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Transcription : Entre cadres : Donner l'heure juste : comment survivre à cette responsabilité
Danl Loewen : Bienvenue à Entre Cadres. Grâce à l'École, grâce à l'École de la fonction publique du Canada . Moi je m'appelle Danl Loewen. Je suis ici avec quelqu'un qui comprend bien la météo si humide que c'est maintenant à Ottawa en été.
Nous avons avec nous Gerry Salembier, le sous-ministre adjoint pour la Diversification de l'économie de l'Ouest. « Diversification de l'économie de l'Ouest du Canada. » Responsable de la Colombie-Britannique. Gerry a accepté de venir partager avec nous ses idées sur la façon de donner l'heure juste et de survivre à cette responsabilité. Bienvenue Gerry. Ravi de vous avoir avec nous.
Gerry Salembier : Merci Danl. Heureux d'être ici.
Danl Loewen : Vous avez une grande expérience auprès du ministère des Finances, également auprès de Commerce international, Affaires étrangères et, maintenant, de la Diversification de l'économie de l'Ouest. Vous avez travaillé dans les régions ainsi qu'à l'administration centrale. Vous avez une idée assez globale de la façon dont les choses fonctionnent dans les échelons supérieurs de la fonction publique. Et je suis sûr que vous savez qu'il y a ceux qui ont un regard différent, qui disons « paient » – prêtent attention à – il fallait que j'intègre le mot « paie » ici curieusement – à l'idée de pouvoir s'exprimer et signaler les problèmes qui pourraient être préoccupants. Les hauts fonctionnaires, et en particulier les cadres, ont souvent le sentiment que si l'on conteste la direction que prennent les choses, on ne fait pas preuve d'esprit d'équipe. Et nous sommes conscients
que ça vaut la peine d'avoir la confiance de partager avec du respect et tact de partager des craintes, des possibilités des échecs.
Pouvez-vous nous parler un peu de votre expérience concernant la capacité de dire l'heure juste et de survivre à cette responsabilité?
Gerry Salembier : D'accord. Je vais certainement essayer de m'attaquer à ça Danl, mais comme vous le savez d'après les associations passées, je ne suis pas toujours très bien les instructions. Donc, nous allons faire ça sous forme d'exemples principalement. Donc si ça ressemble juste à un tas d'histoires de guerre tirées de la carrière d'un gars, c'est parce que ce le sera. Comme l'a dit Danl, j'ai travaillé à la fois dans les régions et à Ottawa. J'ai travaillé dans les ministères responsables et dans les organismes centraux. J'ai travaillé au Canada, évidemment, et j'ai travaillé à l'étranger. C'est donc une sorte d'ensemble intéressant d'expériences professionnelles à mettre en relation avec la question de dire la vérité au pouvoir dans un tas de contextes différents. Je devrais commencer par remercier l'École de m'accueillir ici. Et pour avoir choisi un moment pour cette présentation qui permet aux gens de tout le pays et de toutes les régions du pays de participer. Je me dois en quelque sorte dire ça par principe de transparence, ma femme est la directrice générale de l'École pour les régions en dehors de la RCN.
Danl Loewen : Et c'est un bon point en soi.
Gerry Salembier : Mais pour ce qui est de dire la vérité au pouvoir, je vais, comme je l'ai dit, parler surtout à l'aide d'exemples, mais probablement le plus important c'est que vous devez être vu pour faire le travail. Vous aurez beaucoup plus de temps d'antenne. Vous aurez beaucoup plus de gens prêts à vous écouter même si vous ne suivez pas, vous savez la sagesse conventionnelle si ce que vous essayez de faire est d'accomplir le travail. Souvent, ce qu'un ministre ou un sous-ministre attend vraiment de vous se résume en trois mots. Occupez-vous-en. Et si vous faites cela, et même si vous dites une vérité gênante au pouvoir vous allez aller beaucoup plus loin que si vous êtes, vous savez, en train de parler de votre projet préféré ou de parler de quelque chose qui est vraiment juste intéressant pour vous. Vous devez être la personne qui est là pour aider à résoudre le problème en question.
Danl Loewen : C'est tellement un bon point que je peux pas simplement arriver à la porte avec une liste des plaintes et préoccupations, d'autres choses si je suis pas quelqu'un sur lequel on peut compter pour faire avancer des priorités du gouvernement.
Gerry Salembier : Et si on a une réputation pour ça
Danl Loewen : Oui.
