Transcription
Transcription : Une conversation sur les valeurs et l'éthique avec John Hannaford
[00:00:01 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran]
[00:00:07 L'écran s'estompe et montre Aïchatou Touré debout sur un podium]
Aïchatou Touré : Je m'appelle Aïchatou Touré et je suis gestionnaire ici dans l'équipe de milieu de travail respectueux et inclusif à l'École de la fonction publique du Canada. C'est formidable de vous voir en si grand nombre pour cet événement très intéressant, que ce soit ici en présentiel, mais aussi en ligne.
Avant d'aller plus loin, je tiens à souligner que je me joins à vous d'Ottawa en Ontario sur les territoires non cédés anichinabé. Je reconnais que certains d'entre vous nous rejoignent de plusieurs régions qui sont sur des terres qui ont des histoires, chacun sur des territoires traditionnels distincts. Je vous invite à faire une pause et à réfléchir et à honorer, à comprendre l'histoire profonde de cette heure.
Merci au greffier et à la sous-greffière de nous avoir donné l'occasion unique de partager leurs connaissances avec la communauté des gestionnaires lors de l'événement d'aujourd'hui. Nous commencerons par répondre à des questions déjà enregistrées, puis le greffier et la sous-greffière répondront tous deux aux questions posées en direct par notre auditoire sur place et en ligne. Nous vous invitons à participer tout au long de la séance, en particulier pendant la partie questions et réponses en direct, afin de rendre la séance encore plus dynamique. Ce n'est pas ma conversation avec le greffier et la sous-greffière, c'est la nôtre. Tout au long de l'événement, les participants en ligne peuvent nous envoyer une question en utilisant le bouton de participation situé dans le bandeau supérieur droit de l'écran. Il ressemble à une petite personne avec une main levée. Ce bouton nous envoie directement un courriel et nous poserons les questions ici, dans la salle, anonymement. Je ne suis pas sûr d'être capable de prononcer ce mot en français ni en anglais.
(Rires)
Les gens qui sont sur place, les membres qui souhaitent poser des questions, sont priés de s'aligner derrière l'un des microphones et, afin d'être entendus par les participants en ligne, nous vous mettrons dans la file d'attente à l'ouverture de cette partie de la séance. Et maintenant, j'ai le grand plaisir de passer le micro au président de l'École de la fonction publique du Canada, Taki Sarantakis.
(Applaudissements)
[00:02:26 Taki Sarantakis monte sur le podium]
Taki Sarantakis : Merci beaucoup. Ça ne devrait pas être votre grand plaisir, mais je vous remercie quand même.
(Rires)
Bienvenue donc. Tout d'abord, je voudrais remercier les participants à cet événement, c'est-à-dire vous, d'être venus. Nous abordons un sujet très important. Ensuite, je tiens à dire que ce projet vous est présenté en partenariat avec la Communauté nationale des gestionnaires, le Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines, le Bureau du Conseil privé, qui prennent les décisions, et l'École de la fonction publique du Canada, qui met en œuvre les décisions.
(Rires)
Donc, plus sérieusement, je voudrais juste dire quelques mots pour situer le contexte. Nous vivons une période difficile. Nous traversons une guerre, nous traversons une deuxième guerre, nous venons, en tant que société et en tant que planète, de sortir d'une pandémie mondiale où nous avons quitté le travail. Je me souviens du 13 mars 2020, nous n'étions pas certains de ce qui allait se passer. Nous ne savions pas comment protéger nos enfants, nous ne savions pas comment protéger nos parents, nous ne savions pas si les magasins d'alimentation seraient ouverts lundi. Nous avons vécu beaucoup de choses ces derniers temps, et c'est une période très, très difficile. Et certains de ces événements ont rendu les choses difficiles pour notre institution. Et nous ne sommes pas les seuls. Toutes les institutions du monde sont actuellement aux prises avec des difficultés. Qu'il s'agisse d'une université, d'une entreprise, d'une école ou d'une organisation caritative, la situation est difficile en ce moment. Et l'une des raisons pour lesquelles les choses sont difficiles, c'est que nous perdons nos repères. Le sol sous nos pieds se déplace, et lorsque le sol sous nos pieds se déplace, nous n'avons plus rien à quoi nous raccrocher.
Mais je pense que nous avons quelque chose à quoi nous raccrocher. Ce sont nos valeurs. Plus les choses sont difficiles, plus vous devez vous appuyer sur vos valeurs. En fait, le pire moment pour abandonner ses valeurs, pour les mettre de côté, c'est quand les choses sont difficiles. Plus les choses sont difficiles, plus vous avez besoin de vos valeurs. Revenir aux bases. Pourquoi suis-je ici? Que dois-je faire? Comment puis-je aider en ce moment? Et nous avons tous des valeurs individuelles, nous avons tous des valeurs personnelles, mais nous avons aussi des valeurs institutionnelles. Les valeurs institutionnelles de la fonction publique du Canada sont assez claires et elles sont assez solides pour durer dans le temps. Oui, les valeurs changent. Oui, les choses doivent évoluer avec le temps, et le monde qui nous entoure change. Ultimement, nos valeurs institutionnelles sont à peu près les mêmes qu'en 1867. Nous sommes là pour aider, nous sommes là pour servir, nous sommes là pour être de bons gardiens, nous sommes là pour aider les Canadiens, pour aider le Canada. Et lorsque les temps deviennent difficiles, il est encore plus important que nous nous levions en tant qu'institution, car nous sommes l'institution qui aide les Canadiens et le Canada à traverser ces temps difficiles.
Je vous remercie donc de participer à cette conversation, et je remercie le greffier d'avoir donné le coup d'envoi lorsqu'il a pris ses fonctions à la tête de la fonction publique du Canada. Et n'oubliez pas, nos valeurs sont très importantes et nous devons en parler, parce que nous vivons une période difficile. Et plus les temps sont difficiles, plus il faut s'appuyer sur des valeurs.
Avec ça, j'aimerais donner la parole à ma chère collègue, Nathalie Laviades Jodouin, qui a un nom plus difficile que moi.
(Rires)
Et nous avons travaillé ensemble pendant six ans, il y a six ans, et je pense que c'était la première fois que j'ai essayé de dire le nom à la fois. Alors, Nathalie, la parole est à vous.
[00:07:31 Nathalie Laviades Jodouin monte sur le podium]
Nathalie Laviades Jodouin : Merci beaucoup, Taki. Merci, tout le monde, de vous joindre à nous. Comme l'a mentionné Taki, mon nom est Nathalie Laviades Jodoin, vous voyez comment ça « flow », n'est-ce pas?
(Rires)
J'aime bien l'agacer! Et je suis vice-présidente ici à l'École, responsable pour l'information qui touche les opérations du secteur public ainsi que l'inclusion. Pour faire le pouce sur ce que mentionnait Taki, si je peux prendre juste un moment pour m'adresser justement à vous, les gestionnaires, je pense qu'on reconnaît que vous vous butez à ces défis. Vous êtes là en première ligne et donc je pense que cette conversation résonne. Je pense que nous avons vu justement la communauté nationale des gestionnaires a fait un appel à vous et vous avez demandé justement d'avoir le temps de pouvoir créer un espace où on peut avoir ces dialogues et ces discussions importantes.
Comme l'a mentionné Taki, et je ne vais pas répéter, l'environnement est de plus en plus complexe. Les défis sont de taille de plus en plus grande, et dans ce contexte-là, c'est important de pouvoir se rappeler et revenir à la source et aux fondements par rapport justement à ces valeurs-là. Donc je pense que c'est l'une de plusieurs conversations que le greffier et la sous-greffière aussi vont entamer au cours des prochaines semaines et des prochains mois. On est vraiment heureux, il y a beaucoup de personnes qui se joignent en ligne – pas de pression, mais au-dessus de 8 000 d'après les derniers chiffres – donc en espérant que vous puissiez prendre le temps. Et pas seulement aujourd'hui, mais de continuer et de poursuivre ce dialogue très, très important, et d'autant plus important quand vous êtes dans un poste de gestion et vous avez la responsabilité de notre… je dirais « our most precious asset », qui sont justement les gens.
Donc sur ce, je vais remettre la parole à Aïchatou, puis merci encore de vous joindre à nous aujourd'hui, première journée du mois de mars. Merci.
(Applaudissements)
[00:09:26 Aïchatou Touré est représentée assise à côté de John Hannaford et de Christiane Fox]
Aïchatou Touré : Merci beaucoup, Nathalie, pour ce mot d'ouverture et cette mise en contexte. Et maintenant, sans plus tarder, en fait, je vais donner la parole à notre greffier pour ses… peut-être quelques mots d'ouverture avant qu'on puisse commencer la série de questions.
