Transcription
Transcription : Semaine de démos d'outils de données de l'EFPC : L'utilisation des données prédictives dans le recrutement et la gestion des talents
[Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran.]
[Nathalie Laviades-Jodouin apparaît dans un panneau de discussion vidéo.]
Nathalie Laviades-Jodouin, École de la fonction publique du Canada : Bonjour tout le monde, je vous souhaite virtuellement la bienvenue à l'École de la fonction publique du Canada. Je m'appelle Nathalie Laviades-Jodouin. Je suis vice-présidente, Direction générale des opérations du secteur public et de l'inclusion, ici à l'École et je suis vraiment ravie d'être avec vous aujourd'hui. Cet événement se déroulera en anglais, avec interprétation simultanée si vous le souhaitez. Avant de commencer, je tiens à souligner que le territoire à partir duquel je me joins à vous aujourd'hui est le territoire non cédé du peuple algonquin anishinaabe. Certains d'entre vous suivent cette séance depuis différentes régions du pays et je vous encourage à prendre un moment pour prendre connaissance du territoire où vous vous trouvez. Nous vous rappelons également que pour optimiser votre visionnement, vous devez vous déconnecter de votre RPV si possible, puis vous reconnecter à l'événement. Enfin, nous vous encourageons à soumettre vos questions à nos panélistes en utilisant la fonction « Lever votre main » dans le coin de votre écran.
[Deux autres panélistes se joignent à la discussion.]
Sur ce, j'ai le plaisir de vous présenter nos panélistes d'aujourd'hui pour nous parler des données prédictives pour le recrutement et la gestion des talents. Tout d'abord, je souhaite la bienvenue à Caitlin MacGregor, PDG et cofondatrice de Plum, entreprise qu'elle a fondée pour quantifier le potentiel des gens, créer des entreprises agiles et former des employés performants en les jumelant à des emplois où ils peuvent s'épanouir. Caitlin tient particulièrement à aider les femmes à atteindre leur plein potentiel et pense que la meilleure façon d'inspirer les gens est de montrer l'exemple. Elle prend également la parole régulièrement lors d'événements destinés aux femmes entrepreneures en tant que championne de #movethedial, une initiative visant à renforcer le leadership des femmes en technologie. Merci beaucoup, Caitlin, d'avoir accepté de nous parler.
Caitlin MacGregor, Plum : C'est un honneur d'être ici. Merci de m'avoir incluse aujourd'hui.
Nathalie Laviades-Jodouin : Ensuite, j'aimerais souhaiter la bienvenue à Kin Choi, sous-ministre adjoint des Ressources humaines du côté civil au ministère de la Défense nationale, poste qu'il occupe depuis 2015. Auparavant, il était sous-ministre adjoint, Conformité, opérations et développement des programmes, au Programme du travail à Emploi et Développement social Canada et d'autres ministères où il a travaillé, dont le Bureau du Conseil privé et Santé Canada. Il est également président du Centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail et il siège au conseil d'administration de Safe Workplace Promotion Services Ontario et de la Fondation OutCare. Merci beaucoup, Kin, d'avoir accepté de nous parler.
Kin Choi, ministère de la Défense nationale : Merci, Nathalie. Je pense que nous vous avons donné une ancienne version de ma biographie. À titre de mise à jour...
Nathalie Laviades-Jodouin : SVP.
Kin Choi : ... Je suis actuellement SMA en transition, un SMA en général. J'ai quitté mon poste et je vais prendre ma retraite, et j'ai déjà été président du Centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail.
Nathalie Laviades-Jodouin : Merci beaucoup de cette mise au point, Kin, je l'apprécie beaucoup. Merci d'avoir pris le temps de vous joindre à nous aujourd'hui. Bon. Entrons dans le vif du sujet. Caitlin, je vais vous céder la parole en premier et vous demander de faire une petite démonstration de Plum et de nous parler un peu de cet outil et de ses fonctions. Donc, sans plus tard, je vous donne la parole.
[Caitlin partage son écran. Une illustration montre une forêt et une montagne près d'une rivière. Dans le ciel, on peut lire : « Plum : Donner à chacun les moyens de réaliser son plein potentiel au travail. » Le titre et les coordonnées de Caitlin, « caitlin@plum.io », sont affichés au bas de l'écran.]
Caitlin MacGregor : Fantastique. Eh bien, merci beaucoup. Je suis très heureuse d'être ici. Aujourd'hui, j'ai l'intention de vous présenter un aperçu de Plum, en commençant par une vidéo de l'un de nos principaux clients, la Banque Scotia. En moins dix minutes, nous vous présenterons les concepts généraux, puis nous ferons une démonstration en direct pour que vous puissiez voir à quoi cela ressemble. À la fin de ma présentation, je vous donnerai un lien qui vous permettra de remplir votre propre profil Plum si vous souhaitez l'essayer. Ensuite, nous consacrerons la deuxième partie à des questions, à une discussion et à une présentation de Kin. Sur ce, je me lance! La toute première chose à savoir est que nous sommes basés à Waterloo, en Ontario.
J'ai lancé cette entreprise il y a dix ans, à partir mon expérience directe des capacités puissantes de prévision des données psychométriques. Les données de la psychologie organisationnelle et industrielle. J'ai vu une occasion de démocratiser l'accès à ces données hautement prédictives, de retirer la science des mains de consultants et d'universitaires très coûteux et de l'associer à un logiciel afin de permettre à ces données d'être plus exhaustives et de donner à chacun les moyens de réaliser pleinement son potentiel au travail. Sans plus attendre, je veux que vous écoutiez directement de quelle manière la Banque Scotia utilise Plum dans son processus.
[Caitlin fait jouer une vidéo, qui remplit l'écran. Des couleurs proviennent du logo de la Banque Scotia. Des séquences montrent de jeunes adultes qui jettent des documents dans divers endroits, comme la table de cuisine, et qui s'assoient sur leur lit.]
Narrateur de la vidéo : En tant qu'étudiant, vous avez créé votre CV en utilisant un modèle ou en copiant la mise en page de votre meilleur ami. C'est peut-être même votre centre de recherche de stage et d'emploi qui s'en est occupé. Mais ensuite, il fallait manier les mots, corriger, vérifier la grammaire, vérifier les références, examiner, demander des conseils, le changer constamment. Et pour quel résultat? Félicitations, voici une feuille de 8,5 x 11 qui résume quoi exactement? Voilà : nous ne voulons pas un aperçu générique, surtravaillé et schématisé de votre parcours. Nous voulons savoir ce que vous comptez faire. Connaître votre vraie personnalité, qui vous êtes en tant que personne, car ici à la Banque Scotia, nous voulons... Oubliez ça.
Nous avons besoin que vous apportiez votre version de vous-mêmes au travail tous les jours, et non votre version 8,5 x 11. Nous vous embauchons pour votre authenticité, votre diversité de pensée, vos points de vue différents, vos forces et votre passion. Toutes ces qualités nous permettent de résoudre des problèmes complexes pour nos clients et de créer les meilleurs produits et technologies.
OK, ne vous méprenez pas. Tout ce que vous avez acquis en tant qu'étudiant par vos activités parascolaires, votre expérience de travail et votre bénévolat est très précieux et a contribué à façonner qui vous êtes, mais cette histoire mérite certainement plus qu'un examen en cinq secondes sur une simple feuille de papier! De plus, nous avons toujours votre LinkedIn.
À partir de maintenant, au Canada, tous nos étudiants stagiaires, inscrits à un programme coopératif et diplômés n'ont plus à envoyer de curriculum vitæ. Laissez tomber les préjugés et rencontrez-nous en ligne, en personne lors d'événements, ou faites-vous remarquer en postulant avec votre profil Plum, car à la Banque Scotia, nous sommes là pour l'avenir de tous.
[Le logo de la Banque Scotia apparaît. Le panneau de discussion vidéo de Caitlin réapparaît. Elle montre une diapositive intitulée « Les employés veulent être vus pour leur potentiel. » Une colonne sous-titrée « Données historiques » énumère : « Où une personne a été, curriculum vitæ et descriptions de travail, compétences et expériences concrètes, obstacles/préjugés systémiques ».]
