Transcription
Transcription : Réflexions de Paul Tellier
[00:00:00 Montage d'une série d'images : des gens marchant dans des rues animées ; un drapeau canadien flottant sur le côté d'un immeuble ; une vue aérienne de la Colline du Parlement et du centre-ville d'Ottawa ; l'intérieur d'une bibliothèque ; une vue de la Terre depuis l'espace. Textes à l'écran : Leadership ; Politique ; Gouvernance ; Innovation; Analyses et Réflexions. Réalisée par l'École de la fonction publique du Canada.]
Narratrice : Les fonctionnaires, les leaders d'opinion et les spécialistes à l'échelle canadienne réfléchissent aux idées qui façonnent la fonction publique. Le leadership, les politiques, la gouvernance, l'innovation et bien plus encore. Voici la série Analyses et Réflexions, réalisée par l'École de la fonction publique du Canada.
[00:00:26 M. Paul Tellier apparait à l'écran. Texte à l'écran : Paul Tellier, ancien président-directeur général, Canadien National et Bombardier Inc. — Ancien greffier du Conseil privé, gouvernement du Canada.]
Intervieweuse : Monsieur Tellier, un grand plaisir et un grand honneur d'être ici aujourd'hui avec vous. Vous avez été greffier du Conseil privé, le plus haut fonctionnaire au gouvernement du Canada. Vous avez été président-directeur général du Canadien National, la plus grande compagnie ferroviaire au Canada, PDG aussi de Bombardier. On va commencer par les tout débuts. Racontez-nous, vous êtes né où et comment votre enfance puis votre adolescence ont un peu influencé vos qualités de leader plus tard?
Paul Tellier : Je suis né dans une ville qui était une petite ville à ce moment-là, Joliette. Mon père était avocat, mon grand-père était avocat, ensuite juge. Des parents extraordinaires, extraordinaires. J'étais le cinquième d'une famille de six. Je n'étais pas le plus facile. Mon père avait une patience extraordinaire. Après ça, je suis allé au Collège de Joliette,
[00:01:21 Image du Collège de Joliette.]
Paul Tellier : qui était un collège classique. Après une couple d'années, ils m'ont remercié de mes services. Je suis passé au Collège de Sainte-Marie, à Montréal, chez les Jésuites.
[00:01:28 Image du Collège de Sainte-Marie, Montréal.]
Paul Tellier : Après ça, je suis allé finir mon B.A., mon baccalauréat ès arts à l'Université d'Ottawa.
[00:01:35 Image de l'Université d'Ottawa.]
Paul Tellier : Ça l'a été un point tournant parce que j'ai beaucoup aimé l'Université d'Ottawa.
[00:01:42 M.Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Puis, j'ai décidé de continuer après mon BA, pour faire ma licence en droit. Mon père me disait : Reste donc à Ottawa, c'est des petites classes. Tout le monde va t'appeler par ton prénom et ainsi de suite. Il connaissait certains professeurs qui étaient là puis on était choyé. On avait deux juges de la Cour suprême qui nous enseignaient. On avait le sous-ministre de la Justice qui nous enseignait. C'était différent d'aujourd'hui. Il y avait beaucoup de professeurs à temps partiel. On avait le conseiller juridique de la Chambre des communes. Donc, je m'étais toujours intéressé aux affaires publiques. Puis, j'ai fait ma licence en droit là. Je suis revenu ici au Québec pour passer mon barreau.
Intervieweuse : Parlez-nous de vos premiers emplois puis, comment ça aussi a un petit peu façonné la suite?
Paul Tellier : J'ai été extrêmement choyé, privilégié; deux emplois qui me viennent à l'esprit. Quand j'étais étudiant à l'Université d'Ottawa, j'ai eu un emploi d'été et je travaillais à la brasserie O'keeffe.
[00:02:49 Image de la Brasserie O'keeffe.]
Paul Tellier : Je manipulais 6 400 caisses de 24 par chiffre de travail.
[00:02:57 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Paul Tellier : Une ligne de production : la bière arrivait, je prenais la caisse; il y avait un gars en face de moi qui faisait la même chose; lui en prenait une, il la mettait sur la palette. Moi, je faisais la même chose de mon bord et ainsi de suite.
Le patron était un être exécrable, il criait tout le temps, puis désagréable. Je me suis rendu compte que la seule personne qui pouvait protéger nos intérêts, c'était le chef syndical sur le plancher. Donc, j'ai développé de bonnes relations et toute ma carrière, je n'ai jamais eu de confrontation avec les syndicats. D'ailleurs, il y a un chef syndical qui était ici au CN, qui vit à Saint-Sauveur maintenant, puis on se parle, puis ainsi de suite. Puis, quand je suis parti du CN, il m'a dit : Tu étais un enfant de chienne mais maudit que je te respectais.
Intervieweuse : C'est ça l'important. Wow!
Paul Tellier : Ça, ça l'a été majeur. Ensuite de ça, quand je suis arrivé à l'Université de Montréal…
[00:04:04 Image de l'Université de Montréal.]
Paul Tellier : quand j'ai commencé à enseigner, je gagnais 8 300 piastres par année. J'étais marié, j'avais un enfant.
[00:04:10 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Paul Tellier : Les syndicats ont demandé… ils cherchaient un professeur pour leur enseigner le droit constitutionnel et le droit administratif, surtout le droit administratif. Les cours se donnaient le samedi, un samedi à Sorel et un samedi à Sherbrooke. Donc, Sherbrooke, il n'y avait pas d'autoroute. Il fallait que j'aille coucher là la veille. Évidemment, on se ramassait au motel. J'étais avec les chefs syndicaux encore une fois. Ça a été des expériences extraordinaires, puis ça m'a servi le reste de ma carrière.
