Transcription
Transcription : Réussir dans un monde numérique
[Le logo de l'École de la fonction publique du Canada se trouve dans le coin supérieur droit d'un fond violet. Le texte blanc au milieu de l'écran se lit comme suit : « Some of the scenes in the following video were filmed prior to the COVID-19 pandemic. / Certains extraits de la vidéo ont été filmés avant la pandémie de COVID-19. »]
[Sur le fond d'une carte de circuit imprimé, un logo grésillant d'une feuille d'érable apparaît sur un livre ouvert. Le logo se solidifie et glisse vers le coin inférieur droit. Le texte suivant s'affiche en vert : « Canada School of Public Service Presents / L'École de la fonction publique du Canada présente... Succeeding in a Digital World / Réussir dans un monde numérique ». Sur un globe terrestre, des lignes blanches rebondissent entre les différentes villes, les reliant rapidement.]
[Dans un montage, diverses personnes utilisent de la technologie. Une jeune femme travaille à l'ordinateur. Du texte sur l'image indique : « Digital is now... ». Un homme tape sur un ordinateur portable dans un café. « Le numérique, c'est maintenant... » Une lumière bleu foncé éclaire le sol. Du texte s'affiche : « ...It's in everything we do... Ça touche tous les aspects de notre vie ». Dans une voiture, une personne appuie sur les boutons d'un écran tactile. Dans un immeuble, une personne envoie un texto sur un téléphone intelligent. Sur le fond bleu foncé, du texte s'affiche : « Our work... Notre vie professionnelle... » Dans un bureau, un homme en fauteuil roulant et une femme participent à un appel vidéo avec quatre autres personnes. Assise à un bureau, une femme modifie des photos d'une mannequin qui tient des lunettes de soleil. Dans un cabinet dentaire, une technicienne affiche un modèle 3D de dents sur une tablette électronique; dans un champ, une personne tient une tablette et met des légumes dans un panier. Texte sur fond bleu : « ...And personal lives ...Et notre vie personnelle ». Dans un restaurant, une femme tape son téléphone sur un lecteur de carte de paiement. Une autre femme entre des numéros de carte sur un écran holographique. Texte sur fond bleu : « Digital technologies can be an equalizer... Les technologies numériques peuvent aider à corriger les inégalités... ». Un couple grisonnant rit ensemble en regardant un téléphone intelligent. Une personne marche avec des béquilles et des prothèses de jambe haute technologie. Une personne tient un petit écran holographique, qui affiche la vidéo d'un homme qui parle. Texte sur fond bleu : « To succeed, we must use it effectively... Pour réussir, nous devons les utiliser efficacement ». Du code défile à l'écran. Un homme et une femme se tiennent debout près d'un panneau de commande haute technologie. Elle lui montre un ordinateur portable. Dans un champ, une personne se tient au-dessus de cultures et regarde une tablette. Du texte s'affiche sur le fond d'une salle de technologie : « We must also disrupt... Nous devons également faire preuve d'innovation ». Du code défile à l'écran.]
[Du texte s'affiche sur un fond violet : « Opening Remarks - Setting the Stage. Lessons for the Age of Disruption. Featuring Taki Sarantakis, President of the Canada School of Public Service. / Mots d'ouverture — Préparer le terrain. Leçons apprises en cette ère de perturbations. Avec Taki Sarantakis, Président de l'École de la fonction publique du Canada ». Dans une vidéo, un homme blanc sourit à la caméra. Il a une barbe noire et grise, et porte des lunettes et une chemise noire boutonnée. Des étagères pleines recouvrent le mur derrière lui. L'homme sourit.]
Taki Sarantakis : [traduit de l'anglais] Bonjour, je m'appelle Taki Sarantakis et je suis le président de l'École de la fonction publique du Canada.
[Dans le coin inférieur gauche, une zone de texte verte l'identifie.]
Taki Sarantakis
President, Canada School of Public Service
Président, l'École de la fonction publique du Canada
À l'École de la fonction publique du Canada, améliorer la fonction publique et former de meilleurs fonctionnaires pour l'avenir est notre obsession.
[La zone de texte disparaît.]
L'évolution rapide de notre monde est l'une des raisons qui motivent cette idée fixe.
Notre monde est constamment bouleversé. Vous devez comprendre, en tant que fonctionnaire de la fonction publique du Canada, que vous vivez dans un monde qui est constamment bouleversé. Joignez-vous à moi quelques minutes pour une réflexion philosophique sur ce que signifie vivre à l'ère des bouleversements.
[Un fond violet apparaît avec le logo de l'École de la fonction publique du Canada dans le coin supérieur droit et le mot-clic « Canada » dans le coin inférieur droit. Le titre de la diapositive est [traduit de l'anglais] « Quelques leçons apprises en cette ère de perturbations ». Le sous-titre est [traduit de l'anglais] « La seule constante est le changement ». La diapositive de titre rétrécit légèrement, et la fenêtre vidéo de Taki s'insère à sa droite.]