Caitlin MacGregor : En ce moment, surtout avec la grande vague de démissions où nous voyons plus de la moitié de la main-d'œuvre démissionner de son emploi actuel au moment où nous approchons de la fin de la pandémie de COVID-19, nous constatons que les employés en ont assez d'être perçus comme un ensemble de leurs compétences et de leurs expériences passées. Ils veulent vraiment être remarqués pour leur potentiel et avoir la chance de s'épanouir et de continuer à grandir dans leur travail, de se développer et de s'appuyer sur ce qui fait d'eux des gens uniques. Ces cinq dernières années, nous avons beaucoup entendu parler de l'avenir du travail et nous entrons en fait dans la deuxième phase de la quatrième révolution industrielle. Cela veut dire qu'il y a une prise de conscience que les humains sont vraiment au centre de la façon dont nous allons réussir en tant qu'organisations. Cela dit, lorsque nous regardons la technologie qui existe pour comprendre les humains, nous regardons le passé d'une personne dans le rétroviseur.
Ce n'est pas du tout un objectif de réussite future. Ce qu'il fait, c'est qu'il examine souvent les compétences et l'expérience, directement à partir des CV, des lettres de motivation et du couplage de mots-clés par rapport aux descriptions d'emploi. Ce qui se passe, c'est que les données historiques sont ancrées dans les obstacles et les préjugés systémiques qui déterminent l'accès à l'éducation et aux stages et même la vitesse à laquelle vous progressez dans votre carrière. Par contre, si nous regardons le domaine de la psychologie industrielle et organisationnelle, nous avons plus de trente ans de science sur la façon de quantifier le potentiel humain, de comprendre si une personne peut réussir si on lui en donne l'occasion.
[Une autre colonne apparaît, sous-titrée « Données sur le potentiel humain » et énumère : « s'épanouir si on en a la possibilité, psychologie industrielle/organisationnelle, compétences générales transférables, quatre fois plus prédictives. »]
La psychologie industrielle et organisationnelle est la science qui permet de mesurer le potentiel humain. Elle se concentre davantage sur les compétences humaines, qui ont été baptisées « compétences générales ». En fait, ce sont les compétences les plus puissantes. Il s'agit des talents innés qui existent en chacun de nous, comme l'innovation, la communication et l'exécution, et qui peuvent désormais être quantifiés en 2021. Si l'on examine les facteurs prédictifs de la réussite à long terme, on constate que la mesure des talents innés est quatre fois plus précise pour prédire la réussite professionnelle que les antécédents professionnels et les études.
Nous avons tous entendu parler d'une situation où une personne très performante, comme Betty, dans une entreprise A, est mutée dans une entreprise B et n'est plus aussi performante. De même, vous pouvez prendre un employé qui n'était pas performant dans l'entreprise A et le mettre dans l'entreprise B et tout d'un coup, il prospère. Ça n'a rien à voir avec ce que l'employé a fait dans le passé, avec ce regard rétrospectif. Je veux dire, vous ne regardez pas dans votre rétroviseur pour comprendre où vous allez. Pourtant, la technologie existante sur le marché se concentre sur ces données historiques et ne nous laisse qu'une fraction du point de vue dont nous avons besoin pour préparer les gens à la réussite.
[La diapositive change. Le titre est : « Voici ce qui se passe lorsqu'on voit vraiment quelqu'un : Voici Maia. » Une photo montre une jeune femme souriante et portant un hijab. À côté, des icônes montrent des compétences comme « Innovation, Exécution, Adaptation et Travail d'équipe » Une liste montre les motivations de Maia, comme « chercher de nouvelles idées et les évaluer de manière critique » et ses drains, comme « évaluer la valeur, l'importance ou la qualité d'une idée. »]
Voici donc un exemple de la façon dont une de nos compagnies d'assurance a utilisé Plum. Ici, Maya a été souscriptrice pendant six ans dans l'organisation. Chaque année, elle était considérée comme l'une des plus performantes. Toutes les évaluations de talents indiquaient qu'elle avait du potentiel. Le problème, c'est qu'après six ans, Maia était complètement épuisée et cherchait à quitter l'organisation. Donc, pour retenir Maia, l'organisation lui a donné un profil Plum. Il s'agit d'une évaluation de 25 minutes que chaque candidat à un emploi à la Banque Scotia ou chaque employé comme Maia peut remplir. Vous aurez un lien à la fin pour que vous puissiez essayer le vôtre. Grâce aux résultats de cette évaluation de 25 minutes, Maia a pu voir ce qui la rend exceptionnelle. Elle a pu constater que ses capacités à innover, à exécuter et à s'adapter étaient des choses faciles pour elle et qu'elle considérait en fait comme acquises, mais en réalité, ce sont ces aspects qui lui permettent d'exceller par rapport à ses pairs.
Ce sont les aspects qui lui donnent un sentiment d'estime de soi et ceux qui, au bout du compte, l'animent et lui donnent de l'énergie. Plus précisément, nous sommes en mesure d'examiner les compétences et les comportements en matière d'innovation qui la motivent et, d'un autre côté, même avec un aspect comme l'innovation dans lequel elle excelle, elle a toujours un comportement particulier qui l'épuise. Si elle devait consacrer plus de 80 % de son temps à ces activités épuisantes, elles contribueraient à l'épuisement professionnel.
[La diapositive change. L'image de Maia se déplace vers un petit cercle au centre de l'écran et à gauche, un graphique intitulé « Directrice de la souscription » montre plusieurs drains sur Maia et une note de 63.]
Donc, la société qui essayait de comprendre la meilleure façon de retenir Maia s'est dit : « Hé, elle est souscriptrice depuis six ans, nous devrions lui donner une promotion comme directrice de la souscription. » Cependant, les comportements dont Maia aurait besoin pour s'épanouir en tant que directrice de la souscription, comme la résolution de conflits, la persuasion et la communication, sont tous des comportements qui l'épuisent.
Bien qu'elle ait les qualités requises pour occuper le poste, après un an, elle serait probablement en épuisement professionnel et quitterait l'organisation. En réalité, il y a 37 % de la population qui s'épanouirait mieux dans ce rôle que Maia. Or, ce que l'organisation a pu faire avec son profil, c'est examiner tous les autres emplois dans l'organisation et toutes les autres exigences comportementales pour ces emplois. Il est apparu que Maia avait une note de 94 pour le poste de gestionnaire de produits.
[À la droite de Maia, un graphique compare les moteurs et un drain mineur pour Maia en tant que gestionnaire de produits.]
Aucune autre technologie n'aurait pu dire, d'après l'expérience de Maia, qu'elle serait une excellente gestionnaire de produits. Cependant, Plum a pu révéler que, parce que l'innovation, l'exécution, l'adaptation et la gestion des autres étaient tous des comportements importants pour la gestion des produits dans cette organisation précise ce moment précis, Maia a une note de 94. L'entreprise a alors embauché Maia et, en quatre mois, elle a suivi des tas de formations, fait des lectures, participé à des webinaires et tout appris sur la gestion de produits. Au bout de six mois, elle surpassait un gestionnaire de produits qui avait été embauché avec 17 ans d'expérience préalable en gestion de produits. Enfin, à la fin de l'année, Maia a été promue au poste de gestionnaire principale de produits.
[La diapositive suivante est intitulée « Plum est la seule plateforme qui peut effectuer une analyse des tâches pour chaque poste ». Trois graphiques se trouvent côte à côte. Le premier est intitulé « Prioriser les comportements pour chaque poste » et contient une question. Le deuxième est intitulé « Aligner les intervenants » et montre quatre notes d'expert sur l'importance de compétences comme l'adaptation et le travail d'équipe. Le troisième est intitulé « Jumeler les personnes aux postes » et montre un graphique de drains et de moteurs pour le poste de gestionnaire de produits.]
La raison pour laquelle nous sommes vraiment capables de faire cela est que, dans la première partie, Maia a pu remplir son propre profil Plum, mais l'originalité de Plum et ce qui change vraiment l'industrie, c'est notre capacité à mesurer les besoins comportementaux d'un emploi.
