Transcription
Transcription : Moments marquants de l'histoire de la fonction publique : La crise financière de 2008
[Le logo de l'EFPC apparaît. Taki Sarantakis est debout sur un podium.]
Taki Sarantakis, président de l'École de la fonction publique du Canada :
Bienvenue à tous! C'est mon grand plaisir d'être ici aujourd'hui devant vous afin de parler concernant la crise financière de 2008 à 2011. Il y a souvent des choses que nous faisons au sein du gouvernement du Canada en tant que fonctionnaires, députés et membres du Cabinet qui touchent la vie quotidienne des gens de manière significative et puissante. Mais de temps en temps, il y a des moments extraordinaires.
De temps à autre, il y a des moments où la fonction publique du Canada se montre à la hauteur, et nous utilisons le pouvoir d'un État, le pouvoir de l'État d'une manière très puissante. Et à l'École de la fonction publique du Canada, nous avons commencé une nouvelle série intitulée Moments marquants, qui nous permet de revenir sur certains de ces moments et de les examiner, de les explorer. Mais surtout, en tirer des leçons, car beaucoup de crises ont des points communs et beaucoup de choses que nous faisons aujourd'hui, nous tirons les leçons de que nous avons fait hier et, espérons-le, pour ce que nous ferons à l'avenir. Et je sais que parmi le public aujourd'hui, il y a des décideurs. Il y a d'anciens décideurs. Mais plus particulièrement, nous voulons parler pendant la prochaine heure et demie aux futurs décideurs, aux personnes qui un jour se retrouveront en face de ces grands moments.
Notre premier moment marquant il y a plusieurs mois a été la crise des réfugiés syriens, qui a été un formidable succès. Aujourd'hui, c'est la crise financière, qui, nous l'espérons, sera aussi stimulante que le premier. Notre troisième moment marquant, que nous ferons au printemps, sera le 11 septembre, et nous revivrons les événements de cette journée mémorable et la façon dont le gouvernement du Canada et la bureaucratie du gouvernement du Canada ont géré cette journée tragique, mais historique.
Avec cela, j'aimerais introduire Nathalie Drouin, qui est la sous-ministre de la Justice pour le gouvernement du Canada et aussi la sous-procureure générale. Nathalie est l'une des excellentes collègues de la communauté des SM. Elle nous a rejoint du gouvernement du Québec et aujourd'hui, elle nous présente la crise financière, car en 2008, elle avait un rôle essentiel à jouer dans la surveillance du secteur bancaire. Nathalie?
Nathalie G. Drouin, sous-ministre de la Justice et sous-procureure générale du Canada : Merci Taki, pour cette aimable présentation. Cela me fait naturellement plaisir d'être avec vous et surtout de me remémorer ces grands moments qui sont la crise de 2008. J'aimerais en profiter pour te féliciter pour cette initiative des moments marquants de la fonction publique. Je pense que de célébrer nos succès, c'est une façon d'assurer la confiance des Canadiens dans nos institutions publiques. J'aimerais aussi, avant de commencer, souligner que nous sommes réunis aujourd'hui sur le territoire traditionnel algonquin. Aujourd'hui, je vais vous faire part de mon point de vue, sr l'angle du rôle que je jouais à l'époque, en 2007. Je vous parlerai de quelques leçons apprises et pourquoi, à mon avis, le Canada a été en mesure, dans une certaine manière, de se protéger contre certains effets très négatifs de la crise financière.
Nous sommes ici aujourd'hui pour parler de la crise financière de 2008, mais en fait, la crise a réellement commencé ou du moins s'est fermement installée et a pris forme au Canada à l'été 2007. La genèse cet été-là a été la tourmente créée aux États-Unis qui a également touché notre papier commercial canadien et fait reculer le fameux marché du PCAA. Pour ceux d'entre vous qui ne connaissent pas le PCAA je peux prendre le reste de l'heure et demie pour essayer de l'expliquer.
Mais en fait, je dois dire qu'il y a des banques ou d'autres institutions financières qui offrent à ce moment-là des instruments à court terme, à 30 ou 100 jours, adossés à un ensemble d'actifs sous-jacents comme des hypothèques, des prêts automobiles, des cartes de crédit et d'autres types de dettes. Quand leur papier arrive à échéance, deux choses peuvent arriver. Les investisseurs peuvent les vendre ou les renouveler pour une autre période. En 2007, le marché non bancaire totalisait environ 35 milliards de dollars canadiens. On craignait en 2007 que le marché américain des prêts hypothécaires à risque, déjà en voie d'effondrement, ne contamine le marché du PCAA. Donc, en fait, si vous vous souvenez de la période de mars à juin 2007, l'augmentation des défauts de paiement des prêts hypothécaires à risque aux États-Unis a déjà commencé à exercer une pression sur les marchés du crédit aux États-Unis.
Le manque de compréhension de la nature des produits de PCAA, même de la part d'investisseurs avertis, combiné au manque de transparence du type d'actifs sous-jacents au PCAA a en fait aggravé la situation et créé quelques inquiétudes. De nombreux investisseurs ne savaient pas à quel point ils étaient exposés à la surprise venant des États-Unis. Perdant ainsi confiance, de nombreux investisseurs ont décidé de vendre des produits au lieu de les renouveler pour une autre période.
Par ailleurs, dans toute l'industrie, tout le monde avait peur. Si les clients devaient commencer à liquider leurs actifs, cela conduirait à un krach plus important. Donc pour éviter une catastrophe, les industriels ont décidé de demander un gel du marché tandis qu'ils tentaient de restructurer le produit. À l'époque, j'étais chef de l'équipe chargée de l'application de la loi à l'Autorité des marchés financiers. J'étais donc responsable de l'application des lois qui régissent l'industrie financière québécoise. Et à un moment donné, j'étais en charge de l'enquête à grande échelle sur l'activité du marché du PCAA non bancaire. Ainsi, en collaboration avec la Commission des valeurs mobilières de l'Ontario et l'OCRCVM, l'Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières, nous avons découvert que certains acteurs de l'industrie savaient ce qui se passait, mais dissimulaient l'information à leurs clients. Se cachant, par crainte d'une vente massive, ils ont en fait poursuivi leurs activités de négociation et exposé davantage de clients.
Cette enquête a conduit à l'un des plus gros règlements réglementaires de l'époque. Huit institutions financières ont payé 138 millions de dollars en pénalités et frais d'enquête et ont mis en place des mesures de conformité.
Nos conférenciers de cet après-midi vous expliqueront la suite de la crise économique, les impacts sur les marchés boursiers, les compagnies, les emplois, les taux d'intérêt, les régimes de pension. Ils nous parleront également de ce que le Canada a fait pour résister et supporter notre économie, et particulièrement le plan d'action et le plan de relance économique avec tous les stimuli qui y ont été proposés.
L'un des enseignements de cette crise financière est que tout est lié. Afin de résoudre un problème, toutes les parties du secteur financier doivent travailler ensemble à l'aide de l'outil disponible. Cela signifie travailler ensemble à tous les niveaux, tant au niveau national qu'international. En fait, un certain nombre de sous-comités financiers du G20 d'après-crise créés à l'époque existent encore aujourd'hui.
Une mauvaise décision peut en déclencher bien d'autres et cette crise a été un signal d'alarme qui a vraiment souligné l'importance, comme je l'ai déjà dit, de la collaboration, de la coopération et de la liaison entre les organismes de réglementation. Le risque systémique, c'était le mot à la mode de l'époque, a commencé à attirer l'attention, et j'aime les liens entre les marchés. Nous avons tous commencé à surveiller de près ce qui se passait ailleurs.
La crise nous a permis de mieux surveiller les risques systémiques, ce qui est en fait une routine aujourd'hui. À la suite de la crise, de nombreuses réformes ont été réalisées dans les secteurs de la banque, de l'assurance et des valeurs mobilières. Le Canada a joué un rôle clé dans de nombreuses initiatives du G20. Cette crise était financière, mais les éclairages que nous obtenons peuvent être appliqués à tous les niveaux. Pour bien gérer. Pour bien gérer une crise, vous avez besoin de la confiance des personnes concernées.
Et cette confiance doit être gagnée par l'honnêteté, la transparence et le respect. Lorsque vous communiquez pendant une crise, vous devez dire la vérité, la triste réalité, et vous devez la dire rapidement. Et soyons honnêtes sur ce qui s'est passé ici au Canada. C'est vrai que les investisseurs canadiens ont subi de grandes pertes financières, mais en même temps, cela aurait pu être bien pire. Le Canada a été résilient.
Nous pouvons et devons être fiers de notre secteur bancaire, y compris et surtout des lourdes réglementations auxquelles il est confronté, même s'il se plaint de temps en temps. Au final, c'est vraiment ce qui a contribué à nous sauver. Nous devons continuer à pousser nos banques et nous assurer que nous avons mis en place une surveillance adéquate. Donc je suis très heureuse d'entendre aujourd'hui les membres très expérimentés de notre table ronde, qui ont été à l'avant-garde des efforts du Canada et qui parleront de première main de notre approche et des raisons pour lesquelles elle a été un succès.
Maintenant, juste avant d'entendre nos panélistes, nous allons ensemble écouter une vidéo de quelques minutes, « Back in time », qui va nous ramener à une période antérieure difficile, mais formative pour nos carrières. Je pense que cette vidéo contribuera à ouvrir un dialogue intéressant avec nos panélistes chevronnés. Merci! Bonne présentation!
[applaudissements]
[Une vidéo commence à montrer des coupures de presse et des extraits datant de la crise financière.]
[Le texte suivant s'affiche [traduction] :
« 15 septembre 2008
Lehman Brothers déclare faillite. »
« 29 septembre 2008
Le plan de sauvetage financier du gouvernement américain, TARP, rejeté par le Congrès
Le DOW plonge de 777,68 points, la plus forte baisse d'un jour de l'histoire »
« 3 octobre 2008
Un TARP de 7 milliards de dollars adopté et promulgué
par le président George Bush »]
Peter Mansbridge, CBC News, The National [extrait traduit] : Les bourses mondiales ont répondu aujourd'hui à un appel désespéré : vendre. Elles ont atteint de nouveaux territoires, la crise financière resserrant son emprise sur l'économie mondiale.
[Le texte suivant s'affiche [traduction] :
« 6 octobre 2002
Le TSX canadien en baisse de 35 %
Une de ses pires années jamais enregistrées »]
Peter Mansbridge, CBC News, The National [extrait traduit] : Ici au Canada, la crise et son incidence sur l'économie sont devenus l'enjeu de la campagne électorale.
Orateur non identifié [extrait] : Vous allez probablement regarder Freedom 75 pour moi.
[Le texte suivant s'affiche [traduction] :
« Octobre 2008
La Banque du Canada injecte des milliards dans le système financier »
« Le parti conservateur fait campagne sur la "gestion des dépenses" pour éviter un déficit accru. »
« 14 octobre 2008
Le parti conservateur forme un gouvernement minoritaire
Dirigé par Stephen Harper »]
Journaliste de CBC non identifié couvrant les élections [extrait traduit] : Ce sera un gouvernement conservateur minoritaire.