Bouleversement est tout simplement synonyme de changement; mais il désigne un type de changement en particulier, qui est si spectaculaire et si rapide qu'il bouleverse l'équilibre actuel, comme nous le vivons présentement. Je veux illustrer ce phénomène à l'aide de quelques exemples. Je vais donc vous montrer des photos.
[La diapo du titre est remplacée par un fond blanc. L'image d'une vidéo cassette VHS s'affiche à l'écran.]
Beaucoup d'entre vous savent probablement ce qu'elles représentent, mais le contraire est possible, selon votre âge.
[L'image d'un CD s'affiche à l'écran.]
Mais vous connaissez sûrement tous la réponse.
[L'image d'un iPod s'affiche à l'écran.]
Parmi ceux qui savent ce que c'est, certains ont peut-être même pensé à un moment que c'était la meilleure chose sur Terre. Alors que d'autres se demandent ce que ça peut bien être.
[Les trois photos sont remplacées par la photo d'un ancien dispositif fixé à une plateforme en bois.]
Il s'agit d'un émetteur de code Morse.
[Au-dessus, la photo d'un téléphone filaire noir s'affiche.]
Maintenant, bien sûr, vous reconnaissez l'objet : c'est un téléphone, mais c'est un type particulier de téléphone. C'est en fait un téléphone filaire.
[Un gros téléphone cellulaire datant des années 1980 s'affiche ensuite.]
Oh, ça, c'est un téléphone cellulaire. Beaucoup d'entre nous d'un certain âge se souviennent de la toute première fois qu'ils en ont vu et tenu un.
[Une image montre un téléphone cellulaire Motorola StarTAC de l'ère des années 90.]
Encore une fois, pour ceux d'entre nous qui travaillent au gouvernement du Canada et qui ont un certain âge, c'était notre tout premier téléphone cellulaire. L'autonomie de la pile était d'environ une heure, et seulement si vous ne l'allumiez pas. Une fois allumé, la durée de vie de la pile diminuait.
[Les images sont remplacées par une machine à écrire datant du début des années 2000.]
Voici une machine à écrire.
[À côté se trouve l'image d'un ordinateur de bureau blanc avec un grand boîtier blanc.]
Ça, c'est un ordinateur.
Alors, pourquoi est-ce que je vous montre toutes ces choses? Eh bien, elles ont toutes quelque chose en commun. En fait, elles ont beaucoup de choses en commun. Premièrement, ce sont plus ou moins des objets de musée. Ce que je veux dire par là, c'est que ce sont des choses que nous n'utilisons plus vraiment. On ne les voit plus vraiment, sauf dans les musées et dans certains milieux de travail. Mais leur principal point commun, c'est qu'elles représentent toutes des technologies de pointe de leur époque. Ce n'étaient pas des jouets. Il s'agissait d'outils professionnels et personnels dont nous ne pouvions envisager de nous passer. Ce n'était pas des modes. Ces appareils faisaient tourner le monde. Cependant, certains avaient déjà disparu quelques années plus tard. Ils étaient devenus complètement obsolètes, et, du coup, des objets de musée.
[Une diapositive PowerPoint remplit l'écran. Elle est intitulée [traduit de l'anglais] « Leçon 1 : La perturbation n'est pas une question d'incompétence, mais une question de perte d'utilité. »]
Cela qui illustre l'importance des bouleversements : les bouleversements ne surviennent pas à cause de l'incompétence, mais plutôt en raison de la perte d'utilité.
[Les images précédentes réapparaissent.]
Ces choses (la machine à écrire, l'ordinateur, le téléphone cellulaire et le téléphone filaire) n'ont pas régressé. En fait, elles se sont améliorées et sont devenues de plus en plus efficaces, mais elles n'étaient plus pertinentes.
[La fenêtre de Taki remplit l'écran.]
Donc, si vous avez passé votre vie à fabriquer une meilleure version du téléphone filaire ou du lecteur de CD, vous n'avez absolument rien fait de mal. Vous avez constamment amélioré ce que vous faisiez. Mais le monde vous a dépassé. Le monde a tout simplement décidé qu'il n'était plus intéressé par les téléphones filaires, si formidables soient-ils. Ils n'étaient plus pertinents. Il est vraiment important de se souvenir que même si vous êtes le meilleur dans ce que vous faites, si ce que vous faites devient désuet, vous n'êtes plus pertinent.
