visité le siège social de Microsoft. Là, sur un mur, il y avait un panneau qui disait ça. Quand on n'inclut pas par intention, nous allons inévitablement exclure. J'adore ça.
Manon Fillion : C'est une très belle réflexion. Monsieur Perron.
Sony Perron : Moi j'invite tout le monde à se faire champion. Attendez pas d'être nommé champion de votre ministère pour la diversité ou pour les minorités visibles ou pour quelques termes possibles. Prenez sur vous autres d'être champion ou championne. Par rapport à un dossier ce qui fait en sorte que nos organisations seront plus diversifiées, inclusives. Ramener ça régulièrement dans vos équipes de gestion, signalé l'importance de travailler là-dessus. Si on n'en parle pas, on change pas.
Manon Fillion : Merci beaucoup. Ça met fin à notre rencontre. Je vous remercie infiniment. Et ça de la part de tous les participants parce que vous été extrêmement généreux de votre temps et de partager vos pensés et vos sentiments. Ça m'a fait plaisir. Merci bonne fin de journée.
