Moments marquants de l'histoire de la fonction publique : Le 11 septembre (TRN4-V33)

Transcription : Moments marquants de l'histoire de la fonction publique : Le 11 septembre

[Le logo de l'EFPC apparaît. « Marquee Moments in Public Service History » Le texte affiché indique « September 11, 2001 ». Un diaporama d'images du 11 septembre s'affiche. Quatre chaises vides sont montrées avant que Taki Sarantakis, Margaret Bloodworth et Louis Ranger ne prennent place.]

[Un carton-titre, sur lequel on peut lire « Moments marquants de l'histoire de la fonction publique », est affiché. Le texte affiché indique « 11 septembre 2001 ».]

Taki Sarantakis : Des images très puissantes que je suis sûr que beaucoup d'entre nous n'oublieront jamais. Selon votre âge, c'est probablement l'événement public de votre vie.

Nous sommes ici aujourd'hui pour parler du 11 septembre et de ses conséquences, mais nous sommes là plus particulièrement pour parler des leçons de la crise et comment l'État se mobilise et comment...

[Taki Sarantakis règle son microphone, ce qui provoque une réaction acoustique.]

Est-ce à cause de moi? Oh, mon Dieu.

Comment l'État se mobilise et comment...

Je ne sais pas quoi faire. Puis-je peut-être demander à quelqu'un de la technologie de venir?

Comment l'État se mobilise – c'est assez drôle –, comment l'État se mobilise et comment nous pouvons anticiper et mobiliser les puissantes ressources de l'État, et comment nous pouvons y réagir, pour faire face aux problèmes.

Je vais commencer par vous présenter Margaret Bloodworth qui, ce jour fatidique, était sous-ministre de Transports Canada.

[Un technicien arrive et règle le microphone de Taki Sarantakis.]

Margaret, à quelle heure êtes-vous arrivée au bureau ce jour-là?

Margaret Bloodworth : Eh bien, je n'ai pas commencé ma journée au bureau. J'ai commencé ma journée à une réunion à Industrie Canada. Ma journée a commencé à 8 h ce matin-là. J'étais au bureau probablement quelques minutes après 9 h.

Taki Sarantakis : Et quand avez-vous entendu parler du premier avion?

Margaret Bloodworth : Eh bien, une femme est venue à la réunion à Industrie Canada, m'a appelée, j'ai pensé que je devais prendre un appel téléphonique, mais quand nous sommes arrivés devant la porte, elle m'a simplement dit : « je pense que vous devriez voir ça » et elle m'a emmenée à un bureau à proximité où il y avait une télévision en marche, et c'était la suite du premier avion qui a frappé.

Je me souviens être restée là pendant quelques instants à essayer de comprendre ce qui se passait, parce que c'était assez chaotique. Je pense que c'était en fait des images de caméras de personnes. Les équipes d'information venaient juste d'arriver.

Et pendant que je me tenais là, j'ai vu le deuxième avion percuter la deuxième tour, à 9 h 03, je crois, et il était évident que c'était un gros avion de passagers volant à pleine vitesse au milieu d'une grande tour. Il était évident pour moi qu'il ne s'agissait pas d'un accident. C'était délibéré.

Taki Sarantakis : À quoi pensiez-vous? Est-ce délibéré? Est-ce que quelqu'un attaque? À quoi pensiez-vous?

Margaret Bloodworth : Je ne pense pas avoir pensé à grand-chose. Nous ne savions pas grand-chose, ce qui est difficile à imaginer. Je disais à certains d'entre vous auparavant, quand on revient sur ce genre de matériel pour se préparer pour aujourd'hui, il est difficile de réaliser le peu que nous savions lors de ces premiers instants. Je savais juste que je devais retourner au bureau. Notre bureau se trouve à environ un îlot et demi. Je reviens à pied, et en revenant, je me souviens d'avoir parlé au DG de la sécurité, parce que beaucoup de gens n'étaient pas en ville ce jour-là. C'était la semaine avant le retour de la Chambre. Il y avait beaucoup de monde qui voyageait.

Taki Sarantakis : Et puis, à 9 h 37, un avion s'écrase sur le Pentagone. Donc, en une demi-heure environ, vous avez vu ou entendu trois avions s'écraser, deux à New York et un maintenant à Washington. À ce moment-là, à quoi pensez-vous?

Margaret Bloodworth : Eh bien, je me souviens que la frappe du Pentagone était assez perturbatrice. Les autres étaient un choc, mais maintenant il était clair que cela dépassait New York. Il était clair qu'il y avait encore d'autres d'avions là-haut, je ne savais pas combien. Il n'était pas facile de communiquer avec les Américains, car les hauts responsables américains avaient au moins été emmenés dans des bunkers pour de bonnes raisons. Le personnel était en contact avec la FAA, et ainsi de suite. J'avais déjà eu des membres du personnel qui avaient évoqué auparavant la possibilité de faire atterrir les avions, ce n'était pas une pensée que quelqu'un aurait eue la semaine précédente, mais ils y pensaient déjà, tout comme les Américains.

Et je me souviens avoir pensé : eh bien, voilà. Nous devons faire atterrir tous les avions.

Taki Sarantakis : Et puis, le dernier avion connu du public, à 10 h 03, un avion s'écrase dans un champ en Pennsylvanie, et donc à ce stade, deux à New York, un à Washington.

Et à ce stade, il est clair pour vous que nous sommes en guerre, quelqu'un nous attaque, toujours le brouillard de la guerre, pour utiliser cette expression.

Margaret Bloodworth : Je ne pense pas avoir beaucoup réfléchi à ce stade aux motifs ou à la situation dans son ensemble. Il y avait trop à faire à ce moment-là, et avant que l'avion de Pennsylvanie ne s'écrase, nous avions déjà commencé à faire atterrir des avions et nous nous occupions de ceux sur l'Atlantique qui allaient être un énorme problème.

Taki Sarantakis : Oui. Maintenant, M. Ranger.

Louis Ranger: Oui.

Taki Sarantakis : Le plus grand jour de l'histoire des transports, vous êtes le sous-ministre délégué de Transports Canada, mais vous n'êtes pas au travail.

Louis Ranger: Non.

Taki Sarantakis : Où êtes-vous?

Louis Ranger: Je suis à Montréal. Il y a eu un congrès extraordinaire avec 2 000 personnes organisé par une organisation qui s'appelle Airport Council International. Les gens sont euphoriques ce matin-là au Palais des congrès, parce que la veille, on avait eu un souper extraordinaire à l'aéroport de Mirabel qui était vide et donc 2 000 personnes, de la bouffe superbe, du vin extraordinaire, Ginette Reno, André-Philippe Gagnon; c'était euphorique. Et donc, le matin du 11 septembre, un mardi, il faisait très beau, j'étais sur le perron du Palais des congrès et j'attendais le ministre.

J'attendais le ministre, parce que le ministre était le premier orateur et il avait décidé de prendre l'avion depuis Ottawa

Taki Sarantakis : même s'il adorait les trains.

Louis Ranger : Mais il adorait les aéronefs de Transports Canada, alors il a volé à bord d'un aéronef de Transports Canada, Ottawa, Norval, puis quelqu'un est venu le chercher dans la région, pour aller au Palais des congrès.

J'étais un peu nerveux en raison de la densité de la circulation, alors va-t-il y arriver? Effectivement, il arrive à l'heure. Je discute un peu, il me pose quelques questions sur son discours, je l'emmène dans une salle immense, et à ce moment-là, la salle se remplissait. Il devait parler vers 8 h 30, ça commence avec un peu de retard.

J'étais assis au premier rang, les premiers rangs étant généralement vides, uniquement parce que le ministre était assez à l'aise pour parler, connaissait son affaire et répondrait volontiers à des questions, et voulait bien avoir un responsable pas trop loin au cas où.

Donc, j'étais assis là. Il commence son discours. J'ai pensé que c'était un assez bon discours, en le suivant page par page, puis j'ai senti une présence à côté de moi et c'était un vice-président de [inaudible], et il a dit quelque chose comme : « Louis, un avion a percuté une tour de bureaux à New York, votre ministre est en train de parler, je ne sais pas quoi faire, c'est à vous de jouer ».

C'est la vérité, et c'était une scène comme celle-ci sauf qu'elle était extrêmement haute, elle faisait quatre ou cinq pieds de haut. Il faisait sombre. Je ne pouvais pas voir les escaliers. Je suppose que, normalement, je me serais simplement levé et j'aurais été voir le ministre et je me serais tenu là et vous vous seriez arrêté, mais je ne savais pas que les escaliers n'étaient pas là.

Écoutez, ce sont des fractions de secondes.

Taki Sarantakis : Oui. Donc, les gens commencent à marmonner, dans la mémoire du ministre Collenette. Il est en train de faire un discours. Il dit que ce n'était pas un discours particulièrement mauvais, donc il ne pouvait pas comprendre pourquoi le public ne prêtait pas attention. Le public grogne, marmonne –

Louis Ranger : Il y avait de l'agitation à l'arrière.

Et j'ai oublié de dire que lorsque Steve me l'a mentionné, j'ai dit : un avion a percuté quoi? Et il était parti. Alors, j'ai dit : qu'est-ce qu'il m'a dit exactement? Un avion a heurté quelque chose?

Il y avait un modérateur, Paul Benoit, qui est président de l'aéroport d'Ottawa, assis là. J'ai décidé de griffonner une note et j'ai fait un signe de la main pour la lui remettre, et bien sûr, il est venu prendre la note.

Taki Sarantakis : Le ministre Collenette a écrit quelques réflexions à ce sujet. Il a écrit un article dans Maclean's et cette note est cette fameuse note. À deux ou trois endroits différents, il est censé avoir dit que vous le lui avez remise – quelqu'un avait écrit dans votre écriture illisible très distinctive, il était donc clair que cela venait de vous, et la note est censée avoir dit : « Terminez votre discours. Il y a eu un drame ». C'est ce que disait la note?

Louis Ranger : Eh bien, peut-être que Shakespeare l'écrirait ainsi, mais pas moi. [rires] Voici ce que j'ai écrit.

Taki Sarantakis : Donc, c'est ce que vous avez écrit.

Donc, vous avez écrit, et ayant travaillé pour vous dans le passé, je me souviens de cette écriture. C'est encore très distinctif : « Monsieur le ministre, un avion a percuté une tour de bureaux. Terminez votre discours. Ne répondez pas aux questions. Ne parlez pas aux journalistes. Parlez à Louis ».

Margaret Bloodworth : Qui ne savait rien non plus.

Taki Sarantakis : Exactement.

Louis Ranger : Et je pense que c'est important, parce que ma première réaction a été qu'un avion léger a percuté une tour de bureaux, cela arrive, et en fait, deux mois après le 11 septembre, cela s'est produit et vous avez une photo avec un petit avion avec une queue qui sortait, pas de feu, vraisemblablement quelques victimes, mais rien d'important. Donc, nous ne savions pas.

Taki Sarantakis : Donc, vous êtes avec votre ministre, Margaret est à Ottawa. J'imagine que le ministre Collenette s'est en quelque sorte excusé et que vous avez sauté, je suppose, dans une voiture.

Louis Ranger : À ce moment-là, j'avais fait le tour et trouvé les escaliers et j'ai saisi des informations selon lesquelles c'était le World Trade Center, et bien sûr, à ce moment-là, c'était plus que de l'agitation. Il y avait une énorme foule de journalistes et beaucoup de caméras, et le ministre est sorti et il dit : tenez cette lumière.

Et il avoue aujourd'hui que ça a été la pire mêlée de sa vie, et ça l'a été.

Il a commencé à dire : eh bien, nous ne savons pas ce que c'est, mais si c'est un acte terroriste – et il a continué, et c'est enregistré –

Taki Sarantakis : Donc, il a complètement ignoré votre note.

Louis Ranger : C'est ça.

Taki Sarantakis : Donc, il parle aux journalistes –

Louis Ranger : À ce moment-là, et c'est enregistré, malheureusement, je me suis approché de lui et je l'ai attrapé par l'épaule et je l'ai tiré hors de portée des caméras, et j'ai dit : nous devons y aller, et le ministre a dit : nous devons y aller.