L'analyse du poste est donc la manière scientifique dont les psychologues industriels et organisationnels comprennent les besoins comportementaux du poste. En général, un psychologue industriel et organisationnel doit rencontrer de trois à huit experts en emploi. Nous avons pu automatiser cet entretien et le transformer en sondage de huit minutes qui permet aux personnes de classer par ordre de priorité les comportements les plus importants et les moins importants pour le poste.
Nous sommes également en mesure de demander à trois à huit experts de répondre à ce sondage de manière indépendante, puis de révéler en toute transparence s'ils sont en concordance ou non. S'ils sont d'avis que l'innovation, l'exécution et l'adaptation sont les éléments les plus importants pour le poste, alors lorsque nous le faisons correspondre à un candidat ou à un employé, vous pouvez être certain que cette personne sera capable de s'adapter et de s'épanouir dans ses nouvelles fonctions. Ce n'est pas si différent des IRC, les indicateurs clés de performance. Nous savons que nous n'empruntons pas les IRC d'un concurrent, nous n'empruntons pas les IRC d'il y a cinq ans. Nos clients nous disent que les fonctions changent pratiquement tous les six mois. Cela vous permet de comprendre les exigences comportementales du poste à l'avenir. Donc, nous quantifions les indicateurs de comportement qui mesurent le succès à long terme plutôt que les IRC. Cela s'applique aussi aux nouveaux rôles, aux changements de rôles. Cela nous permet d'établir un jumelage dynamique entre les personnes et les postes où elles excelleront.
[Une nouvelle diapositive se lit comme suit : « Comment ça fonctionne pour d'autres organisations » et montre des statistiques clés énumérées par Caitlin.]
C'est qui se passe, c'est que lorsque vous commencez à prendre des décisions concernant les personnes à l'aide de ces nouvelles données scientifiques objectives, vous commencez à produire un effet réel sur l'organisation. Ainsi, dans le cas de la Banque Scotia, qui a aboli les CV, le nombre de personnes de couleur embauchées est passé de 4 % à 10 %. Son recrutement de membres de minorités visibles a augmenté de 60 %, alors que les autres banques canadiennes ne s'engagent qu'à 40 %. Whirlpool, un autre de nos clients, a pu augmenter de 78 % l'embauche de membres de minorités sous-représentées. Ensuite, pour ce qui est du maintien en poste des meilleurs employés, nous avons vu des entreprises comme SureCall dont le taux de roulement annuel est passé de 30 % à 6 % pendant la première année d'utilisation de Plum.
[Une nouvelle diapositive est intitulée « Pour la première fois, nous utilisons toutes les décisions relatives aux talents au moyen d'un seul ensemble de données universel. » Un graphique montre un triangle de cercles blancs et violets. Des flèches tout autour du triangle vont des cercles violet foncé vers des cercles blancs en haut. Les points se lisent comme suit : « Embaucher et intégrer les meilleurs talents. Déterminer le potentiel et les perspectives de l'équipe. Perfectionner les employés. Apparier la mobilité interne. Planifier la relève. Planifier l'effectif. »]
Comme nous sommes en mesure de quantifier les comportements de chacun grâce aux candidats et aux employés qui remplissent leur profil Plum et, plus important encore, de quantifier les besoins comportements de chaque poste, nous fournissons cet ensemble de données objectives et universelles pour chaque décision relative aux talents tout au long du cycle de vie, depuis l'embauche et l'intégration jusqu'à la détermination du potentiel de leadership, en passant par la compréhension de la façon dont les équipes travaillent ensemble, le perfectionnement des employés afin qu'ils soient plus conscients de ce qui les motive et les épuise, puis le jumelage pour la mobilité interne, la planification de la relève et la planification des effectifs.
[Une nouvelle diapositive montre les logos de clients et partenaires de Plum comme Bentley, Deloitte, Hyundai et Citibank.]
Nous travaillons généralement avec des institutions financières, des entreprises technologiques, des entreprises manufacturières, ainsi qu'avec des organisations gouvernementales sans but lucratif. Nous avons une relation avec Success Factors dans la mesure où nous sommes totalement intégrés avec l'organisation ainsi qu'avec Workday, et des sociétés d'experts-conseils comme Deloitte font souvent appel à nous pour aider leurs clients. Alors, je vais plonger dans la démonstration, mais avant cela, je pense que le lien a été envoyé également par courriel, ou vous pouvez juste le copier, utilisez plum.io/TG1.
[Une nouvelle diapositive se lit comme suit : « Quels sont vos meilleurs talents de Plum? » et présente le lien mentionné et un code QR. Les réseaux sociaux et l'adresse courriel de Caitlin sont affichés dans le coin inférieur droit.]
Vous pouvez vous lancer et effectuer votre propre évaluation en 25 minutes. Si vous l'avez effectuée sur notre site Web, vous n'obtiendrez que vos trois principaux talents, mais cette évaluation débloquera votre guide de perfectionnement professionnel complet afin que vous puissiez avoir accès à l'ensemble de vos dix talents. Je vais commencer par vous montrer exactement à quoi cela va ressembler.
[Caitlin quitte le diaporama et montre son fond d'écran de deux jeunes garçons. Elle fait apparaître un navigateur Internet avec un écran de bienvenue pour un sondage Plum.]
Je dois seulement amener mon prochain moniteur. Vous pouvez admirer mes enfants un moment. Donc, lorsque vous cliquez sur ce lien, vous arrivez directement à cet écran, qui vous invite à remplir le sondage de découverte de Plum. Maintenant, il s'agit de psychologie industrielle et organisationnelle. C'est une véritable évaluation psychométrique. Donc, la meilleure pratique consiste à vous donner au moins 25 minutes pour la terminer, mais ce n'est pas chronométré.
Assurez-vous d'être bien reposé, d'être dans un environnement exempt de distractions et de vous donner suffisamment de temps pour passer cette évaluation.
[Elle clique pour commencer l'évaluation et une question portant sur les modèles de dés apparaît]
Vous allez passer par trois sections principales. La première est la capacité de résoudre des problèmes, qui n'a vraiment rien à voir avec la langue et les mathématiques, qui ont tendance à établir une discrimination entre certains groupes socioéconomiques. Nous nous concentrons plutôt sur ce que l'on appelle l'intelligence fluide. Il s'agit de savoir si vous pouvez gérer, apprendre et résoudre un tout nouveau problème. La section suivante porte sur la personnalité d'une façon précise qui vous empêche de faire semblant ou de déjouer le système.
[Une nouvelle question affiche une liste de valeurs et demande à l'utilisateur de sélectionner les valeurs les plus et les moins importantes pour lui.]
Même en tant qu'êtres humains, nous avons une tendance naturelle à nous valoriser. Cette section vous enlève donc la possibilité de dire que vous êtes génial sur toute la ligne. Elle vous oblige à vous concentrer sur vos priorités. Si vous ne disposiez que peu de temps, qu'est-ce qui est le plus important pour vous et le moins important pour vous? Vous pouvez même prendre un instant et penser à ces trois options : « Je respecte généralement l'autorité, je termine généralement ce que je commence, je me fais facilement des amis », laquelle vous ressemble le plus, laquelle vous ressemble le moins et laquelle vous laisseriez vide?
Il en est de même pour tous les énoncés négatifs et c'est là que les choses se compliquent, car vous ne voulez pas dire ce qui vous ressemble le moins, mais cette partie est vraiment au cœur de la façon dont nous priorisons notre temps et nous fait prendre conscience de la manière dont nous pouvons optimiser notre temps pour nous concentrer sur les choses dans lesquelles nous excellons. Nous franchissons également cette étape avec des adjectifs, puis nous arrivons à la dernière section sur l'intelligence sociale.
[Une nouvelle question explique un problème en milieu de travail et invite l'utilisateur à choisir les solutions les plus efficaces et les moins efficaces dans une liste.]
L'intelligence sociale touche aussi la résolution de problèmes, mais plus particulièrement la manière dont vous gérez la résolution de problèmes avec les humains. Il s'agit donc d'une situation de travail et il s'agit de savoir quelles sont les réponses les plus efficaces et les moins efficaces pour tirer le maximum des personnes avec lesquelles vous travaillez. Lorsque vous avez terminé, vous obtenez votre propre profil Plum.