Quelles sont les choses avec lesquelles vous vivez aujourd'hui et sans lesquelles vous ne pouvez pas vous imaginer dans le futur? Pour certains d'entre nous, c'est une carte de crédit. Pour certains d'entre nous, c'est un iPhone, alors que pour certains, moi y compris, c'est un compte Amazon. Pour d'autres, et encore ici je m'inclus, c'est l'accès à Google. Pour certaines personnes, c'est le volant de leur voiture. Ils ne peuvent pas imaginer un monde sans volant. Mais devinez quoi? Beaucoup de ces choses sont en train de disparaître. Et aujourd'hui, nous ne pouvons pas imaginer notre monde sans ces choses. Pourtant, la monnaie numérique s'apprête à éradiquer les cartes de crédit. Jeff Bezos dit toujours à ses employés qu'ils en sont encore au jour 1. Le risque de faillite est réel et nous devons continuer à innover, sans quoi nous risquons de devenir des dinosaures. Google est terrifié par la protection de la vie privée, par Duck Duck Goose, Gogo Duck ou d'autres choses semblables, parce qu'il craint de ne plus être pertinent un jour. Google a été lancé en 1997 en tant que moteur de recherche commercial. Avec le temps, nous nous y fions de moins en moins, puisqu'il s'agit un moteur de recherche général. Si vous voulez trouver des vidéos, vous n'allez probablement pas sur Google. Vous allez sûrement sur YouTube. Si vous voulez trouver quelque chose à acheter, vous n'allez probablement pas sur Google. Vous allez sûrement sur Amazon. Si vous voulez trouver vos amis, vous n'allez probablement pas sur Google. Vous allez sûrement sur Facebook. La recherche spécialisée est donc susceptible de faire disparaître Google.
Et le volant. Comment pouvons-nous penser à une vie sans volant? Eh bien, c'est ce qui s'en vient, et nous le verrons probablement de notre vivant. En fait, on peut croire qu'il sera un jour dangereux de posséder une voiture dotée d'un volant, car elle sera contrôlée par l'être humain. Et l'être humain sera de moins en moins apte à faire les choses en toute sécurité à mesure que les ordinateurs, l'automatisation et les processus s'améliorent.
[Divers logos apparaissent sur un fond bleu avec un motif d'avions en papier où l'un d'eux s'envole. Les logos sont ceux de GM, Chrysler, Ford, CBS, ABC et NBC. À côté d'eux se trouvent les mots « Les géants durent éternellement, n'est-ce pas? ».]
La deuxième chose dont nous voulons parler, ce sont les géants. Et voici quelques noms qui, jusqu'à tout récemment, étaient des géants : General Motors, Chrysler et CBS. Ils devaient durer éternellement, pas vrai? Vous savez, comme si nous ne pouvions pas imaginer un monde sans les trois grands constructeurs automobiles ou les trois grands réseaux de télévision.
[Ils sont remplacés par d'autres logos, dont Spotify, Facebook, Apple, Airbnb, Amazon et Uber.]
Mais ce ne sont plus des géants, car aujourd'hui, ce sont Spotify, Netflix, Google, Twitter, Instagram, Microsoft, Uber et bien d'autres encore, les géants. Plus précisément, ce sont les géants du numérique. Et ils ont quelques points en commun. Si vous vous demandez : « Comment ont-ils pu devenir des géants si rapidement? », c'est parce qu'ils sont numériques.
Pour que General Motors, Ford ou Chrysler deviennent des entreprises d'envergure, elles avaient besoin de choses analogiques. Elles avaient besoin de biens tangibles. Elles avaient besoin de construire des usines. Elles devaient acheter de l'acier. Elles devaient acheter de l'aluminium. Elles avaient besoin d'un réseau de distribution et donc de camions et de vitre. Elles avaient des besoins, des besoins et encore des besoins. Toutes ces choses prennent du temps. Et toutes ces choses sont ce qu'on appelle des biens d'exclusion. Si j'achète un morceau d'acier, il est à moi. Je le possède. Mais il y a un autre type de bien : le bien numérique. Et un bien numérique évolue très, très rapidement. Un produit numérique est bon marché et reproductible.
Je peux faire dix mille copies d'un logiciel en un claquement de doigt.
[Taki fait claquer ses doigts.]
Mais je ne peux pas fabriquer dix mille voitures.
[Taki fait claquer ses doigts.]
Je peux fabriquer dix mille voitures si je le veux vraiment, mais je ne pourrai pas le faire très rapidement. À titre d'exemple :
[Une image apparaît d'un bungalow jaune-beige avec un garage attenant. Du texte s'affiche à côté [traduit de l'anglais] : « Quelle entreprise célèbre a démarré ici? » Un point d'interrogation se trouve dans un cercle sous la maison.]
Voici le premier siège mondial...
[Une image d'un homme appuyé sur deux grandes piles de livres apparaît. Le point d'interrogation et le cercle couvrent son visage.]
...d'Amazon...
[Le point d'interrogation disparaît pour révéler un jeune Jeff Bezos. D'autres photos montrent le siège social d'Amazon, une boîte avec les mots [traduit de l'anglais] « le magasin qui vend tout » et une photo des yeux de Jeff Bezos.]
