Transcription
Transcription : Adapter les services du gouvernement à l'ère numérique : L'importance du leadership pour les cadres
[00:00:00 Une carte de titre apparaît à l'écran : L'Importance du leadership des cadres]
David Eaves : Bonjour, je m'appelle David Eaves.
Je suis professeur associé de gouvernement numérique à l'University College London.
[00:00:13 Une carte de titre apparaît à l'écran : Quelles sont les stratégies et tactiques que vous avez vues fonctionner et donner des résultats ?]
[00:00:24 Un texte apparaît à l'écran : David Eaves, Professeur associé en administration numérique à l'University College London Institute for Innovation and Public Purpose]
David Eaves : Ce qui a permis aux gouvernements d'être efficaces à l'ère numérique, c'est le leadership des cadres.
Que le gouvernement ait adopté une approche infrastructurelle ou une approche de conception de services pour résoudre ces problèmes, partout où; je regarde, là où; il y a eu du succès, c'est parce qu'il y a eu des champions exécutifs qui ont cherché à soutenir et appuyer les équipes qui font ce travail.
Je pense que l'une des choses auxquelles il faut penser en tant que cadres est : Comment est-ce que je soutiens les personnes en dessous de moi et comment est-ce que je leur donne les moyens d'explorer et d'apprendre au sujet de ces services et ensuite de proposer des idées sur la manière dont ils peuvent être modifiés ? Comment puis-je m'assurer que ces personnes sont habilitées à parler aux équipes technologiques de ce qu'elles exigent ou attendent de leurs partenaires technologiques ou des fournisseurs qui nous servent ?
Le rôle de parrainage exécutif est absolument essentiel. Pour ma part, la question la plus importante que je souhaite toujours poser en tant que dirigeant, et que je posais lorsque j'étais PDG de mon entreprise de logiciels, est la suivante : « Qui sont nos utilisateurs et quand ont-ils utilisé ce prototype pour la dernière fois ? Quelle a été leur expérience et qu'avons-nous appris de cette expérience ? »
Parce que si nous ne testons pas sur le terrain, le travail que nous faisons avec des citoyens réels pendant que nous le développons, tout ce que nous faisons, c'est développer une grande hypothèse sur la façon dont notre service va fonctionner, qui risque de s'effondrer lorsqu'elle sera confrontée à la réalité des citoyens.
Pour moi, en tant que cadre, votre travail consiste à imaginer que vous êtes assis à une table et que, lors de vos réunions, vous essayez d'évaluer à la fois le soutien et la qualité des équipes et du travail des équipes dont vous êtes responsables. Encore une fois, je pense que vous êtes métaphoriquement assis à une table et que vous cognez sur la table et que vous écoutez pour savoir si c'est du bois solide. Et ce que vous essayez d'entendre, ce sont les endroits où; c'est creux, et lorsque vous entendez que c'est creux, vous cognez un peu plus fort parce que vous voulez savoir si c'est creux parce que c'est pourri, et vous voulez en quelque sorte percer cet endroit et découvrir ce qui se passe. Et en tant que cadre, vous devez passer du temps à comprendre comment on en est arrivé là, et comment vous allez améliorer la situation.
Ces mêmes compétences qui vous ont si bien servi pour obtenir ce poste, pour être capable d'identifier où; les équipes sont performantes et où; elles ne le sont pas, sont exactement les mêmes que celles dont vous avez besoin à l'ère numérique.
C'est juste que les sons que vous écoutez, les questions que vous devez poser, sont maintenant un peu différents.
Il faut se demander, par exemple : « Qui sont nos utilisateurs ? Comment interagissent-ils avec nos services ? Quels sont les risques pour la sécurité et la vie privée que ces services créent ? »
Il ne s'agit pas de connaître parfaitement les bonnes réponses, mais d'en savoir suffisamment pour être en mesure d'entendre : « Ils ne répondent pas en toute confiance » ou « J'ai déjà vu ce modèle dans lequel quelqu'un a répondu à cette question et cela s'est traduit par un désastre ou simplement une mauvaise expérience pour l'utilisateur. » Comment peut-on s'inspirer de cette expérience du passé pour ensuite commencer à approfondir la question et trouver comment améliorer ce service ou cette équipe ?