[Caitlin passe à un nouvel onglet et ouvre une session dans son profil Plum. Trois icônes montrent ses principales compétences : Persuasion, adaptation et prise de décisions. À côté de chaque icône, de petits paragraphes donnent des explications et énumèrent les qualités connexes. Caitlin montre d'autres sous-onglets de son profil.]
En fait, laissez-moi vous présenter mon profil Plum. Voici donc mes trois principaux talents, et je peux les partager sur LinkedIn et les communiquer à qui je veux. Mes trois principaux talents sont la persuasion, l'adaptation et la prise de décisions. Mon profil me donne un résumé des moyens qui me permettent d'atteindre mes objectifs de carrière. Il indique même où je serai la plus heureuse et les questions que je peux poser pour m'assurer que je suis dans le meilleur emploi. Aujourd'hui, vous pouvez aller de l'avant et consulter votre guide complet des talents, qui vous donne des instructions sur la façon de les interpréter.
[Caitlin sélectionne « Mon guide des talents » dans une barre latérale. Le guide contient des sous-onglets contenant des instructions, un résumé et une répartition des talents. Caitlin clique sur chaque sous-onglet.]
En réalité, le concept principal que vous devez comprendre est celui des activités énergisantes et des activités énergivores, ce qui vous permet d'avoir un sentiment d'estime de soi et de vous sentir épanoui par rapport à ce qui est épuisant et vous prend plus de temps.
Ainsi, votre profil vous donne un résumé rapide, puis il décrit vos dix talents. Par exemple, en matière de persuasion, certains aspects m'épuisent, mais si j'aborde un aspect comme le travail d'équipe, ce n'est pas que je suis incapable de travailler en équipe, c'est que je dois en être consciente. Si, à la fin de la journée, à 16 heures, quelqu'un dit : « Hé, faisons un cinq à sept », je vais souvent dire : « Non, j'ai des choses à faire, je dois faire le suivi avec des gens, je dois persuader des gens à persuader », et je vais souvent refuser, ce qui me fait dire consciemment : « Oh, je dois mettre plus de temps et d'énergie pour m'assurer que cela se produise. » Ainsi, je ne sortirai peut-être pas toutes les semaines avec mes collègues, mais je m'efforcerai de sortir une fois par mois ou tous les deux mois, afin que ça ne passe pas trop entre les mailles du filet.
Ce serait une stratégie d'adaptation. Cela me fait prendre conscience que ce n'est pas une priorité naturelle pour moi, et que cela m'épuise. Je dois donc reconnaître que ça va prendre plus de temps et d'efforts et, tout comme la batterie d'un téléphone, si je suis en dessous de 20 %, je peux passer en mode « Économie d'énergie » en élaborant des stratégies d'adaptation. Je ne serai pas une championne du travail d'équipe du jour au lendemain, mais je peux mettre en place des méthodes précises pour m'aider à rendre le tout moins épuisant. Ces renseignements me permettent donc d'avoir une meilleure conscience de moi-même, mais je peux aussi en faire part à mes collègues de travail. Si je veux avoir des suggestions sur la manière d'en parler avec eux, il y a des descriptions comme : « Comment parler de ce talent avec mon patron, avec mes collègues, avec mes supérieurs immédiats, si je veux travailler de façon indépendante? » et il y a cinq méthodes précises qui pourraient m'aider à maximiser mon potentiel.
Ce sont tout simplement des indicateurs. Plein d'entreprises relient à ces méthodes à leur gestion du contenu d'apprentissage pour dire : « Hé, si je veux travailler sur la communication, comment puis-je utiliser ces méthodes comme feuille de route pour ensuite plonger et travailler sur la communication plus précisément? » Et ce ne sont pas tous les éléments de communication qui m'épuisent, ce sont des éléments très précis. C'est donc l'expérience que les personnes traversent. Comme je l'ai déjà expliqué, la magie opère lorsqu'il s'agit de comprendre ce qui se passe lorsque nous jumelons des personnes à des emplois.
[Caitlin navigue vers un catalogue de critères de correspondance avec une barre de recherche et six graphiques carrés avec des titres de poste et des icônes de compétences. Elle choisit « PDG d'une entreprise en démarrage » et une explication plus approfondie des compétences requises apparaît.]
J'ai ici un faux emploi, celui de PDG d'une entreprise en démarrage, et je peux voir que la persuasion, l'exécution, la communication, la prise de décisions et l'adaptation étaient les aspects les plus importants pour ce poste.
[Un sous-onglet « Collaborateurs experts » montre les cotes variées d'autres personnes quant à l'importance de chaque compétence.]
Je peux inviter différentes personnes, un peu comme un panorama à 360 degrés du travail, pour comprendre ce qui est important pour les autres. Comme vous pouvez le voir, nous sommes tout à fait d'accord sur les qualités requises.
Ici, nous avons des divergences d'opinions. Ce système établit une moyenne, mais je peux m'asseoir et dire : « Hé, pourquoi voyons-nous les choses différemment? Est-ce que l'un de nous doit-il adapter sa façon de penser à ce sujet? » Ou je pourrais dire : « Vous savez, Kristen est formidable, mais je veux donner à ce travail une nouvelle direction qu'elle ne connaît pas. » Je peux l'enlever si je le veux et appliquer ces changements, et maintenant tout change de façon dynamique. Si une nouvelle personne est ajoutée plus tard, nous pouvons introduire des avis, les appliquer et la recherche se met à jour de manière dynamique. Cette capacité à comprendre les priorités importantes pour le poste est due au fait que j'ai effectué une analyse d'emploi de huit minutes, comme je l'ai dit, ou ce que nous appelons une enquête sur les critères de correspondance.
[Caitlin extrait une boîte de dialogue intitulée « Répondre au sondage sur les critères de correspondance pour PDG d'une entreprise en démarrage ». Elle demande à l'utilisateur de choisir deux valeurs les moins importantes et les plus importantes dans une liste.]
Voici donc un exemple des deux comportements les moins importants et des deux comportements les plus importants. Donc, pour ce poste, il faut : s'adapter aux autres, aux différences des gens, s'occuper des détails pour minimiser les pépins, les erreurs impossibles, suggérer des idées créatives ou originales, convaincre les gens de changer d'avis, communiquer les décisions de façon facile à comprendre, traiter les plaintes, régler les différends et résoudre les griefs. Quels sont les deux comportements les plus importants et les moins importants?
[Caitlin clique rapidement sur les questions.]
Je passe en revue ces priorités et j'y réponds, ce qui me permet ensuite de classer les dix talents, les cinq dans l'ordre qui sont les plus importants pour la réussite. Maintenant, quand j'ai des profils Plum des personnes et que j'ai rempli les critères de correspondance pour les emplois, c'est là que la magie opère.
[Caitlin accède à un nouvel onglet Plum, affichant une page appelée « Cartes des talents ». Elle présente différents emplois et différentes personnes. Caitlin sélectionne Maia, et une liste montre les emplois potentiels et sa note de correspondance.]
Nous sommes donc en mesure d'aller voir ce qu'on appelle un talent. Nous sommes incapables de comprendre l'intersection entre les personnes et les postes. Donc, si je regarde l'exemple de Maia, je peux voir tous les postes auxquels celle-ci correspond dans le système.
On a également demandé à Maia, sans qu'elle connaisse la note de correspondance à ces différents emplois, lesquels l'intéressaient ou non. Donc, lorsque je vois qu'un emploi avec une note de correspondance de 83 l'intéresse, je sais maintenant que nous pourrions avoir une conversation avec elle et je peux voir précisément ce qui va lui donner de l'énergie et l'épuiser, et si elle serait vouée à réussir, ou si elle serait mieux avec un emploi avec une correspondance de 91 et si cette occasion existe. Nous pouvons voir que malgré une note de 91, elle est à même de mieux réussir au poste ayant une note de 83. Elle n'est toutefois peut-être pas la bonne personne en raison d'autres qualités, notamment en matière d'admissibilité quant à la question suivante : « Est-ce que j'ai le temps pour qu'elle se mette au travail ou doit-elle être productive dès le premier jour? »
C'est donc le point d'intersection. Nous pouvons examiner les gens en fonction des emplois, mais je peux aussi examiner les emplois et établir qui, dans le système, sont les personnes les mieux placées pour les jumeler à cet emploi.