Journaliste de CBC non identifié couvrant les affaires [extrait traduit] : Diminution du PIB. L'économie américaine décline pour la première fois depuis 2001, le rapport sur le PIB américain a inquiété de nombreuses entreprises ici au Canada.
[Le texte suivant s'affiche [traduction] :
« 30 octobre 2008
Les banques centrales du monde entier ont réduit leurs taux d'intérêt pour éviter que la crise mondiale du crédit ne s'aggrave »
« Octobre 2008 »
« La SCHL met en œuvre un programme d'achat de prêts hypothécaires assurés, offrant aux institutions financières davantage de liquidités pour continuer à prêter. »
« 4 novembre 2008
Barack Obama remporte les élections américaines »]
L'honorable Tony Clement, ministre de l'Industrie [extrait traduit] : Nous avons besoin d'un plan d'affaires et d'un modèle d'affaires qui fonctionneront pour l'avenir. Barack Obama le dit, Dalton McGuinty le dit et le premier ministre le dit et nous sommes fiers de notre premier ministre.
[Le texte suivant s'affiche [traduction] :
"26 novembre 2008
La pression monte pour le plan de relance]
Gerard Kennedy, député libéral [extrait traduit] : Y aura-t-il un plan pour l'économie? Les gens veulent entendre parler des pensions, ils veulent entendre parler des emplois.
[Le texte suivant s'affiche [traduction] :
« 27 novembre 2008
Le ministre des Finances, Jim Flaherty, publie une mise à jour financière sans mesures de relance »
« Mise à jour financière
Pas de dépenses de relance économique immédiates
Léger excédent budgétaire prévu pour 2009-2010 transformé en déficit par les dépenses de relance
L'économie en récession jusqu'en avril 2009 »]
L'honorable Jim Flaherty, ministre des Finances [extrait traduit] : Les Canadiens ont le droit de considérer le gouvernement comme un exemple. Nous avons la responsabilité de faire preuve de retenue et de respect pour leur argent.
[Le texte suivant s'affiche [traduction] :
« Décembre 2008
La crise économique devient une crise constitutionnelle »
« 1er décembre 2008
Les chefs de parti forment une coalition historique pour défaire le gouvernement conservateur face à la crise économique »
« 4 décembre 2008
Le gouvernement est sauvé : la gouverneure générale accepte de proroger le Parlement »]
Orateur non identifié [extrait traduit] : Le Parlement sera prorogé jusqu'au 3 mars.
[Le texte suivant s'affiche [traduction] :
« 19 décembre 2008
Le gouvernement américain renfloue GM et Chrysler »
« Citibank au bord de l'effondrement »]
L'honorable Jim Flaherty, ministre des Finances [extrait] : La situation économique mondiale s'est détériorée davantage et plus vite qu'on ne l'avait prévu. Les initiatives de stimulation présentées dans le Plan d'action économique du Canada couvrent cette année et l'an prochain. Il n'y aura pas de déficit permanent ou à long terme.
[Le texte suivant s'affiche [traduction] :
« Le gouvernement canadien présente un budget de relance annonçant le Plan d'action économique, des économies d'impôt et 4 milliards de dollars pour les infrastructures. »
« Déficit estimé à 34 milliards de dollars pour 2009. »
« 2 avril 2009
Les pays du G20 conviennent de stimuler l'économie mondiale pour éviter la dépression »
« 21 avril 2009
La Banque du Canada réduit le taux d'intérêt à 0,25 $, le plus bas possible pour stimuler l'économie »
« 1er juin 2009 »
« Les gouvernements du Canada et de l'Ontario annoncent un sauvetage de près de 14,5 milliards de dollars pour Chrysler et GM »]
Le très honorable Stephen Harper, premier ministre du Canada [extrait traduit] : L'annonce d'aujourd'hui est une étape regrettable, mais nécessaire pour protéger l'économie canadienne pendant la pire récession mondiale en un demi-siècle.
[Le texte suivant s'affiche [traduction] :
« Le gouvernement annonce que la plupart des fonds du PAE ont été engagés »]
Le très honorable Stephen Harper [extrait traduit] : 80 % du financement de nos plans a été engagé et est mis en œuvre dans tout le pays.
[applaudissements]
[Le texte suivant s'affiche [traduction] :
« L'opposition affirme que le gouvernement exagère le nombre de projets et d'emplois créés »]
Orateur non identifié [extrait traduit] : Seulement 12 % des projets étaient générateurs d'emplois, avaient démarré.
[Le texte suivant s'affiche [traduction] :
14 septembre 20009
Le gouvernement propose des modifications à l'assurance-emploi afin d'offrir des prestations supplémentaires aux travailleurs.
Coût : 935 millions de dollars]
L'honorable Diane Finley, ministre des Ressources humaines et du Développement des compétences [extrait] : Le gouvernement conservateur propose un soutien additionnel aux travailleurs qui ont cotisé à l'assurance-emploi pendant de nombreuses années, au moment où ils sont à la recherche d'un emploi dans notre économie qui est en train de se redresser.
[Le texte suivant s'affiche [traduction] :
« 400,000 emplois perdus cette année-là »]
Mark Carney, gouverneur de la Banque du Canada [extrait traduit] : Nous pensons que l'économie connaîtra une croissance de 1,3 % sur une base annualisée ce trimestre et que ce taux de croissance s'accélérera jusqu'à la fin de l'année et en 2010.
[Le texte suivant s'affiche [traduction] :
« Les mesures de relance fonctionnent »
« 2009-2012
Plus de 30 000 projets du plan d'action économique réalisés »]
Le très honorable Stephen Harper [extrait traduit] : Nous assistons à une stabilisation et aux prémices d'une reprise. Le taux de chômage au Canada est aujourd'hui d'un point entier inférieur à celui des États-Unis. C'est la première fois que cela se produit depuis plus de 30 ans.
[applaudissements]
[Fin de la vidéo montrant des coupures de presse et des extraits datant de la crise financière.]
Taki Sarantakis : Quelle façon d'ouvrir une séance. Alors que les membres de notre table ronde se dirigent vers le public et regardent cette dernière marche.
Richard Dicerni, sous-ministre à la retraite, Conseil exécutif de l'Alberta; ancien sous-ministre, Industrie Canada : Cela volait vraiment la vedette.
Taki Sarantakis : Eh bien, vous ne pouvez pas faire mieux. Donc, comme vous pouvez le voir, nous sommes remontés dans le temps jusqu'en 2008 et le monde s'effondrait. General Motors était sur le point de faire faillite. Citibank allait faire faillite. Lehman Brothers a fait faillite. Merrill Lynch. On se posait des questions sur au moins deux des grandes banques canadiennes. 27 novembre. Le gouvernement du Canada dit : pas de relance, tout va bien. Pourquoi ne pas commencer par M. Stewart? Rob, où étiez-vous en 2008? Et dites-nous un peu pourquoi il n'y a pas eu de relance en novembre 2008.
Rob Stewart, sous-ministre délégué et sous-ministre du G7/G20/Conseil de stabilité financière pour le Canada, ministère des Finances Canada : J'étais assurément un humble EX-03 caché dans les entrailles du ministère des Finances. Le sous-ministre ne connaissait pas mon nom, mais heureusement j'avais acquis des connaissances sur les marchés financiers et il s'est avéré que c'était assez rare à l'époque. C'était donc une sorte de situation de promotion sur le champ de bataille. Et en fait, Jeremy Rudin, qui est maintenant notre surintendant des institutions financières ici aujourd'hui, et moi avons tous deux été promus une semaine avant la chute de Lehman, ce qui est un moment que nous n'oublierons pas, car alors le sous-ministre connaissait mon nom. En fait, si je le retrace et je ne rentrerai pas dans les détails, les crises, comme Natalie l'a mentionné, ont commencé bien avant 2008. Mais je pense que la caractéristique et la réponse à votre question est à quel point nous en savions peu, et à quel point nous comprenions peu. Nous avons été très surpris, d'ailleurs, par la façon dont la crise est arrivée, la profondeur, l'ampleur de la crise, son caractère international et je pense sur le plan économique également, car lorsque nous sommes entrés en 2007 et si ceux d'entre vous qui étiez là à ce moment-là vous en souvenez, nous avons abaissé la TPS. Nous avons abaissé la TPS. Elle a été abaissée. Et donc l'économie se portait très bien. Elle a été stimulée. Et donc il y avait un état d'esprit qui prévalait à l'automne 2007, au moment de la mise à jour, selon lequel nous pourrions en fait dépasser cela. Nous ne sommes peut-être pas aussi durement touchés que d'autres pays.
Taki Sarantakis : M. Dicerni, où étiez-vous en 2008?
Richard Dicerni : J'étais le sous-ministre d'Industrie Canada et, d'une certaine manière, nous étions au bord de la crise émergente, alors que les ventes d'automobiles chutaient en Amérique du Nord. Je me souviens précisément que quelques semaines après les élections, j'étais à Washington avec le ministre et le ministre provincial du Développement économique et alors que nous parcourions les couloirs du Sénat, nous recevons un appel du PDG d'une grande entreprise canadienne de pièces détachées disant : vous devez faire quelque chose, parce que GM et Chrysler, qui représentent peut-être 50 %, 55 % de notre activité, ne payent pas nos factures, ce qui signifie que nous connaissons un important problème de trésorerie. Nous ne pouvons pas, à notre tour, payer nos fournisseurs. Quoi que vous fassiez avec les États-Unis, vous devez vous assurer qu'il y a un engagement. Assurez-vous que les entreprises américaines paient leurs fournisseurs canadiens. Le petit hic supplémentaire est que lorsque nous étions à Washington, l'administration était en transition. Donc lorsque nous parlions aux gens du Trésor, les gars faisaient leurs cartons et disaient : je vais vous donner mon meilleur conseil, mais aucun engagement quant à ce que la nouvelle administration entrante va faire.
Taki Sarantakis : M. Forester, où étiez-vous en 2008?
John Forster, sous-ministre à la retraite, ministère de la Défense nationale : Je ne sais pas. Mon thérapeute l'a bloqué. [rire]. Non. Je plaisante. Eh bien, j'étais le SMA Politiques à Infrastructure Canada. Je travaillais avec Taki, et Louis et Roger. Je me souviens que vous et moi avions participé à certaines des discussions préliminaires sur le budget et sur ce que pourrait contenir un budget. Et ce fut un moment très différent. Habituellement, en tant que fonctionnaire, lorsque vous vous rendez à une réunion à huis clos sur le budget et que vous sortez et que vous avez reçu un financement pour l'un de vos programmes, vous êtes généralement très heureux. Et je me souviens que vous et moi étions à la réunion et revenions de là où le budget, nous nous attendions peut-être à deux milliards de dollars d'argent à dépenser pour les infrastructures, et nous avions environ huit ou dix milliards de dollars à dépenser au cours des deux prochaines années de cette relance. Je me souviens d'être revenu avec vous en se regardant fixement. Nos visages étaient blancs et nos mâchoires étaient tombées. Nous sommes si impolis.