Gerry Salembier : Ça va te servir très très bien dans toutes, toutes les différents contextes.
Et donc cette habitude de dire l'heure juste et cette habitude de le faire d'une, d'une manière qui vise à résoudre le problème c'est ce qui va vous faire avancer. Donc, certains des exemples que j'ai beaucoup d'entre eux sont tirés du temps que j'ai passé dans la finance. L'un de ces exemples, probablement l'un des plus intéressants est, vous savez, si souvent dans la finance, votre travail consiste à- Je m'excuse auprès des gens en finance ici, mais votre travail consiste souvent à dire non. La triste vérité est que très, très souvent, comme 9 fois sur 10, la réponse finit par être une certaine version de « oui ». Vous devez donc compatir avec ces gens de la finance. Comprenez? Vous savez, juste—
Danl Loewen : Nous avons environ 200 personnes qui nous regardent, donc il y a probablement des gens de la finance parmi eux.
Gerry Salembier :Ils méritent votre, ils méritent vos, sympathies. Mais l'un des domaines, et l'un des exemples vient d'une époque où nous devions en fait dire oui, et c'était au milieu des années 1990 quand nous avons tué le dragon du déficit et que nous avons un peu débordé de notre cible en 1997. Nous nous sommes retrouvés avec environ 800 millions de dollars de plus, et nous avons été chargés de trouver un moyen utile qui corresponde au programme du gouvernement de l'époque quelque chose qui pouvait être fait profitablement, dans le cadre d'une bonne gestion des fonds publics avec ces 800 millions de dollars. Et nous nous sommes mis d'accord sur quelque chose qui a fini par devenir Innovation Canada. Mais pour y arriver, nous avons dû rassembler certains des meilleurs esprits sur le sujet de l'infrastructure universitaire dans le, dans le pays. Donc, l'une des choses que nous avons faites a été de mettre sur pied une sorte de groupe d'intransigeants qui était composé de deux anciens présidents d'université, les chefs des conseils subventionnaires. Certains principaux, les anciens présidents d'université. Je ne les nommerai pas tous, mais un très auguste groupe d'individus et nous les avons convoqués dans une série de cinq ou six réunions et nous sommes arrivés à définir ce que cette Fondation canadienne allait être. Nous avons également choisi le nom d'Innovation Canada [inaudible]. Ce groupe, l'analyse des conseils de ce groupe a probablement été l'une des méthodes les plus efficaces pour dire la vérité à ceux qui sont au pouvoir en réunissant un groupe d'éminents Canadiens, qui ont une connaissance approfondie d'un sujet, afin de fournir rapidement des conseils à, dans ce cas, au ministre des Finances Paul Martin sur la création d'un nouvel instrument de financement. C'était probablement l'un des moyens les plus efficaces l'un des moyens les plus efficaces, dans ce contexte particulier de dépassement budgétaire pour obtenir le genre de confiance dans les conseils que nous étions en train de recueillir, pour que vous puissiez faire quelque chose à un moment où tous les autres étaient coupés vous pouviez en fait faire quelque chose, dans le sens d'une dépense de fonds publics.
Danl Loewen : Et si je vais au sommet, je remarque qu'ayant amassé, ayant consulté les acteurs clés, avec des gens qui ont eux-mêmes de la crédibilité et ayant vous-même cette crédibilité pour faire les choses et vous concentrer sur, sur le principal enjeu, vous concentrer sur, sur le progrès. Le revers de la médaille, c'est qu'il faut emmener avec soi les personnes qui vont, qui vont renforcer cela aussi. Vraiment, vous avez déjà fait vos devoirs dans cet exemple.