[Caitlin fait une recherche dans la carte avec « Marketing – Rédacteur. » Une nouvelle liste apparaît.]
Dans ce cas-ci, ce sont tous des emplois de marketing, et j'ai ajouté des personnes différentes. Maintenant, la liste pourrait être beaucoup plus longue en fonction de la personne que vous voulez rechercher. Dans ce cas-ci, j'ai présenté un peu moins de 400 personnes et nous voyons qu'environ 29 d'entre elles sont jumelées à ce poste.
[Elle navigue vers la page « Potentiel de leadership » et sélectionne un groupe d'employés.]
Je peux également examiner les gens d'une autre façon, en me basant sur leur profil Plum et en examiner le leadership. Nous sommes en mesure de prendre un profil de leadership et de l'associer à toutes les personnes de notre système qui ont été intégrées à cette cohorte. Donc, j'ai amené 346 employés et je suis capable de mettre en place un cadre de potentiel de leadership.
Tout le monde comprend qu'il y a deux voies, une voie directoriale et une voie d'expert en la matière. Il y a des gens qui sont les meilleurs parmi les meilleurs en matière d'ingénierie architecturale et s'ils devaient soutenir des personnes dans un poste de direction, ils gaspilleraient leur talent et seraient épuisés. Le fait de libérer le potentiel des gens et de pouvoir les soutenir jour après jour peut être incroyablement épuisant, mais le fait d'être le meilleur des meilleurs architectes de logiciels peut être très enrichissant pour eux, et vice versa. Une personne peut être un piètre contributeur individuel et ne pas être douée pour faire son propre travail, mais elle peut être l'un des meilleurs futurs dirigeants de votre organisation. Le problème est qu'à l'heure actuelle, si nous voulons évaluer les talents, nous ne pouvons observer que le comportement de ce que les gens font aujourd'hui. Ainsi, les personnes qui sont souvent excellentes en tant que contributeurs individuels sont classées comme ayant un potentiel élevé, tandis que les personnes dont le rendement au travail est moins bon ne sont généralement pas classées comme ayant un potentiel élevé.
Mais ce qui fait d'une personne un dirigeant, c'est la réalité. À moins qu'elle ne fasse spécifiquement ce travail, vous n'obtiendrez pas une lecture valable. Plum vous fournit donc des données objectives pour vous aider à comprendre la meilleure façon d'investir dans votre personnel, qu'il s'agisse de directeurs ou d'experts en la matière. Il vous permet d'observer les gens beaucoup plus tôt dans leur carrière et d'investir en eux, ce qui change vraiment le profil de votre bassin de futurs dirigeants et vous aide à comprendre quel candidat sera le plus performant pour vous au sein de l'organisation. Il s'agit d'une échelle de quatre points mesurant le potentiel de leadership. Une personne avec quatre diamants se classe très haut avec les six dimensions du leadership, soit l'apprentissage, l'agilité, le dynamisme, la confiance en soi, le calme et l'émancipation.
[Caitlin clique sur quatre diamants qui figurent sur une liste à côté d'un nom. Une répartition plus détaillée donne des renseignements détaillés et des cotes sur les qualités de dirigeant de l'employé Amandeep Ahuja.]
Nous pouvons voir que cette personne, malgré certains points à améliorer, est vouée à la réussite. Je peux consulter son guide des talents pour aller encore plus loin et comprendre : « OK, maintenant, lorsque nous avons des conversations, qu'allons-nous analyser et aborder plus précisément? »
Ces données servent donc essentiellement à exploiter les mêmes données dans d'autres cas d'utilisation. Nous pouvons voir que son profil est très différent de celui d'une personne qui, par exemple, a deux diamants. Nous pouvons voir qu'elle n'est pas aussi forte lorsqu'il s'agit de ces éléments qui lui permettront de réussir dans un rôle de leadership. La dernière chose que je vais vous montrer, après quoi j'aurai terminé, c'est que nous pouvons comprendre les relations entre les gens en termes d'équipes.
[Caitlin cherche des « équipes » sur la page Cartes de talents. Il n'y a pas de résultats.]
Donc, on peut passer en revue et voir... Je vais simplement passer à mon autre compte.
[Caitlin sélectionne un autre compte et cherche de nouveau des équipes. Elle sélectionne un groupe.]
Ainsi, dans le cas des équipes, je peux aller voir un groupe qui s'est constitué. Il y a huit employés, et je peux comprendre ce qui les motive et les épuise en tant que groupe. Donc, nous pouvons voir que l'exécution est un aspect qui épuise vraiment les gens, mais ils ont d'autres talents qui leur permettent vraiment de réussir. Je peux les parcourir et les trouver. En tant que gestionnaire, je peux les utiliser pour aider mon équipe à bien s'entendre, à atteindre ses objectifs et à comprendre comment je peux compléter cette équipe au fur et à mesure que nous progressons. Il s'agit d'utiliser le même ensemble de données universelles et de comprendre en quoi cela peut aider à la mobilité interne, au perfectionnement professionnel, à la gestion des équipes ainsi qu'au recrutement, comme dans le cas de la Banque Scotia, où nous avons des gens qui posent leur candidature à la banque, plutôt que pour un poste.
[Pendant qu'elle parle, Caitlin parcourt la page Demande d'emploi, montrant les profils correspondants, et ouvre une boîte de dialogue avec une barre de recherche et d'autres correspondances d'emploi potentielles.]
Dans ce cas, les personnes peuvent postuler à l'échelle de l'entreprise, et nous pouvons aller de l'avant et dire : « OK, si nous les avons rencontrées en entrevue et que nous pensons qu'elles sont excellentes, mais que nous ne les embauchons pas pour ce poste, à quel endroit seraient-elles bien adaptées au sein de l'organisation? »
Si je veux examiner l'ensemble de la base de données, quelles sont les différentes personnes dans cette base qui pourraient convenir à ce poste? Sur ce, je m'arrête et je cède la parole à Kin.
[Le partage d'écran se termine.]
Nathalie Laviades-Jodouin : En fait, je vais intervenir un instant. Tout d'abord, merci beaucoup. Je suis vraiment abasourdie. Il y a beaucoup de choses à assimiler, et je suis sûre que je ne suis pas la seule. Je dirais que cela remet définitivement en question nos points de vue conventionnels, et pas seulement les miens, n'est-ce pas? Que les employés ne peuvent être évalués qu'en fonction de leur expérience passée, de leurs aptitudes et de leurs compétences déjà acquises. Je suis aussi très impressionnée par votre affirmation : « Vous ne regardez pas derrière pour prédire où vous devriez aller. » Avant de céder la parole à Caitlin, je me demandais si vous pouviez prendre 30 secondes, car la question a été posée et je pense qu'elle est très pertinente. Votre outil peut-il répondre à des employés plus expérimentés, si vous voulez, qui comme moi peuvent avoir un historique de travail plus long que nous n'aimons pas forcément admettre, ou devient-il moins pertinent?