...en 1995‑1996 environ. C'est à peu près à l'époque où j'ai été embauché au sein du gouvernement du Canada. Voici le siège mondial d'Amazon à l'époque. Et maintenant, en une seule génération, Amazon est devenu le magasin « de tous les produits ». Mais Amazon n'est pas si grand que ça, c'est énorme en termes absolus, mais c'est relativement petit par comparaison.
[Une image montre un campus d'affaires de haute technologie. Les deux bâtiments attenants sont reliés par de multiples allées, et un toit en verre brisé se trouve entre eux. Les deux bâtiments ont une ou deux sections de façades en verre brisé, où les fenêtres sont de formes variées sur les murs blancs. Les autres murs des bâtiments sont entièrement en verre. Le texte suivant apparaît dans le coin supérieur gauche : « Quel est ce campus d'affaires? »]
[Le logo d'Alibaba.com s'affiche sur un rectangle orange.]
Ça, c'est le siège mondial d'Alibaba. Alibaba est en quelque sorte l'équivalent chinois d'Amazon, et sa taille est environ cinq fois supérieure à celle d'Amazon. Pensez-y un instant : cinq fois la taille d'Amazon. Et il y a toutes ces autres entreprises émergentes que vous ne connaissez pas vraiment pour l'instant, telles que Tencent, ANT et Huawei.
[Trois logos apparaissent.]
Donc, même Amazon, que nous considérons comme l'incarnation absolue de l'innovation et du succès, voit l'arrivée imminente d'une foule d'entreprises et se demande quelle sera la prochaine.
[Du texte s'affiche sur un fond blanc [traduit de l'anglais] : « Les grandes entreprises ont toujours détenu le pouvoir... ». En dessous, il y a une illustration d'une balance avec un homme contrarié du côté droit et un bâtiment du côté gauche. L'illustration porte la mention [traduit de l'anglais] « Information, Prix, Emplacement ».]
Le bouleversement se caractérise également par le fait qu'il modifie la relation entre le consommateur et les entreprises. Par le passé, les entreprises détenaient tout le pouvoir parce qu'elles possédaient trois choses que nous n'avions pas : l'information, le prix et l'emplacement.
[Une deuxième ligne de texte s'ajoute sous la première, ce qui donne : « Les grandes entreprises ont toujours détenu le pouvoir... Grâce à la technologie, les clients sont autonomisés. » Une deuxième illustration montre la même balance, mais elle penche du côté de l'homme, qui sourit maintenant.]
Mais maintenant, nous possédons l'information, le prix et l'emplacement. Pourquoi?
[Taki brandit un téléphone intelligent.]
Grâce à cela. Parce que nous avons maintenant accès à des données en temps réel sur un appareil mobile, ce que nous n'avions pas auparavant.
[Dans la deuxième illustration, l'homme tient maintenant un téléphone intelligent.]
Autrefois, si on voulait savoir quel était le prix de l'immobilier à usage commercial à Edmonton, on devait en quelque sorte aller s'informer auprès d'un courtier de haut niveau. Et on devait suivre bien des étapes. Maintenant, pour obtenir une réponse, il suffit de cliquer quelques fois et le tour est joué!
[Du texte s'affiche sur une diapositive [traduit de l'anglais] : « Leçon 2 : Ne vous complaisez pas. Les géants tombent. Souvent. Presque toujours. Mais ils tombent plus soudainement et plus vite maintenant. »]
Donc, la leçon numéro deux consiste à ne pas se reposer sur ses lauriers. Si vous pensez avoir gagné, vous êtes probablement sur le point de perdre. Vous devez plutôt penser que ce n'est pas gagné, mais qu'en ce moment même, vous êtes en train de gagner, et que dans quelques minutes, vous ne serez peut-être plus gagnant. Au gouvernement du Canada, nous avons tendance à nous reposer sur nos lauriers parce que nous nous disons « Eh bien, c'est fait, nous avons résolu le problème, vous pouvez partir ». L'important n'est pas de simplement résoudre un problème et de tourner la tête, mais bien de s'améliorer constamment puisque quelque chose d'autre va arriver. Simon Sinek, un penseur bien intéressant, appelle cela la course infinie. Imaginez que vous êtes dans une course infinie, une course qui ne se termine jamais.
[Des dizaines d'avions blancs en papier sont alignés sur un fond bleu pâle. Un avion jaune s'éloigne du groupe. Les mots [traduits de l'anglais] « Économie de plateformes » sont à la droite des avions.]
Une autre chose vraiment importante à propos du numérique et des bouleversements : l'économie de plateformes. D'ailleurs, qu'est-ce qu'une plateforme? Une plateforme est simplement la base sur laquelle on construit.
[Des logos d'entreprise apparaissent sur un fond blanc, y compris ceux de McDonald's, Coca-Cola, Pepsi, Molson Canadian, Bell et Rogers.]