John Hannaford : Oui, écoutez, merci beaucoup à l'École. J'ai eu quelques commentaires. Je tiens à remercier tout le monde de leur participation à l'événement d'aujourd'hui. Je pense qu'il s'agit d'une série de conversations que nous avons eues au cours de la récente période, et je me réjouis vraiment de l'occasion qui m'est donnée de discuter avec vous aujourd'hui de l'importance de certains des aspects fondamentaux du travail que nous accomplissons.
Comme Taki a dit, c’est… nous sommes dans une situation assez difficile d’une série de parts. Il y a une série de défis qui sont actuels, soit les problèmes géopolitiques, les problèmes en ce qui concerne le climat, les problèmes… pas nécessairement les problèmes, mais les faits concernant les changements technologiques. Et puis, comme l'a dit Taki, nous vivons encore avec certaines des ramifications de la pandémie et de ce que nous avons vécu collectivement. Et ce qui est frappant, c'est que chacun de ces éléments constitue un défi en soi. Mais ça, c’est une série de défis qui sont à présents ensemble. Ça, c’est un fait aussi.
Si l'on ajoute à cela le rythme du changement, nous disposons d'une série d'éléments qui évoluent d'une manière qu'il est parfois difficile de prévoir. Parfois, nous pouvons établir des prévisions et ces aspects sont préoccupants, mais tout cela constitue un environnement opérationnel compliqué et c'est un fait pour nous en tant qu'institution. C'est la raison pour laquelle, lorsque je suis entré en fonction il y a huit mois, j'ai eu le sentiment que c'était l'occasion pour nous de réfléchir à notre rôle déterminant dans un monde compliqué. Et cela a été en quelque sorte défini par les valeurs et l'éthique qui sont notre étoile polaire. Et le code, lorsqu'il a été créé par John Sims, ou plutôt codifié par John Sims, ou plutôt John Tait, il y a 25 ans, était un résumé d'une série de normes qui étaient présentes dans notre profession, comme le dit Taki, depuis la confédération et avant. Et ces normes ne sont pas seulement les caractéristiques définissant la manière dont nous devrions nous comporter, elles constituent également nos objectifs stratégiques. Démocratie défensive, valeurs humaines, gestion, excellence, intégrité. Ce sont ces éléments qui devraient non seulement être considérés comme les règles dans lesquelles nous opérons, mais aussi inspirer ce que nous tentons de réaliser. Ils sont donc extrêmement pertinents en cette période de changements et de défis rapides, parce qu'en fin de compte, j'aimerais souligner le point soulevé par Taki. Taki a présenté, pour l'essentiel, mes points de discussion, mais…
(Rires)
Mais je voudrais vraiment souligner ce point essentiel. Dans les moments de changement, dans les moments de défi, il est essentiel de savoir ce que vous tentez d'accomplir et de connaître votre étoile polaire. Au cours de l'automne, nous avons donc procédé à un exercice dirigé par Catherine Blewett, avec la participation de Chris, de Donald (inaudible), de Steve Lucas et de Caroline Xavier, afin de lancer une conversation au sein de la communauté. Et environ 90 discussions étranges ont eu lieu avec différents secteurs de notre organisation, afin de se faire une idée de l'état actuel du débat sur les valeurs et l'éthique au sein de la fonction publique. Le rapport, que vous avez pu voir et qui a été publié en décembre, était alors une manifestation de cette série de conversations. Et je pense que ce qu'il a accompli, honnêtement, c'est saisir certaines des dynamiques que nous observons actuellement, certaines des préoccupations des gens, ce qui les inspirent et ce que nous devons aborder en tant que groupe. Ensuite, nous avons pris plusieurs mesures. J'ai demandé à chacun des adjoints de participer à cette série de conversations en particulier, jusqu'au niveau des divisions et des unités, car je pense qu'il s'agit d'une question qui doit impliquer l'ensemble de notre communauté, les 375 000 personnes que nous sommes.
J'ai demandé à Chris de jouer un rôle de leader dans l'ensemble du système et je lui suis profondément reconnaissant d'avoir accepté de le faire. Nous allons organiser une série de séances de ce type, au cours desquelles nous parlerons des valeurs et de l'éthique en tant qu'aspect plus global du travail que nous effectuons. L'une des raisons pour lesquelles je pense que c'est extrêmement important, en dehors de tous les points que je viens de soulever, c'est que nous sommes une organisation en pleine croissance qui compte beaucoup de nouveaux membres. Comme je l'ai dit, nous en sommes à 375 000. Environ 80 000 personnes se sont jointes à nous au cours des cinq dernières années. Cela fait beaucoup de gens qui font maintenant partie de cette communauté, et je pense qu'étant donné que nous travaillons aujourd'hui différemment qu'il y a 30 ans, lorsque je me suis joint le gouvernement, je pense qu'il est vraiment, vraiment important que nous ayons ces conversations fondamentales pour nous assurer que nous travaillons tous vers notre étoile polaire. Je m'en tiendrai donc là.
Aïchatou Touré : C'est génial. Et je pense que le fait que nous entamions la conversation, que ce n'est pas la fin de la conversation, que ce n'est pas un événement unique qui résoudra le problème, nous devrons poursuivre cette conversation avec nos différentes équipes, au sein de nos groupes, continuer la conversation. Je crois que c'est l'une des choses qui compte le plus pour moi en ce moment. Merci, et nous vous sommes très reconnaissants, Chris, sachant que vous avez participé au groupe de travail sur les valeurs et l'éthique. Bien. Entrons donc dans le vif du sujet. Commençons par les questions. Comme vous le savez, nous avons quelques questions déjà enregistrées de participants, de gestionnaires, de ministères et de régions variés. La période de question sera suivie d'une séance de questions et réponses en direct, en ligne et avec les personnes présentes dans la salle. Voyons la première question.
[00:16:21 Jordan Charbonneau apparaît en clavardage vidéo]
Jordan Charbonneau : Jordan Charbonneau, je suis directeur régional pour le ministère des Pêches et des Océans. Ma question au greffier est la suivante : quelle situation difficile portant sur les valeurs et l'éthique avez-vous gérée et qui vous a le plus appris, et qu'auriez-vous changé si vous pouviez recommencer? Merci.
John Hannaford : Oui, c'est une excellente question. Je pense que c'est au début de ma carrière que j'ai le plus appris. Je l'ai déjà dit dans d'autres contextes, mais j'ai commencé comme juriste à Affaires mondiales Canada en 1995, et je ne venais pas d'une autre fonction publique en particulier. Je n'avais pas beaucoup d'expérience avec la fonction publique avant d'y entrer. J'y ai travaillé en tant qu'étudiant pendant l'été et c'est ce qui a constitué mon introduction, en quelque sorte. Je pense que cette phase initiale, comme c'est le cas pour chacun d'entre nous, n'était qu'une sorte d'apprentissage. C'était l'occasion de voir comment la fonction publique fonctionnait par rapport à l'aspect politique, de voir comment les ministères fonctionnaient les uns par rapport aux autres, quelles étaient les normes du bureau et comment nous nous traitions les uns les autres. Tous ces éléments ont été de bonnes occasions d'apprentissage, et je pense à des cas de conflit au sein du bureau, que je ne suis pas sûr d'avoir gérés chaque fois aussi parfaitement que j'aurais pu le faire. Je pense à la façon dont les réunions d'information se sont déroulées, où chacune d'entre elles a permis d'apprendre sur la façon de présenter les informations, sur la façon de tracer une ligne entre ce qui est politique et ce qui est un conseil de fonction publique. Et j'ai été incroyablement reconnaissant. C'était en quelque sorte un avantage d'être dans une position juridique. J'ai pu, relativement tôt, me retrouver dans des situations où j'avais ces conversations, parce que nous offrons des conseils juridiques dans des contextes précis, et parce qu'il s'agissait de conseils juridiques qui, en soi, traçaient des lignes quant à la différence entre mon rôle et le rôle politique.
Dans chacun de ces cas, vous apprenez. On apprend parfois en échouant, parfois en ayant l'impression d'avoir réussi, et on essaie de renforcer cela. Mais je pense que chacune de ces situations était aussi, en fin de compte, une leçon de valeurs, une leçon normative. Et bien sûr, vous apprenez également. Mais c'est la manière dont vous faites ces choses, la manière dont vous interagissez, le rôle que vous jouez vis-à-vis de vos interlocuteurs, tout cela a été très profond pour moi, et j'y réfléchis tous les jours.