Taki Sarantakis : D'accord. Donc, vous avez arraché votre ministre de la scène –

Louis Ranger : Donc, alors que nous descendons les escaliers mécaniques, je pense, Margaret, nous débattons toujours pour savoir si c'est Margaret ou notre DG d'origine, quelqu'un a mentionné qu'un deuxième avion s'était écrasé. Donc, à ce moment-là, il est plus de 9 h 03 et c'est là que nous décidons de nous diriger vers Ottawa, parce que selon l'emploi du temps du ministre, après le discours, il devait retourner à Norval, puis repartir pour Toronto par un vol commercial.

Taki Sarantakis : Donc, maintenant vous êtes dans la voiture. Avez-vous des BlackBerry?

Louis Ranger : Nous avons un énorme téléphone avec de grosses batteries.

Donc, il y a un chauffeur, et j'ai une histoire à ce sujet, Robert [inaudible], et le ministre est assis sur le siège avant, parce qu'il voulait pouvoir utiliser son téléphone.

[La veste de Louis Ranger frotte contre son micro.]

Taki Sarantakis : Je pense que vous rencontrez le même problème que moi. Bougez simplement un peu votre veste.

[Louis Ranger ajuste sa veste.]

Louis Ranger : D'accord.

Taki Saranakis : Oui, voilà.

Louis Ranger : Et à l'arrière, Marie-Hélène Lévesque – est-ce que Marie-Hélène est là?

Bonjour Marie-Hélène.

Marie-Hélène était adjointe spéciale du ministre à l'époque, et moi-même. Nous étions quatre dans la voiture et nous avons pris la route. Bon, ce n'était pas drôle à l'époque, mais on a dit à ce pauvre chauffeur : vous ne retournez pas à Norval, nous allons à Ottawa. Il n'était jamais allé à Ottawa, ou s'il y était allé, c'était il y a longtemps.

Mais peu importe, je continuerai plus tard, mais en gros –

Taki Sarantakis : Donc, j'imagine que le premier appel téléphonique était à votre sous-ministre?

Louis Ranger : Oh mon Dieu, bien sûr. Eh bien, non, à vrai dire, à ce moment-là, le ministère était assurément en contact avec Margaret qui avait beaucoup plus d'information, beaucoup plus d'information que moi.

Margaret Bloodworth : Mais j'ai parlé à Louis avant qu'ils ne soient dans la voiture.

Louis Ranger : Oui.

Margaret Bloodworth : Parce que je voulais parler au ministre, mais il a dit : nous sommes en route, nous montons dans la voiture, et j'ai dit : d'accord, montez d'abord dans la voiture. Il est plus important que vous soyez en route. Il n'y a rien de nouveau pour le moment. Je parlerai au ministre une fois qu'il sera dans la voiture.

Taki Sarantakis : Margaret, à qui parlez-vous pendant ces premières heures?

[Un technicien arrive pour régler le micro de Louis Ranger.]

Margaret Bloodworth : Surtout le DG de la sécurité, parce que beaucoup de gens n'étaient pas en ville, comme je l'ai mentionné. J'avais entendu parler de Louis et du ministre, mais le SMA Sécurité et sûreté était en Chine à une conférence sur la sécurité maritime et il y avait un SMA par intérim, mais il se trouvait qu'il était le DG des marchandises dangereuses. Donc, j'ai parlé directement au DG, je pense même avant mon retour au bureau, mais assurément au moment où je suis arrivée au bureau.

C'était aussi une journée où l'AFPC menait des grèves tournantes et ils avaient fermé Transports Canada. Donc, quand je suis retournée au bureau, il y avait de longues files de personnes, ils faisaient ce que font habituellement les grèves, ils demandaient à chaque personne qui entrait de s'identifier.

Heureusement, j'étais à Transports Canada, je pense depuis trois ans et demi, quatre ans à ce stade. Donc, il y avait – juste au moment où je pensais à la façon dont j'allais aborder cela, un gars de la salle de courrier qui me connaissait a dit : « oh, Mme Bloodworth, venez par ici », et il m'a ouvert la porte, je suis sûre qu'il était un piqueteur, donc je suis sûre que cela ne faisait pas partie des instructions qu'il avait reçues, mais il me connaissait et il m'a laissé entrer.

Taki Sarantakis : Et à leur crédit, l'AFPC – au moment où ce qui se passait est devenu clair, les employés de l'AFPC ont laissé tomber les pancartes de piquetage et ont commencé à courir vers leurs ministères, y compris à Transports Canada.

Margaret Bloodworth : Mais avant même qu'ils ne le fassent officiellement, sur le site de Transports Canada, ils facilitaient déjà l'accès immédiat de quiconque avait quelque chose à voir avec la sécurité.

Taki Sarantakis : Donc, maintenant, vous commencez à mobiliser votre équipe. Vous avez une salle des opérations, et à l'époque, je pense que Transports Canada était l'un des rares ministères du gouvernement à avoir une salle des opérations.

Margaret Bloodworth : C'est vrai. Il n'y en avait pas beaucoup. Je veux dire, la Défense en avait évidemment un, mais il n'y en avait pas beaucoup et il n'y avait pas si longtemps que Transports Canada était propriétaire de tous les grands aéroports, NAV CANADA. Donc, en fait, ils avaient une capacité d'intervention qui était probablement supérieure à ce que leur taille justifiait alors, mais c'était un facteur important de mobilisation, parce que ce n'était pas seulement ici, c'était aussi dans les régions. Ils avaient tous des centres d'opération et ils se sont tous mobilisés tout de suite.

Taki Sarantakis : Exactement. Aviez-vous déjà fait de la planification d'urgence en tant qu'organisation? Aviez-vous en quelque sorte exécuté différents scénarios?

Margaret Bloodworth : Eh bien, Transports Canada – et je suppose qu'ils le font encore à ce jour, parce qu'il y a toujours une sorte de crise à Transports Canada. Donc, ils le font régulièrement et il ne fait aucun doute dans mon esprit que cela a aidé. Ils n'ont pas eu besoin de moi pour mobiliser le centre de situation d'urgence.

Taki Sarantakis : Donc, la machine se met en marche.

Margaret Bloodworth : Ils le faisaient régulièrement. Je veux dire, nous avions eu la catastrophe de Swissair peu de temps auparavant. Donc, c'est quelque chose qu'ils faisaient régulièrement et ils se sont mobilisés, et il ne fait aucun doute que cela a été d'une grande aide pour intervenir.

Taki Sarantakis : Et ce n'était pas le premier type de tragédie aérienne avec un grand aspect de sécurité. Je suppose que pour la plupart d'entre nous dans la salle, celui dont nous nous souviendrions avant le 11 septembre était Air India.

Et à certains égards, Air India était-elle en quelque sorte un précurseur quant à la manière dont votre organisation gère ces choses ou gère une situation comme celle-ci? Par exemple, y a-t-il eu des leçons d'Air India?

Margaret Bloodworth : Eh bien, il y a certainement eu beaucoup de choses qui ont changé à Transports Canada bien avant mon arrivée en raison d'Air India. Air India concernait des bagages qui étaient placés dans un avion sans qu'un passager n'y soit associé. Nous avions probablement les règles les plus strictes au monde concernant l'appariement des passagers et des avions, mais je vois toujours trois phases dans la sécurité et les compagnies aériennes. Je suis sûre qu'il y en a plus.

Mais il y avait les pirates de l'air des années soixante et soixante-dix. Toutes les instructions étaient : coopérez avec les pirates de l'air, c'est-à-dire pour les pilotes et l'équipage, et faites-le savoir aux gens, parce qu'il y avait des boutons pour leur faire savoir qu'ils ont été détournés, mais ne les affrontez pas et ainsi de suite.

La phase suivante était Air India, qui concernait les gens qui expédiaient des choses dans des avions, mais ce qui s'est passé ici, c'était, bien sûr, des gens qui étaient prêts à mourir et à se suicider en faisant beaucoup de dégâts – personne dans le monde n'avait des règlements aériens pour empêcher cela.

Louis Ranger : Nous semblons oublier qu'avant le 11 septembre, Air India était l'acte de terrorisme aérien le plus meurtrier jamais commis dans le monde.

Taki Sarantakis : Quelque chose comme 300 personnes.

Louis Ranger : 328, la plupart étaient des Canadiens.

Et cela reste, à ce jour, le plus grand massacre de l'histoire du Canada, à ce jour, et de loin. Donc, cela a eu une influence – donc, nous en avions de toutes sortes – nous étions les premiers au monde à avoir un appariement des passagers et des bagages. Nous vérifiions les antécédents des employés dans les aéroports, dans les zones d'accès restreint, nous fouillions les sacs, bien sûr, et pas mal de choses que d'autres pays n'avaient pas.

Taki Sarantakis : Donc, aux premières heures, votre ministre est absent, votre SMA de Sûreté et sécurité est absent. Certains de vos employés sont en grève, certains commencent à être assignés à la salle de crise. Vous avez dit que la machine commençait à se mettre en marche.

Je reviens à la question précédente, à qui parliez-vous à ce moment-là? Étiez-vous en train de passer des appels téléphoniques ou preniez-vous des appels téléphoniques? Commençons par NAVCAN. Parlez-nous un peu de ce que fait NAVCAN et comment vous avez interagi.

Margaret Bloodworth : D'accord. Eh bien, je pense que c'était les deux. J'ai assurément parlé au ministre au moins trois fois, je pense, pendant qu'il était dans la voiture, mais la première fois que je me souviens d'avoir parlé à NAVCAN, c'est quand nous avons décidé d'immobiliser les avions. J'ai pris le téléphone et j'ai appelé John Crichton, qui était le chef de NAVCAN, parce que je pensais qu'il était important qu'ils sachent, au sommet, que ce n'étaient pas des fonctionnaires subalternes ou des inspecteurs qui décidaient de cela. C'était en fait une décision que nous prenions.

Cela dit, il était manifestement de notre côté. Il n'a absolument pas argumenté. Il a dit : c'est en cours, nous le ferons. Donc, c'était un appel très bref, parce qu'il avait beaucoup de choses à faire à ce stade.

Ensuite, je ne me souviens pas de tous les appels que j'ai passés ni dans quel ordre, mais je me souviens qu'une fois la décision prise que les avions traversant l'Atlantique, qui étaient un nombre énorme, la moitié d'entre eux, ceux qui pouvaient revenir et avait assez de carburant pour retourner retourneraient en Europe, mais cela laissait quand même quelque chose comme 228 avions qui devaient arriver, dont la plupart étaient à destination des États-Unis, mais les États-Unis n'allaient pas les autoriser dans leur espace aérien.

Donc, la décision était qu'ils devaient être cloués au sol dès qu'ils toucheraient terre. Je me souviens d'avoir dit de les envoyer tous à Goose Bay et à Gander, et un fonctionnaire m'a rappelé à juste titre d'une chose en disant : eh bien, Margaret, ils n'auront pas tous de la place là-bas, et il avait raison.

Mais nous avons envoyé – 38 avions sont allés à Gander. Donc, je savais que Gander et – celui dont je me souviens est Stephenville, je pense, qui contrôle, par les services d'immigration, quelque chose comme une moyenne de 37 personnes par jour, avait tout d'un coup 1 700 personnes à contrôler. Donc, évidemment, ils n'avaient pas de personnel de l'immigration et des frontières pour faire cela. Alors, je me souviens d'avoir parlé aux sous-ministres de ces ministères pour leur dire : il va falloir déplacer des gens. Nous avons utilisé des vols de transport pour le faire.

Louis Ranger: Je sais que c'est de la petite histoire, mais pendant que tout ça se déroule, on est sur la 417, dans cette Dodge Caravan, une Grand Caravan, et Margaret parle au ministre et le ministre essaye contacter Pierre Moreau, naturellement. On est tous au téléphone, mais entretemps on écoute la radio et okay, mais entre le Pentagone et la Pennsylvanie, il y avait des rumeurs qu'il y avait un avion qui se dirigeait vers la Maison Blanche, et donc trois ou quatre mauvaises nouvelles et à chaque fois, Robert Rivard, notre chauffeur qui était un inspecteur de sécurité, a pesé sur l'accélérateur un peu plus à chaque fois. Et donc, rendu à Hawkesbury, je pense qu'on allait à peu près à 140 kilomètres à l'heure et là, on s'est aperçu qu'il fallait modérer. Et l'histoire qu'on a racontée par la suite, c'est que c'était des vieux téléphones et donc rendus à Castleman-

Taki Sarantakis : Vous êtes-vous arrêté au Tim Hortons?