Comment le Canada se situe-t-il au niveau international en matière de gouvernement numérique et de transformation numérique ? Je pense que la situation n'est pas incroyablement positive, mais qu'elle n'est pas non plus complètement négative.
Le Canada dispose d'atouts incroyables qui pourraient en faire un véritable leader dans ce domaine.
D'une part, nous avons un ensemble de provinces qui constituent un formidable laboratoire d'expérimentation, et un certain nombre de ces provinces ont en fait développé des compétences numériques très approfondies et intéressantes en essayant d'améliorer leurs services et de les rendre plus efficaces à l'ère du numérique, et je pense que nous pourrions en tirer des leçons.
Au niveau national, nous disposons d'autres types d'avantages. Le Canada est en fait un leader dans la question sur les identités numériques et sur la manière dont nous pouvons permettre aux gens de s'identifier en ligne. Il s'agit là d'un élément essentiel à toute transaction sur le web. Mais nous n'avons jamais vraiment réussi à transformer cet avantage en un type d'identité numérique comme celui que l'on voit émerger dans des pays tels que l'Estonie et l'Inde. Il est pourtant évident que nous disposons de l'expertise et des capacités nécessaires. Ce dont nous avons vraiment besoin, c'est d'un leadership qui soit prêt à adopter une approche infrastructurelle. Et là, je pense que même si nous ne dépasserons pas certains leaders comme l'Estonie, nous pourrions les suivre très rapidement et être des leaders parmi les pays de l'OCDE.
L'un de nos principaux inconvénients, partagé par plusieurs de nos contemporains, est qu'il y a beaucoup de vieux systèmes hérités ou existants qu'il sera difficile de changer et d'adapter. Encore une fois, je pense qu'il serait très intéressant pour nous de faire preuve de leadership et de trouver des moyens d'adopter une approche fragmentaire, et de commencer à réfléchir à la manière dont l'infrastructure pourrait commencer à remplacer ces systèmes. Mais cela nécessitera du leadership et de l'engagement – et il est difficile de savoir d'où; cela viendra, pour le moment.
La bonne nouvelle pour nous est que les modèles de réflexion sur la manière de faire ce travail ne sont plus seulement émergents.
Il existe de véritables modèles de ce que nous pouvons faire. Il y a dix ans, ou même cinq ans, ce travail était beaucoup plus difficile parce que ce qu'il fallait faire n'était pas toujours clair. Mais je pense qu'au niveau de chaque service, le travail du Government Digital Service au Royaume-Uni et d'autres organisations similaires, ont permis de créer toutes sortes de guides, les types de compétences nécessaires — comme, par exemple, les concepteurs de services, les gestionnaires de produits, les chercheurs… ces types de compétences, ces types de processus — ont été bien documentés pour les personnes intéressées à en apprendre davantage et à les intégrer dans leur organisation.
D'autre part, il est possible d'observer comment l'approche infrastructurelle commence également à s'établir ailleurs. L'Estonie, l'Inde, même des pays comme le Bangladesh, et des pays beaucoup plus petits et plus pauvres comme le Togo, commencent à offrir des exemples de ce type, et ces modèles commencent à émerger sur la façon de procéder.
Il faut sortir du piège qui consiste à penser que nous devons nous limiter aux pays du G7 ou de l'OCDE. Certains marchés émergents réalisent un travail vraiment innovant et important dont nous avons beaucoup à apprendre. Et je pense que ce serait un énorme signe de respect, d'humilité et de positivité que d'aller essayer de s'engager dans cet apprentissage.
Il en va de même pour nos partenaires traditionnels. Nous avons énormément à apprendre d'eux. Ces modèles existants nous permettent d'avancer beaucoup plus rapidement que si nous devions tout réinventer à partir de zéro.
Je pense que ce que j'aimerais vraiment voir de la part des cadres du gouvernement fédéral canadien, c'est une volonté de sortir et de regarder non seulement à travers le Canada et au niveau provincial, mais aussi au niveau international pour réfléchir aux compétences dont nous avons besoin, à ce que font les services publics.
[00:09:40 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran. Un texte apparaît à l'écran : canada.ca/ecole. Le logo du gouvernement du Canada apparaît à l'écran.]