Taki Sarantakis : Yaprak, vous avez fait l'histoire un peu plus tard.
Yaprak Baltacıoğlu, ancienne secrétaire du Conseil du Trésor : Oui. En 2008, j'étais heureuse d'être sous-ministre de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire et je passais des moments formidables avec des questions passionnantes. Et je pense qu'en avril 2009, le greffier de l'époque, Kevin Lynch, m'a demandé de prendre le déjeuner avec lui. Bon, vous devez comprendre que lorsque Kevin vous appelait en tant que sous-ministre s'il avait besoin de quelque chose rapidement, c'était un appel d'une minute. C'était concis, et cela fonctionnait très bien. S'il voulait vous parler plus longtemps, il vous invitait à une réunion, qui durait 15 minutes et c'était fini. Si vos dossiers étaient en difficulté, il vous convoquait à une réunion de sous-ministre pendant une période plus longue, et c'était tout. Sauf quand il vous demandait d'ingérer quoi que ce soit en même temps, c'était garanti que quelque chose de plus important se passait, comme votre carrière. Donc, je suis en train de penser : je suis à peine – Je suis à l'agriculture depuis deux ans en tant que sous-ministre. Où vais-je aller? Donc c'est un déjeuner en plus de tout le reste et je ne suis pas une personne matinale. Donc, 7 h du matin, nous prenons le déjeuner et je me dis qu'avant qu'il ne dise quoi que ce soit, je devrais manger mes œufs, car je suis sûre qu'après cela, je ne pourrai plus rien manger. Eh bien, Kevin m'a regardée et m'a dit : « Eh bien, le premier ministre et moi avons décidé que nous allons faire un remaniement et vous serez la nouvelle sous-ministre des Transports, de l'Infrastructure et des Collectivités ». J'ai regardé ces œufs pendant longtemps, comme John Forester. Je suis allée à la maison. Bien sûr, vous ne pouvez dire à personne que vous allez faire partie d'un remaniement. Et cela a pris beaucoup de temps, deux mois ou quelque chose comme ça. Et le 1er juillet, je pense, j'ai commencé en tant que sous-ministre des Transports et de l'Infrastructure. Quelle aventure pendant les trois années et demie suivantes.
Taki Sarantakis : Super. Rob, nous avons un peu, nous avons parlé un instant de la façon dont certaines de ces choses ont commencé dans le monde mystérieux de la finance et se sont répandues. Comment cela commence-t-il à se produire? Vous avez de mauvais prêts hypothécaires en Floride, en Arizona. Vous avez des gens qui commencent à acheter des maisons sans mise de fonds. Il y a des gens qui obtiennent des prêts hypothécaires pour plus que la valeur de la maison qu'ils achètent. Comment cela commence-t-il et comment cela se répercute-t-il au Canada?
Rob Steward : Je pense que, comme beaucoup de gens le savent, les prêts hypothécaires à risque qu'il y avait aux États-Unis sont à l'origine de bon nombre des problèmes. Et c'était rendu possible, serait probablement le meilleur mot, par le système en place à l'époque, qui facilitait la création de prêts hypothécaires et leur vente à d'autres personnes. Leur structure en titres et leur vente à d'autres personnes. Et le système manquait, très franchement, de discipline pour repérer que ceux-ci étaient susceptibles d'être de mauvais actifs dans certaines circonstances. Donc, les prêts hypothécaires capitalisés à l'échéance et les prêts hypothécaires à taux variable étaient tous des bombes à retardement. Mais la réalité fondamentale de la situation était qu'une fois qu'ils étaient distribués, ils étaient largement distribués et entre de nombreuses mains, en particulier des banques du monde entier et cela a été le déclencheur. Donc, en fait, je pense, vous savez, c'était une crise financière, parce que cela a fini par geler la disponibilité du crédit dans le système bancaire et auprès des autres investisseurs dans l'économie. Et ce fut tout simplement un moment de vérité pour les gens sur ce qui était solvable. Et ce fut une séquence d'événements presque inévitables à partir du moment où les Américains ont trop prêté pour des maisons en Floride et en Arizona.
Taki Sarantakis : Donc, les gens commencent à avoir peur que votre crédit ne soit pas bon, que votre crédit ne soit pas bon ou que ce qui soutient votre crédit ne soit pas bon. Et tout d'un coup, Chrysler et General Motors ont cessé de payer leurs fournisseurs et leurs fournisseurs de pièces. Donc, tout est en quelque sorte très relié dans le monde d'aujourd'hui. Et nous ne pouvons pas nous dissocier de différentes choses. Donc, Richard, parlez-nous un peu de vous en tant que sous-ministre de l'Industrie. Il se passe beaucoup de choses dans l'industrie en ce moment. Vous avez les compagnies automobiles; vous avez les fabricants de pièces. Que retenez-vous d'autre de cette époque? Juste pour donner un peu de contexte?
Richard Dicerni : Je pense que vous pouvez le diviser en deux parties. La première partie mène à la relance économique, où nous, à Industrie Canada, étions extrêmement concentrés sur le secteur de l'automobile. La réalité était que les trois sociétés nord-américaines, GM, Chrysler et Ford, étaient des sociétés extraordinairement mal gérées. Ford n'est tout simplement pas entrée en mode crise, parce qu'elle s'était endettée jusqu'au cou en empruntant une énorme somme d'argent avant la fermeture des marchés du crédit. Elle avait mis à profit sa marque, son ovale. Donc, elle avait accumulé un crédit qui lui permettait de continuer à payer ses opérations. General Motors et Chrysler n'avaient pas fait cela, et elles ont été prises au dépourvu. En gros, elles fabriquaient des voitures que les gens n'achetaient pas. Donc, les voitures s'accumulaient sur les terrains des concessionnaires et les chaînes de production ont dû s'arrêter et elles n'avaient pas d'argent. Nous avons commencé à nous réunir pendant les fins de semaine pour déterminer l'approche à adopter. Paul Boot était le sous-ministre délégué et nous avons convenu qu'il prendrait les devants et commencerait à être l'interlocuteur avec le gouvernement américain, avec l'équipe de transition américaine d'Obama, avec les Finances et a réuni au sein d'Industrie Canada, une équipe-choc composée de hauts fonctionnaires ainsi que de personnes embauchées que nous avons retenues grâce au travail très rapide de Travaux publics à l'époque pour nous aider à acquérir les talents nécessaires pour entrer dans les négociations avec GM et Chrysler, qui disaient en quelque sorte : ah, ça alors, ce n'est pas ma faute. Nous avons juste eu une série de malchance. Les gens ont arrêté d'acheter nos voitures et il y avait ce manque fondamental de compréhension du fait qu'ils « s'étaient plantés » pour paraphraser Forester.
Taki Sarantakis : John. Nous sommes maintenant le 27 janvier. Vous revenez de la réunion à huis clos sur le budget. Vous avez un nombre incalculable de milliards de dollars. Vous avez le Fonds de relance pour l'infrastructure de 4 milliards de dollars. Vous avez le Fonds pour l'infrastructure verte de 1 milliard de dollars. Vous avez ce petit truc qui s'appelle le Fonds d'infrastructure du G8. Ce dont personne n'aime parler, vous avez joué un rôle important dans le Fonds pour l'infrastructure de loisirs, mais vous avez alors des contraintes, n'est-ce pas? Vous n'avez pas simplement reçu une liasse d'argent. Vous avez de l'argent pour deux ans. On vous a dit que l'argent commence aujourd'hui et ne va en aucun cas au-delà du 31 mars 2011. Comment construit-on des ponts en deux ans? Comment construit-on des bâtiments en deux ans? Comment construit-on des autoroutes en deux ans?
Jean Forestier : Eh bien, en fait, cet argent n'a pas commencé tout de suite. Cela n'a commencé que le 1er avril, et puis vous aviez deux ans. Et dans le monde des infrastructures, il est déjà assez difficile d'approuver des projets et d'engager autant de projets, même simplement de s'engager dans ces projets en deux ans. Mais le défi était, comme vous l'avez dit, de faire en sorte que les programmes soient conçus en passant par le Conseil du Trésor, que les projets soient approuvés, que vous disposiez des deux tiers d'argent des provinces et des municipalités et que tout l'argent soit dépensé, que le programme soit terminé en deux ans et éviter d'aller en prison.
Taki Sarantakis : Alors, mission impossible?
Jean Forestier : Non, je veux dire, fondamentalement, nous devions partir d'une prémisse totale et je pense que l'une des choses qui nous a aidés était que normalement avec l'infrastructure, vous évaluez vos objectifs comme de l'eau propre, des routes plus sûres, un meilleur transport. Et ces projets ont été conçus avec l'objectif du programme est de faire avancer les choses, de faire sortir l'argent, de lancer des projets et de faire avancer la construction. La chose intéressante était que vous aviez de l'aide. Tout le gouvernement s'est en quelque sorte ressaisi. C'était vraiment une expérience intéressante où tout le monde critique le gouvernement fédéral pour sa lenteur, sa bureaucratie et son aversion pour le risque, mais dans une crise comme celle-ci et je suis sûr que vous trouverez la même chose dans celle du 11 septembre, où tout le monde est concentré ensemble, le Conseil du Trésor va dire : bien, comment pouvons-nous éliminer les obstacles? Le BCP va dire : comment pouvons-nous éliminer les obstacles? Les finances aident. C'est assez remarquable de voir à quel point le gouvernement fédéral peut être rapide et agile quand il le faut. Il s'agissait donc de faire en sorte qu'un programme soit conçu en passant par le Conseil du Trésor, et vous l'avez vu dans l'extrait, d'ici juin, qu'au moins une bonne partie de celui-ci soit en cours.
Taki Sarantakis : Donc, l'un des grands objectifs du gouvernement à l'époque du plan d'action économique, c'était les emplois, les emplois, les emplois, évidemment. Et je pense que l'engagement précis était que le plan d'action économique créerait ou protégerait environ 200 000 emplois. Yaprak et Richard, parlez-nous peut-être un peu de la façon dont vous avez compté ces emplois. Est-ce que chaque fois que vous trouviez une pelle, vous comptiez un emploi, un emploi, un emploi?
Yaprak Baltacıoğlu : Tout le monde pensait que si vous trouviez une pelle et que vous y attachiez deux personnes et que vous le multipliiez, vous obtiendrez alors des nombres d'emplois. Nous avons résisté à l'utilisation de la collecte des nombres d'emplois projet par projet à partir de nos projets. Tout d'abord.
Taki Sarantakis : Permettez-moi de clarifier les choses. Vous avez des milliards de dollars pour créer des emplois, mais vous avez résisté à compter les emplois?