Louis Ranger: Non, les batteries des quatre téléphones étaient épuisées et on n'avait rien vu encore, on n'avait vu aucune image, donc on avait de la misère à saisir ce qui se passait. Et toutes les rumeurs qu'il y avait à la radio et à partir de Castleman, on n'avait plus de communication et on filait à pleine vitesse et ça a été salutaire jusqu'à un certain point, parce que quand on en a eu le temps de respirer un peu, on n'avait pas d'autres nouvelles et on est arrivé à Ottawa et le chauffeur n'avait jamais été à Ottawa. Donc, le ministre était sur la banquette avant et il disait: « Tourne à droite, tourne à gauche. » pour se rendre à la tour C.

Taki Sarantakis : Bon, les avions qui avaient assez de carburant pour repartir sont repartis. Ceux, je suppose, qui traversaient l'Atlantique et le Pacifique continuaient d'arriver. Les Américains n'allaient pas les accepter. Nous sommes-nous proposés de le faire? Les Américains nous l'ont-ils demandé? Les Américains nous l'ont-ils dit? Comment cela a-t-il fonctionné?

Margaret Bloodworth : Non, les Américains ne l'ont pas fait. Ils étaient attaqués et par conséquent, ils avaient emmené, je pense pour de bonnes raisons, leurs hauts dirigeants, y compris le secrétaire aux Transports, le sous-secrétaire aux Transports, dans des bunkers quelque part à Washington. Ils ont simplement dit : ils ne viennent pas aux États-Unis, nous n'admettons aucun avion, et ils ont cloué au sol tout ce qui était aux États-Unis

Donc, ce n'était pas une question de nous le dire, la question était que les avions étaient là et nous n'allions évidemment pas les laisser tomber dans l'eau. La seule option qu'ils avaient était d'atterrir ici. Le choix que nous avions était de savoir où nous voulions les faire atterrir.

Taki Sarantakis : Donc, les avions commencent à atterrir et vous avez parlé de Stephenville qui prendrait normalement 30 personnes par jour et qui en a tout d'un coup 1 700 et le plus célèbre, évidemment, est Gander, qui est même devenu une merveilleuse comédie musicale pour ceux d'entre vous qui cherchez quelque chose à faire. Cela va arriver à Ottawa. C'est une histoire remarquable, remarquable appelée Come From Away.

Bon, les avions atterrissent, il n'y a pas beaucoup de capacité dans ces endroits comme vous l'avez mentionné, et il y a la question de savoir que faire de ces gens? Les laissez-vous simplement descendre de l'avion et se promener dans Stephenville et Gander?

Margaret, vous avez mentionné que les Américains ont l'impression que nous sommes en guerre. Donc, potentiellement certaines de ces personnes, vous ne savez pas qui elles sont.

Louis, parlez-nous un peu de cela. J'ai cru comprendre que vous aviez des pressions pour ouvrir les portes des avions.

Louis Ranger : D'accord, je vais raconter cette histoire uniquement pour faire une remarque pour la postérité. Quand vous voyez ces crises, la plupart du temps, cela fait ressortir le meilleur des gens, mais parfois – et il y a toujours des exceptions à la règle – il y a des situations où cela fait ressortir le pire.

Je ne veux pas trop entrer dans les détails, mais pour mémoire. Maintenant, avance rapide, il est 1 h du matin, le 12 septembre. Je suis assis dans le bureau de Margaret, Margaret est au téléphone. Son autre téléphone sonne et elle prend juste le téléphone, décroche le téléphone.

[Louis Ranger fait les gestes de décrocher un téléphone.]

Et une personne très haut placée au sein du gouvernement a demandé à parler à Margaret, et j'ai dit Margaret est au téléphone. « Qui est à l'appareil? » Louis, Louis Ranger. « Écoutez, Louis, j'entends dire qu'il y a encore des gens assis dans des avions à Gander. Cela fait 16 heures qu'ils sont assis là. Est-ce vrai? » Et il y a le numéro de vol tel et tel.

J'ai dit : « Oui, ce vol a en fait 325 personnes à bord », et il a dit : « Louis, écoutez-moi, ces gens doivent descendre de cet avion dans les 60 minutes ». Et j'ai dit : « Eh bien, écoutez, donc, vous dites que nous devrions les faire sortir? Nous n'avons pas de contrôle ».

Et la seule solution de rechange serait de les amener – le temps que nous fassions cela, il est deux ou trois heures du matin – de les amener au hangar le plus proche. Je pense qu'il y a quelques bancs en bois, un sol en ciment. Vous vérifiez la météo ce soir, 12 septembre à Terre-Neuve, ce n'est pas une nuit chaude, mais on s'attend à ce que les gens s'assoient par terre, dorment par terre, sur du ciment. Je pense qu'il doit y avoir des toilettes; il n'y a rien à boire, pas d'eau, pas de nourriture.

Le plan B est de les laisser dans l'avion dans le confort de leur siège. Il y a de la nourriture, de quoi boire, ils peuvent en fait regarder des vidéos, et ils sont informés toutes les heures de l'évolution des choses.

Et il a dit : « Louis, je ne veux pas entendre ça ». Il a dit : « Faites descendre ces gens de cet avion dans l'heure qui suit ». Et puis, il a prononcé des mots plutôt menaçants que je préférerais ne pas répéter, et j'ai fait une pause et il a dit : « Vous m'entendez? ». J'ai dit : « Oui, je vous ai entendu et j'espère bien que vous m'avez entendu. Allez vous coucher, dormez bien ».

Voilà ce qui s'est produit. Cela fait partie de l'histoire et nous avons juste fait ce que nous devions faire. Cela ne semblait tout simplement pas logique et nous avons suivi notre instinct, n'est-ce pas?

Margaret Bloodworth : Eh bien, il y avait aussi le fait – et c'était beaucoup plus tôt dans la journée, parce que j'étais l'un de ceux qui ont dit que les gens ne descendraient pas des avions tant que nous n'aurions pas le contrôle de l'immigration et des douanes, et nous avons également dû déplacer des agents de police.

Et parce que nous ne savions pas qui était dans l'avion, il s'est avéré que nous n'avons trouvé personne de suspect, mais nous ne le savions pas à l'époque, et je dois dire que certains d'entre eux étaient assis dans les avions depuis 16 heures. Ils recevaient de la nourriture et de l'eau de – Dieu merci pour les Terre-Neuviens.

Mais je n'ai jamais eu une seule plainte d'un passager, pas une seule plainte, parce que je pense que lorsque les gens ont réalisé l'ampleur de ce qui s'était passé, ils étaient juste contents d'être au sol et que leur avion n'en faisait pas partie.

Donc, je pense que, pour moi, vous devez faire ce que vous êtes convaincu d'être la bonne chose à faire et parfois les gens n'aimeront pas ça – parfois vous serez critiqué, mais vous devez faire ce que vous pensez être juste sur le moment.

Taki Sarantakis : Il y a eu quelques autres moments. Vous avez des règles strictes et rapides, tous les avions sont cloués au sol, rien ne décolle, rien n'atterrit, qu'est-ce que vous avez, mais il y avait quelques exceptions, et Margaret, dites-nous. Il y en a eu une concernant le ministre des Affaires étrangères.

Margaret Bloodworth : C'est vrai et John Manley en a parlé lui-même. Il était dans un avion traversant l'Atlantique, parce qu'il avait assisté à une réunion des ministres des Affaires étrangères en Europe et alors qu'il traversait l'Atlantique, je suppose que tout d'abord, les agents de bord sont venus et l'ont amené dans la cuisine et il les décrit comme étant assez agités et lui ont dit ce qui s'était passé, et il a insisté sur le fait qu'ils ne devaient pas le dire aux passagers.

Je dois dire que tous les passagers des avions devant atterrir ne savaient pas ce qui s'était passé jusqu'à ce qu'ils atterrissent. Ce n'était pas aussi facile qu'aujourd'hui de communiquer avec les avions à l'époque, et c'était la bonne chose à faire, parce que vous n'avez pas besoin que les gens paniquent dans les airs. Je pense qu'il s'est assis avec les pilotes, parce que c'était une époque où vous pouviez – ils faisaient même venir des enfants pour s'asseoir avec les pilotes à l'époque et les regarder.

Et on a autorisé que son avion se rende à Toronto, parce qu'il était important qu'il revienne à Ottawa, alors l'avion a continué jusqu'à Toronto, puis les militaires l'ont ramené à Ottawa.

Taki Sarantakis : Et puis, il y a eu, je pense, une autre exception pour Lawrence MacAulay qui était solliciteur général à l'époque, je suppose l'équivalent du ministre de la Sécurité publique aujourd'hui.

Margaret Bloodworth : Je ne me souviens pas des détails de cela. Il a peut-être été ramené dans un aéronef de transport en fait.

Taki Sarantakis : Donc, je pense que l'une des leçons ici est que vous connaissez votre activité. Vous étiez à Transports Canada depuis avant les dinosaures et vous aviez donc une certaine crédibilité pour pouvoir dire aux autorités en place : écoutez, dormez bien, je ne fais pas ça ce soir.

Louis Ranger : Oui.

Taki Sarantakis : Ce qui est difficile, pour les gens dans la salle, et c'est votre troisième ou quatrième chose difficile en moins de 24 heures, y compris arracher votre ministre de la scène, y compris arracher physiquement votre ministre des journalistes.

Deux ou trois choses qui sont du domaine public ce jour-là, mais on ne s'en souvient peut-être pas aussi bien, vers 1 h 30, il y a un rapport selon lequel il y a eu un avion détourné de Corée.

Margaret Bloodworth : Oui.

Taki Sarantakis : Et c'était du genre, d'accord, maintenant c'est aussi international, et parlez-nous un peu de cet avion, parce qu'il s'est retrouvé dans un endroit intéressant.

Margaret Bloodworth : Il s'est retrouvé à Whitehorse. Je m'en souviens très bien. Je pense que j'ai dû être au centre de situation à un moment donné, parce que je me souviens avoir pensé – parce qu'il était suivi par les avions de chasse, nos avions de chasse, et je me souviens avoir pensé qu'ils envisageaient sérieusement d'abattre l'avion de passagers. Cela dit, ils ne l'ont pas fait. Je pense que les gens ont tous agi avec prudence. C'était deux avions, je pense, dont un seul avait déclenché le signal d'une manière ou d'une autre –

Taki Sarantakis : Et le premier ministre Chrétien a déclaré publiquement qu'il avait officieusement donné l'autorisation d'abattre l'avion.

Margaret Bloodworth : Parce qu'il n'y avait pas de processus officiel à ce stade. Il y en a eu après le 11 septembre, mais il n'y avait pas de processus officiel pour autoriser les chasseurs à abattre des avions de passagers, mais je me souviens d'avoir été très soulagée lorsque cet avion a atterri.

Cela dit, les gens ont fait ce qu'il fallait et la police était entièrement mobilisée et ainsi de suite, mais c'était un moment tendu et plusieurs jours de moments tendus.

Louis Ranger : Je pense que ce dont nous devons parler, c'est de 2001. Nous avons appris à mieux gérer les crises au cours des 18 dernières années. Le premier ministre Chrétien a délibérément choisi d'adopter une approche discrète.

Taki Sarantakis : Je vais mettre cela de côté, parce que nous allons dépasser le 11 septembre dans quelques minutes.

Louis Ranger : D'accord, mais ce que je veux dire, je suppose, c'est qu'à cause de cette position, on nous laissait à peu près l'initiative de faire ce que nous pensions être la bonne chose à faire, à l'exception de cette exception que j'ai mentionnée, sans qu'on nous dise quoi faire ni qu'on nous dise que ce que nous faisions était mal. On nous laissait l'initiative. C'était une position solitaire, assurément pour Margaret.

Taki Sarantakis : Maintenant, je vais vous demander de faire une petite expérience de réflexion. Vous venez de mentionner, Louis, que nous sommes en 2001. Il n'y a pas de BlackBerry, il n'y a pas d'iPhone, il n'y a pas de SMS. Dites-nous un peu – spéculez un peu à quel point ce jour aurait été différent si vous aviez eu un BlackBerry, si vous aviez eu un iPhone, est-ce que l'on peut dire que vous n'auriez peut-être pas été laissés aussi seuls pour prendre les décisions?