Intervieweuse : Extraordinaire! Un moment donné, vous devenez fonctionnaire. C'est les années '70. Parlez-nous de ce contexte-là et de comment vous devenez fonctionnaire.
Paul Tellier : Un peu par hasard; je n'avais jamais pensé à devenir fonctionnaire. Après avoir fait ma cléricature, j'en suis venu à la conclusion que je n'avais probablement pas le tempérament de pratiquer.
[00:05:09 Image de l'Université d'Oxford.]
Paul Tellier : Je suis allé à Oxford pendant trois ans en administration publique.
[00:05:15 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Paul Tellier : Puis un jour, je reçois un coup de téléphone du doyen de la faculté de droit qui me dit : On aimerait ça te recruter. J'ai accepté, je suis venu à Montréal. Comme je le disais tantôt, avec un immense salaire. Puis, à la fin de ma première année, j'ai reçu un coup de téléphone de Jean-Luc Pépin…
[00:05:34 Image de deux hommes dont l'un est Jean-Luc Pépin.]
Paul Tellier : qui était un homme extraordinaire, qui était lui-même… qui avait été professeur à l'Université d'Ottawa, que je ne connaissais pas.
[00:05:39 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Paul Tellier : Puis, monsieur Pépin m'a dit : Je me cherche un chef de cabinet. Dans ce temps-là, c'était moins prétentieux, il disait : un adjoint exécutif. Donc il vient me voir à Ottawa. Je suis monté avec mon épouse. On a stationné. Dans ce moment-là la sécurité n'était pas ce qu'elle est aujourd'hui, je stationne à la porte du Parlement. Je dis à Andrée : ce ne sera pas long. Finalement, je passe trois heures avec monsieur Pépin, puis il m'offre le poste d'adjoint exécutif, chef de cabinet dans son bureau.
Dans ce temps-là, c'était des petits bureaux, ce n'était pas du personnel de 50 personnes comme aujourd'hui. Monsieur Pépin avait trois adjoints, moi, qui étais son adjoint principal, il y en avait un qui s'occupait du comté, puis l'autre qui était au ministère et qui s'occupait de la correspondance.
Le doyen m'a dit : Écoute, Paul, tu viens d'arriver. Tu es en train d'écrire, tu es en train de corriger les examens de première année. Tu ne peux pas t'en aller. Il dit : Écoute, si tu veux aller travailler à Ottawa, vas-y, mais tu continues à enseigner. Mais, je lui ai dit : Écoutez, je commence. Non, non. Il dit : On va concentrer ton enseignement, trois heures de cours le lundi matin. Alors le lundi matin j'enseignais, je retournais à Ottawa travailler avec monsieur Pépin. Et quand est arrivée la campagne… donc, je suis arrivé dans le temps de monsieur Pearson.
[00:07:01 : Image de M. Pearson à son bureau.]
Paul Tellier : Monsieur Pépin était le ministre de Pearson; après ça, il est devenu le ministre de monsieur Trudeau.
[00:07:06 Image de M. Pierre-Elliott Trudeau.]
Paul Tellier : Suite à la campagne, monsieur Robertson, qui était le greffier du Conseil privé, m'a dit : Paul, viens donc travailler avec moi. Monsieur Trudeau est intéressé à revoir la Constitution et puis tu peux faire une contribution et viens donc.
J'ai quitté le bureau de monsieur Pépin, mais encore là, je n'avais aucunement l'intention — pour revenir à votre question — de devenir un fonctionnaire permanent. Puis, je suis resté à la fonction publique pendant 22 ans.
[00:07:42 Image de M. Robert Bourassa.]
Paul Tellier : Après une couple d'années avec monsieur Robertson, monsieur Bourassa, lui et moi, on enseignait au même groupe d'étudiants, plus ou moins.
[00:07:47 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Paul Tellier : Monsieur Bourassa essayait de me convaincre de me présenter à l'élection de '70 et puis, j'ai dit non. Et après l'élection, une semaine après l'élection, il dit : Écoute, tu travailles au bureau du Conseil privé à Ottawa avec monsieur Robertson. Pourquoi tu ne viens pas travailler comme greffier adjoint au secrétariat général du gouvernement à Québec? J'y suis allé. C'était une très belle expérience. Je ne connaissais rien en administration québécoise. Je suis arrivé là au mois de juillet, puis au mois d'octobre, c'était la Crise d'Octobre et le décès du FLQ et le décès de monsieur Laporte.
Je suis retourné à Ottawa après. Puis, monsieur Trudeau et Michael Pitfield, un de mes prédécesseurs, avaient décidé de mettre sur pied des ministères d'État à la science, ministère d'État aux Affaires urbaines. Puis, ils m'ont demandé de créer la boite de politiques des Affaires urbaines. Je ne connaissais rien là-dedans, mais c'était agréable. Puis encore là, un moment donné, j'ai dit au doyen : Écoute, je ne sais pas quand est-ce que je vais revenir. Alors j'ai cessé mon enseignement. Puis, je suis passé de fil en aiguille après les Affaires urbaines. Ça a été un des travails les plus difficiles que j'ai eus à la fonction publique. Monsieur Trudeau avait décidé d'adopter la Loi sur le bilinguisme.
[00:09:24 Texte à l'écran : Historique de la Loi sur les langues officielles. La première Loi sur les langues officielles fédérale est adoptée et les langues française et anglaise y sont déclarées comme étant les deux langues officielles du Canada.]