Christiane Fox : Bien merci beaucoup, puis c'est un vrai plaisir d'être avec vous tous pour parler d'un sujet qui me tient à cœur parce que je suis une fière fonctionnaire, puis je pense qu'il faut souvent se rappeler un peu de l'importance de notre rôle, puis pas oublier l'impact qu'on peut avoir sur les gens.
Je pense que l'impact sur les personnes, dans le cadre du service aux Canadiens, aux clients, nous devons toujours nous rappeler la raison pour laquelle nous faisons le travail que nous faisons, et que peu importe notre place dans l'organisation, nous avons réellement un impact, et ne pas le perdre de vue. C'est pourquoi j'ai été incroyablement fière lorsque le greffier m'a demandé d'assumer ce rôle, qui n'est pas facile. Je pense que, comme Taki et le greffier l'ont décrit, nous travaillons tous dans un environnement qui nous met au défi. Lorsque nous discutons des valeurs et de l'éthique, je pense toujours à mon entrée dans la fonction publique et à la conversation que le sous-ministre de l'époque avait eue avec nous tous sur le rôle, la responsabilité et le code de valeurs et d'éthique, et je pense que nous nous en sommes un peu éloignés. Mais je me rappelle aussi que lorsque je me suis jointe à la fonction publique, nous n'avions pas de conversations sur la santé mentale, sur le racisme, sur ce que l'institution a été pour les personnes qui travaillent pour elle. Il s'agit de nous rappeler ce qui nous rassemble en tant que fonctionnaires par les valeurs et l'éthique, mais aussi de nous remettre en question lorsqu'il s'agit d'appeler à l'action, de réconcilier, de créer un lieu de travail sain pour que les gens viennent y travailler, car nous voulons que les meilleurs et les plus brillants viennent nous rejoindre, qu'ils voient un but et qu'ils voient un impact.
Lorsque j'ai réfléchi à la question, j'ai réalisé qu'il y a eu quelques moments dans ma carrière où j'ai senti que mes valeurs et mon éthique étaient remises en question, et j'ai vu l'impact que cela pouvait avoir sur les gens. Par exemple, j'ai travaillé à Innovation, Sciences et Développement économique Canada à l'époque où le statisticien en chef du pays a démissionné à la suite d'une décision prise par le gouvernement; il estimait que ses valeurs et son éthique étaient remises en cause dans le rôle qu'il jouait pour le pays. J'ai regardé cela de loin et je me souviens d'avoir pensé à quel point ce défi était réel pour lui à ce moment-là. Et j'ai beaucoup travaillé dans le domaine de la communication lorsque j'ai commencé ma carrière. La communication est un domaine intéressant, et je pense que Jordan vient de ce même monde, mais c'est un domaine intéressant où parfois la frontière entre la fonction publique et la communication politique peut devenir floue aux yeux des personnes qui naviguent dans cet espace et dans une sorte de zone grise. Je me souviens qu'une fois, alors que j'étais une jeune fonctionnaire, j'ai donné mon avis sur ce qui, selon moi, dépassait les limites de la communication politique, et je me souviens d'avoir été contestée par un chef de cabinet assez agressif qui a rejeté ma position en la qualifiant de résistance ou de refus d'aider. Je me souviens d'être retournée dans mon bureau, d'avoir passé au peigne fin la politique de communication, d'avoir examiné les valeurs et l'éthique, et d'avoir réfléchi à ce que je pouvais faire à ce moment-là. Je suis retournée le voir et je l'ai de nouveau confronté, et j'ai reçu le même niveau de résistance et de réponse agressive. Il a fait venir le ministre, de sorte que j'ai dû lui expliquer directement pourquoi j'avais le sentiment que c'était inapproprié.
Et j'ai beaucoup appris à ce moment-là, d'abord parce que je me sentais probablement un peu intimidée et inquiète du résultat de mes conseils. Mais je me suis sentie responsabilisée par le code, la politique de communication. Et je pense que si j'étais à nouveau dans une telle situation, je ferais deux choses différemment. J'aurais probablement eu, je l'espère, un peu plus de courage et de confiance et je n'aurais pas douté de moi. La deuxième chose que j'aurais probablement dû faire, c'est parler à mes collègues après, parce que je n'ai pas vraiment parlé de ce que cela signifiait pour moi, et peut-être que cette conversation avec eux aurait pu les aider s'ils se trouvaient un jour dans la même situation. Ainsi, lorsque le greffier et moi-même avons pris la parole lors d'une récente conversation avec des députés, la sous-ministre Gina Wilson nous a parlé de la communication et du partage, et je pense que cela fait partie de l'objet de cette conversation. Il s'agit de partager vos expériences difficiles pour que, tout d'abord, nous puissions, grâce à notre dynamique d'équipe, nous sentir autonomes, mais aussi en apprenant sur le moment et en espérant que d'autres pourront s'en inspirer pour naviguer dans des espaces qui peuvent parfois s'avérer difficiles.
John Hannaford : Et pour poursuivre sur ce point, je comprends le commentaire de Gina, qu'il y a un pouvoir dans l'application pratique des normes, qu'il y a un pouvoir qui vient de la façon de communiquer, et que cela donne vie à ce que nous devons vivre en termes de principes de base qui devraient nous guider. Et je pense, pour l'auditoire que nous avons aujourd'hui, à l'incroyable pouvoir que vous avez en tant que dirigeants d'équipe. L'expérience que vous avez vécue au cours de votre carrière est incroyablement pertinente pour tous ceux qui font maintenant partie de votre communauté immédiate. Et c'est précisément ce que j'espère, à travers le type de conversations que nous essayons d'encourager ici et que j'ai demandé aux députés de poursuivre dans chacune de leurs institutions. Par exemple, parler des expériences que vous avez vécues, des difficultés que vous avez rencontrées, de la manière dont vous avez résolu ces problèmes. Et vous ne deviez pas nécessairement avoir raison dans tous les cas, car nous savons tous qu'il est très rare que ce soit le cas. Mais je pense que cette sorte de respect des normes est vraiment important et respecté. Quand je repense à ma propre expérience de jeune directeur, j'ai beaucoup appris en observant les gens, mais on apprend aussi énormément en les écoutant raconter leurs expériences. Et encore une fois, on ne s'est pas toujours dit, qu'on aurait pas fait les choses exactement de la même manière, mais ce que vous avez obtenu, c'est un ensemble de faits auxquels vous avez dû réfléchir par vous-même, et vous vous demandez alors comment vous vous comporteriez dans ces situations. Vous êtes dans une position incroyablement puissante pour le faire.
Aïchatou Touré : Mais c'est intéressant de voir que en fait, on ne se retrouve pas confronté une fois à des… justement à une question de problèmes de valeurs et éthiques, c'est à travers la carrière, donc ça peut être à n'importe quel moment dans notre carrière. Mais c'est comment on crée des espaces lorsqu'on peut en discuter pour s'enrichir tout un et chacun, et puis permettre aux autres de pouvoir apprendre de ces expériences-là. Très intéressant.
John Hannaford : Oui, et je pense que c'est pas facile nécessairement d'être leader dans ce contexte, et ça, c'est un aspect de notre expérience à cause de la pandémie. Nous sommes dans une situation distincte maintenant, mais en même temps, on doit trouver les espaces pour ce type de conversation. Parce que c'est…
Comme je l'ai dit, j'ai beaucoup appris en observant les gens. Nous avons simplement moins d'occasions de le faire aujourd'hui. Je pense donc qu'en tant que dirigeants, nous devons être plus explicites que nous ne l'étions peut-être auparavant.
Aïchatou Touré : Merci. Bien, on va sauter à la prochaine question.
[00:27:02 Johanne Boudreau apparaît en clavardage vidéo]
Johanne Boudreau : Bonjour, mon nom est Johanne Boudreau. Je suis avocate ministérielle au ministère fédéral de la Justice. Ma question est pour le greffier du Conseil privé. Alors comment peut-on rendre le code de valeurs et d'éthique plus vivant? Il semble être un document qu'on demande à nos employés de lire à leur arrivée à la fonction publique, il meurt aussitôt qu'il est lu. Doit-on le rééditer d'une façon qui parle davantage à nos employés? Je vous remercie beaucoup de votre attention.
Aïchatou Touré : C'est vrai?
(Rires)
Levez la main, qui l'a lue? Nous l'avons tous lue?
John Hannaford : Eh bien…
(Rires)
Christiane Fox : Vous avez levé la main.
Aïchatou Touré : En avons-nous parlé? Je ne pense pas que ce soit le cas. J'avais le petit livre.
Christiane Fox : Oui.