Margaret Bloodworth : Eh bien, il est difficile de juger. Je dirais, cependant, que dans toute crise, quelle qu'en soit l'ampleur, la pire chose que vous puissiez faire est d'essayer de microgérer les personnes sur le terrain qui essaient de faire leur travail. Vous pouvez décider qu'ils ne font pas un travail assez bon et que vous devez les remplacer, mais la microgestion est la pire chose que vous puissiez faire.

Donc, j'ai considéré que mon travail une bonne partie de cette semaine – parce que ce n'était pas juste une journée, ces quatre jours se sont en quelque sorte brouillés en une seule journée avec quelques heures de sommeil entre chaque période –, mais j'ai considéré qu'une grosse partie de mon travail consistait à ouvrir la voie pour que les gens puissent faire ce qu'ils avaient à faire, parce que je n'allais pas pouvoir faire atterrir les avions. Il fallait des spécialistes de la navigation aérienne pour le faire. Je n'allais pas être en mesure de gérer l'aéroport, mais je pouvais le faciliter, et je pense toujours que c'est vrai.

Je pense que cela fait partie de la responsabilité des gestionnaires, en particulier des cadres supérieurs, de s'assurer que ceux qui doivent intervenir disposent de l'espace dont ils ont besoin pour le faire. Cela dit, cela ne signifie pas que tout le monde fera tout correctement et cela peut signifier que vous devrez remplacer quelqu'un de temps en temps, mais le pire est d'avoir six personnes qui vous disent comment vous allez faire ce travail.

Taki Sarantakis : Bon, je peux poser une question de plus sur la journée/les événements de la journée, parce que, comme vous le dites, tout se confond, et je vais vous poser à chacun la même question. Je vais commencer par Louis.

Louis, quelle a été la décision la plus difficile que vous vous souvenez d'avoir prise pendant cette période de trois ou quatre jours? Peut-être que vous nous l'avez déjà dit. Peut-être que c'était : je ne laisse pas les gens descendre de l'avion, mais c'était peut-être autre chose.

Louis Ranger : La chose la plus difficile à faire était simplement de rester très concentré. Comme l'a dit Margaret, ce n'est que plus tard que nous avons réalisé que nous étions dans notre première véritable exposition au mal et au chaos. Donc, nous avons juste fait ce que nous devions faire, sans être distraits par toutes sortes d'autres choses.

Mais c'était difficile de travailler dans un environnement où, à 18 h le 11 septembre, nous avons 225 demandes de journalistes, pour des entrevues ou autres, et toujours rien du gouvernement fédéral n'est encore sorti de manière substantielle et que nous avons finalement convenu de publier une sorte de communiqué de presse de base à temps pour les nouvelles du soir et les journaux du matin. C'est très différent.

Donc, vivre dans cet environnement où nous sommes essentiellement laissés à nous-mêmes, en faisant de notre mieux, je pense que c'était peut-être un moment de solitude qui est peut-être ce qui m'est resté après toutes ces années.

Taki Sarantakis : Margaret?

Margaret Bloodworth : Eh bien, je suis d'accord avec la concentration, mais je ne suis pas sûre de voir – je vois en fait cela de manière positive dans le sens où en effet, on ne peut pas dire que les gens ne savaient pas quoi faire. Non seulement le Ministère était très bien équipé et formé, mais nous avions aussi une situation où Louis était là depuis toujours, comme vous l'avez souligné. J'y étais depuis quatre ans. Le ministre était là depuis trois ans. Nous connaissions des gens comme John Crichton à NAV CANADA. Nous connaissions ces gens et nous avions des relations avec eux. Donc, je pense que cela a énormément facilité la tâche, mais j'étais très consciente que certaines de ces décisions pouvaient être erronées.

J'ai dit plus tôt : Dieu merci pour les Terre-Neuviens. Nous savions bien que nous confiions à Gander une tâche impossible et cela aurait pu être horrible, mais ce ne fut pas le cas. Je veux dire, c'était une journée horrible, mais Dieu merci pour les Terre-Neuviens.

Taki Sarantakis : Bon, dans quelques minutes, nous allons passer à l'après-incident et aux effets plus larges sur le gouvernement du Canada. Je veux parler un peu, avant de laisser l'incident, parlez-nous un peu du système. Vous avez tous les deux mentionné que vous étiez un peu seuls. Le système ne s'est pas mobilisé. Dans un cas, le système a semblé jouer un peu contre vous, si je peux parler à votre place. Nous sommes très habitués à ce que quand quelque chose se passe, le système se met en marche, vous recevez l'appel téléphonique du BCP, vous recevez l'appel téléphonique des Finances, vous recevez l'appel téléphonique du Conseil du Trésor. Le cabinet du ministre commence à dire : d'accord, nous devons faire un communiqué de presse. Nous devons faire un gazouillis. Nous devons faire ceci ou cela.

Pendant que vous faites face à la crise elle-même, comment le reste du gouvernement vous aide-t-il ou vous entrave-t-il ou même, semble-t-il dans certains cas, est inutile?

Margaret Bloodworth : Eh bien, je ne suis pas sûre d'être d'accord avec cette caractérisation, parce qu'il y avait beaucoup d'autres ministères qui se sont mobilisés. Je veux dire, une personne de la Défense dirait qu'ils se sont mobilisés, le SCRS s'est mobilisé. Nous n'avions simplement pas besoin d'eux et ils n'avaient pas besoin de nous. Je veux dire, oui, nous avions besoin de connaître le renseignement, mais notre travail principal était de faire atterrir les avions et de traiter avec ces personnes à ce stade. Donc, je le décrirais plutôt comme des gens mobilisés pour faire le travail qu'ils devaient faire. Je ne sais pas, et les gens qui n'avaient rien à voir avec ce qui devait être fait ce jour-là, étaient partis faire autre chose, je suppose.

Et assurément, je veux dire, il y avait une réunion au BCP à laquelle je suis allée à 21 h ce soir-là – et puis, elles ont eu lieu régulièrement, je pense deux ou trois fois par jour au cours des jours suivants, pour faire le point sur la situation de chacun.

Mais je pense qu'en fait, ça n'aurait pas été utile d'avoir ça le matin du 11 septembre. Il y avait trop d'autres choses à faire, mais le soir, oui, il était temps de faire le point.

Donc, je ne dirais pas que le reste de la ville ne se mobilise pas. Je dirais que les gens se mobilisent pour faire ce qu'ils devaient faire, et j'ai entendu des descriptions du genre, vous savez, l'armée, par exemple, a été mobilisée, à juste titre, la police l'a été, et je me souviens d'avoir traité avec l'immigration et le ministère des frontières et avec la police pour s'assurer qu'ils avaient suffisamment de personnel sur place. Ils étaient clairement tous mobilisés.

Je pense que ce qu'il n'y avait pas, en plus, du moins au début de cette journée, il n'y avait pas beaucoup de réunions des gens en ville à mon niveau, assurément, et c'était bien, parce que nous avions plus qu'assez à faire.

Taki Sarantakis : Exactement. Il semblait que vous en étiez reconnaissante.

Margaret Bloodworth : Oui, mais ils étaient mobilisés. Chaque fois que j'ai appelé quelqu'un, j'ai eu une réponse immédiate et les gens ont été très utiles. Les gens étaient en fait très réactifs et faisaient partie de l'équipe.

Paul Ranger : Quand j'ai dit rester concentré, par exemple, le matin du 12 septembre, j'ai passé beaucoup de temps à essayer de mobiliser le chef des aéronefs de Transports Canada pour transporter des inspecteurs, des inspecteurs de l'immigration, etc., vers les aéroports qui en avaient besoin et ne pas trop se concentrer sur le fait que, et c'est factuel, le premier ministre était sur CNN le lendemain, mais pas pour être remercié d'avoir accueilli 33 000 personnes la veille au soir, c'était pour expliquer qu'il n'y avait aucune preuve que ces terroristes auraient eu accès aux États-Unis par la frontière poreuse du Canada.

Bien, c'était le problème que le centre a dû gérer le matin du 12 septembre, d'accord? Il y avait beaucoup de rumeurs selon lesquelles ces terroristes étaient entrés aux États-Unis par le Canada.

Taki Sarantakis : Oui, il y en avait en fait, et il y avait aussi des responsables américains le 11 septembre qui disaient, tout comme ce que vous avez dit, que des gens étaient entrés par le Canada, et puis, il y avait d'autres responsables américains qui, à un moment donné, ont dit qu'un avion en provenance du Canada avait été détourné du Canada et que c'était –

Louis Ranger : Encore une fois, pour mémoire, il a été démontré que ce n'était pas le cas. Ils sont tous venus des –

Margaret Bloodworth : Et la frontière, la frontière terrestre, a été fermée à un moment donné ce jour-là. Eh bien, le centre a dû s'en occuper. Je suis sûre que nous en entendrons parler avec Rob.

Donc, les gens étaient mobilisés, mais c'était une sorte de crise où il y avait assez à faire pour tout le monde et qui n'exigeait pas beaucoup d'interaction sauf pour des choses précises.

Taki Sarantakis : Bon, le 11 septembre était plus qu'une journée. Il y a eu un 12 septembre et puis, il y a eu des années après le 11 septembre, et nous sommes encore, à bien des égards, confrontés aux conséquences du 11 septembre.

Mais nous allons jeter un coup d'œil et nous allons avoir un autre invité dans un instant pour parler du 12 septembre et peut-être des trois, quatre, cinq, six mois après ça. Alors, commencez par ça, s'il vous plaît.

[Une chronologie s'affiche avec le texte suivant :
« 12 septembre
L'interdiction de voler au Canada est levée pour les voyages aériens intérieurs.
Le Canada autorise les avions américains détournés vers le Canada à commencer à décoller.
Le ministre des Transports annonce le renforcement de la sécurité dans les aéroports canadiens.
La sécurité est renforcée aux postes frontaliers avec les États-Unis.
L'OTAN invoque l'article 5 du traité de Washington de 1949, qui mentionne qu'une attaque contre un allié est une attaque contre tous les alliés.
13 septembre

Le premier ministre, M. Chrétien, proclame le 14 septembre journée nationale de deuil. Le traffic aérien international reprend.
General Motors ferme temporairement des usines automobiles en Ontario en raison du retard de pièces à la frontière.
Le solliciteur général propose le promulgation d'une loi limitant le financement des groupes terroristes.
14 septembre
Le premier ministre Chrétien et l'ambassadeur des États-Unis s'adressent à une foule de 100 000 personnes rassemblées sur la Colline du Parlement pour commémorer les victimes.
16 septembre

Le dernier avion cloué au sol est autorisé à quitter le Canada.
Le président américain, M. George W. Bush, déclare la guerre au terrorisme.
17 septembre
La Chambre des communes tient un débat d'urgence pour discuter de l'intervention du Canada face à l'attaque.
18 septembre

Le président Bush signe une loi autorisant le recours à la force contre les responsables des attentats du 11 septembre.
2 octobre
Présentation d'une législation visant à empêcher le financement de groupes terroristes.
7 octobre
Les États-Unis et le Royaume-Uni lancent l'opération « Enduring Freedom».

Le premier ministre Chrétien annonce la participation du Canada à l'invasion de l'Afghanistan menée par les États-Unis.
8 octobre

La contribution du Canada à la mission militaire consiste à envoyer 2 000 soldats, 6 avions et 6 bateaux de la marine.
12 octobre
Les agents d'immigration canadiens se voient accorder un plus grand pouvoir pour détenir ou expulser toute personne soupçonnée d'être entrée illégalement au pays.
15 octobre

Le projet de loi C-36 (Loi antiterroriste) est déposé.
10 décembre
Le budget de 2001 annonce une augmentation de 7,7 milliards de dollars des dépenses de sécurité.
12 décembre

Canada et les États-Unis signent la Déclaration sur la frontière intelligente.
24 décembre
La Loi antiterroriste devient loi. »]

Taki Sarantakis : Donc, nous pouvons voir dans cette période, encore une fois, un autre thème, l'État se mobilisant et réagissant au nouvel environnement.