Caitlin MacGregor : Si vous regardez la manière dont nous préparons les dirigeants à mesure qu'ils prennent de l'ancienneté, nous commençons à prendre plus de risques avec les dirigeants de haut niveau et nous leur permettons une mobilité interne, c'est un risque que vous n'auriez peut-être pas pris avec un employé subalterne. Donc, nous pouvons dire : « Vous avez fait un excellent travail dans ce domaine particulier et nous aimerions voir si nous vous plaçons dans un domaine différent, si vous apportez une nouvelle perspective, si vous apportez une approche différente, si vous aidez au transfert des connaissances de différentes parties de l'organisation et si vous pouvez apporter une nouvelle perspective qui pourrait favoriser l'innovation. »
Ainsi, dans un monde idéal, avec les hauts dirigeants, nous voulons exploiter autrement ce savoir institutionnel. Et cela aide. À vrai dire, les supérieurs ont parfois peur de passer à autre chose parce qu'ils se disent : « Je vais bien. Que se passera-t-il si ce n'est pas le cas? » L'organisation se dit : « Nous avons une personne extraordinaire, mais que se passera-t-il si nous lui trouvons un emploi qui ne lui convient pas et que nous la perdons? » Donc, ce que ça fait, c'est que ça atténue vraiment les risques pour les deux parties et dit : « Hé, je sais que vous n'avez jamais fait cela exactement, mais vous avez une note de correspondance de 98. Nous pensons que c'est gagnant-gagnant. » Ça donne vraiment confiance avant de dire : « Hé, nous allons vous jeter quelque part ailleurs au hasard et espérer que ça marche. »
Je pense donc qu'il y a tellement d'occasions à exploiter, et c'est vraiment le fondement de l'avenir du travail, de parler de la nécessité pour les gens de changer d'emploi tout simplement parce que les emplois changent si fréquemment. Une pression s'exerce naturellement pour que les choses changent afin que nous puissions tous continuer à avancer, et je pense que cela rend les choses plus faciles, surtout pour les supérieurs qui doivent faire les bons choix.
Nathalie Laviades-Jodouin : Excellent. Je vous remercie. Nous venons de recevoir une question demandant le point de vue d'un employeur. La transition est donc parfaite pour que vous, Kin, nous parliez de votre expérience d'utilisation de Plum en tant qu'employeur, dans le cadre d'une récente campagne de recrutement de minorités visibles au MDN, et que vous nous parliez précisément de certaines des connaissances acquises et des leçons tirées de cette expérience. Je vous cède la parole.
Kin Choi : Hmm. Merci beaucoup, Nathalie. Merci, Caitlin. Je peux écouter Caitlin parler de ces choses toute la journée. Son enthousiasme est palpable. Donc, nous étions un client, et je peux vous dire que cet outil marche. Cela dit, nous devons mettre de côté nos propres préjugés et essayer de nous attaquer à certains de ces préjugés et défis institutionnels. Je pense que nous avons communiqué les rapports aux participants des activités. J'invite donc les gens à y jeter un coup d'œil et à prendre connaissance de ce que nous avons vécu. Nous nous mettons au défi de penser les choses autrement et d'éliminer les préjugés inhérents. Pour ce qui est des défis que nous devons relever, la Cour vient de nous mettre au défi d'améliorer les stratégies de diversité et d'inclusion. Je pense que nous avons eu beaucoup de succès dans ce que nous avons fait dans le cadre de ce processus, dans ce que nous avions l'intention de faire.
Nous avons utilisé deux outils d'intelligence artificielle des entreprises Naukri et Plum. Naukri pour ce qui est de l'évaluation et Plum pour ce qui est de l'ajustement. Nous avons conclu que les deux outils nous permettaient de mieux traiter les gens, aussi bien ceux qui réussissent que ceux qui ne réussissent pas. Pourquoi? Parce que nous avons traité tout le monde comme une personne qui recevait des commentaires. Les deux produits que nous utilisons donnent aux gens de très bons commentaires sur eux-mêmes. Donc, nos notes de tout le monde étaient très, très élevées, parce que c'est un peu étrange. Nous avons tous eu une participation dans nos processus de la fonction publique, et il y a des trous noirs. Vous ne savez pas si votre demande a été reçue et vous ne savez pas comment elle est évaluée. Imaginez donc le contraste : plutôt que d'avoir un groupe de personnes qui examinent votre CV avec l'idée d'éliminer des gens, parce que nous avons trop de candidats, nous donnons à tous une chance équitable de démontrer leurs compétences et leur affinité.
Voilà ce que nous avons pu faire et les réactions ont été extrêmement positives et les résultats parlent d'eux-mêmes. Je pense que Caitlin a partagé quelques résultats. Je ne passerai pas en revue les résultats que nous avons, sauf pour dire, et c'est dans le rapport, que cela nous a permis d'atteindre notre objectif et d'éliminer tous les préjugés que nous aurions. J'adore ce que Caitlin a dit sur le jumelage et c'est ce que nous avons pu faire. Imaginez que nous soumettions simplement vos examens du rendement. Imaginez que nous puissions faire ça et avoir une conversation vraiment intelligente avec les gens en fonction des données plutôt que de l'intuition, plutôt que... J'ai visité des salles de conférence réservées aux cadres supérieurs où nous faisons des entrevues avec des personnes haut placées. Votre dernière conversation, Nathalie et Caitlin, sur la façon dont nous pouvons les utiliser.
Eh bien, imaginez que nous ayons ces outils pour l'élément de concordance et l'intérêt qui peuvent prédire des taux de réussite plus élevés, c'est tout simplement formidable que nous ne nuisions pas les grandes organisations en plaçant les mauvaises personnes parce que cela peut être extrêmement perturbateur. Comme vous le savez, le MDN est confronté à de nombreux défis du genre, et nous pouvons maintenant utiliser ces deux outils. Le défi, c'est que nous les avons à notre disposition et de savoir si nous pouvons éliminer nos propres préjugés internes, l'intuition du gestionnaire selon laquelle nous devons rencontrer tout le monde et les connaître de façon si intime parce que nous avons un meilleur jugement de ces outils? Si nous pouvons éliminer cela, je pense que nous pourrons avoir énormément de succès. Je vous laisse sur une dernière réflexion à ce sujet pour que les gens comprennent notre point de vue. Pour les personnes plus âgées, comme moi, ce n'est pas Skynet, d'accord? Ce n'est pas Terminator, Skynet. L'intelligence artificielle prend tout en charge et vous n'avez pas la capacité de prendre des décisions.
Nous avons fait des exercices de validation pour nous assurer que l'outil évaluait ce que nous voulions évaluer. Nous étions rigoureux en ce qui concerne nos gestionnaires pour nous assurer qu'ils comprenaient bien les critères qu'ils recherchent, quelles sont les compétences. Donc, au bout du compte, certaines personnes très compétentes ont passé à travers le processus et nous avons embauché d'excellents employés, et tous les gestionnaires ont été impressionnés par les gens que nous avons pu nommer. Je vais en rester là et j'ai hâte de discuter avec vous et de répondre à vos questions.
Nathalie Laviades-Jodouin : Merci beaucoup, Kin. J'aime vraiment ce que vous avez dit au sujet de l'accent souvent mis, ou du moins en ce qui concerne certains de nos modèles préexistants, et j'en suis moi-même coupable, l'accent mis sur l'examen des différents CV dans l'optique de l'élimination, n'est-ce pas?
Kin Choi : Oui.
Nathalie Laviades-Jodouin : Au lieu de vraiment se concentrer sur le potentiel dans les domaines où cette personne pourrait être la mieux placée, ce qui, je dirais, peut être au sein de l'organisation ou dans l'ensemble de la fonction publique, c'est une excellente occasion de commencer à penser au talent de manière plus large. Alors merci pour ça. Écoutez, c'est très bien parce que cela nous laisse beaucoup de temps pour le dialogue et les questions, qui arrivent à toute vitesse. Nous allons donc procéder à une sorte de rafale, et je vais peut-être commencer par vous, Kin, car cette question touche plus particulièrement le gouvernement. La question porte sur la façon d'intégrer ce genre d'approche pour compléter les renseignements ou d'autres systèmes comme le Système de gestion des talents des cadres supérieurs, le SGTCS, qui est en quelque sorte le système pangouvernemental pour les cadres supérieurs. Comment voyez-vous cette façon de tirer parti de ces systèmes pangouvernementaux?