Yaprak Baltacıoğlu : Eh bien parce qu'en même temps, je pense que les Américains avaient quelques mois d'avance sur nous et ils essayaient en fait de collecter l'information sur les emplois par projet, ce qui s'est transformé en un calcul complètement incohérent, car comment calculez-vous combien d'emplois un projet de pont ou un projet de construction va-t-il créer? Qu'allez-vous compter? Allez-vous compter les ingénieurs réels et les personnes qui travaillent réellement sur le projet ou y a-t-il des emplois dérivés? Les gens qui ont le camion-restaurant près du chantier de construction, cela n'a pas de fin. Et aussi ce que nous avons découvert, c'est que les gens, des gens bien intentionnés, pour obtenir de l'argent, disaient qu'ils allaient gonfler le nombre d'emplois qu'un projet allait créer. Il n'y avait donc rien de fiable. Nous avons donc tous résisté, je pense au moins dans les programmes d'infrastructure, nous avons vraiment résisté pour ne pas compter les emplois, mais nous en remettre au ministère des Finances de telle sorte que si nous faisons ce qui s'impose en tant que gouvernement et avec les provinces, avec les municipalités, tout le monde débourse de l'argent. Des emplois seront créés, dans l'ensemble de l'économie, et les Finances le relèveront dans les chiffres macroéconomiques, et nous en rendrons compte, ce qui était facile à dire, impossible à maintenir, car chaque fois que nous avons témoigné devant un comité permanent ou nos ministres ont comparu, nous avons eu des griefs sans fin du genre « comment savez-vous que vous obtenez réellement quelque chose pour tous ces milliards de dollars que vous êtes en train en gros de jeter par la fenêtre? » et avec le temps, il s'est avéré que nous avons créé des emplois. Mais toute cette échéance a été assez difficile pour beaucoup d'entre nous pendant longtemps.
Taki Sarantakis : Richard, quelle était votre opinion sur les emplois? En plus du rôle dans le secteur automobile, vous avez également dû financer au cours de ce processus pour vous occuper des universités et des connaissances et vous avez également dû compter les emplois.
Richard Dicerni : Eh bien, précisément sur ce point, je me souviens d'une réunion, et je pense que Louis Ranger était là aussi. Un formulaire de circulation du BCP ou des Finances, que les sous-ministres devaient signer pour valider le nombre d'emplois qui seraient créés. Je me souviens vaguement d'avoir dit quelque chose du genre : « ce cow-boy ne signera pas ce formulaire et tu peux faire ce que tu veux ». C'était un chiffre de modélisation. Donc voici les intrants et peu importe qui a trouvé ce chiffre de 200 000, faites ce que vous avez à faire avec les dépenses réelles que nous allons, parce que je pensais qu'il était extrêmement important de maintenir la crédibilité et l'intégrité dans la prestation de programme et cela, comme dirait Yaprak, nous aurait conduits dans un tas de pièges dont nous ne nous serions jamais remis. Les mesures de relance budgétaire avaient quatre mandats, activités précis pour Industrie Canada. L'un était le plan d'infrastructure du savoir, deux milliards pour améliorer l'infrastructure des collèges et des universités. Il a chargé Industrie Canada de créer l'Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l'Ontario. Il a également établi un programme des manifestations touristiques de renom pour soutenir les principales activités touristiques qui souffraient, parce que les Américains ne venaient pas visiter certaines de nos principales attractions touristiques.
Et enfin, et cela n'a pas été beaucoup couvert, travailler avec la Banque de développement du Canada pour augmenter la liquidité dans l'économie. Comme le disait la vidéo et Rob le mentionnait, les facilités de crédit se resserraient dans le monde entier. GE Capital réduisait le crédit. Les banques réduisaient le crédit. Donc, le gouvernement du Canada ne disposait pas de beaucoup d'instruments, mis à part EDC et la BDC, pour intervenir directement pour accroître la liquidité.
Donc, nous avons travaillé en étroite collaboration avec le président du conseil d'administration et le président de la BDC pour les encourager à augmenter son profil de risque afin de prêter plus d'argent et si cela signifiait que la banque perdrait de l'argent cette année-là, c'était un coût que le gouvernement était prêt à supporter.
Une chose qui a permis que tout cela fonctionne, et John y faisait référence, est que le sentiment du public dans l'ensemble du pays était très favorable en général aux actions du gouvernement; c'est vrai que nous devions être rigoureux dans l'administration de notre programme, c'est vrai que nous devions être transparents dans la façon dont nous exécutions ces programmes, mais d'une manière générale, nous partions gagnants en ce qui concerne la volonté du public que les gouvernements interviennent.
Donc, dans les cinq programmes dont Industrie Canada avait la gérance, j'ai toujours pensé que si nous faisions du bon travail, nous serions soutenus par l'opinion publique.
Taki Sarantakis : John, l'une des choses importantes à cet égard, c'est que chaque nouveau dollar ou chaque nouveau projet entrepris par le gouvernement du Canada est en fait une nouvelle activité économique nette, vous ne faites pas qu'investir un dollar fédéral pour un dollar qui aurait été dépensé par une province ou une municipalité de toute façon.
Donc, il y a un mot sophistiqué pour cela. C'est ce qu'on appelle des dépenses supplémentaires, et nous en parlons beaucoup dans les cercles budgétaires au BCP.
Parlez-nous un peu de votre relation avec le mot dépenses supplémentaires.
John Forster : Vous rouvrez vraiment de vieilles blessures. Eh bien, je veux dire, c'est une prémisse compréhensible du financement. Il ne sert à rien que le gouvernement fédéral emprunte des milliards de dollars, s'endette, si vous allez simplement le remplacer.
Mais en même temps, vous devez avoir des projets qui sont, l'autre mot célèbre que nous avions était prêt à démarrer, et pour être prêts à démarrer, ils auraient déjà dû les avoir avancés.
Donc, il y a deux éléments, l'un était la règle d'effet de levier. Donc, s'il s'agissait d'un projet provincial, ils devaient égaler et s'il s'agissait d'un projet municipal ou universitaire, c'était un tiers.
Et il y avait aussi beaucoup de résistance politique à ce sujet, au fait que le gouvernement fédéral devrait augmenter sa part et nous nous y sommes tenus assez fort. Donc, dès le départ, vous générez au moins une contribution de deux pour un des dollars fédéraux que vous multipliez.
Deuxièmement, nous devons travailler avec les opposants pour dire : d'accord, le projet doit être réalisé, vous devez être en mesure de le réaliser dans les deux ans, mais s'il a déjà été financé, vous l'avez déjà financé dans votre budget, vous avez un engagement de financement, nous ne l'appuierons pas. Donc, il fallait que ce soit quelque chose d'avancé et de conçu, mais ils n'avaient pas l'argent pour aller de l'avant.
Taki Sarantakis : Donc, cela devait être nouveau et rapide et suffisamment prêt pour être financé, mais pas assez prêt pour se passer réellement du gouvernement fédéral. Donc, c'était impossible, impossible, puis impossible.
Comment évaluez-vous cela? Si je me souviens bien, vous aviez un formulaire de demande d'une page et au bas de votre formulaire de demande d'une page, vous aviez quelque chose.
John Forster : Eh bien, c'était l'autre grand changement concernant le programme et la façon dont nous l'avons mis en œuvre. Les projets d'infrastructure avaient tendance à avoir des soumissions plus volumineuses et dans celui-ci, l'évaluation et la directive du ministre à l'époque mentionnaient que cela devait être d'une page.
Heureusement, nous l'avons fait accepter de passer de 8,5 x 11 à 8,5 x 14, ce qui a aidé, mais il a ensuite dû attester du fait que c'était des dépenses supplémentaires.
Taki Sarantakis : Donc, vous donniez aux gens –
John Forster : Donc, cela fait partie de vos cadres d'audit et ainsi de suite.
Taki Sarantakis : Donc, vous donniez aux gens des centaines de millions de dollars, dans certains cas, sur la base d'une demande d'une page. Dormiez-vous bien?
John Forster : Eh bien, tout d'abord, nous avions une très bonne équipe et nous avons fait venir Bryce Conrad de Transports. Louis a facilité, et nous avons créé tout un groupe juste pour la relance, en dehors de nos programmes normaux, et l'utilisation de la technologie a fini par être vraiment essentielle. Nous sommes passés à des formulaires de demande entièrement en ligne. Tout devait rentrer, ce qui facilitait beaucoup de rapports.
Donc, l'autre chose à retenir, c'est que les provinces et les villes avaient aussi leur mot à dire, elles avaient une part égale. Donc, il y avait un élément de confiance avec les gouvernements provinciaux, les gouvernements municipaux, sur le fait qu'ils proposent également des projets crédibles. Vous avez un plan d'audit en place pour effectuer la vérification. Ils devaient également avoir une vérification par un tiers.
Taki Sarantakis : Donc, vous vous êtes beaucoup reposés sur les autres ordres de gouvernement.
John Forster : Vous deviez le faire dans ce cas, sinon vous n'y arriveriez jamais.
Taki Sarantakis : Donc, nous avançons maintenant et nous sommes en avril, mai, juin. Le budget de janvier a été adopté. Nous avons vu dans l'extrait de vidéo qu'il y avait un gouvernement minoritaire. Nous avons vu qu'il y avait un gouvernement qui a prorogé la Chambre et qui a pris une profonde inspiration pendant trois mois, puis la Chambre est revenue et c'était hyper chargé. C'était un gouvernement minoritaire, mais une minorité sous stéroïdes.
Yaprak, vous vous êtes trouvée dans une situation intéressante. Donc, vous êtes arrivée dans ce monde le 1er juillet depuis Agriculture, et parlez-nous un peu de cela, parce que maintenant la relance est annoncée, nous sommes tous en marche, mais est-ce que les choses sont vraiment financées? Est-ce que le sol – est-ce que les pelles sont vraiment dans le sol? Nous nous sommes engagés à 70 %, 60 %, 40 %, mais nous voyons des signes. Nous ne voyons pas d'activité. Parlez-nous un peu de cela.
Yaprak Baltacıoğlu : Et nous n'avions pas non plus les signes. Les signes sont arrivés après. Je pense que lorsque je suis arrivée, il y avait une quantité incroyable de travail accompli, comme les ententes avec les provinces. C'était incroyable, tous ceux qui dirigent un programme, de l'annonce à la signature de toutes ces ententes avec les provinces jusqu'au niveau des projets de programme. Beaucoup de travail était déjà fait.
Je pense que lorsque je suis arrivée, il fallait faire deux choses. La première est qu'il s'agissait d'un dossier hyper-chargé sur le plan politique, eh bien, parce qu'il fallait rapidement beaucoup d'argent pour beaucoup d'action, un gouvernement minoritaire, un ministre qui avait beaucoup d'énergie et de détermination. Nous avions le ministre Baird comme ministre et un effectif vraiment réduit, Infrastructure Canada.