Paul Tellier : Tous les postes devaient avoir une détermination sur le plan linguistique. Français essentiel, anglais essentiel, qui existe encore aujourd'hui, optionnel.
[00:09:42 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Paul Tellier : Il fallait mettre sur pied une équipe, créer des tests de langue, s'assurer qu'il y ait une équipe pour corriger ces tests-là et ainsi de suite. On partait de zéro. Je ne voulais pas et j'avais été convoqué par monsieur Robertson, par le secrétaire du Conseil du Trésor et le président de la Commission de la fonction publique. Je lui ai dit : Ça ne m'intéresse pas. Je voudrais être sous-ministre adjoint du Grand Nord. C'est ça qui me fascine. Ils m'ont dit : Tu n'auras jamais ce job-là tant que tu ne feras pas celui-là.
C'était vraiment un appel, je n'avais pas l'embarras du choix. J'ai fait ça et la raison, comme je vous ai dit il y a un instant, que c'était un des jobs les plus difficiles que j'ai eus. Imaginez une équipe de 50, 60, je ne me rappelle pas des chiffres, qui passe sa journée à corriger des tests de langue. Donc, il y a bien de ces tests-là qui sont corrigés; tu mets une grille par-dessus le questionnaire, puis là, tu comptes les corrects, non, pas corrects et ainsi de suite.
Comment motiver ces gens-là? C'était le défi, me rapprocher de tous ces gens-là. À tous les deux semaines, j'allais prendre une bière avec eux autres le vendredi soir. Les bureaux n'étaient pas loin de l'hôtel Skyline. Je disais : On s'en va prendre une bière. J'ai commencé à jouer au bowling avec eux autres. Je n'étais jamais entré dans une allée de bowling et ainsi de suite. Je les ai amenés à la pêche, au lac Saint-Jean. Puis on faisait des farces après ça, parce qu'au Lac Saint-Jean, tu prends de la ouananiche, puis les anglophones avaient de la misère à prononcer ça « ouananiche »! Donc, ça, ça l'a été un job extrêmement difficile.
Après ça, ils m'ont nommé sous-ministre adjoint principal à l'environnement.
[00:11:49 Image de M. René Lévesque.]
Paul Tellier : Monsieur Lévesque avait été élu premier ministre du Québec au mois de novembre 1976.
[00:11:55 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Paul Tellier : Le Canada anglais était extrêmement inquiet de ce qui se passait. Et puis, monsieur Lévesque avait déjà décidé qu'il y aurait un référendum et ainsi de suite. Monsieur Trudeau et monsieur Robertson m'ont fait venir, puis ils m'ont dit : On veut que tu mettes une équipe en place pour préparer la campagne du référendum, puis la stratégie. Comment expliquer aux Canadiens et en particulier aux Québécois, pourquoi c'est avantageux pour eux de participer à la Fédération Canadienne et ainsi de suite.
[00:12:28 M. Paul Tellier apparaît en plein écran.]
Paul Tellier : Donc, j'ai mis une équipe en place, [huit] personnes, puis un différent secteur. Là aussi, j'avais résisté. J'ai dit à monsieur Trudeau : Pourquoi moi? Il a dit : Monsieur Tellier, parce que l'on s'était toujours vouvoyer. Il dit : Monsieur Tellier, ça fait plusieurs années que vous êtes à Ottawa puis au lieu de faire du ski dans Gatineau, vous faites du ski à Saint-Adèle, dans les Laurentides, 2 h 30 plus loin. Il dit : Vous avez gardé des racines au Québec. Puis, il dit : Ça me prend quelqu'un qui connait la fonction publique, qui est à l'aise au Québec, puis pas quelqu'un qui est né au Québec, mais qui en est sorti. Vous continuez à être imbriqués dans la société québécoise.
Alors j'ai fait ça et ça l'a été très, très dur, très difficile, très exigeant. Il y avait des bons individus : Richard Dicerni, Pierre Lefebvre; des gens qui ne s'enfargeaient pas dans les fleurs du tapis. Ils progressaient rapidement.
Puis, monsieur Clark est arrivé.
[00:13:37 Image de M. Joe Clark.]
Paul Tellier : Monsieur Trudeau est parti. Monsieur Clark est arrivé.
[00:13:43 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Paul Tellier : Il dit : Paul, c'est évident que moi, je ne m'appelle pas Pierre Trudeau et je ne viens pas du Québec, je viens de l'Alberta, puis mon rôle dans le référendum qui s'en vient va être bien différent. Il dit : On me dit que tu es compétent. Tu t'es consacré à cette cause-là pendant deux ans et demi. Où est-ce que tu voudrais aller? Je voudrais te nommer sous-ministre de l'Environnement. J'ai dit : Monsieur Clark, est-ce que j'ai le choix? J'ai dit : Si j'avais le choix, j'irais aux Affaires indiennes et au Nord-canadien. Il dit : Es-tu es sérieux? C'est un des ministères les plus difficiles. J'ai dit : Oui, mais je suis fasciné. J'ai des bons rapports avec les Autochtones. J'aime le Nord, puis ainsi de suite. Il a dit : OK. J'ai passé trois ans là.
Monsieur Clark a été défait, les libéraux sont revenus. J'ai eu Jean Chrétien comme ministre.
[00:14:38 Image de M. Jean Chrétien.]
Paul Tellier : Je suis passé au ministère de l'Énergie.
[00:14:41 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Paul Tellier : J'ai fait trois ans là. Puis, à chaque endroit, il y avait des crises : Il y a eu la crise du pétrole en '73; la crise du pétrole encore en '79, la politique nationale de l'énergie qui a fait sursauter l'Ouest parce qu'ils ont taxé les producteurs pour compenser, financer les consommateurs et ainsi de suite.