Sur ce, j'aimerais inviter Rob Fonberg à se joindre à nous, et pour ceux d'entre vous qui se demandent pourquoi il y a une chaise vide ici, c'est pour M. Fonberg.

[Rob Fonberg rejoint le groupe sur scène.]

Et pendant qu'il se dirige vers la scène, à l'époque, Rob était sous-secrétaire du Cabinet des plans et priorités, et pour ceux d'entre vous dans l'auditoire qui ne le savent pas, Plans et priorités est la partie du BCP qui est la plus responsable de choses comme le discours du Trône, les réunions du Cabinet plénier et l'interface avec Finances Canada sur les budgets.

M. Fonberg, où étiez-vous le 11 septembre 2001?

Rob Fonberg : J'étais au bureau.

Taki Sarantakis : Vraiment?

Rob Fonberg : Contrairement à Louis ici, oui, j'étais au bureau.

Taki Sarantakis : Vous étiez au bureau, et comment en avez-vous entendu parler?

Rob Fonberg : Vous savez, il y a une réunion du personnel du BCP. Je vois le greffier récemment retraité assis là tous les matins à cette heure-là, vers huit heures du matin. Pour une raison quelconque, j'ai dit à Margaret que je ne pense pas que cela se soit produit ce matin-là, mais il y a eu un appel, descendez au bureau du greffier, probablement vers 9 h, et nous avons regardé le deuxième avion percuter la tour en direct à la télévision.

Taki Sarantakis : Bon, vous êtes le sous-secrétaire du Cabinet des plans et priorités. Deux avions viennent de percuter des tours emblématiques de New York. Quel est votre rôle? Vous n'êtes pas de la sécurité, mais vous êtes important. Alors, à quoi pensez-vous?

Rob Fonberg : Eh bien, en fait, donc, la seule personne qui n'est pas là et qui, je pense, aurait été une voix vraiment utile immédiatement après, c'est Dick Fadden.

Et il n'y avait pas de conseiller à la sécurité nationale, bien sûr, à l'époque. Il y avait un coordinateur de la sécurité et du renseignement au Bureau du Conseil privé et c'était Dick, et Dick était en fait le gars qui est intervenu immédiatement ce jour-là et a géré une grande partie des transactions urgentes qui devaient être traitées du point de vue du Bureau du Conseil privé.

Et j'ai eu la chance ou la malchance d'être en fait, comme pratiquement tous les fonctionnaires dans cette salle qui étaient là à ce moment-là, une sorte d'observateur.

Et donc, oui, sous-secrétaire du Cabinet, je sais qu'il y a eu des conversations sur la question de savoir si le premier ministre aurait dû ou non avoir une réunion du Cabinet. Je pense que personne ne l'avait vraiment fait, à part ceux qui avaient des choses à faire, il a fallu un peu de temps pour que les gens intériorisent cela et je ne sais pas ce que M. Chrétien aurait fait d'une réunion du Cabinet à ce moment-là autre que d'avoir une conversation.

Il a été critiqué, je dirais un peu indûment, mais il s'est ravisé trois jours plus tard avec ce service commémoratif sur la Colline du Parlement auquel probablement beaucoup de ces personnes ont assisté et qui, je pense, a vraiment préparé le terrain pour ce qui allait se passer dans les relations bilatérales avec les Américains dans les mois suivants.

Taki Sarantakis : Vous avez mentionné qu'il n'y avait pas eu de réunion du Cabinet, et encore une fois, c'est de notoriété publique et le premier ministre a été très sévèrement critiqué à l'époque. Le contexte était que le président Bush, la nuit de l'attaque, a continué et s'est adressé à la nation. Le premier ministre Blair au Royaume-Uni, vous ne pouviez pas lui enlever les caméras de télévision. Il était tout le temps à la télévision.

Et il y avait des murmures, il y avait, où est le Canada? Où est le premier ministre? Comment se fait-il que le Cabinet ne se mobilise pas?

Il en revient, je pense, à quelque chose auquel Louis faisait allusion auparavant, je lui ai demandé de le mettre de côté un instant, je pense qu'il est juste de dire que le premier ministre – ayant été lui-même ministre pendant longtemps – croyait fermement que les ministres devaient aller faire leur travail.

Rob Fonberg : Je pense que c'est probablement vrai. Je pense qu'il recevait probablement divers flux de conseils sur ce qu'il devrait faire exactement au cours des premières 24, 48 et 72 heures.

Voici la seule chose que je dirais. Comment exactement a-t-il pris la décision de faire ou de gérer la situation comme il l'a gérée, je ne pense pas qu'en fin de compte, cela ait vraiment changé la trajectoire de notre intervention et les initiatives qui ont suivi.

Taki Sarantakis : Bon, encore une fois, nous sommes à l'ère du 12 septembre, appelons-la ainsi. Vous souvenez-vous de la première réunion à laquelle vous êtes allé le 11 septembre? S'agissait-il de cette réunion à 9 h? Ou non?

Rob Fonberg : Je suis à peu près sûr que je n'étais pas à cette réunion, mais pendant probablement la plus grande partie de trois ou quatre ou cinq ou six jours, l'accent était vraiment mis sur le greffier et le coordinateur du renseignement de sécurité, et c'est là que ces décisions immédiates et urgentes étaient prises, dans la mesure où elles devaient être discutées.

Taki Sarantakis : Donc, nous sommes toujours dans l'intervention à l'incident.

Rob Fonberg : En gros.

Taki Sarantakis : Pendant trois jours, quatre jours?

Rob Fonberg : En gros, mais c'est pendant cette période que la réalité a commencé à se dessiner, les files d'attente au pont Ambassador, les files d'attente de camions de 15 heures et des choses comme ça, la fermeture de l'usine General Motors, en raison des stocks, des trucs de livraison juste à temps. Les gens ont commencé à se rendre compte qu'il y avait une menace existentielle, sans doute, sur le plan économique pour le Canada, c'est probablement la façon dont nous voyions les choses, et assurément sur le plan de la sécurité avec une attaque sur le territoire national aux États-Unis.

Donc, ce volet de sécurité/prospérité, je pense, a été perçu très différemment dans les deux pays, mais il n'y a pas eu de débat sur le fait qu'ils allaient en fait ensemble.

Taki Sarantakis : Oui. Donc, à ce stade, nous en avons vu un aperçu. Nous avons vu GM fermer temporairement, parce qu'ils manquaient de pièces. Nous avons vu que les marchés boursiers étaient instables. Le fameux cadre budgétaire était – bon, toutes les hypothèses du cadre budgétaire étaient en quelque sorte jetées par la fenêtre. Nous avions un budget en décembre et c'était un budget qui était directement lié aux événements du 11 septembre.

Vous avez mentionné la sécurité et la prospérité. Parlez-nous en un peu, parce qu'il y avait en quelque sorte deux façons de faire après le 11 septembre. Nous aurions pu renforcer la frontière au point qu'elle devienne une porte de fer ou nous aurions pu prendre des mesures proactives pour assurer à nos voisins du sud que notre frontière était une frontière responsable et que des choses comme la circulation sur le pont Ambassador et les points de passage devraient continuer.

Rob Fonberg : Oui, si vous y repensez, la réalité était que la frontière ne fonctionnait probablement pas aussi efficacement qu'elle aurait dû, bien avant le 11 septembre, et il se passait beaucoup de choses dans divers organismes au Canada, bilatéralement avec leurs homologues américains pour résoudre bon nombre de ces problèmes. Nexus n'a pas commencé avec le 11 septembre. Nexus était en cours d'essai avant le 11 septembre, mais il y avait beaucoup de choses en cours qui visaient en fait à moderniser la frontière, et le 11 septembre est devenu – et c'est le genre de truc de Rahm Emanuel qui est que vous créez toujours des occasions du mieux que vous pouvez à partir d'une crise, aussi tragique soit-elle.

Et donc, le 11 septembre est devenu cette occasion, pas immédiatement après, pas quand nous faisions atterrir des avions, pas quand nous renforcions la sécurité de l'ambassade américaine, mais dans les semaines qui ont suivi.

Et au moment où le premier ministre a rendu visite au président Bush à Washington, le 24 septembre je pense, cette notion de sécurité et de prospérité et l'importance de la modernisation de la frontière étaient à peu près verrouillées en tant que cadre logique sous-jacent pour savoir où aller.

Taki Sarantakis : Bon, la frontière est une drôle de chose, parce qu'elle n'appartient à aucun ministère en particulier. Vous pouvez faire valoir aujourd'hui qu'il y a l'ASFC, mais si vous revenez en arrière, Transports Canada a un rôle, l'ARC a en quelque sorte un rôle ou les douanes ont un rôle, l'immigration a un rôle, l'inspection des aliments a un rôle, et parfois quand tant de gens ont un rôle, personne n'a de rôle.

Donc, vous vous êtes retrouvés, en quelque sorte, à devenir un peu l'entité de coordination de cela. Est-ce juste de dire ça?

Rob Fonberg : Oui, je pense que c'est juste de dire ça. Je pense que la seule chose que j'ajouterais à cela, et j'y reviendrai dans un instant, c'est qu'il y a la frontière, la frontière physique, et la réalité de l'après-11 septembre était que nous avons commencé à essayer de déplacer le contrôle des personnes et des marchandises aussi loin que possible de la frontière, y compris jusqu'en Europe.

Donc, nous avions une bien meilleure – ou notre intention était d'avoir une bien meilleure compréhension de ce qu'il y avait dans ces conteneurs maritimes lorsqu'ils quittaient Rotterdam, plutôt que de jeter un coup d'œil lorsqu'ils arrivent à Halifax ou à New York.

Le 24 septembre, à ce moment-là, le président et le premier ministre avaient tous deux convenu que John Manley et le gouverneur Tom Ridge de Pennsylvanie, qui avait grandi à Erie, il pouvait en fait voir le Canada depuis là où il avait grandi, prendraient l'initiative en tant que personnes clés pour aborder cette question de sécurité et de prospérité. Les deux ont créé de petits groupes de personnes chargés des capacités d'infrastructure à l'intérieur de la Maison-Blanche et du Bureau du Conseil privé, et nous avons créé un petit groupe de travail sur les frontières au sein du Bureau du Conseil privé.

Nous avons été très, très prudents pour éviter d'essayer de microgérer les ministères qui avaient de bonnes initiatives en cours. Mais nous avons aidé à coordonner et à accélérer la mise en œuvre et l'approbation avec les Américains. Nous avons essayé de travailler. Les choses n'étaient pas tout à fait alignées, nous avons essayé de nous assurer qu'elles l'étaient, mais nous n'avons jamais fait très attention à ne pas marcher sur les plates-bandes de quelqu'un d'autre.

Manley et Ridge ont extrêmement bien travaillé ensemble, et trois mois et un jour après l'événement, ils ont signé cette Déclaration sur la frontière intelligente, qui concernait la circulation sécurisée des personnes, la circulation sécurisée des marchandises, la sécurité des infrastructures et la partie qui a énervé beaucoup de gens, mais c'était le bon moment, concernait l'échange du renseignement et de l'information qui était nécessaire pour activer et faciliter ces éléments de ce plan.

Taki Sarantakis : Bon, je vais ramener un peu Louis et Margaret dans ce sujet. Donc, la frontière, je suppose, la manifestation la plus tangible de cette époque et celle dont nous faisons l'expérience chaque fois que nous montons dans un avion est l'ACSTA. Parlez-nous un peu du contrôle dans les aéroports avant l'ACSTA et parlez-nous un peu de la création de l'ACSTA, car c'est aussi un modèle intéressant.

Margaret Bloodworth : Eh bien, avant, et dans une certaine mesure immédiatement après, les agents de contrôle dans les aéroports étaient, je pense, embauchés par les aéroports ou les compagnies aériennes?

Louis Ranger : Les compagnies aériennes.

Margaret Bloodworth : Les compagnies aériennes, et ils étaient, dans l'ensemble, des travailleurs occasionnels payés au salaire minimum, très vaguement formés, et il a fallu du temps à l'ACSTA pour changer cela, mais toute la création de l'ACSTA reposait, d'abord sur : nous avons besoin d'un organisme publique qui fasse le contrôle, pas les compagnies aériennes, dont l'intérêt principal est de faire passer les gens pour qu'ils montent dans les avions.