Gerry Salembier : Oui. Je vais en utiliser un autre qui touche de très près ce thème. Quand nous avons procédé à l'examen des programmes, un autre exemple tiré de mon parcours. Je vous promets qu'ils ne seront pas tous des exemples [inaudible] Quand nous avons procédé à l'examen des programmes c'était un, un exercice qui, vous savez, demandait aux sous-ministres de venir au centre, aux séances d'information, aux organismes centraux et de proposer des moyens de réaliser une réduction de 15 % et des dépenses de leur ministère. La plupart des sous-ministres sont venus à la table et ont dit: « Je ne peux pas couper quoi que ce soit. » Exact. Et donc ce qui se passe dans ce cas, c'est que, d'accord, nous allons tout réduire de 15 %, ce qui ne donne généralement pas de grands résultats du point de vue de l'intégrité de la programmation de ce ministère. Mais à l'époque où j'étais aux finances, j'étais responsable des dossiers de transport et nous avions à Transports Canada, à la fois un sous-ministre adjoint et un ministre qui voulaient vraiment profiter de l'occasion pour apporter un changement fondamental à Transports Canada. Et donc, le changement fondamental a été de faire passer le transport du statut de propriétaire et exploitant d'actifs et d'infrastructures de transport à celui de décideur politique et d'organisme de réglementation. Et, c'était une tâche colossale, qui nécessitait de nombreuses privatisations, beaucoup de changements structurels. Mais vous avez eu un sous-ministre adjoint et un ministre qui souhaitaient poursuivre et profiter de cette opportunité plutôt que de simplement retomber dans ce que moi, laissez, laissez le centre décider de ce que je fais, et ce sera leur problème. Il en est résulté un ministère qui était beaucoup plus fort, avait un, avait un rôle fondamentalement différent. Et, en fait, a transformé au-delà de cet objectif de 15 % par des choses comme les privatisations. Donc c'était très conforme au programme du gouvernement de l'époque et c'était une approche qui était audacieuse, ça s'est terminé par un résultat beaucoup plus fort que si ce même ministère était venu et avait dit, OK, réduisez tout de 15 %.
Danl Loewen : C'est quand, ce serait lorsque, bien avant mon temps, les années 1990. Je vous fais donc confiance, mais c'est à ce moment-là que le transport est devenu davantage un décideur politique et un organisme de réglementation.
Gerry Salembier : Tout à fait. Oui. Oui. Ceux qui travaillent maintenant dans à Transports vous diront que cette transformation est incomplète et qu'il reste encore des choses à faire, ce qui serait assez juste, mais c'était un, c'était un grand pas dans cette direction.
Danl Loewen : Je constate que vous ne dites pas « donner l'heure juste » que ce scénario aurait été efficace c'est dire, pas efficace c'est dire « non, je ne peux pas couper ». C'était de dire : « Écoutez, pour faire ce que vous voulez et pour faire ce que nous pensons nécessaire. Voici le, voici la combinaison, voici ce qui pourrait fonctionner ».
Gerry Salembier : Oui. Et il y a eu des décisions difficiles et il y a eu des décisions vraiment difficiles qui étaient, qui n'étaient pas faciles à faire passer. Cette privatisation de la Compagnie des chemins de fer nationaux du Canada, la privatisation du système de navigation aérienne. Ce n'étaient pas des choses faciles à faire. Mais ils faisaient partie intégrante de cette conversion.
Danl Loewen : L'analogie qui me vient à l'esprit est l'idée que le centre le mandat du gouvernement pourrait être d'augmenter la quantité de fibres dans votre alimentation. Et le ministère peut recevoir des demandes de clients qui veulent de la crème glacée et nous pouvons soit leur donner de la crème glacée au brocoli, ce qui ne sera pas très efficace, soit leur proposer une salade de fruits qui apporte les fibres et la touche sucrée que vous recherchez. Trouver quelque chose qui rassemble ce que vous croyez nécessaire et ce que le gouvernement recherche.
Gerry Salembier : Et je pense que c'est, c'est un exemple. Votre, votre exemple nutritionnel, il est encore un peu tôt ce matin pour moi. Je suis encore à l'heure de Vancouver, donc je ne peux pas vraiment supporter la crème glacée au brocoli —
Danl Loewen : Nos amis d'Halifax vont bien.
Gerry Salembier : Laissez-moi vous donner un autre exemple d'un domaine où le simple fait de gérer la situation s'est avéré assez déterminant. Donc à l'époque où je m'occupais de ces dossiers de transport, nous avions le ministre des Finances Paul Martin qui avait des intérêts familiaux avant qu'il n'arrive en politique qui étaient, devinez quoi, dans le secteur des transports. Et il a fait tout ce qu'il fallait pour, vous savez, les placer dans une fiducie sans droit de regard, et ainsi de suite. Exact. Mais il y a encore une infime chance, la perception d'un conflit d'intérêts. Donc, l'une des tâches qui devaient être traitées quelque part au sein du ministère des Finances était de s'assurer qu'aucun document concernant des questions de transport n'atterrirait sur le bureau du ministre. Donc comme le type qui était en quelque sorte à l'échelon de la direction, qui était responsable à l'époque aurait pu adopter un certain nombre d'approches différentes à ce sujet comme dans, eh bien, laissons le bureau du ministre s'en occuper ou laissons, laissons, laissons l'unité de correspondance s'en occuper ou, ou peu importe. Mais j'ai décidé que pour faire le maximum de progrès, ces dossiers, il fallait que ça se passe bien. Et donc je vais gérer ça. Je vais être le gars qui s'assure qu'aucun de ces documents n'atterrisse là où il ne devrait pas. Et, je pense que c'est un exemple où le cabinet du sous-ministre et du ministre a vraiment apprécié quand quelqu'un s'est tenu debout et a dit, « Je vais m'occuper de ça. » Plutôt que de déléguer le travail à l'échelon supérieur ou à un collègue cette approche, tout simplement s'en occuper peut vous apporter un peu, beaucoup de crédibilité.