Kin Choi : Quelle question fantastique! Je pense que le potentiel est énorme. Il s'agit de mettre plus de données dans... À l'heure actuelle, le SGTCS et nos amis du Conseil du Trésor diraient la même chose, ce n'est pas dynamique. C'est très statique, nous entrons des données et il n'y a aucun moyen d'examiner les performances passées, les préférences, etc. Je pense que Caitlin en a fait une bonne démonstration à la toute fin pour ce qui est de la manière d'utiliser ces données, de les mettre à jour, n'est-ce pas? C'est une question d'investissement des gens. À l'heure actuelle, en tant que cadres, nous investissons tous dans le SGTCS. Je ne sais pas ce qu'il advient de ces renseignements. Je pense qu'il y a des questions comme : « Oh, voulez-vous travailler à l'étranger? » Je réponds : « Oui », mais personne ne revient jamais et ne dit : « Oh, parce que vous avez dit oui, voici ce que nous allons vous offrir. »
Alors, imaginez que nous avons un outil suffisamment dynamique, et qui est fondé non seulement sur la vision du monde de votre patron, mais peut-être aussi sur celle d'autres collègues, sous-ministres, d'autres sous-ministres adjoints et cadres supérieurs, etc., de votre personnel. Imaginez ce qui se passe à tous ces niveaux et que vous ayez votre mot à dire. C'est réel, et ensuite nous faisons le jumelage. Je pense que ce serait tellement plus sain que les gens feraient davantage confiance au système et investiraient davantage dans le système. Je peux vous dire qu'au MDN, c'est vraiment une façon de convaincre les gens de consacrer leur temps au SGTCS. Mes collègues rouspètent chaque fois que je leur rappelle « C'est le temps de l'année, vous devez le faire. » Je pense donc que ce serait un outil fantastique.
Nathalie Laviades-Jodouin : Je vous entends bien, Kin. Je pense que j'ai manifesté à quelques reprises mon intérêt pour le renseignement et la sécurité, mais le SCRS ne m'a pas encore approché, je ne sais pas pourquoi, et je ne devrais pas dire ça parce que mon patron va me tuer. Très bien, Caitlin, j'ai une question expressément pour toi, de la part d'une personne ayant un TDAH, un déficit de l'attention et un trouble de stress lié aux exigences de productivité élevée. Elle craint que ces évaluations psychométriques ne la discriminent automatiquement. La question est : « Comment intégrez-vous les personnes neurodivergentes dans ce type d'évaluation? »
Caitlin MacGregor : Il y a environ trois façons différentes de gérer la situation. Premièrement, nous nous assurons de faire une étude des effets défavorables. Nous nous sommes également assurés d'avoir tenu compte de tous les aspects en lien avec la Loi sur l'invalidité. Nous avons donc été très rigoureux. En fait, j'ai dirigé une société de logiciels pour aider les étudiants ayant de troubles d'apprentissage à exploiter la technologie, pour les aider à réussir. Mon cofondateur était l'expert mondial sur la façon d'utiliser les profils des étudiants inscrits à un PEI pour comprendre comment tirer le meilleur parti de leurs forces. C'est en fait ce contexte qui nous a menés là. Comment pourrions-nous aider non seulement les étudiants ayant des troubles d'apprentissage à tirer parti de leurs forces, mais aussi l'ensemble de la main-d'œuvre en tirer parti?
Nous nous engageons à faire en sorte que ces évaluations soient utiles et que les études de validation le confirment. Cela dit, à tout moment, si une personne pense que ses résultats ne reflètent pas ce qu'elle est, et qu'elle a l'impression qu'il y a quelque chose qu'elle n'a pas pu comprendre, il est possible de lever la main et de dire : « Vous savez quoi? J'ai besoin d'avoir une conversation à part. Je pense que ces résultats ne reflètent pas qui je suis pour cette raison. » Alors, chaque employeur vous parlera directement si c'est le cas.
Cependant, le fait d'examiner ses propres résultats a été un processus transformateur pour la plupart des gens, parce que, bien souvent, il s'agit vraiment de savoir comment vous préparer à réussir. Nous avons tous des domaines dans lesquels nous prospérons, et si nous pouvions simplement en tirer parti de façon plus régulière, ça peut changer la donne pour notre propre carrière et notre bonheur. Je vous invite donc à examiner vos résultats et à voir s'ils vous ressemblent et si nous avons pu y remédier. Si vous n'êtes pas d'accord, n'hésitez pas à communiquer avec nous ou avec l'employeur en question.
Nathalie Laviades-Jodouin : Très bien! Je vous remercie. Je vais rester avec vous un instant. Nous ferons probablement des questions très brèves. Tout d'abord, l'outil est-il disponible en français? Et ensuite, cet outil utilise-t-il l'apprentissage automatique ou l'intelligence artificielle?
Caitlin MacGregor : L'outil est disponible en 12 langues, dont le français canadien et le français européen. Donc, tout à fait. Normalement, lorsque vous ouvrez une session, elle s'ajuste automatiquement à votre navigateur, mais il y a aussi un menu déroulant. Vous pouvez changer la langue à tout moment et obtenir vos résultats, quelle que soit la langue. Vous pouvez également changer vos résultats dans les différentes langues. L'intelligence artificielle est donc un terme extrêmement large. Donc, dans une certaine mesure, on parle d'intelligence artificielle dans la mesure où nous avons pris l'expertise de la psychologie industrielle et organisationnelle, l'expertise de toutes les études d'algorithme et de validation et tous les calculs et nous les avons automatisés. Il s'agit donc d'une automatisation de l'opinion de l'expert, ce qui correspond vaguement à l'intelligence artificielle.
Ce n'est pas de l'apprentissage automatique dans le sens où nous faisons des études de validation. Nous savons exactement la raison de chaque calcul et de chaque résultat. Il n'y a pas d'autoapprentissage. Nous faisons des études de validation distinctes, puis nous mettons à jour les choses manuellement. Cela s'explique par le droit du travail. Il faut comprendre pourquoi on choisit une personne plutôt qu'une autre et cela doit être lié à l'emploi. De cette façon, nous sommes en mesure de comprendre à 100 % que c'est lié au travail. Il n'y a ni boîte noire ni reconnaissance de formes. Ainsi, nous sommes en mesure d'éviter un grand nombre de problèmes éthiques avec certains des éléments de l'apprentissage automatique de la boîte noire. Il s'agit en fait d'exploiter la psychologie industrielle et organisationnelle à grande échelle.
Nathalie Laviades-Jodouin : Super. Je vous remercie. Kin, ici aussi c'est une façon différente de fonctionner. Je me demande si vous pouvez nous dire quelles sont les différentes compétences requises par les gestionnaires et les professionnels des RH pour tirer le meilleur parti de ce type d'approche.
Kin Choi : Merci. En fait, je ne pense pas que ce soit tant une question de compétences que de mentalités. Il s'agit de défaire nos propres préjugés et de réfléchir à la manière dont nous pouvons améliorer les choses. Disons-le franchement, les RH sont critiquées jour après jour parce que les processus sont longs et que nous sommes très transactionnels. Je pense que ces types d'outils nous permettent d'être vraiment stratégiques dans ce sens réel et d'obtenir de meilleurs résultats. De plus, je pense que cela exige que les professionnels et les gestionnaires des RH envisagent les choses de manière très, très différente. Nous essayons des choses similaires pour simplifier les choses et ainsi de suite, mais nous revenons toujours à ces processus lourds parce que c'est ce que nous connaissons, c'est ce avec quoi nous sommes à l'aise.
Nous devons donc nous permettre d'être mal à l'aise, de lâcher prise, d'avoir la validation, etc., mais de comprendre quels sont les avantages et de laisser cela influencer ce que nous voulons faire. Lorsque nous nous sommes lancés dans le processus d'embauche des minorités visibles, j'étais naïf. C'était en plein milieu du mouvement Black Lives Matter et de toutes les questions autochtones que nous voyons au Canada et à l'étranger. J'étais donc naïf de penser immédiatement que tout le monde serait d'accord. Je pense que nous devons travailler en étroite collaboration avec les gens pour qu'ils comprennent que ces systèmes sont en place, n'est-ce pas? Nous sommes des institutions de la fonction publique et nous allons devoir analyser ces choses pour nous permettre de faire des expériences et des projets pilotes. C'est ce que nous avons fait, et nous avons constaté que c'était un grand succès.