Taki Sarantakis : Et rapidement.

Margaret Bloodworth : Et rapidement, ce que je ne leur reproche pas, mais c'est leur intérêt. Donc, on a pris la décision qu'il devrait s'agir d'une entité unique, parce que nous aurions pu utiliser les aéroports, qui sont aussi des entités publiques bien qu'elles soient des sociétés distinctes.

Mais il y a eu une décision stratégique très délibérée d'avoir un organisme distinct pour faire cela, et en fait, l'un des deux DGR, qui est venu presque à temps plein pendant les trois premiers mois parce que nous avions tellement de choses à faire, a fini par partir à l'ACSTA pour faire partie de ses cadres supérieurs, et cela a pris du temps.

Je veux dire, l'ACSTA, je pense qu'il est juste de dire que la création d'un nouvel organisme n'est pas facile, mais il était là pour avoir, avant tout, des normes de formation uniformes en matière de contrôle, et ainsi de suite.

Louis Ranger : Nous pensions qu'il y avait quelque chose de fondamentalement erroné dans le fait que les compagnies aériennes payaient cela, parce que si un vol d'Air Canada, est en retard, vous savez, elles reçoivent un signal de type dépêchez-vous, elles contrôlent 20 passagers sans vraiment les regarder.

L'autre chose est que, dans des circonstances normales, nous prenons probablement six mois pour examiner tous les différents modèles de gouvernement. Je pense que nous avons passé environ 10 à 12 minutes à décider qui devrait être une société d'État, en grande partie parce que nous connaissions assez bien ce modèle et je pense qu'il a résisté à l'épreuve du temps, mais c'est juste la vitesse à laquelle ces décisions ont été prises, c'est assez incroyable.

Margaret Bloodworth : Mais je veux juste dire un mot à ce sujet. Je veux dire, si vous écoutez ce qui a été dit dans la vidéo et ce qui s'est passé pendant cette période, deux lois importantes, y compris la Loi antiterroriste qui n'était même pas un rêve aux yeux de quiconque avant le 11 septembre et a été déposée en octobre et adoptée en décembre. Il y avait toutes sortes de choses. Nous devions garantir l'assurance des compagnies aériennes. Nous devions obtenir de l'argent pour indemniser les aéroports, mettre des policiers et des agents de sécurité aérienne, et la frontière a dû faire beaucoup, vous avez tous été concernés, et puis, un budget qui est quand même une grosse affaire. Un budget qui concernait des choses que personne n'avait en tête avant le 11 septembre. Tout cela s'est produit en gros en trois mois.

Cela dit, n'importe lequel d'entre vous participant à ce gouvernement saura que c'est un rythme énorme pour avancer, et il a fallu solliciter beaucoup de monde. Je veux dire, ce n'était pas seulement les Transports ou le ministère de la Justice à qui je donnerais tout le crédit, et ils ont repoussé beaucoup d'idées. Nous avions une loi sur le terrorisme, parce que les gens avaient peur et je pense que dans le climat de l'époque, les politiciens seraient en fait allés beaucoup plus loin, et la Justice a beaucoup repoussé pour dire : non, faisons juste ce dont nous avons besoin, mais c'est un travail énorme. Je veux dire, Louis a parlé d'une chose, l'ACSTA, mais il y avait du genre 16 choses.

Louis Ranger : Sur le budget de 7,7 milliards pour la sécurité, il y en avait 2,2 que nous nous sommes efforcés de mettre en place en une dizaine de jours, et généralement, vous allez aux Finances avec votre PowerPoint et vous vous attendez au pire, et à ma grande surprise, vous entrez dans cette pièce et il n'y avait que Kevin Lynch et peut-être une autre personne.

Taki Sarantakis : Écoutez ça. C'est une histoire formidable.

Louis Ranger : Et, vous savez, vous vous levez et présentez votre truc du mieux que vous pouvez. Vous l'enjolivez et, vous savez, vous avez construit des petits coussins ici et là, parce qu'ils vous demanderont des réductions, et Kevin n'a posé qu'une seule question. Louis, Margaret, est-ce suffisant? 2,2 milliards de dollars. Ce qu'il ne nous a pas dit et qui explique pourquoi il a dit cela, c'est qu'il avait déjà décidé que chaque centime serait payé par les voyageurs eux-mêmes, d'accord, comme on l'appelait, le droit pour la sécurité des passagers du transport aérien, ce qu'il n'a pas divulgué à ce moment-là. Donc, hé, 2,2, 2,5.

Taki Sarantakis : Donc, dites-nous ce dont vous avez besoin, il n'y a pas de limite.

Louis Ranger : Eh bien, presque, vous savez, mais il n'y a eu aucune contestation, en fait, sachant que, vous savez, il y aurait d'autres dépenses, mais voilà l'histoire. C'est en fait la meilleure réunion que j'aie jamais eue avec les Finances.

Rob Fonberg : Mais la seule chose que je dirais à propos de ce budget, en plus des mesures de fond, c'est qu'il a été conçu autant pour parler aux Américains et leur donner l'assurance que nous prenions soin de notre partie de la frontière et de notre partie des affaires que pour en prendre vraiment soin.

Louis Ranger : Et il faut le dire aujourd'hui, c'est tout à fait vrai, par exemple, nous avons investi un peu d'argent pour les agents de sécurité aérienne, parce que les Américains insistaient lourdement là-dessus. Ils ont dépensé une petite fortune en agents de police civils, pour s'occuper des aéronefs civils frontaliers assignés au hasard. Donc, nous en avons mis quelques-uns, mais à vrai dire, 18 ans plus tard, nous n'en avions pas autant que ça, mais nous l'avons fait parce que l'optique était très importante.

Taki Sarantakis : Bon, il y avait beaucoup de types de machinations politiques qui se produisaient à l'époque. Si vous vous souvenez, il y avait de petites rumeurs sur le fait que peut-être que le premier ministre est ici depuis trop longtemps. Peut-être que Paul Martin devrait l'être, peut-être que Brian Tobin devrait l'être, peut-être que John Manley devrait l'être, et à la surprise de beaucoup de gens, nous avons eu une démission soudaine. Brian Tobin a soudainement démissionné pendant cette période en tant que ministre de l'Industrie, et après le budget, le premier ministre a nommé John Manley – il l'a nommé vice-premier ministre, mais il a aussi – dans des articles de journaux, il était appelé le ministre de tout.

Il a donc été directement nommé par le premier ministre, qui a déclaré explicitement que le ministre Manley conduirait le Canada hors de l'ère de l'après-11 septembre ou dans les conséquences de l'après-11 septembre. Rob, dites-nous un peu, parce que vous – Êtes-vous officiellement devenu son sous-ministre ou étiez-vous de facto son sous-ministre?

Rob Fonberg : Eh bien, pas en tant que sous-ministre des Affaires étrangères, mais j'étais son interlocuteur, le sous-ministre du Groupe de travail sur la frontière et du Bureau du Conseil privé. Donc, j'ai travaillé très étroitement avec John pendant cette période et toutes ses rencontres avec Tom Ridge, et j'ai encore tout un tas de serviettes de la Maison-Blanche, parce que chaque fois que nous y allions, je pensais : je ne reviendrai jamais ici, alors je prends les serviettes. J'aurais bien pris des œuvres d'art, mais c'était tout –

Margaret Bloodworth : C'est dur de les sortir.

Rob Fonberg : Tout était en quelque sorte verrouillé, et la seule fois où nous étions dans l'aile ouest et que j'ai marché pour jeter un coup d'œil sur le bureau ovale, j'ai failli me faire tirer dessus, parce que je suppose que je n'étais pas vraiment censé aller là. Je n'ai évidemment jamais été du côté politique, mais je pense que la politique de l'époque et la dynamique entre le premier ministre et M. Manley et diverses autres personnes, y compris Tobin et M. Martin, étaient probablement dans une certaine mesure sous-jacents à une partie de ce récit et de cette rhétorique.

Taki Sarantakis : Oui, et donc vous suiviez, en tant que soutien officiel, le ministre Manley.

Rob Fonberg : Et soutien de SPAT.

Taki Sarantakis : Soutien de quoi?

Rob Fonberg : Le Comité ministériel sur la sécurité publique et l'antiterrorisme, c'est exact.

Taki Sarantakis : Et à quel point la peur que les Américains ferment cela était-elle réelle? Par exemple, ça va coûter très cher de traverser la frontière, ça va prendre beaucoup de temps pour traverser la frontière, nous allons commencer à perdre les usines d'automobiles, nous allons commencer à perdre, vous savez, les usines de transformation des aliments, tout ce qui est intégré à travers la frontière. Parlez-nous un peu de ce que le milieu des affaires disait ou vous disait ou de ce que vous entendiez.

Rob Fonberg : Eh bien, tout d'abord, je pense que ces inquiétudes étaient réelles et je pense que les craintes étaient réelles, et je pense, encore une fois, que la nomination conjointe de Ridge et Manley a vraiment aidé à apaiser ces inquiétudes.

Taki Sarantakis : Et ils s'entendaient vraiment personnellement, apparemment.

Rob Fonberg : Ils s'entendaient extrêmement bien personnellement, cause commune, objectifs communs. Ils ont compris le volet sécurité et prospérité. Ridge a géré beaucoup d'ingérence. Il n'y avait pas de département de la Sécurité intérieure à l'époque. Il a créé le Bureau de la sécurité intérieure à l'intérieur de la Maison-Blanche, il avait un accès direct au président.

On ne sait pas ce qui cause quoi, mais une relation personnelle très forte, et Ridge a géré beaucoup d'ingérence au nom de Manley, parce que de la même manière que nous avions certaines inquiétudes ici au Canada quant à où nous allions avec la Loi antiterroriste ou avec l'échange du renseignement et de l'information, ils avaient beaucoup d'inquiétudes à Washington, et Ridge, qui avait en quelque sorte grandi à la frontière, était un interlocuteur bénéfique très important pour nous.

Et je pense que cette relation, par rapport à une situation où Manley aurait fait les choses tout seul, a rassuré le milieu des affaires.

Je me souviens d'avoir été avec Manley et d'avoir parlé seul au milieu des affaires de ce que nous faisions. Le fait que nous avons eu cette déclaration, qui a donné lieu à une rencontre entre Bush et Chrétien, je pense, a rassuré davantage la communauté et nous a rassurés – vous savez, une grande partie de ce avec quoi nous vivons aujourd'hui, ce paradigme ou le paradigme nous avons aujourd'hui, une grande partie vient de cette époque. Donc, il y avait une confiance dans le fait que nous prenions cela au sérieux et que nous allions de l'avant.

Margaret Bloodworth : Et je dirais que ce n'est pas seulement le milieu des affaires.

Rob Fonberg : C'est vrai.

Margaret Bloodworth : Il y avait une vraie peur. Je veux dire, en tant que personne qui, à propos de la frontière, aurait été l'un des acteurs sur une petite partie parce que c'était en grande partie économique, il y avait une vraie peur, parce que la position par défaut des Américains était d'ériger des murs et cela a existé pendant des années. Je me souviens quand je suis devenue conseillère à la sécurité nationale et que j'ai rencontré l'un de mes homologues aux États-Unis du côté du renseignement, et il s'est avéré qu'il s'agissait à l'époque de cybersécurité, et sa première pensée a été : eh bien, nous allons mettre des contrôles tout autour de la frontière, un cybermonde.

Rob Fonberg : Oui.

Margaret Bloodworth : Je veux dire, c'est en quelque sorte leur position par défaut et quand j'ai souligné qu'en fait, vous savez, nos systèmes bancaires sont interconnectés et bon nombre de nos autres systèmes, et qu'il pourrait être difficile d'y ériger un mur, et c'était une personne brillante et intelligente qui s'est en quelque sorte arrêtée et a dit : « oh, oui, vous avez probablement raison », mais leur position par défaut – c'est un grand pays puissant et leur position par défaut est de renforcer cette frontière.

Rob Fonberg : Eh bien, et la réalité économique était, vous savez, que ce n'est pas une économie très ouverte par rapport au Canada. Donc, si vous regardez où vont nos exportations, à quel point nous sommes exposés et où vont leurs exportations, il est beaucoup plus facile pour eux de discuter.

Margaret Bloodworth : Absolument.

Rob Fonberg : On érige juste des murs et on gère.