En fait, quand nous avons commencé, eh bien, quand j'ai commencé, nous avions une très bonne équipe de direction et ils avaient embauché autant de personnes qu'ils pouvaient embaucher, mais nous étions, au final, peut-être 300 personnes au total. Donc, pensez par personne. Il y avait des centaines de millions de dollars par employé qu'ils devaient allouer de la bonne manière.
Nous n'avions pas de SM délégué. John est devenu le SM délégué quelques mois après que je suis devenu la sous-ministre, et donc mon travail consistait à m'assurer que nous pouvions gérer les relations avec le ministre qui, à ce moment-là, c'était essentiel, gérer les relations avec tout le monde, parce que tout le monde était occupé à essayer de le faire ensemble, puis en gros soutenir ce groupe incroyable de personnes qui faisaient un travail exceptionnel, mais ils avaient besoin que la route soit dégagée pour eux.
Donc, c'est essentiellement ce dans quoi je suis entrée et c'était mes deux premiers mois.
Taki Sarantakis : Richard, parlez-nous un peu de votre contexte politique.
Donc, vous avez un nouveau ministre et votre ministre était un ministre important du gouvernement de l'Ontario, donc il avait beaucoup d'expérience. Il est arrivé, encore une fois, un gouvernement minoritaire. Votre ministre, je pense, était fragile dans sa propre circonscription, il avait gagné de justesse et des choses comme ça.
Que se passait-il à votre niveau en matière d'interactions avec vous et les ministres?
Richard Dicerni : Mais d'abord, j'aimerais commenter la question des dépenses supplémentaires que vous avez soulevée, parce que les dépenses supplémentaires et le prêt à l'emploi s'excluent un peu mutuellement, et c'est comme vouloir aller au paradis sans avoir à mourir.
Donc, vous devez choisir celui que vous voulez, et en termes de programme d'infrastructure du savoir, le concept de dépenses supplémentaires était une considération utile à garder à l'esprit dans le contexte d'un ensemble plus large d'objectifs qui nous permettraient d'atteindre les objectifs.
Mais si j'avais été sous-ministre de l'Éducation et de l'Enseignement postsecondaire en Ontario, et je connais la rigueur que toutes les provinces mettent dans l'élaboration de leur programme d'enseignement postsecondaire, et il aurait été profondément idiot de ne pas tenir compte de l'énorme travail qui avait été fait par les provinces et les établissements d'enseignement postsecondaire pour la feuille de vigne des dépenses supplémentaires.
Pour en revenir à votre question sur les ministres, l'élaboration d'un rôle approprié pour les ministres, les cabinets des ministres et la fonction publique était l'un des aspects essentiels de la mise en œuvre des divers programmes que j'ai mentionnés.
Je vais me concentrer sur deux d'entre eux, l'infrastructure du savoir et les manifestations touristiques de renom, qui étaient assez petits. Ce n'était que 100 millions de dollars, mais c'était beaucoup plus difficile à administrer, parce que les bénéficiaires n'étaient pas des institutions matures comme l'enseignement postsecondaire, surtout si vous atteigniez un niveau 2.
Du point de vue de la gestion, il était important de s'assurer que les couloirs de responsabilité étaient respectés entre le corps politique et la fonction publique. Nous n'avons pas cherché à surprogrammer en proposant des listes précises, mais nous avons insisté sur le fait que les projets qui ne répondaient pas aux critères ne seraient pas finançables, et cela s'appliquait à la fois à l'infrastructure du savoir et au tourisme.
Un autre aspect d'ordre politique, et je parle ici du ministre, c'est que lorsque le programme a été initialement annoncé, le ministre des Sciences et de la Technologie, qui surveillait ce secteur, présumait qu'il serait le ministre responsable.
Quelques semaines plus tard, le ministre de l'Industrie m'a téléphoné du Cabinet et m'a dit : vous savez, j'ai réfléchi et je pense que je devrais participer davantage à la prise de décision concernant le programme d'infrastructure du savoir. J'ai dit, très bien, monsieur le ministre, vous êtes le ministre principal. Avez-vous transmis cela au ministre d'État? Non, non, pourquoi ne le feriez-vous pas? Alors, pourquoi n'arrangeriez-pas cela avec les deux chefs de cabinet?
Donc, je provoque une rencontre avec les deux chefs de cabinet et ils ressemblent un peu à la Corée du Nord et du Sud d'autrefois, et ils ont tous les deux une perspective du genre « ce qui est à moi est à moi, ce qui est à vous est négociable ».
Et nous avons fini par devoir découper le pays pour qu'un ministre soit chargé d'assurer la liaison avec le caucus des gouvernements provinciaux et de faire les communications dans cinq provinces. L'autre ministre avait le même genre de pouvoirs pour cinq autres provinces, et ils se sont partagé les territoires.
Mais du point de vue de la fonction publique, il est important de comprendre, deux ministres, ils voulaient tous les deux contribuer à ce programme, et deuxièmement, c'était important, parce qu'ils voulaient vraiment contribuer pour s'assurer que l'intégrité du programme était respectée.
En fin de compte, à la fois le programme d'infrastructure du savoir et le programme de manifestations touristiques de renom, cela a bien fonctionné, mais il y a eu des moments difficiles qui ont nécessité de dire la vérité au pouvoir et de s'engager à mettre sur papier la réalité du fait que, monsieur le ministre, si vous voulez faire ceci et cela, le programme ne fonctionnera pas. Je ne ferais pas mon travail de sous-ministre si je ne vous conseillais pas officiellement de ne pas emprunter la voie que certains de vos conseillers souhaitaient emprunter.
Vous ne voulez pas jouer trop souvent cette carte, mais, dans ce cas, je me souviens d'avoir précisément présenté cet argument au ministre et il a estimé avec le recul que c'était la meilleure décision à prendre.
Taki Sarantakis : Yaprak. Les ministres insistant : « Je veux ceci », « Comment osez-vous classer ceci plus bas que cela », comment avez-vous géré cela?
Yaprak Baltacıoğlu : Je pense que la magie de ce que nous avions à Infrastructure était que tout le monde faisait son travail au maximum. La fonction publique faisait son travail au maximum, les ministres aussi, le cabinet des ministres aussi.
Je pense que là où je veux revenir, c'est à ce dont Richard a parlé, les couloirs. Par exemple, les emplois de qui commencent où et où finissent-ils?
Donc, je pense qu'avant mon arrivée, il y avait une certaine tension entre le ministre et les cadres supérieurs. Mon arrivée était perçue comme, je ne sais pas, un démarrage différent.
Taki Sarantakis : Comme une remise à zéro.
Yaprak Baltacıoğlu : Une remise à zéro. Donc, la remise à zéro était que je me souviens en avoir parlé avec mon chef de cabinet qui est en fait ici, Dominic [inaudible]. Le premier mémoire qui est arrivé pour décision à l'intention du ministre – et cela reflétait assurément – à l'intention du ministre d'État, reflétait tout cela, eh bien, cher ministre, nous pensons que vous devriez faire ceci, nous vous recommandons de faire cela, mais nous comprenons que vous voulez faire autre chose, alors voici comment vous pourriez le faire, mais peut-être devriez-vous vraiment faire la première chose. Cela continuait ainsi, et veuillez signer A ou B.
Et je me souviens d'avoir appelé Bryce Conrad pour lui dire : qu'est-ce que nous recommandons? Il dit : eh bien, nous recommandons clairement A, et j'ai dit : eh bien, ce n'est pas très clair. Il dit : eh bien, nous n'essayons pas de leur faire un pied de nez. J'ai dit : vous savez quoi, changez le mémoire, dites que nous vous recommandons de faire cela, mais si vous voulez faire autre chose, voici une autre façon, signez A ou B.
J'ai dit à Dominic : attendez 15 minutes, dans 15 minutes, quelqu'un va venir vous demander de changer le mémoire. Bon, peut-être 20 minutes plus tard, quelqu'un vient et dit : eh bien, la sous-ministre a signé un mémoire très direct, et Dominic l'a regardé et a dit : eh bien, elle ne négocie pas ses conseils, et elle n'a jamais négocié nos conseils.
Nous avons insisté. Nous avons eu un débat très sain, je dois dire. Le ministre Baird respectait notre espace, et vous deux, ainsi que tout ce nouveau cabinet. Il respectait notre espace pour donner nos conseils. Il ne suivait pas toujours nos conseils, mais quand il se trompait, il nous disait toujours : vous aviez raison ou nous avions tort.
Donc, cela a bien fonctionné, mais il fallait – sur le plan institutionnel, en tant que fonction publique, nous devions être clairs sur ce que nous étions censés faire.
Taki Sarantakis : Rob, parlez-nous un peu de votre ministre à l'époque.
Donc, votre ministre était en gros le visage du plan d'action économique. C'est lui qui n'arrêtait pas de parler du 31 mars 2011, du fait que le Canada était entré en récession le dernier et qu'il en sortirait le premier.
Parlez-nous un peu de, par exemple, l'informiez-vous chaque semaine, chaque mois? Qu'avait-il en tête? Qu'est-ce qui préoccupait le ministre et le sous-ministre pendant ces périodes?
Rob Steward : Eh bien, pour commencer, le ministre Flaherty détestait les surprises, et on nous a fait la leçon à plusieurs reprises sur : je ne veux pas être réveillé et qu'on me dise quelque chose, vous savez, qui est une mauvaise nouvelle et une surprise. Donc, nous nous sommes toujours sentis sous pression pour garder une longueur d'avance.
Mais quand il a été question de la relance et de sa conversion sur le chemin de Damas, si je peux m'exprimer ainsi, c'était vraiment intéressant, parce que, et j'allais le mentionner dans le cadre des dépenses supplémentaires, il avait un refrain : ciblé, opportun et temporaire, et c'était le cadre dans lequel les dépenses d'infrastructure ainsi que les allégements fiscaux, les avantages fiscaux liés au revenu du travail, l'investissement dans les compétences, il y avait un ensemble de choses et elles étaient séquencées.
Nous avons beaucoup réfléchi avec le ministre et son conseil de la croissance, qui était un groupe consultatif, au fait qu'il fallait redresser l'économie. Il fallait commencer par des choses rapides, puis l'infrastructure se mettrait en place au fur et à mesure que les gens trouveraient des projets à poursuivre, et je pense que c'est un défi auquel nous sommes confrontés aujourd'hui, n'est-ce pas? Cette infrastructure prête à l'emploi n'est pas vraiment disponible.
Et en fin de compte, nous avons construit toutes sortes d'infrastructures qui n'améliorent pas vraiment la croissance à long terme. Il s'agissait principalement de créer des emplois et d'améliorer l'aide sociale locale, mais c'était toute une série de choses et il a surveillé cela très attentivement.