Puis, après tout ça, un jour, je reçois un coup de téléphone de monsieur Mulroney.
[00:15:15 Image de M. Brian Mulroney.]
Paul Tellier : Il dit : J'aimerais ça que tu deviennes greffier du Conseil privé.
[00:15:22 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Paul Tellier : Penses-tu que tu peux travailler avec moi? Le premier ministre posait la mauvaise question. Êtes-vous capable de travailler avec moi? Je lui ai dit : Je vais toujours vous donner l'heure juste. Toujours. Il dit : C'est exactement ce que je veux. Il a respecté sa parole et je lui ai toujours dit.
Je me rappelle d'une scène. Je l'attendais pour une réunion à son bureau après la période des questions. Il s'était fâché, d'une façon… à la période des questions. Il est revenu avec les gens de son bureau, puis les gens lui disaient : Vous étiez bon, puis ainsi de suite. J'étais assis là, sur l'allège de la fenêtre. Je ne disais pas un mot. Le personnel politique est parti. Il dit : Paul, tu n'as pas dit un mot. J'ai dit : Non, ça n'avait aucun maudit bon sens ce que vous dites à la Chambre des communes. Puis là, évidemment, il s'est défendu. Puis le soir à 9 h 00, il m'a appelé puis il dit : Paul, tu avais raison.
Monsieur Mulroney a toujours été comme ça. Il n'essayait pas de me faire changer d'idée, de donner mon opinion. Puis j'étais payé pour ça.
Puis souvent, il me rappelait, il me disait : N'oublie pas, j'ai deux jobs : Premier ministre, chef du parti. Là, tu me conseilles comme chef du gouvernement. Mais il a dit : N'oublie pas, il y a une autre dimension à ça. J'ai dit : OK. Et monsieur Robertson est arrivé avec une phrase extraordinaire que tu ne peux pas traduire en français : « You have to be policy-oriented, but politically sensitive ».
Intervieweuse : Donc, vous restez greffier pendant plusieurs années.
Paul Tellier : Sept ans.
Intervieweuse : Puis dans une période vraiment difficile. On commence à être très inquiet du déficit, de la dette. Il y a le rapport Nielsen qui sort avec des recommandations. Parlez-nous de cette période-là, de vos défis, puis des opportunités aussi que vous avez eues pendant ces sept années-là.
Paul Tellier : Le rapport Nielsen, monsieur Mulroney, comme c'est souvent le cas des premiers ministres conservateurs, lui et ses collègues sont arrivés en pensant que tous les hauts fonctionnaires étaient tous des libéraux et puis qu'on était tous dans le camp libéral. Puis, il a donné à monsieur Nielsen, qu'il avait nommé vice-premier ministre, le mandat de voir comment la fonction publique pourrait être réformée.
Il y a eu des bonnes choses qui sont sorties. Ça l'a été une des études sérieuses, simplifiées, consolidées. Éliminer le gaspillage, etc. Donc, il y a des choses qui ont été mises en place rapidement. Mais monsieur Nielsen est parti assez rapidement, un an plus tard. Monsieur Mazankowski qui l'a remplacé était diamétralement opposé. Puis cette méfiance-là qui existait a changé parce qu'il s'est développé une relation excellente entre les ministres, les sous-ministres, les cadres supérieurs de la fonction publique et ainsi de suite. Quand ton ministre… quand tu es sous-ministre ou sous-ministre adjoint, quand ton ministre réussit, tu réussis avec lui, c'est une équipe. Donc, monsieur Mulroney a apprécié l'appui qu'il avait de la haute fonction publique.
Oui, ça c'est des années fascinantes, différentes crises, une autre tentative de réduire les dépenses. Puis, évidemment, les négociations avec les Américains. Meech Lake, évidemment. Meech Lake sur laquelle on a passé beaucoup, beaucoup de temps. Monsieur Mulroney y croyait tellement, tellement. Des mouvements très émouvants et il s'y consacrait, il y croyait vraiment que c'était possible d'amender la Constitution pour que tout le monde soit satisfait et ainsi de suite.
Ça a été des beaux moments. C'est le meilleur patron que j'ai eu parce que, extrêmement exigeant, mais très sensible et très gentil. Il appelait très souvent à la maison, mais que ça soit ma fille ou mon fils ou mon épouse; il disait à ma fille ou à mon fils, comment ça s'est passé en classe aujourd'hui, comment ça va dans tes études? Il s'excusait auprès de mon épouse. C'était toujours comme ça.
Une histoire que j'ai racontée souvent parce que ça illustre bien le cas. Il y avait eu une crise quelconque. J'étais avec trois collègues à 24 Sussex. On avait passé la soirée là. Puis, on sort de là, il est 10h30. Puis là, il vient nous reconduire à la porte, puis là il dit : Les gars, sentez-vous bien à l'aise de prendre le reste de la journée de congé. L'impact que ça l'a, les gars, dans l'auto disaient : Maudit que c'est un bon gars. Puis ils venaient de travailler jusqu'à 10 h 30. Mais c'est une chose que j'ai beaucoup apprécié de lui.
Intervieweuse : Vous avez parlé de rigueur, de discipline, de ne pas s'enfarger dans les fleurs du tapis. On sent aussi beaucoup d'humilité, le sens de l'humour. Est-ce que vous pensez que c'est des valeurs qui se sont un peu perdues ou est-ce que ça existe encore, ces valeurs-là?