Par le passé – et c'est là l'intérêt de cette économie –, il n'y avait que deux ou trois grands acteurs et tous les autres étaient petits. (Ce sont des exemples tirés du Canada, mais c'est aussi vrai dans bien des pays du monde.) Ainsi, dans le domaine de l'alimentation, il y avait McDonald's et Burger King. Pour les boissons gazeuses, il y avait Coca-Cola et Pepsi. Pour la bière, il y avait la Canadian et la Bleue, et ainsi de suite. Il était possible d'être deuxième, troisième ou quatrième sur le marché et tout de même gagner sa vie.
[L'écran précédent des logos des géants numériques apparaît.]
Mais ce qui est intéressant dans l'économie de plateformes, c'est que si on est deuxième derrière Facebook, on est quoi? Si on est deuxième derrière Instagram, on est quoi? Si on est deuxième derrière Airbnb, on est quoi? Probablement pas grand‑chose.
[Une diapositive s'affiche avec le texte [traduit de l'anglais] : « Leçon 3 : Le gagnant remporte (presque) tout. »]
L'une des choses vraiment intéressantes de cette nouvelle économie, c'est que le gagnant rafle pratiquement tout. C'est pourquoi on voit des entreprises se battre pour obtenir des données. C'est pourquoi on les voit se battre pour des parts de marché et pour attirer l'attention. Et c'est aussi pourquoi les profits ne constituent pas une préoccupation importante avant très, très longtemps. Parce qu'une fois qu'on est numéro un, on commence à faire beaucoup d'argent. Ça augmente très, très rapidement. Mais être la deuxième plateforme de médias sociaux permettant de se connecter avec ses amis, derrière Facebook... Qui est le numéro deux? Je ne le sais pas, et vous, le savez-vous? Personne ne sait : personne ne le sait parce que personne ne s'en soucie. Si on veut un de ces services, on fait appel au numéro un. Et c'est très différent de l'économie d'autrefois. Et ne l'oubliez pas, parce que c'est primordial au sein de l'économie des bouleversements.
[Sur l'image des avions en papier, une photo d'un iguane recouvre l'avion en papier jaune. Une bulle de dialogue se lit comme suit : « Un pas à la... fois ».]
Une autre chose importante à propos des bouleversements : elle a en quelque sorte déformé notre notion du temps. En tant qu'êtres humains, nous entretenons une étrange relation avec le temps.
[Une photo de Bill Gates souriant apparaît à côté d'un sablier rempli de sable rouge. La citation suivante se trouve sous la photo [traduit de l'anglais] : « La plupart des gens surestiment ce qu'ils peuvent faire en un an et sous-estiment ce qu'ils peuvent faire en dix ans. » —Bill Gates]
J'aime bien cette citation de Bill Gates : « Nous surestimons ce que nous pouvons faire en un an et nous sous-estimons ce que nous pouvons faire en 10 ans ». Pensez à cela et appliquez-le à votre vie, que ce soit pour vos investissements, votre activité physique ou votre alimentation. On est tous obsédé par la nouvelle année. Chaque 1er janvier, on se dit : « Voici mes résolutions, voici ce que je vais faire cette année ». Or, c'est exactement ce qu'il ne faut pas faire. On devrait penser à ce qui va se passer dans 10 ans plutôt qu'à ce qui va se passer l'année prochaine. Mais notre cerveau y arrive difficilement.
[En bas de la diapo, sous le sablier, l'image d'une main tenant un téléphone intelligent apparaît. De chaque côté de l'image, une flèche pointe vers l'extérieur. La flèche pointant vers la gauche est intitulée [traduit de l'anglais] « Avant le téléphone intelligent ». Elle se trouve sous l'image et la citation de Bill Gates. La flèche pointant vers la droite est intitulée [traduit de l'anglais] « Après le téléphone intelligent ». Il n'y a rien au-dessus de cette flèche.]
Mais il arrive aussi autre chose à notre cerveau : notre notion du temps commence à être déformée parce que les téléphones intelligents, encore une fois (cet ordinateur mobile connecté que nous transportons tous dans notre poche), nous donnent une notion du temps comme à l'époque avant les téléphones intelligents, mais à l'époque des téléphones intelligents. Essentiellement, ils nous rendent impatients. Ces appareils nous disent que nous n'avons plus vraiment le temps d'attendre.
[Une liste de rôles apparaît au-dessus de la flèche de droite [traduit de l'anglais] : étudiant(e), professionnel, entreprise, gouvernement, fonctionnaire.]
D'ailleurs, que signifie cette notion du temps si vous êtes un étudiant, un professionnel, une entreprise, un gouvernement ou un fonctionnaire? Cela signifie que vous devez travailler différemment, que vous devez travailler plus rapidement. Et que vous devez en plus capter l'attention des gens plus rapidement.
[L'image d'un poisson rouge de couleur orange remplit l'écran.]