Et si vous revenez aux extraits du film et aux autres déclarations qu'il a faites à l'époque, il était très déterminé à redresser l'économie, puis à se désendetter, et c'était une philosophie très conservatrice, et c'était pour eux un virage temporaire d'entrer dans une relance profonde conformément au plan du G20, mais ensuite, espérons que la reprise se produise, ce qu'elle a fait, beaucoup plus rapidement qu'elle ne l'avait fait lors des récessions précédentes, et se désendetter, et comme nous le savons, les années suivantes, ils sont devenus assez insistants là-dessus.
Taki Sarantakis : Donc, on dirait que c'était difficile pour lui dans le sens où je suis là, à amorcer la pompe, pour ainsi dire, du côté monétaire et du côté budgétaire, mais ce n'est pas vraiment qui et ce qu'il était en matière de philosophie vis-à-vis du gouvernement, n'est-ce pas?
Rob Steward : Je serais d'accord, je serais d'accord. Cela dit, il ne s'est pas occupé du côté monétaire. Je veux dire, c'était David Dodge au départ, Dieu merci, puis Mark Carney ensuite, qui ont tous deux suivi ce qui est maintenant devenu la stratégie habituelle, qui consiste à baisser les taux d'intérêt et à prendre des mesures supplémentaires pour essayer de stimuler la disponibilité du crédit et veiller à ce que les gens comprennent que l'inflation restera faible.
Mais il a travaillé très étroitement avec ces deux gouverneurs et je dirais que c'est une autre caractéristique du ministre, qui était un homme taciturne. Je veux dire, il n'était pas loquace. Il ne parlait pas beaucoup. Il écoutait bien et ensuite il rendait ses décisions. C'était un ministre très expérimenté qui arrivait et il a très bien travaillé avec d'autres collègues, et je pense avec le premier ministre.
Richard Dicerni : Une chose à propos du ministre des Finances, il était aussi député d'Oshawa avec moi et il comprenait le secteur de l'automobile aussi bien que n'importe qui d'autre, parce que c'était sa circonscription, et on regarde parfois comment les décisions sont prises.
Paul Boothe était à Washington et pour l'une de ses réunions avec des responsables et Tiff Macklem était là avec le ministre Flaherty, et Tiff tombe sur Paul, qu'est-ce que vous faites, écoutez, je dîne avec le ministre Flaherty, pourquoi ne vous joignez-vous pas à nous?
Et Paul l'informe, lui lance quelques idées. Le ministre des Finances dit : c'est vraiment bien, j'aime vraiment ce que vous faites, je vais téléphoner à Harper demain matin et lui dire que je suis d'accord pour le plan. S'il n'y avait pas eu cette rencontre fortuite entre Paul et Tiff, je pense qu'en fin de compte, nous serions arrivés au même endroit, mais peut-être pas aussi vite, et cela a beaucoup aidé.
Nous sommes tous très doués pour faire les choses. Heureusement, nous avons souvent la chance comme compagnon de route.
Taki Sarantakis : C'est merveilleux.
Donc, Rob parlait il y a un instant, et John en a parlé un peu plus tôt, à propos du fait que nous ne faisions pas les choses traditionnelles. Nous investissions pour créer des emplois et nous n'examinions pas nécessairement l'infrastructure sous-jacente.
Donc, vous êtes le sous-ministre d'Industrie Canada, et historiquement Industrie Canada, vis-à-vis des collèges, eh bien, pas même les collèges, mais surtout les universités, a fait des recherches dans la mesure où Industrie Canada finançait les universités. C'était pour la recherche de pointe au Canada, et maintenant vous avez le fonds d'infrastructure du savoir.
Et vous ne financez pas la recherche de pointe, n'est-ce pas? Vous financez des infrastructures qui sont secondaires à certains égards. Je pense que vous avez financé une cafétéria, je pense que vous avez financé quelques centres d'étudiants.
John, pareil de votre côté, il y avait, vous savez, les projets clairement économiques comme les autoroutes, mais il y a des choses comme les centres communautaires. Certains diraient que certaines choses ne relèvent pas vraiment de l'infrastructure et qu'elles entraînent le gouvernement fédéral sur d'autres voies.
Comment réagiriez-vous à certaines de ces déclarations, Richard?
Richard Dicerni : Lorsque vous essayez d'investir 2 milliards de dollars en, je ne sais pas, je pense, six mois – nous avons fait deux séries avec les provinces d'avril à octobre, et en gros, vous aviez des engagements de 2 milliards de dollars provenant d'un ministère qui, comme vous l'avez mentionné, était principalement un ministère chargé des politiques. Nous n'avions aucune infrastructure pour nous occuper de la prestation de programme.
Heureusement, nous avions deux autres choses. Nous avions, en tant que ministère, beaucoup investi dans la gestion des talents. Nous savions qui étaient les personnes capables de résoudre les problèmes par rapport à celles qui repéraient les problèmes. Nous connaissions la capacité de l'effectif. Nous savions qui pouvait assurer. Donc, nous avons pu constituer des équipes-chocs.
Deuxièmement, nous avons beaucoup investi dans le développement du réseau. Les gens étaient crédibles. Dave Maloney était extraordinairement crédible auprès du secteur automobile. Ian Stewart était extraordinairement crédible auprès de la communauté de l'enseignement postsecondaire et des provinces. Si vous avez ces deux atouts, vous pouvez faire beaucoup de travail.
Il y a peut-être eu une cafétéria qui s'est faufilée, mais pour chaque cafétéria, il y avait dix laboratoires en cours de construction, de nouveaux bâtiments étaient en cours d'établissement dans tout le pays, et s'il y avait eu trop de cafétérias, je suis presque sûr qu'un vérificateur avisé du BVG l'aurait signalé.
Je pense que nous avons été très rigoureux dans l'application de nos critères, en partie parce que nous sommes aussi redevables aux gouvernements provinciaux. Nous devions nous assurer que les projets que nous approuvions étaient signés par des politiciens fédéraux et des politiciens provinciaux.
Donc, il y a peut-être eu quelques cafétérias, mais fondamentalement, il s'agissait d'un investissement dans des améliorations d'infrastructure indispensables.
Taki Sarantakis : John?
John Forster : Eh bien, deux choses. L'élément central de notre programme était les infrastructures provinciales ou municipales. Donc, les provinces versent la moitié, les municipalités versent un tiers. Donc, là aussi il y a une certaine rigueur. S'il s'agit d'un projet municipal, ils doivent également obtenir l'appui de la province pour fournir des fonds de contrepartie. Donc, il y a une rigueur inhérente.
Les projets les plus à risque pour nous se trouvaient dans quelques provinces. Nous devions financer des projets sans but lucratif d'ONG, cela aurait pu être des banques alimentaires, les arts et la culture, nous avions des sociétés humanitaires si je me souviens bien.
Yaprak Baltacıoğlu : Des organisations religieuses.
Forter : Oui, et nous avons eu des débats assez intéressants avec le bureau du ministre et le ministre à ce sujet, parce que cela nous emmenait dans un tout autre domaine de risque.
Si vous êtes sur une demande d'une page et que vous travaillez avec deux ordres de gouvernement qui fournissent des fonds de contrepartie, il y a une certaine rigueur qui s'y rattache. Vous entrez dans le monde sans but lucratif, ont-ils l'argent? Ont-ils la capacité de mener à bien le projet? Peuvent-ils le construire en deux ans?
Et c'est là que se trouvait notre risque, nous avions défini des catégories de projets et nous avons eu beaucoup de bons débats sur ce qui serait inclus et ce qui serait exclus, et avec les organisations sans but lucratif, nous avons fini par aller au-delà d'une page. Elles ont dû nous donner beaucoup plus d'information pour le faire.
Donc, heureusement, ce n'était pas le cas dans toutes les provinces, mais il y en avait quelques-unes comme ça.
Yaprak Baltacıoğlu : Cela est lié à quelque chose qui s'applique à nos jours. Je pense que nous savions que nous prenions des risques, parce que nous n'avions pas la possibilité de ne pas prendre de risques. Nous devions sortir tout cet argent et ces projets. Ce qui nous a vraiment aidés, c'est qu'au niveau politique, je pense que même le premier ministre s'est levé et a dit : on va faire ça, on peut faire des erreurs, mais c'est normal, c'est ce qu'on fait.
Le fait qu'au niveau politique, nous ayons eu la couverture du premier ministre sur le fait que certaines choses peuvent ne pas fonctionner aussi bien que prévu et que nous pouvons faire des erreurs, a revigoré la prise de risque dans les rangs du gouvernement. En fin de compte, nous n'avons pas fait autant d'erreurs que ça.
Vous l'avez vu sur la vidéo, nous avons en fait obtenu une étoile d'or de la vérificatrice générale, ce qui n'arrive pas normalement, mais nous l'avons eu, parce que je pense qu'il y avait un niveau de soulagement sur le fait que, d'accord, nous allons faire de notre mieux, nous allons être innovants, et ça va, le PM a dit que ça va. Donc, cela nous a donné presque une soupape de décharge pour ne pas faire autant d'erreurs que ça.
Taki Sarantakis : Nous allons passer au rapport de la VG dans quelques minutes.
Je veux parler un peu de l'établissement de rapports pendant tout cela, parce que vous ne faisiez pas que fournir des fonds de relance et d'infrastructure et d'infrastructure du savoir, vous faisiez constamment des rapports.
Donc, Rob, parlez-nous un peu de l'une des choses qui ont maintenu le gouvernement en vie, ironiquement, c'était la condition de l'opposition que le gouvernement rende des comptes – je pense qu'il s'agissait de rapports trimestriels sur le plan d'action économique du Canada, et le gouvernement lui-même, au début, détestait cela, mais l'a ensuite adopté, et l'opposition qui l'a demandé après un certain temps l'a détesté.
Parlez-nous un peu des mises à jour trimestrielles.
Rob Steward : Les mises à jour trimestrielles ont été douloureuses, je pense, pour beaucoup de gens, mais je pense que vous avez raison. En fait, l'actuel sous-ministre des Finances, Paul Rochon, m'a dit il y a quelques jours que les rapports eux-mêmes étaient la discipline et la responsabilité nécessaires pour vraiment faire avancer ces programmes, que devoir comprendre ce qui avait été fait dans un horizon de 90 jours, parce qu'ils étaient trimestriels, était une discipline très importante du système pour suivre et rendre des comptes et s'assurer que, vous savez, les choses étaient comptées aussi bien qu'elles pouvaient être comptées, sachant que, vous savez, les pelles et les mains des gens ne sont pas faciles à établir.
Mais je pense que bien avant que le gouvernement ne devienne si amoureux de ces indicateurs et ne comprenne leur vertu, il pensait que les rapports étaient quelque chose dont il profitait vraiment auprès des Canadiens.
Taki Sarantakis : Donc, nous avions les rapports économiques trimestriels, un mode de surveillance. Les comités permanents, monsieur Forster, parlez-nous un peu de cela.