Paul Tellier : Oui et non. Je pense qu'on attache probablement moins d'importance aux ressources humaines aujourd'hui. Il y avait une grosse préoccupation d'aller chercher la crème des gradués universitaires. C'était le cas des grandes universités. Les classes, souvent trois des 10 meilleurs, se joignaient au gouvernement canadien. C'était, je ne dirais pas à la mode, mais aller travailler au ministère de la Justice, le ministère des Finances, le ministère des Affaires étrangères, c'était très prestigieux et je pense qu'on a perdu ça.
Moi, quand ça m'arrive de parler aux étudiants, je leur dis : Quelle que soit la carrière que vous allez faire, l'élément le plus incontrôlable, c'est le gouvernement que vous allez avoir dans vos jambes. Ils peuvent vous affecter par la législation, la réglementation et la taxation. Donc, que vous deveniez ingénieur ou peu importe; architecte, n'importe quelle entreprise; vous vendez du pain, le prix du pain, le poids du pain, la composition du pain sont contrôlés. Rentrez donc dans la fonction publique pour une couple d'années, vous allez voir comment ça fonctionne de l'intérieur. Je pense qu'on a perdu ça un peu.
Pour moi, je n'ai pas hésité, je n'avais pas un plan pour devenir fonctionnaire mais les gens que j'ai côtoyés en arrivant, c'était d'une qualité exceptionnelle. Donc, tu apprenais beaucoup. Alors je pense qu'il faut relancer ça un peu. Très important. Dans ce sens-là, l'école a une importance très primordiale, oui.
Intervieweuse : Vous avez travaillé pour monsieur Trudeau, père, et vous avez aussi travaillé pour monsieur Mulroney. Parlez-nous de leur qualité de leadership, comment ils étaient différents? Comment ça vous a affecté, vous, en travaillant pour eux en tant que haut fonctionnaire?
Paul Tellier : Dans le cas de monsieur Trudeau, tous ceux qui travaillaient avec lui, de près ou de loin, on était tous impressionnés par son intellect et sa culture. Ce n'est pas un homme qui était bon à dire « merci ».
[00:24:51 M. Paul Tellier apparaît en plein écran.]
Paul Tellier : Un jour, je lui ai dit; on avait travaillé tard. J'avais été porté un dimanche après-midi à 4 h 00 une note de breffage. Puis, il me l'avait retourné. Puis, le premier commentaire qui avait fait en haut de la page : si vous êtes pour utiliser ce mot-là souvent apprenez donc à l'épeler. On était cinq ou six à avoir travaillé là-dessus. Puis, les gens entraient dans mon bureau le lundi matin, puis ont dit : As-tu eu les commentaires du boss? Oui, oui. Ils disaient : Montre-nous sa note, parce qu'il annotait beaucoup. Mais je vais te la résumer. Non, non, montre-moi sa note. Puis là, il voit la note en haut de la page. Ils étaient furieux.
C'était d'abord et avant tout son intellect qui impressionnait. Puis, il travaillait de très près avec certains collègues, monsieur Robertson, Michael Pitfield, Marc Lalonde. Quand tu voyais un de ces ministres-là près de monsieur Trudeau, tu disais : C'est la priorité.
Monsieur Mulroney, attachait beaucoup plus d'importance aux personnes et puis aux relations interpersonnelles.
Récemment, quand on parlait des difficultés, des défis à négocier avec celui qui est à la Maison Blanche aujourd'hui, on disait : Si on avait un premier ministre ou si on a un premier ministre, on va voir, l'avenir va le dire, qui serait capable d'établir des relations, une relation personnelle d'abord. Parce que dans n'importe quelles relations professionnelles, il y a d'abord un contact personnel. Donc, je trouve Mélanie sympathique ou pas. Bon. Puis, je réagis en conséquence, puis vous répondez en conséquence, et ainsi de suite.
[00:27:08 Image de M. Mulroney et de M. Reagan se donnant une poignée de main.]
Paul Tellier : Donc, monsieur Mulroney avec monsieur Reagan ont développé une relation extrêmement étroite.
[00:27:15 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Paul Tellier : Cela s'est poursuivi avec monsieur Bush et ainsi de suite.
[00:27:18 Image de M. George Bush et M. Brian Mulroney dans un paysage d'hiver — Suivi d'une image de M. Bill Clinton et M. Jean Chrétien se donnant une poignée de main.]
Paul Tellier : Puis Jean Chrétien avec Bill Clinton. Puis ça se continue aujourd'hui et ainsi de suite.
[00:27:26 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Paul Tellier : C'était deux styles de leader très différents. Et cette touche-là de monsieur Mulroney avait un impact considérable. Il y a des gens qui ont eu des coups durs dans la vie, qui étaient des conservateurs ou qui étaient des critiques acerbes de monsieur Mulroney. Puis monsieur Mulroney les appelait et disait : Écoute, tu passes à travers une période difficile et ainsi de suite, si je peux t'aider. Puis, il y a de ces gens-là; ils te racontent ça là, puis ils en pleurent. Donc, c'était deux styles très, très différents. C'est ça.
Intervieweuse : Donc, monsieur Mulroney, quand il est arrivé au pouvoir, il est reconnu pour avoir dit que les fonctionnaires, ça ne fonctionnait pas. Il allait rapidement leur donner des espadrilles pour courir, puis un « pink slip », comme on dit en anglais, c'est-à-dire quelque chose pour dire bye, bye. Mais finalement, les choses ont changé, comme vous en avez parlé. Donc, parlez-nous de ça. Comment cela a changé cette perception des fonctionnaires par monsieur Mulroney?