John Hannaford : Bien ça, c'est le but de ce processus, d'avoir une série de conversations pour rendre vivant le code. Et la raison pour laquelle ça c'est important, est le code comme tel est un peu abstrait. Ça c'est simplement un aspect d'un code, d'être suffisamment abstrait et d'être pertinent dans une série de différentes situations. Mais en même temps, c'est absolument pertinent dans notre situation actuelle, et ça, c'est la raison pour laquelle une conversation dans des contextes distincts est si important, est si puissant.
Je pense que, comme je l'ai dit, le code, les codes sont intrinsèquement abstraits. C'est pourquoi ils existent. Et si l'on considère ces abstractions, elles constituent des guides absolus et donnent des indications sur le type de choses auxquelles nous devrions penser. Mais elles ne prennent vie que si l'on parle de situations individuelles. J'ai donc demandé à Taki et à d'autres de réfléchir à la manière dont nous pourrions faire ressortir les vignettes particulières auxquelles nous voulons réfléchir, parce qu'elles vous donneront une situation réelle pour parler de ce que cela signifie d'être au service de la démocratie, par exemple, ou au service des valeurs humaines ou de l'intendance. Ces abstractions prennent alors vie dans ce contexte. Mais c'est aussi la raison pour laquelle je pense qu'il est si important que ces conversations aient lieu au niveau de l'unité, parce que ma réalité du soutien à la démocratie peut être très, très différente de celle d'un directeur des Pêches ou d'un avocat du ministère de la Justice. Cela ne veut pas dire que ces valeurs ne sont pas pertinentes dans ces contextes, elles le sont absolument, mais elles ont simplement une signification différente. C'est pourquoi je pense qu'il nous incombe à tous, en fait, d'en faire un document vivant.
Christiane Fox : Mais peut-être juste pour ajouter peut-être quelques points. Le premier, je suis entièrement d'accord, la conversation c'est… en fait, c'est comment on fait vivre les valeurs. Mais il y a des exemples intéressants au sein des ministères, lors de la consultation qu'on a pu remarquer, on a des ministères qui, dans notre communauté de la sécurité nationale, qui font des attestations à chaque année. C'est comme un rappel à la responsabilité qu'on a comme fonctionnaire. Alors c'est une façon qu'on peut de façon plus concrète, un peu forcer la conversation. Parce que si on va dans notre jour à jour puis on accomplit nos tâches, ça pourrait être facile de ne pas penser au pourquoi, donc. Puis ça meurt, comme la question a dit. Mais je pense que ça, c'est une bonne pratique, de faire peut-être un rappel de façon assez concrète.
Je pense également qu'il ne s'agit pas seulement d'une sorte d'intégration, mais aussi d'une réflexion sur les étapes que vous franchissez tout au long de votre carrière dans la fonction publique. Et je pense que l'intégration est un élément important. Je crois que nous devons y réfléchir et que nous devons le faire un peu différemment. Nous avons intégré un certain nombre de personnes au cours d'une pandémie, qui parfois n'avaient jamais mis les pieds dans un bureau et n'avaient jamais rencontré leur gestionnaire en personne. L'intégration est donc très différente de ce qu'elle était auparavant, et je pense qu'elle doit être beaucoup plus réfléchie. Pour vous donner un bon exemple, comme j'ai eu la chance de faire partie du groupe de travail, j'ai été en quelque sorte exposée à des conversations. J'étais à Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada à l'époque, et j'ai parlé à beaucoup de nos employés, nous avions embauché beaucoup de gens pendant la pandémie, et beaucoup d'entre eux n'ont jamais été intégrés correctement. Nous avons donc créé un nouveau système qui nous permet, périodiquement au cours de l'année, d'organiser des séances d'intégration pour parler aux employés qui viennent de se joindre au ministère et leur expliquer notre rôle, notre mandat et le code des valeurs et de l'éthique. Pour terminer la journée, nous avons institué une cérémonie de citoyenneté pour que les gens puissent comprendre toute la beauté de devenir citoyen canadien.
Je pense que cela peut être différent pour Service correctionnel Canada, ou Pêches et Océans Canada, et je sais que nos collègues de Parcs Canada ont fait un exercice sur l'application de leurs valeurs et ils parlent vraiment de ce que cela signifie de travailler à Parcs Canada, pour eux et pour le code. Je crois donc que nous devons réfléchir à la manière dont nous pouvons faire en sorte que le dialogue s'étende à l'ensemble de la fonction publique, qu'il y ait une conversation, mais aussi au sein des ministères, des groupes, des unités, et que nous soyons très attentifs à la manière dont nous poursuivons le dialogue. J'y songe vraiment et j'aimerais avoir vos idées sur la manière de travailler avec les gens tout au long de leur parcours, la première fois qu'ils deviennent des gestionnaires, la première fois qu'ils deviennent des cadres. Les défis changeront, les valeurs resteront vraies, mais les expériences auxquelles vous serez confrontés seront différentes. Alors, comment pouvons-nous envisager cette conversation dans le temps? Je terminerai par une réflexion au moment où les gens quittent l'organisation, et comment tirer les leçons de leurs expériences avant qu'ils ne partent. Je pense donc qu'il faut avoir une conversation sur une longue période de temps à travers le parcours d'une personne.
John Hannaford : J'aime beaucoup l'exemple de la cérémonie de citoyenneté que Chris utilise, parce qu'elle met essentiellement en évidence l'objectif de l'organisation. Et c'est une source d'inspiration. C'est le point final d'un ensemble de travaux qui permettent aux gens d'intégrer notre pays.
Et c'est un exemple qui est si puissant, à mon avis, parce que c'est… nous avons dans chaque organisation une série de buts qui sont fondamentaux, et il y a une occasion pour renforcer l'importance de cette mission.
Cela fait également partie de cette conversation. J'ai une fille de 26 ans, que je mentionne à chacun de ces événements, qui est entrée sur le marché du travail pendant la pandémie, pas dans la fonction publique fédérale, mais elle a fait l'expérience d'intégrer une grande organisation. Pour elle, cela signifiait beaucoup de travail. Elle travaillait immédiatement en ligne et se trouvait dans un appartement relativement petit à Toronto, mais elle n'avait pas l'impression de contribuer à quelque chose de plus grand. Ce qu'elle percevait, c'était une série de tâches et une série de réunions auxquelles elle devait assister. Personne n'a pris le temps de lui expliquer les raisons de tout cela. Et je pense que c'est fondamental. Je pense que Chris a parlé de la manière dont il faut envisager les choses tout au long de la carrière. Je crois que nous avons tous besoin d'être un peu inspirés au cours de notre carrière. Nous voulons croire que notre contribution est importante. Et elle l'est. Par exemple, si vous pensez aux problèmes que j'ai mentionnés au début, ce sont tous des problèmes qui requièrent l'attention du gouvernement, et ce sont des problèmes à enjeux élevés. Donc, si vous voulez faire partie d'un objectif organisationnel, vous êtes à la bonne place. On ne peut pas imaginer d'objectifs plus élevés. Tout cela met également en évidence les inconvénients des erreurs que nous commettons. Je pense que ces conversations peuvent être instructives, mais aussi inspirantes, et que c'est très important.
Aïchatou Touré : C'est vrai que le contexte des équipes définit beaucoup aussi la compréhension même du Code de valeurs et d'éthique, et puis j'ai l'impression que souvent aussi les gens vont comprendre certains aspects du code et moins comprendre d'autres parce qu'ils sont moins exposés à certains de ces cas-là. Donc la conversation plus vue d'ensemble, plus grande dans notre contexte fait vraiment la différence. And ultimately, we are serving Canadians, so we need to keep that in mind.
Merci beaucoup, mais on va aller à la prochaine question, je sais que le temps file très vite.
[00:35:43 Kavita Trehan apparaît en clavardage vidéo]
Kavita Trehan : Bonjour, je m'appelle Kavita Trehan et je suis gestionnaire par intérim d'IRCC et Citoyenneté Mississauga. La question que je pose aujourd'hui à John Hannaford est la suivante : quelles mesures peuvent être prises pour que les fonctionnaires se sentent en mesure de soulever des questions éthiques sans crainte de représailles? Et comment les organisations peuvent-elles favoriser une culture de dénonciation? En tant que gestionnaires, comment communiquer ces préoccupations sans mettre en péril les relations au sein de l'équipe? Merci.