Danl Loewen : Ça me frappe, Gerry. Contrairement au nombre de personnes qui cherchent quelqu'un pour prendre une décision. Et si nous sommes payés dans les 100 000, 120, 150 000 quelqu'un est payé pour prendre cette décision et, aussi bien que ce soit nous plutôt que d'attendre une approbation ou une directive.
Gerry Salembier : Et, c'est une sorte d'approche axée sur la délégation vers les échelons supérieurs. Ça ne va pas vous servir très peu de cas où ça va vous servir. Vous devez au moins faire un effort pour encadrer cette question et proposer une solution de la soutenir. Ce n'est peut-être pas toujours celle qui finit par être adoptée, mais en participant à cette discussion, avec une solution, plutôt que de dire : « Voici les problèmes que vous allez devoir résoudre, parce que je ne pourrais pas tout à fait y arriver. » Exact.
Danl Loewen : J'avais un SMA qui disait que chaque DG qui relevait de lui avait plus de temps pour examiner cette question. Quel que soit le problème que vous souleviez, il le faisait. Donc, si je relève d'un supérieur, j'ai plus de temps pour m'occuper de cette question, alors c'est à moi de proposer quelque chose à mon supérieur.
Gerry Salembier : Je vais vous donner un autre exemple. Celui-là c'était à la fin des années 1990. OK.
Danl Loewen : Nous progressons.
Gerry Salembier : Oui, nous progressons. En 1998, nous avons reçu des propositions de fusion de quatre grandes banques canadiennes.
C'était un gros problème à l'époque. C'était assez controversé. Cette affaire a fait la une du journal et ainsi de suite. Et il y avait au moins trois courants de conseils différents qui arrivaient au ministre des Finances. Il s'agissait d'un flux potentiel de conseils provenant du Bureau du surintendant, des institutions financières, pour des conseils en finance sur les préoccupations générales concernant les politiques du secteur financier. Et le Bureau de la concurrence a donné des conseils sur les questions de concurrence et l'encadrement des marchés pertinents, etc. Et à l'époque, le Bureau de la concurrence n'avait pratiquement pas le droit, en vertu de la loi, de communiquer explicitement des renseignements qui lui étaient communiqués au moyen de, par exemple, ses pouvoirs d'assignation et de ses pouvoirs juridiques qui étaient nécessaires pour faire le travail. Mais afin de rassembler ces différents courants de conseils dans le but de conseiller le ministre des Finances, nous devions avoir une idée de ce qui se passait et de la façon dont le Bureau de la concurrence abordait son travail. Et donc, j'aurais simplement pu aller voir le sous-ministre et lui dire « eh bien, il y a ces barrières et donc nous allons devoir attendre et voir, nous ne pourrons pas, je ne peux rien vous dire à ce sujet », donc j'aurais pu adopter cette approche. Mais au lieu de cela, j'ai adopté une approche consistant à prendre contact avec la personne concernée à l'échelon du DG au Bureau de la concurrence et à lui dire: « Écoutez, je comprends les contraintes auxquelles vous êtes soumis, mais rencontrons-nous de manière informelle, une fois par semaine ». C'est un dossier assez intense qui évolue semaine après semaine, jour après jour. Alors « rencontrons-nous, vous savez, une fois par semaine et dites-moi ce que vous pouvez faire sans enfreindre les contraintes légales en fonction desquelles vous fonctionnez ». Parce que vous savez, ça enverrait tout ça aux chiottes. Ils ont ainsi réussi à avoir au moins une idée de la direction qu'ils prenaient sur les grandes questions comme la définition du marché en cause et ainsi de suite pour ce qui est des problèmes de calendrier. Comme le moment où le Bureau sera en mesure d'arriver à une décision, le type d'interactions qu'il avait avec les banques qui proposaient, les banques contre, et ainsi de suite. Et cela m'a permis au moins de commencer à rassembler ces courants de conseils, qui, au lieu de dire simplement « eh bien, vous savez, je ne peux rien faire à cause de la prescription légale ». L'autre chose que nous avons faite est –
Danl Loewen : Respecter la prescription légale, mais laisser cela créer des règles supplémentaires dans votre tête qui ne sont pas nécessaires.