Taki Sarantakis : Oui.

Margaret Bloodworth : Donc, je pense que le processus Manley/Ridge soutenu par Rob n'était pas seulement important pour cette période. Je pense que cela a établi un ton qui a duré longtemps.
Taki Sarantakis : Oui, et la frontière est devenue un endroit très différent après le 11 septembre. Pour les plus jeunes dans le public, et cela pourrait vous choquer pour ceux d'entre vous qui sont plus jeunes et qui ne se souviennent pas d'une frontière d'avant le 11 septembre. À votre retour des États-Unis, si vous aviez oublié votre permis de conduire, vous n'aviez pas besoin de passeport. Si vous aviez oublié votre permis de conduire, vous pouviez généralement revenir au Canada. Ils vous posaient quelques questions.

Ils disaient : quel est le numéro de téléphone de Pizza Pizza? Si vous reveniez de Buffalo à Toronto, de Niagara Falls ou de Buffalo, ils disaient : quel est le numéro de téléphone de Pizza Pizza? et si vous disiez 9-6-7-11-11, ils vous laissaient passer. Ils vous laissaient littéralement passer. Parfois, ils vous demandaient qui est l'entraîneur des Maple Leafs de Toronto, et si vous pouviez le dire, ils vous laissaient passer.

Rob Fonberg : Quelle importance? Ils diraient : Quelle importance?

Taki Sarantakis : Monter dans un avion, une dynamique similaire. Par exemple, maintenant, avant de monter dans un avion, si votre nom ne correspond pas à votre passeport ou à votre permis de conduire ou à votre carte Nexus sur le billet, vous ne monterez pas dans cet avion. Parlez-nous d'un autre exemple, la liste d'interdiction de vol.

Louis Ranger : Encore une fois, vous savez, je pense, évidemment, que les Américains n'avaient peut-être pas pris les choses en main au début, mais ils l'ont certainement fait plus tard, et ils avaient un processus très sophistiqué, très élaboré pour établir une liste d'interdiction de vol, qui, si j'ai bien compris, était la fusion de quatre bases de données, et si vous alliez pêcher sans permis de pêche, vous pourriez vous retrouver sur cette liste. C'était très, très large, mais il y avait une énorme pression sur le Canada pour qu'il ait aussi sa propre liste d'interdiction de vol, et je ne pense pas qu'il soit approprié d'entrer dans les détails, mais nous avions un processus très différent, mais cela nous jouait évidemment des tours, parce qu'on avait, vous savez, un nom qui se ressemblait.

Taki Sarantakis : Et il y avait des choses drôles, pas si drôles si vous faisiez partie du peuple, mais nous avions un ministre, David Anderson, qui d'une manière ou d'une autre s'est retrouvé sur la liste d'interdiction de vol américaine, parce qu'il s'appelait David Anderson.

Louis Ranger : C'est exact, et la Charte a beaucoup plus, vous savez, de restrictions au Canada que ce qu'avaient les États-Unis. Donc, ce n'était pas une chose facile, et Dieu merci, cela ne relève plus de Transports Canada, mais c'était une sacrée responsabilité pour le sous-ministre des Transports qui était la dernière signature sur cette liste d'interdiction de vol avec les avis du SCRS, de la GRC et des Transports, mais nous étions les derniers signataires. C'était une grande responsabilité.

Taki Sarantakis : Bon, quelques-uns d'entre vous ont continué ou ont eu des carrières dans la sécurité nationale par la suite. Margaret, vous avez mentionné que vous étiez la conseillère à la sécurité nationale du premier ministre. Immédiatement après votre passage à Transports Canada, vous êtes devenue sous-ministre de la Défense nationale, je pense environ un an après le 11 septembre.

Margaret Bloodworth : En mai 2002.

Taki Sarantakis : Oui, un peu après. Parlez-nous un peu de la façon dont le 11 septembre se poursuit ou s'est poursuivi pendant votre temps pour guider certaines de nos actions de politique publique dans ces domaines. Par exemple, dans le petit clip, nous avons vu qu'en moins d'un mois, je pense, nous avions quelque chose comme 40 000 soldats sur le terrain en Afghanistan.

Margaret Bloodworth : Oh, non, ce n'était pas ça. Nous n'avons pas 40 000 soldats à déployer. C'était je pense –

Rob Fonberg : Il y en a peut-être eu 40 000 au sein de l'OTAN.

Taki Sarantakis : Au sein de l'OTAN, désolé.

Margaret Bloodworth : L'OTAN, oui.

Taki Sarantakis : 40 000 au sein de l'OTAN.

Margaret Bloodworth : Pas de nous, eh bien, je pense qu'on avait annoncé qu'ils n'y allaient pas pendant deux ou trois mois, parce que quand je suis arrivée en mai, on avait encore un groupement tactique, je pense que c'était un groupement tactique, j'ai oublié la terminologie maintenant, parce que le ministre et moi sommes allés les voir en Afghanistan en juillet 2002, une période où je ne conseille pas de visiter l'Afghanistan. Il fait 50 quand vous allez là-bas, c'est au-dessus de zéro, et donc, nous avions encore un groupe qui était mobilisé pour rentrer à ce moment-là, mais bien sûr, l'Afghanistan a continué pendant longtemps.

Il y aura beaucoup de débats à ce sujet, mais cela a été déclenché par le fait que – c'est là que se trouvaient Ben Laden et sa compagnie, dans les montagnes – les talibans lui avaient permis d'être là. Les talibans n'avaient en fait pas orchestré l'attaque, mais ils avaient permis à Ben Laden d'être là et de comploter ce qu'il faisait.

Donc, c'était vraiment un facteur de défense, et en décembre 2003, lorsque Paul Martin est devenu premier ministre, il a créé le ministère de la Sécurité publique, parce que j'y suis allée en tant que première sous-ministre, ce que je crois en fait, à l'époque, était la bonne chose à faire et cela a réuni une grande partie de l'appareil de sécurité sous un seul ministre, mais n'a pas créé un ministère unique, ce qui était également la bonne chose à faire, parce que la sécurité intérieure aux États-Unis, a probablement encore des difficultés, mais, ce fut le cas, assurément, pendant toute ma carrière.

Lorsque vous amenez des personnes dans un ministère, un grand nombre de personnes, des difficultés s'ensuivent uniquement avec l'appareil, alors que chez nous cela consistait davantage à les placer sous l'égide d'un seul ministre afin qu'elles puissent obtenir des directives stratégiques, une certaine coordination, mais pas essayer de réorganiser tout le monde au gouvernement du côté de la sécurité.

Taki Sarantakis : Rob?

Rob Fonberg : Eh bien, l'Afghanistan est à coup sûr la longue extrémité du 11 septembre, mais je pense que nous avons en quelque sorte pourchassé Ben Laden au Pakistan en fin de compte et je pense que nous avons perdu le fil en Afghanistan à propos du 11 septembre lui-même. Nous avons mené cette guerre. Au fil du temps, c'est devenu autre chose que le 11 septembre, et vous savez, évidemment, à ce jour, je ne dirais pas que l'Afghanistan était un pays en bonne santé qui fonctionnait bien.

Margaret Bloodworth : Ce n'est pas la Suisse.

Rob Fonberg : Ce n'est pas la Suisse, c'est sûr, mais je pense que nous avons appris beaucoup de choses, et le genre de chose primordiale en Afghanistan était l'article 5 de l'OTAN, qui mentionne que si un pays est attaqué, tout le monde est attaqué, et c'est ainsi que nous avons finalement fait la guerre en Afghanistan, mais je ne me souviens pas que nous soyons officiellement entrés en guerre. Eh bien, nous n'avons assurément pas pris le contrôle de Kandahar avant environ 2005 ou quelque chose comme ça.

Margaret Bloodworth : Oh, oui.

Rob Fonberg : Donc, nous étions à Kaboul en train de faire diverses choses – vous savez, nos militaires essayaient d'aider le gouvernement à ce moment-là, mais nous avons perdu le fil en ce qui concerne le 11 septembre. C'était l'origine. Je pense qu'après un certain temps, il ne s'agissait plus vraiment du 11 septembre.

Taki Sarantakis : Donc, nous avions un héritage de mécanismes institutionnels qui perdure. Le conseiller à la sécurité nationale, nous n'avions pas cela.

Margaret Bloodworth : Qui a été créé en 2003. C'était aussi en 2003.

Taki Sarantakis : Nous avons la Sécurité publique, qui, comme vous l'avez dit, est un peu l'équivalent de la Sécurité intérieure, mais pas tout à fait, mais au moins la GRC et le SCRS qui, historiquement, n'ont probablement pas eu un grand nombre de discussions mutuelles en même temps. Ils relèvent au moins d'un même ministre et ils ont un sous-ministre de portefeuille. Y a-t-il d'autres types d'héritage du 11 septembre qui ressortent vraiment pour vous en tant que hauts fonctionnaires de l'époque?

Rob Fonberg : Faciliter la circulation frontalière, faciliter les choses. Je pense que Nexus a été complètement établi rapidement, c'est devenu un type de programme vraiment important, le pont Gordie Howe.

Est-ce que je fais du bruit? Je porte rarement une cravate.

Le pont Gordie Howe, c'était un gros morceau, parce que pour tous ceux qui étaient allés au pont Ambassador à ce moment-là, cela ressemblait à quelque chose de l'Exposition nationale canadienne. Cela ressemblait à des montagnes russes ou quelque chose comme ça; le même genre d'époque, pas très sûr, donc beaucoup de ces infrastructures, ce genre de choses.

Donc, encore une fois, ce que nous vivons aujourd'hui autour de la frontière, autour de l'échange du renseignement et de l'information de sécurité – nous parlions de la liste d'interdiction de vol. Eh bien, l'IPV, notre information préalable sur les voyageurs, les dossiers des numéros de passagers, tout cela vient du 11 septembre, la sortie/l'entrée aux États-Unis, pas seulement qui entrait, mais quand ils partaient.

Donc, nous vivons dans un monde très différent maintenant et bien que cela puisse être invisible et que nous ayons peut-être oublié ses origines, tout ce paradigme vient du 11 septembre et de notre intervention.

Margaret Bloodworth : Je dirais qu'au niveau structurel de la fonction publique, l'ampleur était énorme – quand on parle de centres de situation, mais c'était plus que ça. La formation, les plans de continuité des activités, la formation sur l'intervention d'urgence ont tous été intensifiés après le 11 septembre. Je l'ai vu avant même de partir, l'urgence par exemple, d'avoir des exercices qui sont vraiment importants. Les gens de première ligne le font, mais faire participer les cadres supérieurs.

Je suppose que cela a diminué immédiatement et qu'il faudra une nouvelle crise pour que cela se reproduise, mais cela a de l'importance. J'ai parlé de la mobilisation des Transports. Le type d'infrastructure avec laquelle vous devez commencer et la formation que vous avez sont importants, ainsi qu'une certaine redondance, parce que, comme je l'ai dit, le SMA Sécurité et sûreté était en Chine, vous savez. Vous avez besoin d'autres personnes qui peuvent faire les choses, pas seulement la personne, la seule personne, qui fait cela.

Eh bien, je pense que toutes ces choses se sont améliorées au moins dans l'immédiat après le 11 septembre, et pendant plusieurs années après. Il est difficile de les maintenir à moins d'avoir une nouvelle crise.

Louis Ranger : D'accord, ce que nous avons oublié de dire, c'est à quel point nous avons eu de la chance le 11 septembre, parce qu'il y a cette impression que les Américains appellent Margaret et disent : est-ce que cela vous dérange si nous, vous savez, faisons atterrir tous nos avions au Canada et qu'ils sont peut-être pleins de terroristes et bombes? C'est arrivé comme ça.

Ils ont fermé leur espace aérien et nous, ne connaissant pas vraiment le niveau de risque, nous avons pris ce risque et nous avons eu beaucoup de chance qu'il n'y ait pas d'autres incidents au Canada, mais au fil des années après le 11 septembre, nous sommes devenus convaincus que s'il y avait un autre 11 septembre, nous serions jugés beaucoup plus sévèrement, mais nous étions aussi convaincus que nous ferions beaucoup mieux.