John Hannaford : C'est une excellente question et je pense avoir une réponse en plusieurs parties. Je commencerai par la culture, car je pense qu'elle est vraiment importante dans ce domaine. J'ai toujours cru profondément en une culture de la collégialité, et par là, j'entends la civilité élémentaire sur le lieu de travail. J'ai toujours essayé, dans toutes les équipes dont j'ai fait partie, de faire en sorte que ces équipes soient aussi respectueuses et inclusives que possible. Je pense que c'est important à plusieurs niveaux. Je pense que l'on est beaucoup plus efficace en tant qu'équipe si l'on a ce niveau de respect de base et si l'on met l'accent sur les tâches à accomplir. Je pense aussi que l'on tire également de l'équipe le meilleur de chaque personne. Nous pouvons revenir sur les questions relatives à l'inclusion, mais je pense que dans le contexte de conversations honnêtes sur des sujets tels que les valeurs et l'éthique, si l'on commence avec le respect, je crois que l'atmosphère est propice à ce que des préoccupations sincères soient soulevées, discutées et résolues.
Il s'agit donc d'un point de départ. Je pense que nous devons également réfléchir à une gouvernance plus formelle autour de certaines de ces questions. L'un des aspects du travail effectué par Chris et ses collègues, et que nous explorons dans le cadre de cet exercice global, est de savoir comment gérer les dissidences dans notre système. Parce que notre système est intrinsèquement voué à la dissension. Nous ne serons pas toujours d'accord avec tous les aspects de notre travail. Nous sommes 375 000 personnes. Il y aura une grande diversité de points de vue. Ainsi, comment permettre une conversation riche, le développement de conseils dans certains contextes, tout en reconnaissant qu'il y aura un accord, ou plutôt un désaccord, et que ce désaccord peut s'exprimer d'une manière qui ne comporte pas de fuites vers le Globe and Mail, par exemple. Je pense qu'il s'agit là encore d'un aspect du respect. Je pense qu'il s'agit là encore d'une ouverture d'esprit. Et je pense que l'autre aspect de la question est le leadership. C'est l'une des raisons pour lesquelles je souhaite encourager ces conversations. Je pense qu'en tant que dirigeants de cette organisation, nous devons être ouverts à des conversations qui peuvent être difficiles, et qui peuvent être difficiles pour nous.
L'une des choses que j'ai trouvées importantes au cours des huit derniers mois, c'est que le code des valeurs et de l'éthique nous donne le vocabulaire pour avoir ces conversations et certains points de contact qui peuvent nous permettre d'avoir un échange significatif sur ce que signifie soutenir la démocratie, être respectueux des personnes, ce que signifie l'intendance. Il s'agit là, je crois, de conversations auxquelles nous devons être ouverts en tant que dirigeants et que nous devons encourager. Et comme je l'ai dit, dans certains cas, il se peut que ces questions ne soient pas résolues. Il se peut que nous devions simplement reconnaître qu'il s'agit de choses compliquées que nous abordons. Je pense que ce type de climat d'échange est essentiel et constitue un précurseur nécessaire pour que nous continuions à nous améliorer et à tenir compte des principes qui devraient nous guider.
Christiane Fox : Merci. Les trois choses que je dirais, et je crois John vous avez a très bien couvert le sujet, sont les suivantes : premièrement, nous devons avoir des environnements propices aux échanges pour que les gens puissent s'exprimer et faire part de leurs préoccupations, et je pense qu'il n'y a pas de formule unique qui fonctionnerait pour tout le monde. La création, tout d'abord, d'un poste de champion des valeurs et de l'éthique au sein de chaque ministère est nécessaire pour que les gens puissent s'adresser à cette personne. Je pense que nous devons donner plus de pouvoir au médiateur, et nous avons le Dr Ferrara qui nous aide au BCP, mais c'est un autre domaine. Nous devons réfléchir à la force de nos réseaux et nous assurer qu'ils fonctionnent de manière à soutenir nos employés. C'est une autre façon de soutenir ce type de culture, de faire en sorte que les gens se sentent à l'aise pour parler, pour dénoncer les mauvais comportements, car il y en aura. Les mécanismes doivent être en place. Et je pense qu'en tant que dirigeants, nous devons tous être prêts à écouter. Et nous n'avons pas toujours la réponse. Je me souviens que lorsque j'étais sous-ministre de Services aux Autochtones Canada, nous avons été confrontés à une situation très difficile. Des infirmières se trouvaient dans notre poste de soins infirmiers à Pikangikum, une communauté accessible par avion dans le nord de l'Ontario, et le chef des Premières Nations avait pris la décision de demander à la PPO de quitter la communauté.
Il n'y avait donc aucune sécurité dans la communauté et nos infirmières se sentaient en conflit avec leur devoir de fournir des soins de santé à la population. Mais il y avait des problèmes de sécurité liés au statut de la communauté et à l'endroit où elle se trouvait. Je me souviens avoir pensé, lorsque quelqu'un m'a appelé dans mon bureau pour me dire que les infirmières ne se sentaient pas en sécurité, mais qu'elles sentaient qu'elles devaient accomplir leur devoie, que je n'avais pas la réponse. Je ne savais pas ce que nous allions faire. J'ai donc eu une série d'appels avec elles. J'ai fini par prendre l'avion pour me rendre dans la communauté et parler avec elles pour les écouter. Et encore une fois, nous ne savions pas comment nous allions gérer cela parce que nous nous sentions tous responsables de servir la population qui avait besoin de services de santé, mais en même temps, je me sentais responsable de protéger les employés de mon ministère. Nous avons donc collaboré avec le chef et la police. Nous avons pu responsabiliser la communauté et nous sommes parvenus à une résolution, mais je pense que si j'avais attendu de trouver une réponse dans mon bureau, je ne l'aurais probablement pas eue, parce que je ne savais pas vraiment quoi faire. Nous nous sommes réunis, nous avons écouté, nous avons agi, nous avons communiqué. Il s'agit d'espaces qui, même s'il s'agit d'un exemple extrême, doivent faire partie de la manière dont nous rassemblons les gens et dont nous créons des situations où nous nous écoutons les uns les autres à tous les niveaux de l'organisation afin d'atteindre nos objectifs.
Il s'agit d'environnement propice aux échanges, de canaux de dissidence, et je crois qu'il s'agit parfois d'une conversation difficile sur le fait qu'être une fonction publique signifie que nous avons l'obligation de donner nos meilleurs conseils, qu'ils doivent être fondés sur des preuves et des données. Nous avons également l'obligation de mettre en œuvre une décision du gouvernement, ce qui constitue parfois le plus grand défi. Et nous ne parlons pas assez de cela, de la mise en œuvre d'une réglementation environnementale que nous désapprouvons fondamentalement, ou de la nécessité de prendre une décision très difficile sur le plan personnel, mais qui est bénéfique pour la collectivité. Cette notion de mise en œuvre peut s'avérer très difficile. Et c'est sur ce point que nous devons axer la conversation, car c'est notre responsabilité en tant que fonctionnaires. Mais lorsque nous constatons qu'il y a un problème éthique, que des actes répréhensibles ont été commis, nous devons disposer de moyens qui permettent aux gens de l'exprimer.
Aïchatou Touré : Très intéressant, (inaudible) ici pour soutenir les personnes et les employés tout au long du processus. Ce n'est pas un processus facile.
Christiane Fox : Non.
Aïchatou Touré : De pouvoir s'exprimer. Merci. Nous allons passer à la question suivante, car le temps file.
Eric Neudorf : Bonjour, je suis Eric Neudorf. Je suis responsable de l'équipe de défense des intérêts de PacifiCan, l'agence de développement économique régional de la Colombie-Britannique. Je suis basé à Vancouver. Ma question au greffier est la suivante : La fonction publique a tendance à faire du sur place lorsqu'il s'agit de répondre aux demandes d'informations publiques émanant des journalistes, du parlement et de l'accès à l'information. De plus en plus de temps est consacré à la rédaction de messages publics plutôt qu'à la fourniture de services réels aux Canadiens. Avez-vous des conseils à donner aux fonctionnaires qui doivent faire face à cette tension éthique entre le respect de la responsabilité démocratique et la transmission d'excellentes valeurs aux Canadiens? Merci.
Aïchatou Touré : C'est une excellente question.
John Hannaford : Oui, c'est vrai, et ce n'est pas facile. Il y a manifestement deux séries de considérations à prendre en compte. L'un des aspects de notre travail consiste clairement à fournir des services à nos concitoyens, à être aussi ouverts que possible dans les limites de la loi et de l'éthique, et à s'engager de manière significative avec le public. Nous ne sommes pas non plus des personnalités publiques en soi, et nous rendons compte à un gouvernement dûment élu, qui a la responsabilité de réfléchir à la manière dont les messages sont communiqués, dont ils sont formulés et à la manière dont la mobilisation a lieu. Dans certains cas, c'est un véritable défi. Je crois qu'il est important, et j'aime beaucoup la façon dont vous avez formulé cette question, que nous répondions de manière significative aux questions, même si dans certains cas, nous réagissons moins rapidement aux questions qui viennent de l'extérieur du gouvernement. Nous avons la responsabilité d'être honnêtes, d'informer et de réfléchir à la manière dont nos paroles peuvent avoir un effet plus large. Prenons donc des exemples très concrets. Pendant la pandémie, la communication du gouvernement a été incroyablement importante pour la santé et la sécurité des Canadiens, et nous avons beaucoup appris sur la façon dont nous essayons de répondre aussi rapidement que possible aux types de circonstances auxquelles les gens étaient confrontés.