Ça, c'est un poisson rouge. La durée d'attention du poisson rouge moyen, pour les gens qui les étudient, est d'environ neuf secondes. Si vous ne parvenez pas à attirer l'attention du poisson rouge en neuf secondes, il passera à autre chose. Eh bien, la capacité de concentration de l'être humain moyen est aujourd'hui, selon les personnes qui mesurent ces choses, de huit secondes. Vous vivez et travaillez donc dans un monde où vous disposez de moins de temps que la durée d'attention d'un poisson rouge pour faire passer le message que vous essayez de communiquer.
[Une diapositive s'affiche : « Leçon 4 : Le temps est différent maintenant. »]
Donc, de nos jours, le temps est différent. Pensez-y et souvenez-vous-en parce que, vous savez, travailler à la vitesse du gouvernement, il y a 10 ans, c'était génial. Mais c'était il y a 10 ans. Ce n'est pas génial aujourd'hui et ce ne sera pas génial dans 10 ans. Ce sera en fait bien pire.
[Un titre sur fond blanc indique « Données ». En dessous se trouvent les mots [traduits de l'anglais] : « La quantité de données générées | chaque minute de chaque jour | par certaines des plateformes les plus populaires ». Des flèches pointent vers la moitié droite de l'arrière-plan, qui est blanche.]
De toute évidence, les données sont le principal facteur de bouleversement; des données sont générées à chaque instant et en très grand nombre, et ce, à chaque minute de chaque jour.
[Un graphique remplit la moitié droite de l'écran. Il comprend 20 exemples d'utilisation de la plateforme par minute, y compris le texte [traduit de l'anglais] « Les utilisateurs de Twitch visionnent 1 000 000 vidéos », « #Love est affiché 23 211 fois », « Les utilisateurs de YouTube regardent 4 500 000 vidéos », « 188 000 000 courriels sont envoyés » et « 18 100 000 textes sont envoyés ».]
Cinq millions de recherches sur Google, 1,4 million de recherches sur Tinder, plus d'un million de vidéos – des données, des données et encore des données.
[Un graphique représente un génome humain intitulé [traduit de l'anglais] « Le coût élevé du génome humain ». En dessous, une citation [traduite de l'anglais] : « Bientôt, il en coûtera moins cher de séquencer un génome que de tirer une chasse d'eau. — Ray McAuley, Chaire de biotechnologie et de bio-informatique, Université de la Singularité. » Des cercles de taille décroissante montrent le coût annuel du génome humain, soit 2,7 milliards de dollars en 2003, 300 000 $ en 2006, 1 500 $ en 2016, ≥ 1 000 $ en 2018 et ~100 $ en 2021.]
Par exemple, prenez le génome humain. Il y a quelques années (en 2003), cartographier le génome humain avait coûté 2,7 milliards de dollars. Quelques années plus tard, le montant était passé à 300 000 dollars. Donc, en 2003, ce pouvait être fait uniquement par un pays très riche, et quelques années plus tard, par une entreprise, et encore quelques années plus tard, par une personne. Maintenant, en 2021, ce peut être fait non plus seulement par un pays ou une entreprise très riche, mais aussi par un étudiant du secondaire, pour aussi peu qu'une centaine de dollars.
[Trois logos apparaissent.]
Quand on pense à Spotify, à Netflix ou à Amazon, on voit de la musique, des films et plein d'autres produits. Mais il ne s'agit pas de musique, de films et d'autres produits. Ce sont des données – des données appliquées à la musique, aux films et aux autres produits. Mais ce sont en réalité des entreprises de données.
[Image d'un verre d'eau.]
Les données sont partout. Un verre d'eau est rempli de données. Il peut dire si on sait ce qu'on fait et indiquer où on habite parce qu'il est composé de minéraux, de chlore et de fluor. Il peut révéler l'endroit où on vit.
Et l'autre côté du verre d'eau contient encore plus de données.
[L'image d'une toilette apparaît en dessous du verre d'eau.]
En fait, si on sait comment lire ces données, on peut même prédire quand une personne va mourir. C'est très puissant. Mais en regardant ça, on pense à Spotify, à Netflix, à Amazon... Oui, je comprends. Mais ce n'est pas le monde réel.
[Des photos montrent un travailleur agricole qui cueille des fraises dans un champ et une machine qui cueille des tomates dans une serre. Un logo indique « Agrobot Robotic Harvesters ». Une citation du président-directeur général d'Agrobot, Juan Bravo, s'affiche [traduit de l'anglais] : « Tout est entièrement autonome. » En dessous se trouve le texte suivant [traduit de l'anglais] : « L'intelligence artificielle en temps réel. Des unités centrales graphiques de pointe déterminent la maturité des fruits. »]
Eh bien, savez-vous, voilà où vont les données dans le monde réel. Il n'y a pas d'industrie qui soit plus axée sur les données que l'agriculture moderne. Dans l'agriculture moderne, les données indiquent les moments propices pour planter, quand arroser, semer et récolter, quelle quantité planter, quand les satellites communiquent avec les tracteurs, avec les moissonneuses-batteuses, etc. Ce sont des données, des données et encore des données, et c'est ça, l'agriculture.