Gerry Salembier : Oui. L'autre chose que nous avons faite, c'est que juste après, au cœur de cette décision de fusion, nous avons présenté un très grand ensemble de changements au secteur financier, à la législation du secteur financier. Vingt-deux lois différentes, dont la Loi sur la concurrence, et nous avons introduit une disposition qui permettait le partage d'informations avec le ministre des Finances et le Commissaire de la concurrence. Donc, cela avait un peu plus de sens. Sous réserve, vous savez, de certaines contraintes.
Danl Loewen : Certainement.
Gerry Salembier : Mais nous avons en fait codifié une sorte de pratique que nous avons mise en place afin de faire fonctionner cette décision.
Danl Loewen : J'ai remarqué que vous avez fait cela non pas pour vous faciliter la tâche, non pas pour faciliter la tâche de vos successeurs, mais plutôt pour assurer une logique tout en respectant l'intention de la législation antérieure. Trouver un moyen de faire en sorte que cela fonctionne pour toutes les parties.
Gerry Salembier : Oui. Le fait de ne pas respecter cette législation aurait pu être désastreux du point de vue de l'intégrité de la décision qui a été prise et des conseils qui ont été donnés indépendamment par le Commissaire de la concurrence au ministre, n'est-ce pas? C'est là que je vais m'éloigner un peu plus du sujet ici, Danl, aussi. Mais l'une des dimensions sur lesquelles vous devez vous décider en tant que, en tant que cadre supérieur au moment de donner l'heure juste c'est la mesure dans laquelle vous voulez vous présenter comme un expert d'un sujet. Par opposition à un généraliste de la politique publique qui a examiné le terrain. Dans mon travail précédent, sur la politique de commerce international, je suis devenu un expert dans quelque chose de vraiment, je vais insulter certaines des personnes en ligne ici, s'il y a quelqu'un du GATT qui travaille à cette politique commerciale; mais je suis devenu un expert dans le domaine très pointu des droits antidumping et compensateurs. Donc, vous savez, il y a de gros problèmes politiques autour de ça, le bois d'œuvre et ainsi de suite. Mais quand on en arrive à négocier les détails, le contenu d'un mortel ennui, ça rend le droit fiscal intéressant. Oh! Attendez, je viens d'insulter un tas de gens du fisc –
Danl Loewen : Vous venez d'insulter les secteurs des recettes fiscales, des transports, des finances et, et des affaires mondiales.
Gerry Salembier : Mais vous devez être conscient de vos propres sortes de tendances et de préjugés et de prédilections. Si le fait d'être un expert dans quelque chose c'est votre truc, alors par tous les moyens, vous savez, trouvez-vous une niche comme celle-là et allez-y. Ce n'est pas mon, ça ne rejoint pas mes points forts. Donc, je m'ennuie facilement. C'est la pure vérité –
Danl Loewen : Une bonne conscience de soi
Gerry Salembier : J'ai donc maintenant un emploi dans la diversification de l'Ouest où, un certain jour de la semaine, je peux parler à une bande des Premières Nations de leur besoin d'un congélateur pour leur usine de poisson quelque part sur la côte nord de la Colombie-Britannique.
Le lendemain, je peux parler aux physiciens des particules de Triumph au sujet de leurs derniers efforts pour fabriquer des isotopes médicaux de manière dispersée, etc. L'un ou l'autre ça me convient parfaitement. Mais, vous devez savoir si vous êtes à l'aise avec cette sorte de, vous savez, avoir un horizon de travail très vaste mais peu profond. Ou si vous êtes réellement plus à l'aise de vous concentrer sur un, sur un sujet particulier. Et si vous êtes bien dans votre propre peau, par rapport à cela, cette dimension, la connaissance généraliste par rapport à la connaissance spécialisée vous serez mieux dans ce travail de dire la vérité au pouvoir, que vous veniez d'un endroit de profonde expertise ou d'un endroit de connaissance généralisée.