Et ce, dans un contexte de tension extraordinaire. Pensez à la nervosité de tous ceux qui cherchaient les informations que nous pouvions leur fournir. Je crois que le rôle de communication du gouvernement était en quelque sorte fondamental pour le bien-être de nos concitoyens. Il est essentiel de considérer cela comme une responsabilité. Mais nous avons aussi, comme je l'ai dit, un devoir de loyauté envers un gouvernement dûment élu. Et dans certains cas, il y a des domaines où il y aura une sensibilité particulière concernant les types de communication dans lesquels nous pourrions participer, et nous devons nous assurer que nous reflétons la réalité politique et la direction à suivre. C'est une responsabilité qui nous incombe aussi, en tant que serviteurs de la démocratie. Et il n'y a rien de mal à cela, ce sont simplement des choses auxquelles nous devons penser lorsque nous nous engageons dans la communication. Je pense que la question de la vitesse que vous avez également mentionnée est un point sur lequel nous devons réfléchir, et cela ne faisait pas partie de votre question, mais c'est quelque chose qui me préoccupe.
Nous vivons à l'ère de la désinformation, où des choses qui peuvent être nuisibles ou saper la confiance des gens dans nos institutions peuvent devenir très réelles dans l'esprit des gens si elles ne sont pas réfutées rapidement ou si elles ne sont pas abordées de manière significative. C'est un véritable défi pour les gouvernements. Et honnêtement, une chose à laquelle nous réfléchissons en ce moment, c'est la meilleure façon de répondre à ce genre de situations. Et la réalité de l'évolution technologique, c'est que nous disposons de toutes sortes de moyens pour faciliter précisément ce type de diffusion de l'information. Comment, en tant qu'institution, qui n'est pas toujours aussi agile qu'elle pourrait l'être, réagissons-nous à des informations déployées très rapidement et qui pourraient être très préjudiciables? Il y a un aspect géopolitique à cela, un aspect de sécurité publique et un aspect de réputation. Je pense que nous devons continuer à nous battre sur ce point, parce que la situation ne deviendra pas plus facile.
Christiane Fox : J'ajouterai rapidement deux choses. Premièrement, je pense qu'il y a un lien, parce que d'après mon expérience, si vous ne fournissez pas un bon service aux Canadiens, vous allez recevoir une tonne d'appels des médias, une tonne d'avertissements, une tonne de poursuites judiciaires, et donc vous devez vous concentrer sur le premier point, un bon service aux Canadiens, pour rendre les autres éléments plus faciles à gérer. En étant ouvert, transparent, vous répondez aux attentes des gens, et en tant que tel, ils n'ont pas besoin de contourner le système parce que, si je me souviens de l'été 2022, nous avons eu beaucoup de problèmes de service d'après-COVID, qu'il s'agisse de passeports ou d'arriérés d'immigration ou autre, et cela a créé une tension dans tout le système parce que les gens étaient désespérés d'obtenir ce dont ils avaient besoin de la part du gouvernement, et ils ont essayé tous les angles possibles. Je pense donc que nous devons y réfléchir.
Ensuite, nous avons la responsabilité d'être ouverts et transparents et de répondre aux questions des médias et du Parlement. Nous parlons beaucoup de l'état actuel du Parlement et de l'environnement toxique auquel nous semblons être confrontés lorsque nous nous rendons dans les commissions parlementaires, ou de la frustration que nous ressentons de la part des médias, et je pense que nous devons nous demander si nous jouons notre rôle de fonctionnaires en fournissant des informations lorsqu'on nous les demande, en faisant preuve de transparence sur les choses que nous faisons Dans tous les cas, nous ne pouvons pas dire « oui, nous faisons tout ce que nous pouvons », mais je crois que nous devrions, parce que cela concerne notre identité en tant qu'institution, cela concerne la confiance et l'institution démocratique plus large dont nous faisons partie. C'est pourquoi nous devons accorder une grande importance à notre capacité à tenir nos promesses en ce qui concerne les médias, le Parlement, l'accès à l'information et les services en général. Je crois que nous sommes mis au défi.
John Hannaford : Il en va de même pour la réputation des institutions. Et cela a été implicite, je pense, dans certains des commentaires que nous avons déjà entendus, mais nous vivons dans un monde où il n'y a probablement pas le même degré de confiance envers les institutions qu'il y a, disons, 30 ans. Je pense que c'est manifestement vrai, et cela est dû à tout un tas de choses. Mais nous devrions considérer chaque interaction que nous avons avec nos concitoyens comme un moyen de confirmer les mauvaises impressions des gens ou de les réfuter, si elles existent. C'est nous qui faisons la réputation de notre institution, et nous devrions donc saisir chaque occasion de prestation de services, de communication, pour réfléchir à la manière de renforcer les aspects positifs de ce que nous faisons et la confiance des gens dans notre institution, parce qu'en fin de compte, c'est ainsi que nous sommes généralement jugés, c'est-à-dire par la manière dont les gens vivent leur interaction avec nous.
Aïchatou Touré : C'est vrai.
Encore quelques minutes, on va aller directement à la prochaine question. Merci beaucoup pour vos réponses.
[00:52:12 Victoria Patacairk apparaît en clavardage vidéo]
Victoria Patacairk : Bonjour, je me présente, Victoria Patacairk du Programme de travail à EDSC, analyste principale et aussi navigatrice de carrière des personnes autochtones. Ma question pour vous, Monsieur greffier, comment le gouvernement prévoit-il de rétablir activement la confiance avec des groupes divers et défavorisés, notamment les personnes en situation de handicap et les populations autochtones, tout en relevant les défis qui leur sont propres et en garantissant la transparence et la responsabilité afin de respecter le Code de valeurs et d'éthique et de favoriser la confiance et l'équité dans les milieux de travail de la fonction publique.
Miigwech.
John Hannaford : Miigwech.
À main levée, ça c'est (inaudible) de notre conversation concernant nos valeurs et nos éthiques, parce que c'est les questions d'inclusion, les questions de respect pour les individus c'est fondamentalement question de valeurs. Et pour cette raison, l'appel à l'action et toutes les autres manifestations de nos efforts dans ce domaine sont centrales de ce processus aussi. Et en même temps, nous avons beaucoup de travail à faire dans ce contexte, et ça, c'est clair. Il y avait une période de progrès, et ça, c'est important pour reconnaître. Mais en même temps, clairement, nous étions dans le mois de histoire pour nos collègues noirs en février et ça, c'était une occasion pour célébration des contributions de nos collègues noirs, mais en même temps, c'était une période pour reconnaître qu'il y a beaucoup de faire dans ce contexte.
Je pense que nous avons constaté certains progrès grâce à l'appel à l'action lancé par mon collègue Ian Shugart il y a trois ans. C'est maintenant mon appel à l'action, et c'est un point sur lequel nous devons continuer à progresser. Cela concerne le racisme envers les personnes noires. Mais nous devons également envisager l'inclusion de manière plus large. Vous avez soulevé les questions d'inclusion des personnes handicapées. Il est clair que nous avons des progrès à faire dans ce domaine. Mais nous avons réalisé des progrès importants, et je pense que nous devons également le reconnaître. Le passeport qui fait maintenant partie de la réalité pour que les gens puissent porter l'équipement dont ils ont besoin, en ce qui concerne l'hébergement et afin de faire le travail que nous voulons qu'ils fassent au mieux de leurs capacités, c'est quelque chose qui était attendu depuis longtemps, mais c'est un changement matériel dans la façon dont les gens peuvent maintenant vivre leur vie au sein de ce gouvernement.
Ils peuvent passer d'une institution à l'autre et continuer à apporter leur contribution dans un certain nombre de contextes différents, et je pense que c'est quelque chose que nous devrions reconnaître et sur lequel nous devrions continuer à nous appuyer. Les questions relatives à la réconciliation au sein de la communauté autochtone sont évidemment fondamentales et nous avons de réelles possibilités de continuer à progresser dans ce domaine également. Je crois qu'il y a toujours une tension dans le sens où nous devons reconnaître les défauts de notre institution, et historiquement, il y a eu beaucoup, beaucoup de défauts. En même temps, je pense que nous faisons des progrès. Qu'il y a une volonté de progresser. Je sais que je m'engage à faire des progrès, et je pense que cela doit être un aspect de notre rôle en tant que dirigeants au sein de cette institution, pour revenir à ce que j'ai dit au début. De même, j'attache une grande importance à la collégialité. Pour moi, la collégialité consiste à s'assurer que chaque membre de notre équipe peut apporter la contribution dont il est capable, ce qui est particulièrement important dans le contexte de l'inclusion.