[Une diapositive s'affiche [traduit de l'anglais] : « La leçon 5 : Le Nouveau Monde, ce sont des données exploitables en temps réel. »]
La cinquième leçon à tirer de l'ère des bouleversements est que le nouveau monde est fait de données exploitables en temps réel. Et notez que j'ai dit « données exploitables en temps réel ». Nous sommes nombreux à penser que nous avons des données, mais que ce n'est pas si grave si elles ne sont pas en temps réel. Quand on lutte contre une pandémie et que les données datent d'il y a trois mois, on pourrait se dire : « Oh, c'est merveilleux. J'ai toutes ces données à ma disposition. » Mais non, c'est comme si on n'avait pas de données du tout. En fait, c'est pire que cela : c'est de la désinformation. On a des données qui nous mènent sur de fausses pistes. Les données doivent aussi être exploitables. Tant qu'à dépenser beaucoup de temps et d'argent pour recueillir des données dont on ne se sert pas, il serait préférable de ne rien faire. Il vaudrait mieux ne pas dépenser tout ce temps et cet argent à recueillir des données.
[L'image des avions en papier réapparaît. Le titre au-dessus de l'avion jaune qui est séparé des autres est [traduit de l'anglais] « Valeur ajoutée ».]
L'avant-dernière chose dont je veux parler : la valeur ajoutée.
[Une illustration montre quatre différents professionnels avec le texte [traduit de l'anglais] : métier, profession, main-d'œuvre et main-d'œuvre qualifiée.]
Dans notre monde, nous nous trouvons tous dans l'une de ces quatre catégories : nous sommes soit des ouvriers, soit des artisans, soit des travailleurs qualifiés, soit des professionnels. Mais le travail est en train de changer.
[Une carte du monde apparaît avec le texte suivant à gauche [traduit de l'anglais] : « Le travail est en train de changer. Maintenant, vous nagez dans un étang doré. L'endroit où vous êtes importe moins que ce que vous faites. Comment vous branchez-vous à l'étang mondial? Survivre ou prospérer? »]
La main-d'œuvre évolue désormais dans un bassin mondial. L'endroit où vous vivez importe beaucoup moins que ce que vous faites et comment vous le faites. Si vous vivez à Brampton, à Ottawa ou à Toronto, en Ontario, vous aviez l'habitude de faire concurrence aux gens qui vivaient à Brampton, à Ottawa ou à Toronto, en Ontario. Maintenant, vous êtes en compétition avec le monde entier – le monde entier. Vous êtes en concurrence avec des gens à Shanghai et à Mexico. Vous êtes en concurrence avec des gens en Inde, au Bangladesh, au Vietnam, aux Philippines et aux États-Unis. Partout, partout, partout. On doit apporter une valeur ajoutée, sinon on a de gros problèmes.
[Une diapositive apparaît [traduit de l'anglais] : « Leçon 6 : Cultivez et nourrissez votre valeur ajoutée. »]
Et c'est là notre prochaine leçon : la valeur ajoutée. J'aime aborder ce sujet sous différents angles, et mon analogie préférée pour décrire la valeur ajoutée est la suivante : Qu'apportez-vous de plus à la table?
[Une image montre deux femmes et deux hommes souriant à une serveuse, dans un restaurant haut de gamme. Des lumières scintillantes brillent derrière eux, et une bouteille de vin rouge se trouve sur la table avec les menus des clients.]
Regardez un restaurant comme celui-ci : il y a du vin, de la nourriture, une expérience, un décor, un éclairage, une ambiance, un son. Chaque élément apporte quelque chose de plus à la table.
[L'image est remplacée par une chaîne de restaurants décontractés. Il y a beaucoup de gens dans les restaurants. La description indique [traduit de l'anglais] : « Les utilisateurs définissent les besoins, vous y répondez avec de la valeur. »]
Sans être un restaurant haut de gamme, il est toujours bondé de clients. Cela signifie qu'il y a un attrait, que ce soit le prix, la valeur, la qualité de la nourriture, la commodité ou l'emplacement. Même dans la restauration plus modeste, à savoir la restauration rapide classique, McDonald's apporte beaucoup à la table.
[Sur une photo granuleuse, une centaine de personnes font la queue devant un McDonald's.]
Il offre la commodité et le prix. Il permet aux enfants de courir partout. Il présente un intérêt. Il divertit. Quelle est votre valeur ajoutée? Qu'apportez-vous à la table? À l'ère des bouleversements, il est essentiel que vous offriez quelque chose que personne d'autre n'apporte à la table.
[L'image des avions en papier est maintenant intitulée « Embrassez le chaos ».]
Embrassez le chaos.