Danl Loewen : Intéressant, vous ne dites pas que le fait d'avoir des connaissances précises et approfondies ou d'avoir des connaissances générales, vous dites que ni l'un ni l'autre n' est préférable et qu'aucun ne constitue une faiblesse de toute façon, mais que vous devez être à l'aise avec votre perspective dans ce cas. Vous examinez cette question dans un contexte général ou dans un contexte détaillé.
Gerry Salembier : Et ça, je veux dire que c'est une bonne transition vers l'autre sorte de langage dimensionnel, que j'ai parcouru dans ma carrière, qui est le fait de travailler au centre, à Ottawa, par opposition au travail dans une région. Travailler dans une région vous présente comme un cadre supérieur avec un ensemble d'interactions très différentes par rapport au travail à Ottawa. Je vais généraliser ici et faire un balayage général. Ce sont les meilleurs types de généralisations.
Danl Loewen : [des rires]
Gerry Salembier : Quand vous êtes dans un poste de cadre supérieur, Danl, ce que vous passez, vous savez, 90 % de votre temps à interagir avec d'autres cadres supérieurs. En travaillant dans une région, vos interactions comptent beaucoup moins d'intermédiaires.
Vous travaillez donc souvent beaucoup plus directement avec les Canadiens qui veulent quelque chose de leur gouvernement. N'est-ce pas? Et donc vous devez être dans un contexte régional beaucoup plus ouvert à ce genre d'interaction. Et cela ne me vient pas nécessairement je ne dirais pas nécessairement que cela me vient naturellement. Je vais vous ramener à un travail antérieur où j'avais, pour une raison quelconque, mon nom est apparu sur une liste de personnes à qui vous devriez parler si vous avez des problèmes avec votre banque. Et je ne sais pas comment mon nom s'est retrouvé sur cette liste, mais vous pouvez imaginer que les appels téléphoniques sont arrivés en masse et rapidement. C'était la première fois de ma carrière où je ne répondais pas à mes propres appels, c'était mon assistant qui répondait au téléphone. Mais j'ai aussi, comme une sorte de discipline, j'ai fait, je me suis fait un devoir de prendre moi-même environ cinq de ces appels chaque semaine. Et certains me brisaient le cœur. Je me souviens très bien d'un appel d'une femme âgée qui venait de réaliser qu'elle avait été victime d'une escroquerie téléphonique au Nigeria et que nous ne pouvions pas faire grand-chose pour elle, vous savez? L'orienter vers un conseiller en crédit, ce genre de choses. Mais c'était en fait juste quelqu'un qui voulait parler de ce qui venait de lui arriver avec quelqu'un en position d'autorité qui en savait un peu plus. Et c'était vraiment une introduction, c'était une révélation que, c'est l'un des rôles que vous jouez. Vous jouez ce rôle beaucoup plus souvent dans un contexte régional. Vous êtes beaucoup plus souvent en face de, vous savez, de vrais Canadiens, de vraies personnes qui attendent des choses de leur gouvernement.
Et vous devez écouter, même si dans de nombreux cas vous ne serez pas en mesure de résoudre leur problème. Vous êtes là pour écouter. C'est une des choses que c'est un des services que le gouvernement fournit aux citoyens. C'est une oreille pour ceux qui ont un problème. N'est-ce pas? Et vous le faites, j'affirmerais que, il y en a bien plus, très, beaucoup plus directement dans un contexte régional que dans le contexte d'Ottawa. Une des meilleures descriptions de cela est venue d'un de mes anciens collègues de Terre-Neuve qui a décrit, le rôle d'un cadre supérieur dans la région par opposition à Ottawa comme étant un gros rocher sur une petite plage. Et, ça, c'est vraiment une assez bonne description du genre de réalité quotidienne d'un cadre dans un, dans un contexte régional.
Danl Loewen : Je suis surpris par le fait que vous utilisiez des exemples qui proviennent d'une agence centrale comme la finance et qui traitent de questions internationales comme l'antidumping. Ça concerne les transports et les grands problèmes là-bas et la Diversification de l'économie de l'Ouest. Quand vous parlez d'être originaire d'une région, certaines de ces leçons font obstacle à quelqu'un qui dit « Oh! Nous avons... » nous sommes différents. Nous sommes pas la même. Nous sommes une région comme l'Atlantique. Nous sommes un ministère différent comme n'importe quel.