Christiane Fox : Puis je pense que lors des consultations à l'automne dernier, il y avait un grand souci qui existait, que la discussion sur les valeurs éthiques remplaçait les activités pour l'appel à l'action, pour la lutte contre le racisme au sein du fédéral. Nous avons été très clair avec tout le monde, et je veux être claire avec vous aujourd'hui, c'est quelque chose qui est intégré. On ne peut pas avoir une conversation sur les valeurs éthiques si on ne fait pas des changements très fondamentaux sur l'ensemble de notre organisation en termes de l'appel à l'action, etc. Donc c'est vraiment uni.
Et en fait, je veux que nous réfléchissions avant de parler du point final de ce travail, parce qu'il n'y a jamais de point final. Tout d'abord, il s'agit du processus, mais aussi de l'intégration de ces éléments afin que nous puissions y réfléchir collectivement et que nous intégrions, essentiellement, le travail que nous effectuons sur les valeurs et l'éthique dans un cadre plus large. Je tenais donc à préciser qu'il ne s'agit pas de deux conversations distinctes. Il s'agit d'une seule conversation.
Aïchatou Touré : Très bien dit, c'est vraiment ça que je pensais. C'est comment tous ces outils vont se soutenir pour pouvoir créer une fonction publique, un pays plus inclusif. Merci. On va aller à la prochaine question rapidement.
[00:57:26 Michel Leblanc apparaît en clavardage vidéo]
Michel Leblanc : Bonjour, je m'appelle Michel Leblanc et je travaille à Transports Canada. Ma question à John Hannaford est la suivante : Alors que les médias sociaux sont plus populaires que jamais et que les gens revendiquent des droits individuels, comment trouver un équilibre entre les valeurs gouvernementales et les valeurs individuelles avec la liberté d'expression? Que peuvent faire les gestionnaires pour aider leurs enfants à naviguer dans ce contexte? Merci.
John Hannaford : Oui, c'est un thème fondamental qui est ressorti des conversations que Chris et ses collègues ont eues au cours de l'automne, et c'est, je suis content que la question ait été posée, parce que je pense vraiment que c'est une partie fondamentale du travail auquel nous devons réfléchir, aussi. Et ce n'est pas simple non plus. Nous vivons dans un monde démocratique où nous avons des droits constitutionnels, et nous sommes une grande organisation, nous sommes 375 000 personnes. C'est un grand nombre de points de vue provenant de beaucoup de gens, et nous avons tous des choses auxquelles nous croyons fermement. En même temps, nous occupons une place très précise dans notre société et nous servons un gouvernement dûment élu par les citoyens de ce pays. Nous devons donc réfléchir à notre rôle en tant que soutien non partisan d'un processus démocratique. Restez avec moi parce que mes idées pourraient devenir un peu abstraites, mais je pense que je nous ai décrits comme des sortes d'agrégateurs de sagesse, et selon moi, c'est essentiellement juste. Nous aurons une grande diversité de points de vue sur n'importe quelle question. Notre rôle est de conseiller au mieux le gouvernement en place. Cet avis doit être fondé sur les meilleures données probantes que nous pouvons rassembler, sur les données dont nous disposons et sur les jugements que nous allons porter. Nous ne devons pas prétendre que nous sommes les seules personnes à être des sources de faits ou de sagesse dans ces contextes.
Nous disposons d'un très grand nombre d'atouts qui nous permettent de fournir les meilleurs conseils possibles. Ce processus, qui consiste à passer de 375 000 avis à un avis unique, comportera beaucoup d'échanges, beaucoup d'ajustements et, en fin de compte, il ne tiendra pas compte de l'avis de toutes les personnes qui ont fait partie de cette chaîne. Et ce n'est pas grave. Au final, le gouvernement peut décider de faire quelque chose de complètement différent de ce qui a été suggéré par la fonction publique. Et il pourrait bien avoir raison. Ce n'est pas grave non plus. Cela fait partie de notre processus. Ce gouvernement a été élu. Il y a donc une responsabilité de l'électorat qui résulte de notre ordre constitutionnel. Notre rôle dans l'ordre constitutionnel est de formuler des avis aussi éclairés que possible. Ce processus implique que nos collègues politiques soient conseillés en toute franchise et qu'un certain degré de loyauté et de confiance fasse partie de cet ensemble d'échanges. Ce processus est donc confronté au fait que les médias sociaux permettent désormais à chacun d'entre nous d'exprimer très facilement ses opinions profondes, ce qui est tout simplement une réalité de notre vie.
Je pense que ce que nous espérons des conversations que nous aurons cette année, c'est un peu plus de raffinement sur la façon dont on utilise les médias sociaux dans le contexte de notre travail. Beaucoup de bon a déjà été fait, et j'espère que cela fera partie des conversations que chaque ministère aura, parce qu'il y a des attentes quant à la façon dont nous utiliserons les médias sociaux. Il ne s'agit pas d'un problème tout à fait nouveau, mais compte tenu de toutes les complications que j'ai mentionnées au début, je crois que le système est soumis à une forte pression pour qu'il exprime les points de vue de toutes sortes de manières différentes. Nous devons donc être très, très prudents quant à la manière dont nous participons à ce type de conversations. Je pense que nous devons connaître les règles et garder à l'esprit notre objectif général, qui est de soutenir le gouvernement dûment élu du moment. Comme Chris l'a mentionné tout à l'heure, je crois que nous devons également réfléchir au, je pense que c'est Alex Himelfarb qui a formulé les « avis audacieux ». C'est bien ça, Taki? Qui est à l'origine des avis audacieux et de la mise en œuvre loyale?
Taki Sarantakis : (inaudible)
John Hannaford : C'est bien ça?
(Rires)
Taki Sarantakis : C'est une expression qui a une longue, très longue…
John Hannaford : D'accord. Je l'attribue à Alex Himelfarb.
(Rires)
Cela permet de saisir quelque chose, à savoir ce processus d'affinement de notre sagesse collective, puis l'acceptation des décisions dans le cadre de la loi et de nos normes pour les mettre en œuvre. Et tout cela est soumis à des relations de confiance, qui sont extrêmement importantes. Je trouve qu'il est très important de réfléchir à la place centrale que nous occupons dans le fonctionnement de notre État. Cela s'inscrit dans le cadre, comme je l'ai dit, de cet ensemble de relations que nous devons entretenir, auxquelles nous devons réfléchir et que nous devons renforcer. Comme je l'ai dit, nous pouvons être confrontés à des décisions qui n'auraient pas été les nôtres, mais ce n'est pas grave. Ce n'est pas grave. Nous devons nous sentir à l'aise avec notre contribution à cette conversation et si nous avons fait de notre mieux, si nous avons été excellents, c'est notre travail. Cela devrait suffire.
Aïchatou Touré : Avons-nous le temps pour une dernière question de la part de (inaudible)? D'accord, allons-y pour la dernière, et ensuite nous nous tournerons vers la salle.
[01:03:32 Christine Hill apparaît en clavardage vidéo]
Christine Hill : Bonjour, Monsieur Hannaford. Je m'appelle Christine Hill et je travaille pour la région ouest de l'Agence du revenu du Canada. La question que je vous pose aujourd'hui est la suivante : Dans le processus de décision de l'orientation des services publics chaque année. Par exemple, les valeurs et l'éthique, ou l'inclusion, la diversité et la lutte contre le racisme, ou la réduction du fardeau administratif. Quelles considérations sont prises en compte pour donner aux gestionnaires l'espace nécessaire dans leur charge de travail pour se concentrer réellement sur la priorité établie? Merci.
John Hannaford : Oui, écoutez…
(Rires)
Aïchatou Touré : Désolée, c'est moi qui ai posé cette dernière question.