John Forster : D'accord, juste avant cela, juste sur les rapports, je n'insisterai jamais suffisamment là-dessus. Donc, c'est une chose, vous créez les programmes, vous devez passer par le Conseil du Trésor, les lancer, négocier avec les provinces – et félicitations à Bryce Conrad et à ses gars, il avait ces jeunes employés incroyables.
Parce que nous avons commencé depuis le début, en sachant qu'on va nous poser 84 questions par jour : où est ceci, où est cela, où en êtes-vous?
Et la conception du formulaire et de l'ensemble du programme a été construite autour d'un système qui nous permettrait de faire des rapports en temps réel, parce que nous savions – et nous devions les produire. Nous recevions dix questions par jour, et si vous n'avez pas les données et les faits pour y répondre, alors les mythes l'emportent, n'est-ce pas? Les mythes l'emportent, pas de pelles, pas d'emplois, rien ne se passe, et vous avez les données pour le prouver, que ce soit au cabinet de votre ministre ou au Parlement ou dans les comités permanents.
Mais vous aviez aussi nos amis des Finances qui faisaient leur rapport trimestriel. Le directeur parlementaire du budget faisait des rapports, quoi, tous les trimestres? Oui, des rapports trimestriels, nous devions passer par lui. La vérificatrice générale a fait deux vérifications, vous aviez le comité permanent.
Taki Sarantakis : Le Conseil du Trésor avait un modèle à remplir une fois par mois.
John Forster : Oui, donc ce système et sa conception – et je sais que cela ne semble pas être une grosse affaire maintenant, le système en ligne, ce que nous faisons, mais en 2008, c'était un peu moins courant, et s'assurer que tout le programme était conçu pour être en mesure d'alimenter cela afin que vous puissiez extraire l'information était vraiment essentiel.
Taki Sarantakis : Donc, c'était extrêmement transparent. Encore une fois, vous aviez des rapports trimestriels, vous aviez un site Web dédié au PAE, ce qui, encore une fois, ne semble pas être une grosse affaire maintenant, mais c'était une très grosse affaire en 2008. Nous avions la géocartographie, et c'était la première fois que le gouvernement du Canada commençait à dire : ici, prenez un curseur et parcourez cette carte et vous pourrez voir ce qui se passe dans votre collectivité. Vous pouviez voir les projets par types. Vous aviez les indicateurs, Dieu sait que nous avons eu des indicateurs. Nous avions des indicateurs, partout un indicateur comme le dit la chanson. Vous aviez le directeur parlementaire du budget.
Donc, certains disaient en plaisantant qu'il était plus difficile de faire rapport sur le plan d'action économique que de mettre en œuvre le plan d'action économique. Comment avez-vous trouvé cela? Avez-vous passé – combien de temps avez-vous passé dans les comités?
Yaprak Baltacıoğlu : À un moment, je pense que c'était avant ou après Noël. Je ne m'en souviens pas, car c'est flou. En l'espace de trois semaines, nous sommes allés au comité neuf fois et je pense que John et moi avons en gros passé tout notre temps à étudier pour le comité, et c'est ce que nous avons fait.
Et à la fin, je pense qu'ils n'avaient plus de questions à poser à un moment donné et ils nous ont renvoyés à la maison avec 15 minutes d'avance. C'était nécessaire. Nous devions être présents. Nous devions nous présenter, parce qu'ils s'agissait de l'argent des contribuables. Il s'agissait, vous savez, de l'économie du pays. Les gens comptaient sur nous, alors nous devions vraiment aller le faire. Oui, nous n'avons probablement pas eu autant de plaisir à le faire ou je suis sûre que personne n'aime vraiment faire tous ces rapports, mais il fallait que ce soit transparent.
Et en fait, à plus long terme, au début, nous avons eu beaucoup de griefs, parce que nous ne pouvions pas montrer beaucoup de progrès, mais vers la fin, ces rapports étaient inestimables. Une chose pour l'apprentissage futur, la façon dont nous nous sommes organisés et l'infrastructure était que nous avions presque une équipe A et une équipe B. Par exemple, je pense que Taki était le SMA chargé des politiques et il a –
Taki Sarantakis : J'étais l'équipe B.
Yaprak Baltacıoğlu : Eh bien, je ne sais pas, c'est A, B, l'équipe 1, l'équipe 2.
Mais l'une des équipes s'est concentrée sur les rapports concernant toutes les questions sans fin que nous recevions de la Chambre, les communications, les rapports sur les indicateurs, ceci et cela, comme la rédaction des MC, nous avons fini par rédiger un MC par semaine et quelques présentations au Conseil du Trésor par semaine pendant des années, et cette équipe a joué les pompiers.
Bryce Conrad et son équipe se sont en gros concentrés, non pas qu'ils ne jouaient pas les pompiers, mais ils se sont concentrés sur le côté opérationnel en matière de gestion des projets, d'approbation des projets, car si nous n'avions pas séparé cela de manière réfléchie, je pense que le tout le programme aurait été en danger, parce que tout le monde laisserait toujours tomber l'important pour tourner en rond, parce que la fiche pour la période de questions de quelqu'un de quelque part doit être écrite. Donc, nous avons ordonné le travail, ce qui était judicieux.
Taki Sarantakis : Richard, quelle a été votre expérience en matière de surveillance/rapports?
Richard Dicerni : Je pensais que c'était essentiel et je n'ai jamais eu de problème de fond avec ça ni d'agacement face à la multiplicité des formulaires, mais au bout du compte, le besoin de responsabilisation et de transparence, et c'était à tous les niveaux. Cela comprenait la BDC.
J'avais, toutes les deux semaines, une longue réunion de discussion avec le président de la BDC pour examiner son rapport en matière de montant d'argent supplémentaire qu'elle prêtait, parce que, comme je l'ai déjà dit, injecter plus d'argent, plus de liquidités dans l'économie dans les six, sept premiers mois était essentiel, en partie parce que tous ces grands projets d'infrastructure dont vous parlez n'allaient pas, dès le départ, générer de l'activité économique pendant cette période de janvier à juillet, parce qu'ils étaient en train d'être approuvés, ils arrivaient progressivement. Donc, je n'ai jamais eu de problèmes.
Cela remonte à la hiérarchie des responsabilités entre la fonction publique et les cabinets des ministres, et il y avait un certain nombre de ministres et un certain nombre d'adjoints ministériels qui cherchaient à être extrêmement utiles et étaient très généreux de leurs conseils, et il fallait trouver un équilibre.
Et en fait, tous ces divers rapports ont été utiles, parce que nous pouvions dire aux gens du bureau politique : je dois faire rapport de cela devant un comité parlementaire ou au BVG et à moins que vous ne soyez prêt à mettre votre nom et à demander au ministre de s'engager par écrit, je ne vais pas faire ça.
Donc, tous ces mécanismes de transparence ont été utiles pour créer un allié pour faire le travail.
Taki Sarantakis : Donc, notre histoire a commencé en Floride, en Arizona et ailleurs avec des prêts hypothécaires et du papier commercial douteux, et terminons-la dans les quelques minutes qui nous restent avec le rapport de la vérificatrice générale.
Donc, nous avons vu les derniers extraits de la vidéo. Il est relativement rare d'obtenir une bonne vérification de la part de la vérificatrice générale. Parlez-nous un peu de ce processus, peut-être Yaprak, si vous pouviez commencer.
Yaprak Baltacıoğlu : Nous savions que nous allions être vérifiés. En fait, tout le monde devrait exécuter tous les programmes en sachant que vous allez être vérifiés, mais dans le nôtre, nous savions que nous pouvions être vérifiés en un rien de temps et il y avait un certain nombre de choses faites qui étaient très réfléchies. Je pense qu'au début, il y a eu une clarification de la vérificatrice générale elle-même sur le fait que lorsqu'elle viendrait vérifier, voilà ce qu'elle examinerait. Donc, cela a défini ce qu'était l'univers de la vérification.
La deuxième chose est que je pense que lorsque nous avons conçu le programme, nous avons été extrêmement prudents. Le gouvernement était prudent quant aux objectifs. Il avait deux objectifs et c'était ainsi. Donc, chaque fois que la vérificatrice dira : qu'en est-il de la paix dans le monde? nous dirons : eh bien, cela ne fait pas partie du programme, vous savez, qu'en est-il de l'eau potable? nous dirons : eh bien, vous savez, non, il s'agit de relance, cela ne fait pas partie du programme.
Donc, il n'y avait vraiment aucun de ces risques liés aux vérifications de rendement, et notre atelier de programme a conçu tout ce qui était nécessaire, en collaboration avec nos propres vérificateurs internes. Nous savions que nous allions être vérifiés. Je pense qu'avant leur arrivée, nous avions tout organisé. Donc, nous étions obligés d'obtenir une étoile d'or, parce que nous nous vérifions nous-mêmes depuis le premier jour et aussi, nous avions une équipe incroyable d'agents de programme et une direction exceptionnelle qui gérait en fait cette chose.
Taki Sarantakis : John?
John Forster : Je n'ai pas grand-chose d'autre à ajouter.
Taki Sarantakis : En fait, vous avez été vérifiés deux fois.
John Forster : Deux fois sur la relance, oui.
Taki Sarantakis : Et vous étiez vérifiés juste au début du programme.
Yaprak Baltacıoğlu : Oui. Je pense qu'à un moment donné, n'avions-nous pas plus de vérificateurs que d'agents de programme à un moment donné?
John Forster : Ils effectuaient une vérification chaque année et le DPB produisait également des rapports trimestriels.
Taki Sarantakis : Alors, un dernier mot pour chacun de vous. Il y a des décideurs actuels et futurs dans le public. Pourriez-vous nous donner un dernier mot de sagesse pour chacun d'eux? Rob?
Rob Steward : Moi d'abord? Je pense que je vais me concentrer sur l'aspect financier. Je veux dire, le côté économique, en fait, c'est une recette avec laquelle nous travaillons toujours. Soyez prêts. C'est le message de Jim Flaherty. Pensez aux éventualités qui peuvent se produire, ayez un plan, puis soyez prêt à exécuter le plan et à l'exécuter avec force, et je pense que c'est le point le plus important, c'est que nous avons tendance à trop penser au positif ou à l'espoir que les choses n'iront pas aussi mal qu'elles pourraient aller et, par conséquent, nos première et deuxième réactions ont tendance à être assez modestes.
Et donc, dans le cas d'une crise financière où la confiance est le problème, la liquidité est le problème numéro un, mais la confiance est le problème sous-jacent, vous devez exagérer la réaction.
Et c'est quelque chose que, en fait, le ministre a dit au moment où il formulait le budget en janvier 2009. Il a dit que nous devions en faire trop, parce que si les gens ne pensent pas que nous en faisons trop, cela ne fonctionnera pas.
Taki Sarantakis : John?