Paul Tellier : Il a appris à connaître les fonctionnaires, surtout les hauts fonctionnaires. Puis, il s'est rendu compte que ces gens-là avaient une grosse contribution à faire puis, ils étaient là pour l'aider. Il avait un programme mais le programme, ce n'est pas les gens dans les comtés qui mettraient ça en place. Donc, je me rappelle au début, quand on travaillait, certains, entre autres Mazankowski, il disait : C'est un maudit libéral. Puis là je disais : Monsieur Mazankowski, en autant que je sache, vous avez beaucoup travaillé avec Jim Wright? Oui, mais Jim, ce n'est pas pareil. Donc, ils ont appris à nous connaître, puis qu'on était là pour aider. Et puis, il n'y a pas eu de « pink slips ».
Monsieur Mulroney a déplacé trois hauts fonctionnaires? Quatre hauts fonctionnaires? Un, et on peut le mentionner, c'est Ed Clark, qui avait été l'architecte de la politique nationale de l'énergie. C'était un gars très, très, très brillant, Ed est exceptionnel et ainsi de suite. Il a été une des victimes. C'est avant que j'arrive comme greffier du Conseil privé. Un autre, c'était un sous-ministre qui avait manqué de jugement sur quelque chose. Mais à part de ça, il y en a eu très, très peu, peut-être trois.
Donc, La fonction publique, la haute fonction publique en particulier, a fait ses preuves. Puis cette appréhension que les gens politiques avaient est disparue.
Intervieweuse : Monsieur Mulroney a fait deux choses extrêmement impopulaires : la TPS, la Taxe sur les Produits et Services, et l'accord de libre-échange avec les États-Unis, impopulaire à ce moment-là. Donc, parlez-nous de cette capacité à faire des gros changements comme ça, impopulaires. Surtout qu'on a comme l'impression qu'on a perdu cette capacité-là de faire ces grandes choses-là. Comment vous avez pu faire ça comme greffier à ce moment-là, ces deux choses-là?
Paul Tellier : Vous avez parfaitement raison. On a perdu un peu, les gouvernements ont perdu un peu ce désir-là, cette volonté-là, cette conviction-là de faire des choses. Je pense qu'il y a des politiciens qui disent : On veut être élu premier ministre parce qu'il y a des choses qu'on veut faire. Il y en a d'autres qui veulent devenir premier ministre. Monsieur Mulroney, il savait ce qu'il voulait. Donc, il s'est rendu compte que simplement la taxe de vente et l'impôt sur le revenu, ce n'était pas suffisant. Puis, il a travaillé avec Michael Wilson sur la TPS. Puis, il savait très bien que son caucus, taxer ici, puis taxer ça. Ça fait que là, il les a convaincus d'abord que ça prenait une taxe. Et puis après ça, bien là, la pression s'est faite : On va exempter ci, on va exempter ça. Il fallait résister à ça.
Il fallait d'abord et avant tout qu'il ait l'appui politique. Il était exceptionnel à faire ça. Il disait toujours : La réunion du conseil des ministres le jeudi c'est important mais le caucus le mercredi, encore plus, parce que je suis chef de parti aussi. Il passait beaucoup de temps à se préparer. C'est bien connu sur le téléphone, à appeler, à convaincre et ainsi de suite.
Puis sur le libre-échange, c'était la même chose.
Si on compare ça, par exemple, à monsieur Trudeau, monsieur Trudeau avait de la substance, mais lui, ça l'a été la Constitution : Faire des choses pour les Autochtones, ainsi de suite. Mais c'est des gens qui sont arrivés en politique avec des projets, puis plus ou moins « Come Hell or high water », on va le faire. Puis, il a appuyé Michael Wilson et c'est intéressant dans cette conjoncture-là, c'est quelque chose que vous savez peut-être, Mélanie, c'est que le type qui a défendu la TPS devant le comité parlementaire, c'est Michael Sabia.
[00:33:59 Image de Michael Sabia, conférencier lors d'un événement Forum des investisseurs. Texte à l'écran : Au moment de cette entrevue, Michael Sabia venait d'être nommé greffier du Conseil privé du Canada.]
Intervieweuse : Je ne le savais pas. Mais moi, je veux que vous parliez de votre rôle à vous aussi.
[00:34:06 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Intervieweuse : Parce que vous faites partie de cette mise en œuvre-là. Il y a d'abord la politique en arrière, mais ensuite la mise en œuvre. Comment cela a été fait? Parce que ça devait être même impopulaire au sein de la fonction publique. Ce n'est pas facile faire ces grosses choses-là difficiles. Qu'est-ce que vous avez fait pour...?
Paul Tellier : D'abord, il nous impliquait beaucoup. Monsieur Mulroney nous impliquait beaucoup dans le processus décisionnel. Donc, la TPS, une rencontre, son chef de cabinet — j'en ai passé plusieurs — son chef de cabinet, le sous-ministre des Finances, le ministre des Finances, monsieur Mulroney et moi. Puis, le dossier progressait. Moi, j'étais la courroie de transmission entre le niveau politique et l'appareil gouvernemental. Donc, j'avais mis rapidement sur pied un comité des sous-ministres, une rencontre des sous-ministres. À tous les mercredis matin, j'avais convaincu mes collègues d'avoir une réunion des sous-ministres. Si on n'en avait pas besoin, on l'annulait. J'avais dit à mes collègues : 8 h 00 et ça va durer 60 minutes. Ça va commencer à 8 h 00, ça va finir 60 minutes plus tard. On faisait un tour de table. Je disais : Voici quelles sont les priorités du premier ministre, donc la TPS. Puis, le ministère du Revenu ou d'autres ministères : Toi, c'est quoi ton rôle? Quelles sont tes préoccupations? Et cetera. On était là. Puis, avant de quitter à 9 h 00, tout le monde avait une chance, s'il y avait un dossier qui progressait mal et ainsi de suite, de le soulever. À l'occasion, il y en avait un qui dit : Paul, je t'en parle pendant une minute, mais je peux-tu te voir après pour 10 minutes? Il y avait des choses comme ça.