[Les lettres « VUCA » apparaissent sur l'image d'une route ouverte en noir et blanc.]
L'armée américaine a une très belle façon de se souvenir du chaos : VUCA en anglais, ou VICA en français, qui signifie « volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté ».
[Chaque mot apparaît sous la lettre correspondante. Des descriptions suivent [traduit de l'anglais]. « Volatilité : L'environnement vous demande de réagir rapidement aux changements continus qui échappent à votre contrôle. » « Incertitude : L'environnement vous demande d'agir sans certitude. » « Complexité : L'environnement est dynamique et comporte de nombreuses interdépendances. » « Ambiguïté : L'environnement est inconnu, en dehors de votre expertise. »]
Volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté. Retenez bien ça. Si vous vous souvenez de VICA, vous vous souviendrez que le monde n'est pas statique. Vous vous rappellerez que le monde n'a pas de règles. Vous vous souviendrez que vous devez constamment évoluer.
[Illustration d'une structure hiérarchique à l'écran; une personne est reliée à deux personnes, qui sont chacune reliées à deux autres, et ainsi de suite.]
Ça, c'est le monde dans lequel nous travaillions avant : une personne donnait un ordre à deux personnes, qui le communiquaient à quatre personnes et ainsi de suite. C'était ordonné. C'était structuré.
[Illustration d'une toile de réseau à l'écran; des lignes relient des gens, des téléphones, des vidéos, des ordinateurs portables et d'autres technologies.]
Et ça, c'est le monde dans lequel nous vivons maintenant : il y a des relations, des interactions, des choses que nous ne pouvons même pas voir. Par le passé, on se demandait qui était responsable et on trouvait la réponse en regardant l'organigramme. Maintenant, c'est beaucoup plus complexe. C'est le monde dans lequel vous devez maintenant évoluer.
[Une citation d'Arie de Geus apparaît [traduit de l'anglais] : « Votre capacité à apprendre plus vite que vos concurrents est votre seul avantage concurrentiel durable. »]
Et dans ce monde, votre seul avantage par rapport à vos concurrents est votre capacité à apprendre plus vite que la personne à côté de vous. Le moment où vous arrêtez d'apprendre est le moment où vous commencez à prendre du retard. Pensez-y.
On a fréquenté l'école pendant des années, puis l'université quelques années de plus, et on se dit : « Ça y est, j'ai fini. J'ai appris. » C'est exactement comme ça qu'on devient désuet. C'est exactement comme ça qu'on devient le télécopieur ou la machine à écrire. Et personne ne veut devenir un télécopieur ou une machine à écrire.
[Une diapositive apparaît [traduit de l'anglais] : « Leçon 7 : Restez curieux. »]
La meilleure façon de demeurer pertinent consiste à rester curieux. Posez des questions, lisez, discutez avec des personnes intelligentes, parlez à des personnes que vous admirez et cherchez à comprendre le pourquoi des choses. Si vous faites cela, vous réussirez à vous épanouir en cette ère de bouleversements.
[Le mot [traduit de l'anglais] « Merci » apparaît sur un fond gris. Le logo de LinkedIn apparaît sous le nom de Taki Sarantakis, et le nom d'utilisateur @takisarantakis est à côté du logo Twitter.]
Je vous remercie d'avoir écouté les bavardages d'un vieil homme et je vous souhaite de réussir à vous frayer un chemin dans l'ère des bouleversements. Merci beaucoup.
[Du texte s'affiche sur un fond violet [traduit de l'anglais] : « Si vous ne retenez rien d'autre... Les perturbations signifient que le meilleur d'aujourd'hui ne sera pas pertinent demain, alors ne prenez pas trop vos aises. N'oubliez pas que les temps sont différents maintenant et que les données exploitables en temps réel sont essentielles. Pour rester pertinent, vous devez rester curieux. Même les géants tombent soudainement et rapidement dans un environnement où le gagnant prend tout. Dans un monde axé sur les données, cultiver et nourrir votre valeur ajoutée est la chose la plus importante que vous puissiez faire. »]
[Sur le fond bleu foncé de la Terre, des titres apparaissent : « Digital is here to stay... Le numérique n'est pas prêt de disparaître... » Dans un montage, diverses personnes utilisent de la technologie : une personne tape sur une tablette, un technicien de laboratoire utilise des lunettes de réalité virtuelle et deux adolescentes envoient des textos. Des mots s'affichent sur le fond bleu : « Are you ready? Êtes-vous prêt? » Un homme appuie sa main sur un hologramme qui scanne le bout de ses doigts. Il ouvre les yeux et des graphiques de type hologramme apparaissent sur sa cornée. Sur un fond violet avec des circuits lumineux sur le côté, le logo grésillant de la feuille d'érable apparaît. Il se solidifie et glisse vers le coin inférieur droit. Le texte suivant s'affiche en vert : « Succeeding in a Digital World. Réussir dans un monde numérique ».]