Et l'une des choses que j'ai remarquées, c'est que chaque ministère est unique, comme tous les autres et qu'il y a des leçons transférables, même quand on pense ça. Compte tenu de cette expérience, vous avez été la personne qui avait le pouvoir, à qui les gens avaient besoin de parler. Et l'une des questions que nous nous posons est la suivante : quand vous êtes, quand vous êtes le pouvoir et que quelqu'un souhaite remettre en question votre façon de penser, comment accueillez-vous cela?
Gerry Salembier : C'est intéressant de voir comment, vous savez, chaque département est différent, chaque région est différente. J'ai appris très vite après avoir déménagé pour travailler dans le contexte de la Colombie-Britannique à dire, ah, la Colombie-Britannique est différente. Mes autres collègues de Diversification de l'Ouest, des trois autres provinces de l'Ouest, sont vraiment, vraiment fatigués d'entendre que la Colombie-Britannique est différente. Mon sous-ministre est également un peu fatigué d'entendre que c'est différent, mais c'est, mais c'est toujours vrai. Je lui ai dit récemment: « Écoutez, vous devez admettre que la Colombie-Britannique est de loin la moins rectangulaire des autres provinces. Donc, je suppose que la vraie réponse à votre question est que vous devez juste, vous devez juste rester ferme. Vous devez avoir une certaine confiance. Vous devez prendre confiance en votre propre connaissance du contexte dans lequel vous travaillez. Et vous devez vous défendre vos positions et le faire d'une manière qui ne fait pas en sorte que vous insistiez pour remporter chaque argument. Après tout, notre rôle central en tant que fonctionnaires est de donner des conseils audacieux et de les mettre en œuvre fidèlement. Donc, le conseil audacieux ne doit comporter aucune crainte. Vous devez en fait ne pas partir dans l'idée que vous allez gagner chaque argument, parce que ce n'est pas le cas.
Danl Loewen : Ce n'est pas ça le boulot. Le travail consiste à fournir des conseils audacieux.
Gerry Salembier : Oui et pour vous assurer que vous savez, vous avez fourni à –
Danl Loewen : Pas de gagner.
Gerry Salembier : À votre sous-ministre, à votre ministre le meilleur conseil que vous pouvez donner. Et si, au bout du compte, cela signifie que vous savez que votre conseil ne sera pas accepté, alors c'est, qu'il en soit ainsi. Ce n'est pas un échec d'une, d'une action exécutive. Ce n'est pas un dilemme sur le plan des valeurs et de l'éthique. C'est sûr, c'est ce que nous faisons. Nous fournissons ces conseils et parfois ils sont acceptés et parfois ils ne le sont pas. Et on passe ensuite à la phase de mise en œuvre fidèle.
Danl Loewen : J'ai souvent entendu décrire cela comme un, faites ce que vous pensez être juste, tenez le patron informé et changez de direction quand on vous le demande. Puis faites ce que vous pensez être juste, tenez le patron informé et changez de direction quand on vous le demande. Il est donc vital que les décideurs disposent de ces renseignements et de ce que vous pensez être la meilleure information. Lorsque contre vous que s'oppose une personne qui relève de vous ou qui est ailleurs à un autre échelon de la hiérarchie, comment vous préparez-vous à accepter cela de manière constructive?
Gerry Salembier : Deux ou trois choses en réponse à cela. Une phrase que j'utilise très, très souvent avec le personnel, en particulier avec le personnel plus jeune, c'est que, quand nous avons une discussion et que je suis, vous savez, en train de réfléchir et de trouver une sorte pensée semi-complète de ce que je veux faire. La phrase que j'utilise souvent avec eux est, « OK, dites-moi si je me trompe, mais » et puis je m'arrête et je dis « je le pense vraiment; votre travail dans cette conversation ici et maintenant est de me dire si je me trompe. C'est en fait ce dont j'ai besoin de vous. Alors, si vous pensez que je ne suis pas sur la bonne voie dans mes réflexions, dites-le ». Donc cette phrase, « dites-moi si je me trompe », mais vous devez le penser. Vous devez sincèrement le penser. Et vous devez vous assurer qu'ils comprennent que vous êtes sérieux. C'est l'une des phrases les plus puissantes du vocabulaire pour traiter exactement de cette situation. L'autre chose que je dirais à ce sujet est que vous devez en fait être inclusif. Vous devez en fait être à l'écoute. Et l'une des façons dont je me corrige constamment est, vous savez, je suis j'ai une formation d'économiste. Je suis un homme de chiffres, donc j'ai tendance à rassembler dans ma tête des faits stylisés sur vous savez, des choses comme vous savez en voici une bonne. La proportion de la fonction publique qui est dans la région de la capitale nationale par opposition aux régions.