Donc l'appareil fonctionnait bien, très bien. Puis, j'avais de bons collègues qui faisaient le suivi ensuite au niveau des ministères et puis ils rentraient plus dans les détails, etc. Donc, cette courroie de transmission-là fonctionnait très, très bien. Je ne veux pas être partisan parce que ce n'est pas un commentaire partisan, mais c'est la critique la plus acerbe que j'ai à l'égard de Justin Trudeau, parce qu'il n'a jamais compris l'importance de cette courroie de transmission. Il a créé un bureau du premier ministre énorme et quelqu'un de très élevé dans ce bureau-là a dit un jour : J'aime les sous-ministres parce qu'ils sont très bons pour rédiger des procès-verbaux.
Intervieweuse : Donc, on tourne la page. Quand vous terminez comme greffier, vous passez au privé et vous devenez président-directeur général du Canadien National,
[00:37:23 Image du bâtiment du CN.]
Intervieweuse : qui est aujourd'hui une société qui est très profitable, très respectée.
[00:37:28 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Intervieweuse : C'est la plus grande compagnie ferroviaire au Canada. Mais à ce moment-là, ça ne va pas bien du tout. Donc, vous avez un mandat de faire un énorme changement. Comment est-ce que vous arrivez à faire ce changement-là? Comment vous faites cette transition-là au privé?
Paul Tellier : Quand monsieur Mulroney m'a offert le poste de PDG du Canadien National, j'ai dit : Oui, premier ministre, à la condition que j'aie un mandat de privatiser. Pour privatiser, puis convaincre des gens comme Mélanie de mettre des économies en achetant des actions du Canadien National, il fallait faire quelque chose avec la compagnie qui était une immense bureaucratie.
Donc, c'est un chemin de fer qui fonctionnait bien, mais il n'y avait aucun sens de l'urgence. Tu disais aux clients, bien, si on arrive le lundi, on arrivera le lundi, sinon on va arriver le vendredi. Aucun sens de l'urgence, aucune préoccupation avec les résultats financiers. Il n'y a pas de problème, Paul. Si on perd 100 millions, ce qui était le cas, le Conseil du Trésor va me donner le chèque. Il fallait changer ça. Donc, d'abord, les individus; et à l'interne, dans toute grosse bureaucratie, secteur public, secteur privé, il y a des gens qui sont frustrés parce que ça ne va pas à leur goût. Quand j'ai commencé à parler des changements, il y en a qui ont dit : Bien non, Paul, tu ne peux pas faire ça. Il y en a beaucoup qui ont dit : Paul, moi, j'aime ça ce que (tu dis là), puis ainsi de suite.
Donc, on a identifié les agents de changement. Les agents, les individus qui voulaient préconiser le changement, qui avaient été frustrés et ainsi de suite. Du sang nouveau. Ma meilleure décision, ça a été Michael Sabia que j'ai recruté; Claude Mongeau, qui est devenu plus tard vice-président exécutif des finances, qui m'a succédé après. Donc, mettre l'accent sur les résultats.
La première journée, j'ai rencontré les chefs syndicaux. Mes collègues ont dit : Paul, tu ne connais rien. Tu veux quoi? Tu vas te faire manger tout rond? Non, non, non, non, non, je veux simplement leur expliquer d'une façon très simple. L'exemple que j'utilisais c'était : si vous arrivez chez vous le soir, puis votre conjoint ou votre conjointe vous dit : On a un gros problème parce que la carte de crédit, on dépense trop. Qu'est-ce que vous allez faire? Vous regardez la liste de dépenses, puis vous dites : Où est-ce qu'on peut couper? Moi, j'arrive, je regarde ça, il y a 42 % là, c'est les employés ou 44 %, je ne me rappelle pas du chiffre précis. Il faut faire quelque chose. Donc on a coupé beaucoup, beaucoup, beaucoup. Puis, on a réduit ça d'à peu près 36 000 à je ne sais pas quoi, à 20 quelques mille.
Puis, on l'a dit franchement, je l'ai dit à la première réunion avec les chefs syndicaux. Puis, ça l'a créé de l'enthousiasme. La bonne gestion, c'est d'abord la psychologie. Donc, la journée où j'arrive ici, je suis dans le bureau, je dis à l'adjoint qui était là, mon prédécesseur : où est-ce que les cadres supérieurs mangent? Ils ont dit il y a une salle à manger. J'ai dit quoi? Oui, ils ont une salle à manger. Je vais voir le gars qui s'occupait de la salle à manger. Ça avait l'air d'un bon gars, je jase avec lui, puis je lui dis : Ne t'inquiètes pas mais la salle à manger, on la ferme. Il dit quand? J'ai dit : aujourd'hui.
Bien cela, ça passe un message. Là, les gens ont vu que c'était sérieux. On a éliminé six ou huit postes de vice-présidents. Ça l'a été fait dans la même journée. Évidemment, ça passe un message. Puis, en même temps, montrer que tu pouvais faire des choses rapidement. Je suis dans l'ascenseur un jour, les petits enfants, il y avait une garderie, les petits enfants puis tout ça. Je me mets à jaser avec une couple de parents. Puis la femme a dit : Monsieur Tellier, vous arrivez? J'ai dit oui. Elle a dit : vous, si jamais vous avez le temps, j'aimerais bien ça vous montrer la garderie. Ça fait six mois que l'on essaie de l'agrandir et ça ne va nulle part. J'ai dit : Je vais y aller tout de suite. Puis le lendemain on avait approuvé le projet.