Le problème est que le prochain 11 septembre ne sera peut-être pas dans le monde de l'aviation, pour autant que cela semble leur plaire. Il y a une liste interminable de connus, d'inconnus connus, où ces incidents se produiront, et vous savez, vous les connaissez bien mieux que moi. Je veux dire, vous savez, les rassemblements religieux, sportifs, politiques, la façon dont notre eau est distribuée dans nos villes, la cybersécurité dans le monde entier, nous n'avons pas encore vu cela. Sommes-nous prêts pour cela? Je ne sais pas. Peut-être que mes collègues ont cette réponse.

Et l'autre point à retenir, je suppose, est de savoir comment vous préparez-vous aux dits inconnus inconnus, et ce que j'ai dit plus tôt, c'est que ces événements font ressortir le meilleur des gens 99 % du temps, et peut-être tout ce que nous faisons pour renforcer, dans nos programmes, la cohésion sociale, le sentiment d'appartenance, la recherche de documentation, etc., ne peuvent que contribuer à préparer cette sorte de résilience dont nous avons besoin pour affronter l'inconnu inconnu qui, touchons du bois, n'arrivera peut-être pas avant 100 ans ou cela peut arriver demain matin.

Pour les inconnus inconnus, nous ne pouvons compter que sur la résilience des gens, et je pense qu'avec le temps, cela a sauvé de nombreuses autres nations et cela sauverait le Canada.

Taki Sarantakis : Alors que nous commençons à conclure, j'aimerais demander à chacun d'entre vous de faire part de ses réflexions sur les crises, la gestion des crises et la façon de vivre les crises.

Rob, je vais commencer par vous. Selon vous, qu'est-ce que vous en avez le plus appris et quels conseils auriez-vous pour les personnes présentes dans cette salle et les personnes qui regarderont l'enregistrement dans les années à venir sur la façon de se préparer à une crise et que faire lors d'une crise?

Rob Fonberg : Oui, c'est une excellente question et j'y ai beaucoup réfléchi ces derniers jours, surtout avant de venir ici, Taki, et je suppose qu'il y a un certain nombre de choses.

Tout d'abord, les relations sont importantes, le leadership est important, l'engagement est important et la façon dont vous soutenez les initiatives, mais cela revient à ce dont parlaient Margaret et Louis, pas la microgestion des gens, mais la fonction publique – vous espérez que les fonctionnaires dans l'ensemble de la hiérarchie sont imprégnés d'un sens de la façon d'agir quand il n'y a pas de règles établies et qu'il n'y a personne vers laquelle se tourner, pour dire : Comment dois-je agir? J'ai 15 minutes pour prendre une décision ici, que dois-je faire? et vous voulez que les gens prennent les bonnes décisions en fonction des risques dans ces situations.

Ils n'auront pas toujours raison, mais vous voulez qu'ils aient la confiance et les expériences qui leur donnent la confiance nécessaire pour prendre ce genre de décisions, et vous savez, la réalité est que, dans une vraie crise, c'est un cliché classique qu'il vaut mieux demander pardon après coup que d'aller chercher l'approbation, et vous savez, l'événement peut se transformer en une crise encore pire.

Donc, pour moi, il s'agit beaucoup de ces valeurs de la fonction publique et pas seulement aux niveaux les plus élevés, mais dans l'ensemble de la fonction publique.

Taki Sarantakis : Louis?

Louis Ranger : Je suppose que nous n'avons pas eu l'occasion d'en parler, mais étant associé à Margaret, Margaret sait très bien déléguer. Donc, tout au long de cette crise, je veux dire, elle avait beaucoup à faire, mais c'est assez incroyable à quel point elle m'a délégué les choses et à quel point elle m'a fait confiance tout au long de cette expérience.

En fait, quand je regarde en arrière, je suis devenu sous-ministre huit mois après le 11 septembre et j'étais en gros chargé de mettre en œuvre tous ces programmes, mais je n'aurais jamais eu cette possibilité si Margaret ne m'avait pas fait confiance pour mettre en place tous les programmes qui nous avons mis en place.

Donc, juste pour renforcer, ne pas microgérer et aussi déléguer et faire confiance aux gens.

Taki Sarantakis : On dirait qu'elle fait toujours votre évaluation de rendement ici.

Louis Ranger : C'est le moins que je puisse dire à propos de Margaret.

Margaret Bloodworth : Eh bien, je suppose, il y a quelque chose que je savais avant le 11 septembre, mais cela m'a vraiment renforcée, en fin de compte, la plus grande ressource que nous ayons, ce sont les gens et je le dirais particulièrement à vous tous qui êtes gestionnaires. Vous devez toujours penser que la plus grande ressource dont vous disposez, ce sont les gens, et agir en conséquence.

Alors, comment vous assurez-vous qu'ils peuvent faire de leur mieux? Et oui, c'est déléguer, mais il faut surveiller, parce que tout le monde n'est pas à la hauteur de ce qu'on lui demande, former, leur donner confiance en faisant les choses, et aplanir les choses en cas de crise, parce que s'il y a bien une chose dont je suis sûre, c'est que nous ne saurons pas quelle sera la prochaine grande crise.

Si quelqu'un avait suggéré la semaine avant le 11 septembre, vous savez, nous devrions avoir un plan d'urgence – et Transports Canada avait beaucoup de plans d'urgence –, nous devrions avoir un plan d'urgence pour faire atterrir tous les avions en Amérique du Nord, il y aurait eu un silence de mort dans la salle et les gens n'auraient pas ri, parce qu'ils sont polis, mais ils auraient dit : eh bien, ce n'est pas très probable, passons à autre chose, et par définition, ce genre de chose est quelque chose d'impensable.

Maintenant, nous avons un peu plus réfléchi à l'impensable, comme les pandémies, etc., mais vous pouvez être sûr que vous ne penserez jamais à tout, et vous voulez donc des gens capables d'agir, capables de revenir vers vous quand ils en ont besoin, et en particulier, pour ceux d'entre nous qui gèrent des personnes, réfléchir à la façon dont vous créez l'environnement qui autonomisera les gens, mais aussi vous assurer qu'ils sont formés pour cela est, je pense, la plus grande responsabilité des gestionnaires.

Taki Sarantakis : Absolument.

Quelques dernières réflexions.

Donc, il y a une école de pensée qui dit exactement ce que vous venez de dire, Margaret, c'est-à-dire que vous ne pouvez pas tout prévoir et vous ne pouvez assurément pas prévoir les détails, mais vous devriez en fait arrêter de penser au risque et vous devriez commencer à penser à la résilience, c'est-à-dire à quelle vitesse pouvons-nous faire les choses? À quelle vitesse pouvons-nous faire atterrir des avions? En combien de temps pouvons-nous être opérationnels après une attaque ou une panne d'électricité ou si tout le système informatique est en panne? Donc, au lieu d'être paralysé par des risques précis, commencez à penser à la résilience de votre organisation.

Un nouveau livre qui sortira à l'automne est écrit par quelqu'un que vous connaissez tous les deux, le major-général David Fraser, qui a dirigé l'opération MEDUSA en Afghanistan, et il a co-écrit un livre avec Tom Jenkins où ils parlent des leçons militaires et des leçons de la salle de conseil qui se rassemblent et convergent, et ils disent en fait que vous ne pouvez plus réagir.

Nous vivions dans un monde où vous pouviez réagir, mais les événements se produisent si rapidement maintenant que si vous êtes dans une position où vous devez réagir, vous avez déjà perdu. Au lieu de réagir, il faut anticiper. Vous devez commencer à penser de manière proactive aux mauvais scénarios, aux pires scénarios, qu'est-ce que les changements climatiques vont faire pour moi, qu'est-ce que cela va faire pour moi, qu'est-ce que cette troisième chose va faire pour mon organisation, parce que si vous commencez seulement à penser à ces choses le matin du 11 septembre, vous avez beaucoup de problèmes.

Et comme vous l'avez dit, Margaret, le ministère des Transports était prêt à faire sa part, c'est une très grande part, ce jour-là, parce qu'il était prêt, parce qu'il avait une équipe, parce qu'il ne savait pas que des avions allaient percuter des immeubles à New York, mais il savait que quelque chose de mauvais pourrait arriver un jour et nous avons la responsabilité d'être prêts pour cela.

Rob Fonberg : Je voudrais dire une chose à ce sujet, Taki, je suis entièrement d'accord, mais la question de savoir comment éliminer autant d'incertitude que possible, je pense, est importante, et j'ai une grande estime pour les militaires qui savent très bien tirer les leçons après des incidents tactiques, après des incidents stratégiques, après des guerres, après des batailles. Je ne suis pas sûr, peut-être que je ne suis tout simplement pas informé, mais je ne suis pas sûr que la fonction publique sache tirer les leçons aussi délibérément ou aussi efficacement, ce qui signifie que chaque fois que cela se produit, nous réinventons l'histoire.

Et ce qui m'a vraiment frappé, c'est l'après-Afghanistan, tous les efforts déployés dans l'ensemble du gouvernement et tous les défis, et je n'arrêtais pas de dire à mes gens et aux autres autour de la table au BCP : Où est le manuel? Qu'avons-nous appris de cet effort pangouvernemental? Ou devrons-nous tout réinventer la prochaine fois? car il est pénible de l'inventer la première fois.

Donc, je suis d'accord avec vous, peut-être que nous devons passer à la résilience, mais il y a certains fondements de la résilience, comme comprendre du mieux possible ce qui s'est passé afin qu'il n'y ait pas autant de confusion et d'incertitude la prochaine fois.

Margaret Bloodworth : Je serais d'accord avec cela. Je pense que ce n'est pas l'un ou l'autre. Vous devez essayer d'éliminer une certaine incertitude, mais ne vous faites pas l'illusion que vous pouvez tout éliminer, et je suis un grand partisan des leçons tirées et Rob a tout à fait raison, les militaires le font bien mieux que nous, les civils. Nous avons tiré les leçons avec Transports Canada après le 11 septembre.

Une leçon que j'ai apprise est que les gens trouvent toutes les erreurs, parce que la première version que j'ai lue, je me souviens d'avoir présidé une réunion et d'avoir dit : eh bien, vous savez, je pensais en fait que nous nous étions plutôt bien débrouillés ces quelques jours, oh, oui, vraiment. J'ai dit : eh bien, si je lis ceci, c'est tout ce que nous aurions dû mieux faire. J'ai dit : vous devez inclure les choses que nous avons fait qui ont bien fonctionné aussi, mais c'est quelque chose que je pense que nous devons apprendre du côté civil.

Louis Ranger : Cette semaine marque la 10e année depuis mon départ du gouvernement. J'ai passé beaucoup de temps dans le secteur privé et il y a cette perception du secteur privé que rien ne se fait au gouvernement, et j'invoque toujours les histoires sur la rapidité avec laquelle les décisions ont été prises, que quand il y a une volonté, il y a un moyen.

Et je n'ai pas eu l'occasion de raconter l'histoire de l'assurance contre les risques de guerre où, dans les 48 heures, vous mettez cela en œuvre sans une autorisation légale claire et décidez du niveau de risque, non, non, nous avons invoqué la prérogative royale, et le risque était tellement haut que nous avons déclaré que c'était inquantifiable, et le Secrétariat du Conseil du Trésor l'a accepté et dans les 48 heures, nous avions une signature et nous pouvions calmer tout le pays qui était sur le pied de guerre.

Donc, la décision a été prise très rapidement et, vous savez, il y a cette capacité. Il y a cette capacité.

Taki Sarantakis : Donc, j'ai une bonne nouvelle et j'ai une mauvaise nouvelle.

Donc, la mauvaise nouvelle est que nous n'avons plus de temps. Donc, je veux – au nom des gens dans la salle et au nom des gens qui regarderont ça pendant, je pense, les années à venir, merci, Rob, merci, Louis, et merci, Margaret, pour les anecdotes, les leçons et la sagesse que vous nous avez transmises.

Donc, c'est la mauvaise nouvelle. La bonne nouvelle est qu'il y a une réception juste après. Il y a de la nourriture, il y a, je pense, un bar payant, et vous pouvez continuer à discuter avec les membres de notre groupe autour peut-être d'un verre de vin et d'un peu de nourriture.

Merci une fois de plus. Ce fut un privilège.

[applaudissements]

[ Le logo de l'EFPC apparaît. Le logo du gouvernement du Canada apparaît.]