(Rires)
John Hannaford : Non, non, non, c'est une question très, très, très juste. Et je peux vous dire que nous sommes justement en train d'avoir une conversation à ce sujet. Nous fixons ces objectifs organisationnels qui deviennent ensuite une sorte de flux vers les AGP de chacun. Et c'est un point sur lequel nous avons échangé aujourd'hui. Et je peux vous dire que, dans un certain sens, nous avons tous été à votre place. Je connais les exigences qui pèsent actuellement sur le système et je connais celles qui pèsent en particulier sur les personnes occupant des postes de gestion intermédiaire. C'est un défi. Je veux dire par là que tous les défis que j'ai mentionnés sont les plus importants à l'échelle mondiale. Ensuite, vous réfléchissez à la manière dont cela fonctionne structurellement, vous dirigez les équipes qui doivent réellement mettre en œuvre nos réponses à chacun de ces problèmes. Et tous ces défis deviennent très réels, et dans le travail que vous faites au jour le jour. Et je reconnais que c'est un défi. Je peux donc vous dire que lorsque nous réfléchissons à la manière dont nous fixons nos objectifs organisationnels, je suis conscient qu'il ne s'agit pas d'ajouter un élément de plus à la liste. Ce que j'espère, c'est que la conversation que nous avons en ce moment soit en fait un moyen d'affiner une partie du travail que nous faisons, dans le sens où je pense que nous sommes une organisation plus efficace. Je pense que lorsque nous sommes guidés par nos valeurs, notre efficacité est optimale. Il s'agit là d'un élément essentiel.
Et je pense aussi que c'est une source d'inspiration que de parler de ces éléments. Si vous êtes dans une situation où vous sentez que vous connaissez votre contribution à l'intérêt général et comprenez pourquoi vous devez faire X, Y et Z, c'est un environnement de travail différent qui s'offre à vous, au lieu d'une série de tâches dont l'objectif n'est pas clair à 100 %. Je pense donc que la question de l'inspiration est vraiment importante. C'est important pour moi, et ce, tout au long de ma carrière. Je crois que nous devons donner aux gens ce sens de l'objectif plus grand. Et cela, espérons-le, nous incitera à prendre les mesures qui s'imposent. L'autre aspect, auquel Chris a fait allusion tout à l'heure, c'est que nous sommes une organisation très différente de ce qu'elle était il y a 30 ans. Les questions relatives à la résilience et à la santé mentale sont des aspects relativement nouveaux de notre travail, et nous nous en portons mieux. Nous sommes une organisation plus forte grâce à la reconnaissance des défis que nous devons relever pour assurer notre résilience.
Je pense donc que nous devons, en tant que dirigeants, en tenir compte. La pandémie nous a appris beaucoup de choses, certaines formidables, d'autres moins. L'une des choses qui ont été renforcées, dans mon cas néanmoins, c'est l'aspect communautaire du travail que nous faisons. Je m'inquiétais du bien-être de mon équipe d'une manière beaucoup plus concrète qu'auparavant, parce que je craignais que les gens tombent malades à cause de la pandémie elle-même. Je me suis aussi rendu compte assez rapidement que l'effet sur les gens était complètement différent. Certaines personnes étaient tellement plus… J'habite dans une maison, il n'y a que ma femme et moi, nous avions donc beaucoup de place. Je sais que de nombreuses personnes travaillaient dans des conditions bien plus difficiles que cela et que cela avait un coût. Et cette sensibilité à ce qui aurait pu être considéré comme des facteurs extérieurs a, je pense, fait de nous une organisation plus forte.
Cela rend l'environnement beaucoup plus difficile pour les gestionnaires, car ces derniers doivent désormais penser à des choses auxquelles ils n'auraient probablement pas eu à penser auparavant. Tout cela pour dire que je suis très sensible à ces questions. Nous essayons d'éviter d'avoir une liste interminable de choses à faire en dehors du travail que vous effectuez. J'espère vraiment que cet exercice sera un catalyseur essentiel de ce travail et qu'il nous donnera l'occasion de nous rassembler autour de certaines choses.
Christiane Fox : Je le vois comme deux éléments, nous en avons d'ailleurs parlé avant cette conversation, il y a beaucoup de pressions sur les gestionnaires. Beaucoup de choses leur sont imposées, et ils sont également responsables de l'engagement direct avec leurs subordonnés directs. Cela vient donc des deux côtés. Et je pense qu'en enveloppant les valeurs et l'éthique, en appelant à l'action, il s'agit pour moi de culture et d'environnement. Et j'espère que ce n'est pas perçu comme une tâche de plus à faire, parce que si nous le faisons d'une manière qui n'est pas une case à cocher, qui est significative et qui est en quelque sorte enveloppée, cela crée en fait la culture pour parvenir à une exécution réussie, qui est votre réduction du fardeau administratif ou toute autre mesure d'efficacité. Je suis entraîneur d'une équipe de basket-ball féminin U14, et il y a tellement de parallèles entre l'entraînement d'une équipe et le lieu de travail, n'est-ce pas? Il faut créer une culture de respect et de confiance entre coéquipiers. C'est vrai sur le terrain de basket, et c'est vrai au bureau. Vous devez travailler à votre métier pour vous améliorer, exceller et être performant, et cela demande de l'excellence et des efforts. Lorsque vous combinez ces éléments, vous atteignez le succès parce que vous avez un groupe de personnes qui ont les bonnes conversations, qui se sentent responsabilisées, qui se font confiance, qui peuvent alors exécuter les choses pour lesquelles elles sont expertes.
Je pense que c'est ce que nous essayons de transmettre, et je sais que cela peut parfois donner l'impression d'être une tâche de plus, je dois faire un rapport sur ceci ou cela, alors tentons de penser à la conversation sur la culture et l'environnement que nous essayons de créer. Parfois, nous avons tendance à vous laisser le soin d'exécuter, mais il faut que vous puissiez nous dire ce qui vous aide à faire votre travail et comment vous le voyez se manifester « sur le terrain » – comme on dit. Donc c'est vraiment… moi je le vois comme une conversation qu'on veut avoir avec vous, puis pas une liste de tâches qu'on veut vous donner.
Aïchatou Touré : Merci. Je suis un peu moins chevronnée que notre greffier ici à la fonction publique, mais je peux dire comment…
John Hannaford : Moins âgée.
(Rires)
Aïchatou Touré : Chevronnée. Chevronnée.
(Rires)
J'ai été témoin du changement qui s'est opéré au fil des ans et de la conversation que nous pouvons avoir aujourd'hui et que nous n'aurions pas osé avoir il y a quelques années. Donc, avoir ces espaces, avoir l'occasion d'avoir une conversation comme celle-là aujourd'hui, faire le changement. Il reste encore beaucoup à faire, mais je pense que nous avançons. Malheureusement, notre temps est écoulé. J'aimerais que cette conversation dure encore longtemps.
Je vous mets tous au défi, justement en tant que gestionnaires, de continuer cette conversation dans les jours, dans les semaines. N'attendez pas des mois pour pouvoir continuer ces conversations avec vos équipes. Bring it back to the table, continue the conversation, bring in your ADMs, your DM to have conversation and continue that. Mais je pense que c'est quelque chose qui est important, et l'intérêt qui est là aujourd'hui démontre à quel point c'est important de pouvoir continuer la conversation. J'ai été très honorée d'être là pour représenter la communauté des gestionnaires.
En parlant de la communauté des gestionnaires, j'ai le plaisir de vous présenter le champion de la communauté nationale et sous-ministre de Transports Canada, Arun Thangaraj. Merci.
[01:12:04 Arun Thangaraj s'approche du podium]
Arun Thangaraj : Merci beaucoup, Aïchatou.
(Applaudissements)
Et merci au greffier et à la sous-greffière. Ce fut une discussion fantastique et fascinante, et je sais que pour ceux qui sont ici, les cerveaux sont en ébullition. La discussion sur la culture et sur la manière de la rendre vivante, réelle et durable, ainsi que sur le rôle des gestionnaires dans l'alimentation de cette culture, une culture qui favorise l'excellence et l'inclusion. C'est tout simplement fantastique, et nous avons hâte de voir la suite. Nous communiquerons avec vous dans le cadre de la Communauté nationale des gestionnaires afin de poursuivre cette conversation au niveau national dans vos ministères, mais aussi dans les régions. Je tiens à remercier tous ceux qui ont participé à cette journée, et ceux d'entre vous qui sont avec nous de façon virtuelle et qui ont enregistré ces questions excellentes pour cette journée. Merci beaucoup pour cela. Merci également à nos partenaires de l'École, du Bureau du Conseil privé et du Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines.
Vos commentaires, elles sont importantes pour nous, (inaudible) prendre le temps de répondre d'un court sondage sur cet évènement qui vous sera envoyé dans les prochains jours. L'École ainsi que le CNG ont plusieurs autres évènements et ressources à vous offrir, et je vous encourage à consulter régulièrement sur les sites web pour vous tenir au courant des dernières nouvelles et pour vous inscrire à d'autres occasions d'apprentissage et collaboration.
Merci, et merci beaucoup.
(Applaudissements)
[01:13:50 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran]
[01:13:53 Le logo du gouvernement du Canada apparaît à l'écran]