Mais ça, tous les gens qui cherchaient des places, ont dit : Tellier s'intéresse à ça. Il ne s'est pas enfargé dans les fleurs du tapis.
Un bon conseil que j'avais eu de monsieur Pépin. J'avais engueulé quelqu'un devant lui, puis il m'avait dit : Paul, tu as manqué de jugement; 99,9 % des gens fonctionnent beaucoup plus, beaucoup mieux avec un sourire qu'avec un coup de pied. Il a dit : Tu viens de manquer de jugement. Parce que je connais la personne à qui tu parlais. Donc, pas de menaces et ainsi de suite, créer un esprit d'équipe. Ça fait qu'on est passé, on a fait un chèque au gouvernement de 2,5 milliards, puis aujourd'hui, ça vaut un peu plus de 80 milliards.
Intervieweuse : Donc, Il y a beaucoup de parallèles quand vous arrivez au CN comme dirigeant, vous voulez tout changer, puis vous amenez avec vous quelqu'un d'important pour nous qui s'appelle Michael Sabia, qui est notre greffier du Conseil privé aujourd'hui. Et puis là, vous avez un mandat de changement et il faut que ça se passe. Ça ressemble un petit peu à ce qui se passe en ce moment. On a un premier ministre qui fait face à des énormes difficultés géopolitiques et économiques, qui a un désir de changement et qui a amené encore Michael Sabia avec lui pour nous faire la mise en œuvre et penser à tout ce changement. Donc, quel conseil vous auriez pour Michael Sabia, mais aussi pour tous les fonctionnaires qui vont devoir essayer de faire la mise en œuvre de ces changements-là?
Paul Tellier : D'abord, Michael Sabia n'a pas besoin de conseil. C'est un esprit stratégique extraordinaire et je ne pense pas, puis je l'ai dit publiquement, je ne pense pas que le premier ministre, que monsieur Carney aurait pu choisir un meilleur individu au Canada pour ce poste-là étant donné que un : il connaît la fonction publique; deux : il connaît le monde financiers; trois : il a géré des grosses entreprises, l'autre côté de la rue, c'est Hydro et ainsi de suite.
Je pense que la lettre qu'il a envoyée à tous les fonctionnaires est excellente.
[00:44:16 À l'écran, copie du message de Michael Sabia. Texte à l'écran : Message de Michael Sabia, greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet. Le 7 juillet 2025 – Nouvelles de la Défense. Focaliser.]
Paul Tellier : Focus, concentrez-vous sur les priorités et ainsi de suite; deuxièmement, réduisez la bureaucratie, efficacité; puis trois, imputabilité. C'est ce qui doit être fait.
[00:44:34 M. Paul Tellier apparaît à l'écran.]
Et on est porté, les gens, les contribuables, les citoyens canadiens sont portés à blâmer les gouvernements. Mais quand il y a quelque chose qui fait défaut, il y a quelqu'un qui est imputable. Pourquoi, par exemple, qu'aujourd'hui, il y a des délais de deux ans pour approuver des visas ou des choses? Pourquoi? Donc, il y a toute une hiérarchie. Il y a un ministre, il y a un sous-ministre, il y a des sous-ministres adjoints, des directeurs généraux, puis ainsi de suite. Ça, collectivement, individuellement, il faut qu'ils soient imputables.
L'histoire des passeports, c'est bien beau de dire : Oui, il y avait la COVID et ainsi de suite. Oui, mais il y avait du monde qui pouvait penser à ça. Ça peut donc être imputable, ce qui est le dernier point dans la note de Michael, c'est très important, et les gens assument leur responsabilité. Moi, je disais toujours : Écoute, tu as un job à faire. Si tu ne le fais pas, on va te tasser et on va prendre quelqu'un qui va le faire. Parce que s'il n'y a pas de job à faire, tu ne devrais pas être sur le roll de paie.
Donc, je pense que c'est ça : créer, recréer cette énergie-là et ce sens de l'excellence. Ça, c'est très important. C'est très important. Puis, on n'en a pas parlé, mais la grosse différence entre CN et mon expérience à Bombardier, c'est qu'ici, il n'y avait pas de résistance. On voyait, là, on perdait 100 millions, etc. Bombardier, quand je voulais faire des changements, il disait : Paul, on ne connaissait rien dans les avions. Maintenant on est le troisième plus gros joueur dans le monde. C'est difficile quand tu as été très bon, de dire aux gens : Maintenant, il faut changer parce qu'on n'est pas aussi bon. Alors qu'ici, on partait d'une base beaucoup plus faible, puis c'était plus facile. C'est un des défis que Michael va avoir, parce que la fonction publique, il y a eu des gens exceptionnels; ça a fait ça, puis il faut remonter ça.
Intervieweuse : Bien écoutez, je vous remercie énormément pour cette entrevue, mais aussi pour votre service pour les Canadiens. C'est un réel plaisir de vous avoir avec nous aujourd'hui. Continuez à nous parler. On a besoin de vous entendre. Un grand, grand merci.
Paul Tellier : Merci Mélanie. Ça a été un plaisir de vous rencontrer.
[00:47:00 Le logo animé de l'EFPC apparaît.]
[00:47:03 Texte à l'écran : canada.ca/ecole.]
[00:47:10 Le mot-symbole Canada apparaît.]