John Forster : Juste un autre point que j'ajouterais en terminant, c'est l'importance d'embaucher, de responsabiliser et de faire confiance aux bonnes personnes. Nous avions une très jeune équipe et on leur avait donné beaucoup de latitude et de responsabilité. Je me souviens que lors d'une réunion, nous examinions un projet que le Musée royal de l'Ontario voulait réaliser et l'agent de projet disait : « Oui, mais il y a tous ces problèmes ». Alors j'ai téléphoné – le type auquel j'ai téléphoné s'est avéré être l'éditeur du Globe & Mail, il se trouvait qu'il faisait partie du conseil d'administration du ROM. Et j'ai ce jeune de 26 ans qui parle à l'éditeur du journal national. Je me dis : « oh, mon Dieu » et en fait, il s'est bien débrouillé et a bien géré la situation et a fait un travail formidable et il n'aurait eu nulle part ailleurs cette exposition et cette expérience. Donc, c'était, vous savez, un pouvoir supérieur. Le fait d'avoir une bonne équipe a vraiment aidé.
Taki Sarantakis : Yaprak.
Yaprak Baltacıoğlu : J'allais juste dire que ce sont essentiellement les gens qui comptent. J'aimerais que nous puissions tous nous asseoir ici et nous féliciter de toutes les choses merveilleuses qui ont été faites. Je pense que nous avons fait notre travail, mais en fait, les gens qui ont fait en sorte que cela se produise, c'est l'équipe. Alors investissez dans vos employés, responsabilisez-les. Je pense que ces choses ne devraient être que des moments marquants en cas de crise. Étant donné qu'on est capables de le faire, je pense qu'on peut le faire plus souvent pour ne pas avoir besoin d'une crise pour rallier le gouvernement.
Taki Sarantakis : Et Richard, concluez.
Richard Dicerni : J'ai commencé par ça et je finirai par ça. L'importance de la gestion des talents. Vous ne savez jamais quand une crise surviendra. Si vous voulez être, comme le dit Rob, prêt, vous ne pouvez être prêt que si les talents que vous avez rassemblés le sont également. Si je regarde en arrière, les talents de cette équipe, l'équipe de direction que nous avions en 2009, six de ces personnes sont devenues sous-ministres. C'est l'importance non seulement d'un SMA, d'un DG au niveau de directeur, des EX-01, 2, 3, de vraiment, vraiment savoir quels sont vos talents et être capable de les pousser. Vous ne pouvez leur déléguer des choses que si vous savez ce qu'ils sont capables de faire et s'ils ont besoin d'une occasion d'améliorer leurs compétences, allez évidemment à l'École de la fonction publique du Canada pour améliorer vos capacités.
Ou Ivy.
Richard Dicerni : La gestion des talents serait la première chose. La deuxième chose est de ne jamais être l'otage de l'information qui provient de l'intérieur d'une organisation. Trop souvent, nous sommes captivés par ce qui se passe à l'intérieur pour améliorer et multiplier le réseautage externe qui rapportera toujours des dividendes en cas de crise.
Taki Sarantakis : Merci. Notre conférencier pour le mot de la fin est M. Louis Ranger, l'ancien sous-ministre des Transports, de l'Infrastructure et des Collectivités et contrairement à moi, il ne trébuchera pas en partant.
Eh bien, qui sait...
Louis Ranger (ancien sous-ministre des Transports, de l'Infrastructure et des Collectivités) : Bon après-midi. Quand je suis arrivé ici à quatre heures moins le quart, il y avait un grand comité d'accueil. Tout sourire. Et j'ai vite compris que Taki m'avait réservé un rôle. Cet après-midi, je ne savais pas en venant ici qu'on me demanderait d'essayer d'avoir quelques paroles de sagesse pour clore la séance. Alors je vais évidemment improviser. Et je suis un mauvais auditeur, donc je ne vais pas rendre justice à mes collègues ici et à mes anciens collègues. Mais quand je repense à ma propre carrière, j'ai eu le privilège ou la malchance de participer à probablement les deux moments les plus importants et marquants de la première décennie du XXIe siècle.
Avec Margaret, je me suis lancé à corps perdu dans la crise du 11 septembre, et bien sûr, je me suis lancé à corps perdu dans la crise financière de 2008-2009. Un an plus tôt, j'avais été convoqué au bureau du greffier et on m'avait demandé si j'accepterais d'être à la tête de deux ministères, en gros Transports Canada et Infrastructure Canada. Et j'ai dit brièvement : « Écoutez, je suis à Transports depuis longtemps, donc je peux faire ça avant Noël – avant le déjeuner et je peux m'occuper d'Infrastructure Canada, où se trouve tout l'argent. Et je peux le faire s'il n'y a pas de crise ». Et venant des transports, je pensais, vous savez, à l'écrasement du 747 à l'aéroport Pearson ou à un événement horrible à Lac-Mégantic, où par définition, vous participez à l'enquête et ainsi de suite. Mais bien sûr, je ne savais pas que la crise à laquelle je serais confronté ou dans laquelle je participerais serait une crise financière. En repensant à la façon dont j'ai réagi aux deux crises.
D'abord, un sentiment très profond de ne pas maîtriser la situation. C'était assurément vrai pour le 11 septembre ce jour-là, mais c'était aussi vrai plus tard pour la crise financière. Des situations qui sont compliquées par définition et qui dépassent votre ministère, qui dépassent votre gouvernement, qui dépassent votre pays, en fait et au milieu de tout ça, faire de votre mieux pour apporter une contribution.
Mais le défi le plus important n'est pas de mettre sur pied instantanément un plan et de s'occuper des questions de fond. Mais le plus grand défi est de loin de traiter avec tout le monde, avec tout le monde, de traiter, de communiquer ce plan aux organismes centraux et à tous les autres ministères qui ont besoin de savoir. Traiter, évidemment, avec les dirigeants politiques et les processus qui vont avec, devoir comparaître devant tous les comités permanents dans un environnement où tout le monde en temps de crise, tout le monde a une opinion sur la façon dont les choses devraient être réglées et essaie sûrement de dire : J'ai un plan en cinq points et nous allons nous y tenir. Et vous retournez dans votre ministère et dites : « Il vaut mieux travailler davantage là-dessus ». Mais en gros essayer de tenir le fort. Et en regardant en arrière et sans vraiment le savoir au moment où ça se passe.
Vous réalisez qu'en tant que cadre supérieur, vous êtes bien préparé par le gouvernement à faire face à des événements extraordinaires. Mon école était la fonction publique. J'ai eu la chance d'être formé par des mentors qui n'ont jamais reconnu qu'ils étaient des mentors, et je me suis certainement reconnu comme mentoré, mais juste par observation, en regardant comment les autres gèrent les crises. Nous avons également réalisé en tant que cadre supérieur que vous êtes entouré de personnes très compétentes. Et il y a trois noms que je dois mentionner. Avez-vous vu à quel point les questions de Taki étaient pertinentes? Parce que Taki était en plein milieu des choses. Taki a été un acteur clé dans cette crise, bien sûr, John Forster et Bryce Conrad. Trois personnes qui ne savaient pas que cela allait arriver et qui prouvent pourtant au monde qu'elles étaient capables de gérer des situations aussi difficiles et pour autant que nous parlons de ces processus douloureux, des rapports trimestriels, des comparutions devant les comités permanents, de l'engagement excessif pris une fois devant le comité sénatorial que vous avez promis d'avoir un rapport plus complet la semaine prochaine sur des milliers de projets. Et bien sûr, lorsque vous faites rapport au Sénat, cela doit être dans les deux langues officielles. Et vous l'avez promis à 15 h dans sept jours à partir de maintenant. Juste apprendre à la dure. Donc, regardez, sans ordre particulier, juste les leçons apprises ou les choses dont vous vous souvenez. John Forster, a parlé de l'efficacité avec laquelle les gens peuvent travailler ensemble.
C'est incroyable de voir comment le gouvernement peut prendre des décisions rapides quand il y a une volonté, il y a un moyen. Pour autant que vous pouvez vous plaindre de la bureaucratie et des processus, je vous le dis, en temps de crise, lorsque des décisions s'imposent, eh bien, le système est vraiment efficace.
La collégialité; il ne fait aucun doute que dans la communauté des SM, il y a eu un soutien remarquable et incroyable, y compris dire la vérité au pouvoir. Et je pense qu'on se souvient de Richard et moi de nombreuses années après pour avoir combattu cette idée de mesurer le nombre d'emplois créés à partir d'un modèle. Et alors que je résistais à ça, je rentrais chez moi la nuit. J'habite au Québec et il y avait toujours un panneau indiquant « Détour ».
Et vous vous rendez compte que cela crée 13,2 emplois, parce que tout le monde le faisait et nous résistions à cela. Et le soutien solide, le personnel que vous obtenez. C'est une grande famille et lorsque vous assistez à ces dizaines de réunions, les gens s'en soucient et disent : « Comment ça va, Louis? » « Avez-vous bien dormi? » et je disais : « Je dors comme un bébé. Je me réveille toutes les deux heures et je pleure ».
[rire]
Je tiens à féliciter Taki pour les questions très pertinentes qu'il avait sur l'environnement politique. Je ne vais pas m'étendre là-dessus, mais c'est une dimension très importante à ne pas oublier et difficile à tous points de vue. Donc, cela demande des compétences très particulières et tout le monde sait que Yaprak a fait un travail incroyable. Parlant en tant qu'économistes pendant 15 secondes. Oui. Milton Friedman a dit que, vous savez, quand vous injectez de l'argent dans l'économie et cela stimule l'économie, je suis sûr que c'est toujours vrai fondamentalement. Mais savoir si les projets d'infrastructure sont le bon instrument pour que cela se produise instantanément, c'est une autre histoire. Dans un environnement où normalement un bon grand projet d'infrastructure peut prendre 10 à 15 ans.
Une fois que vous faites une évaluation environnementale et même lorsque vous décidez d'aller de l'avant, le processus d'approvisionnement prend facilement un an à 18 mois. Donc, même si vous accélérez tout, cela prend du temps et savoir si ce sont les meilleurs instruments pour stimuler l'économie en temps de crise n'est pas une simple question théorique.
Les vérifications. Solliciter la vérificatrice générale. Mon entretien de sortie quand j'ai quitté le gouvernement le dernier jour de juin, parce que Taki a commencé le 1er juillet et était avec la vérificatrice générale. Dans la mesure où nous sommes intervenus en amont, elle est devenue à sa manière une alliée. Et lorsque nous avons obtenu l'une des vérifications les plus favorables, assurément bien meilleure que ce à quoi nous nous attendions, pour les raisons expliquées par Yaprak.
Donc je pense que je dois dire merci à nos quatre conférenciers. C'était vraiment intéressant de faire revivre tous ces souvenirs. Merci, Taki, pour toutes ces questions pièges.
Taki Sarantakis : Merci.
Louis Ranger : Et merci de vous joindre à nous cet après-midi.
[Le logo de l'EFPC apparaît. Le logo du gouvernement du Canada apparaît.]