Danl Loewen : J'entends les applaudissements à plusieurs endroits –
Gerry Salembier : Ce chiffre, il était de 60 % en dehors de la RCN, 40 % dans la RCN. J'étais sur le point d'utiliser ce pourcentage il y a peu de temps et je me suis dit « attends une minute, je ne sais pas si c'est encore vrai ». Il faut donc corriger ces faits stylisés. Et d'ailleurs, ce n'est pas à 55 % en dehors de la RCN, mais 45 %, la dernière fois que j'ai vérifié.
Danl Loewen : Wow. Oui.
Gerry Salembier : Mais vous devez être prêt à remettre en question votre propre comme ces faits stylisés. Vous devez être prêt à remettre en question vos propres hypothèses dans une, dans une conversation, en particulier si vous faites du travail politique ou vous savez, du travail politique relatif aux programmes. Si vous avez une idée de la façon dont un programme devrait vraiment fonctionner, parce que c'est souvent le cas, c'est parce qu'il a fonctionné de cette façon dans le passé. Vous devez être vraiment prêt à remettre en question vos propres hypothèses et pour ce faire, écouter les gens autour de vous c'est le meilleur moyen d'arriver à ce résultat, n'est-ce pas?
Danl Loewen : Bravo. Ça veut dire que on a avancé l'idée de donner aux gens la permission de parler, de renforcer ça en acceptant, en montrant du respect pour les gens qui lèvent des idées comme ça.
Être à l'écoute. Je suis sûr que nous avons eu beaucoup de gens qui font ça maintenant. Merci pour la question qui nous a été envoyée. Être prêt à remettre en question nos propres hypothèses. Un des, un des outils pour ça, c'est le pré-mortem. S'asseoir dans un an et écrire pourquoi quelque chose n'a pas fonctionné. Et j'encourage mon personnel à le faire, mes subordonnés directs. Cela signifie qu'en tant que membre de l'équipe, ils définissent ce qui pourrait mal tourner afin que nous puissions réussir, au lieu d'avoir l'impression de ne pas faire partie de l'équipe en détectant quelque chose. Les dernières pensées que vous voulez partager avec les gens au pays, environ 200 cadres qui écoutent pour savoir comment dire la vérité au pouvoir, et survivre à la responsabilité?
Gerry Salembier : La dernière pensée concerne la partie de la survie. Faites attention à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Cette expression est en fait à l'envers. Ce devrait être l'équilibre vie-travail. OK, peut-être que c'est, vous savez, moi qui viens de BC, mais vous, vous devez être en bonne santé, vous devez être un individu mentalement sain pour faire ces conversations difficiles. Pour, afin d'avoir confiance en vous. L'une des choses, c'est de prendre du temps pour soi. Au début quand nous avons introduit des calendriers électroniques que tout le monde pouvait lire à l'époque. J'avais un jeune enfant qui était, j'aidais comme entraîneur d'une équipe de soccer. J'écrivais au calendrier « partir à l'entraînement de soccer ». Et plutôt que, vous savez, « congé pour raisons personnelles » ou quelque chose comme ça, lorsque les gens comprennent ce que vous devez faire atteindre l'équilibre entre votre travail et votre vie personnelle, ils auront tendance à respecter cela. Je n'ai presque jamais reçu d'appels sur mon téléphone portable quand j'étais debout, à côté du terrain de soccer, à regarder un groupe d'enfants courir après un ballon de soccer. Si je venais tout juste de réserver cette heure, je n'aurais probablement pas eu les mêmes résultats. Il faut donc dire clairement aux gens que vous avez besoin d'un équilibre entre vie professionnelle et vie privée et que vous le recherchez. Et ne soyez pas gêné. Ne soyez pas, n'ayez pas honte. C'est une chose que chacun d'entre nous doit faire pour être, vous savez, le cadre le plus fort que vous puissiez être ici.
Danl Loewen : Merci beaucoup. Gerry Salembier, sous-ministre adjoint, Diversification de l'économie de l'Ouest, responsable de la Colombie-Britannique. Sages leçons sur la façon de donner l'heure juste, ce qui nous permettra de donner ce conseil audacieux qui sera suivi d'une mise en œuvre fidèle des décisions, quelles qu'elles soient. Et survivre à cette responsabilité en prenant soin de soi-même. Merci beaucoup d'être venu.
Gerry Salembier : Merci Danl, ravi d'être ici.