Je vous assure que si les gens commencent à faire de petits projets pilotes, à adopter certains de ces outils, ils constateront qu'ils obtiennent de meilleurs résultats, de meilleurs résultats pour leurs propres employés. Les professionnels des RH n'éplucheront pas chaque CV pour s'assurer que les gens possèdent les atouts qu'ils ont déclarés. Si vous comparez les outils que nous utilisons aujourd'hui à ceux qui sont disponibles, ils sont dynamiques grâce à des organisations comme Plum, vous allez voir un bien meilleur produit. J'invite donc les gens, surtout les gestionnaires professionnels des RH, à lâcher les vieilles pratiques et à tenter l'expérience. Pensez-vous que nous pouvons obtenir de meilleurs résultats?
Nathalie Laviades-Jodouin : J'aime bien cette mentalité. Caitlin, j'en reviens à la nation de préjugés et à la possibilité qu'ils puissent être mieux éliminés. Alors, comment tenez-vous compte des préjugés dans votre système?
Caitlin MacGregor : Encore une fois, la revérification des données scientifiques et l'utilisation des meilleures méthodes scientifiques sont un aspect important pour s'assurer que nous nous en tenons aux meilleures données scientifiques existantes et que nous créons les résultats pertinents pour l'emploi. Ainsi, le principal moyen de nous assurer que nous éliminons les préjugés est de réaliser que l'on appelle une étude portant sur les incidences négatives. Il faut s'assurer que nos résultats n'ont pas d'incidence négative sur un certain groupe protégé. Non seulement nous la faisons en interne, mais nos clients la font aussi. Par exemple, Bloomberg est un client depuis plus de trois ans. Nos clients nous utilisent dans le monde entier et sont en mesure de vraiment segmenter les données pour dire : « Y a-t-il des incidences négatives lorsque ce produit est utilisé au Canada et aux États-Unis? Y a-t-il des incidences négatives lorsqu'il est utilisé à l'étranger, au Japon par exemple? Et y a-t-il des différences selon les pays? » Donc, nous avons une analyse approfondie pour nous assurer qu'il n'y a pas d'incidences négatives. Il s'agit en grande partie de s'assurer que nous avons les bonnes données scientifiques. C'est la chose dont je suis le plus fier : nous avons pu nous assurer d'avoir les meilleures connaissances scientifiques.
La deuxième partie consiste à encourager nos clients à utiliser cet outil en utilisant les meilleures pratiques. Dans le passé, beaucoup d'évaluations ont été utilisées à la fin du processus d'embauche. Donc, les entreprises présentent toute une série de CV, elles les filtrent en fonction des données historiques quotidiennes, elles dressent une courte liste de deux, trois ou dix personnes, puis elles procèdent à l'évaluation et, essentiellement, elles font chier les gens... Excusez mon langage, c'est pour dire : « Oh, je pensais que cette personne était formidable et maintenant on dit que non » ou « Je n'aimais pas cette personne, maintenant on dit qu'elle est géniale. » La décision finale se prend vraiment en fonction des évaluations, et ce n'est pas du tout la façon dont elles doivent être utilisées.
La meilleure façon d'utiliser ces données est de comprendre qu'elles sont quatre fois plus précises pour comprendre le succès à long terme. Il s'agit donc des données les plus objectives et prédictives. Elles doivent être utilisées le plus tôt possible dans le processus, dans l'esprit de retenir des gens auxquels vous n'auriez jamais pensé par le passé. C'est une question de possibilités et il s'agit de reconnaître qu'on va tirer le meilleur parti des gens en leur offrant des possibilités qu'ils n'ont peut-être jamais eues auparavant. Il faut faire une présélection et établir une liste courte en fonction du potentiel, puis ajouter d'autres outils pour évaluer l'admissibilité et le degré de préparation pour dire : « Avons-nous besoin que cette personne entre en fonction immédiatement ou avons-nous le temps de la former? OK. En fonction de notre présélection, de notre géographie, de notre salaire », puis il y a la vérification des références.
Nous vérifions les références à la toute fin du processus, pas au tout début. Il s'agit donc de franchir ces étapes afin d'obtenir les meilleurs résultats et d'atténuer les préjugés au moyen d'entrevues structurées. Nous avons donc un guide d'entrevue structurée qui confirme ce qui suit : « Vous avez dit qu'il s'agissait des comportements les plus importants pour le poste, alors assurons-nous de mener une entrevue à ce sujet. » Il faut donc s'assurer d'utiliser les données correctement. Une partie de notre travail consiste vraiment à travailler avec nos clients, même si nous sommes une société de logiciels. Notre travail consiste en partie à travailler avec nos psychologues industriels et organisationnels, à travailler avec nos gestionnaires de la réussite de la clientèle, de s'assurer que nous contribuions à la gestion du changement en ce qui concerne la mentalité et la façon dont ces données sont utilisées.
Kin Choi : Puis-je intervenir sur un point clé...
Nathalie Laviades-Jodouin : Bien sûr, bien sûr.
Kin Choi : ... que Caitlin vient de mentionner? C'est la notion de présélectionner des gens par opposition à ce que nous faisons aujourd'hui, c'est-à-dire éliminer des gens. Pensons-y sous l'angle de l'inclusion, des caractéristiques et de la fonction publique. Si nous pouvions faire plus de choses de ce genre avec de grandes entreprises, je pense que cela serait très bénéfique pour la fonction publique. J'adore donc l'idée que cela nous permette de présélectionner les gens.
Nathalie Laviades-Jodouin : Je suis d'accord. Encore une fois, il s'agit d'un changement complet de mentalité. Ce à quoi nous ne sommes pas habitués. Caitlin, voici quelques questions d'ordre pratique. Alors, comment protégez-vous les données et où les données commandées sont-elles entreposées? Pouvez-vous faire des commentaires à ce sujet?
Caitlin MacGregor : Nous avons conclu une sorte d'accord très strict en matière de confidentialité des données, de sorte que lorsque vous remplissez votre profil Plum, on vous explique exactement comment les données seront utilisées. Tout ce qui s'y trouve, parce que nous travaillons à l'échelle internationale, est conforme au RGPD. Les données sont donc quelque chose qui nous tient à cœur avant tout, elles vont en quelque sorte de pair avec la précision des données scientifiques. Tout d'abord, en tant qu'individu, vous êtes propriétaire de vos données. Tout d'abord, nous l'avons fait avant même le RGPD. C'est comme votre profil LinkedIn, vous permettez à l'employeur d'avoir accès aux données, mais si vous voulez présenter une demande d'emploi au gouvernement puis à la Banque Scotia, vous ne reprenez pas l'évaluation. Si vous voulez postuler à plusieurs emplois, vous ne reprenez pas l'évaluation, vous possédez ce profil unique de Plum et avez accès à ces données et décidez avec qui vous allez les partager. C'est d'abord et avant tout un changement majeur dans notre façon de penser la confidentialité des données, car toute cette question concerne la façon dont vous contrôlez ces données et dont vous acceptez la façon dont elles sont utilisées.
Où les données sont-elles stockées? Nous utilisons actuellement Amazon Web Services, ou AWS. Les données sont donc stockées sur AWS. Ce n'est qu'au cours des dernières années que le Canada a pu disposer d'AWS, et le coût de mise sur pied d'un système parallèle au Canada est très élevé. Donc, aujourd'hui, les données sont toujours stockées sur AWS, aux États-Unis. Cependant, nous poursuivons nos discussions pour voir s'il existe un moyen financier de comparer nos données au Canada s'il y a un besoin suffisant. C'est quelque chose que nous sommes en quelque chose prêts à faire avancer, mais il faut que ce soit en parallèle à une occasion réelle. C'est donc quelque chose que nous pouvons faire assez rapidement, mais comme je l'ai dit, nous devons avoir une véritable occasion de justifier l'occasion et les coûts en tant qu'entreprise en croissance.
Nathalie Laviades-Jodouin : Excellent. Je vous remercie. Maintenant, en faisant une vérification rapide, le temps file. Voyons voir si je peux poser quelques questions rapides pour une réponse rapide. Kin, je sais que tout le monde n'a pas nécessairement reçu ou vu le rapport. Nous nous assurons donc de le partager, mais si vous pouvez prendre la parole, j'aimerais vous poser quelques questions sur la façon dont vous avez intégré nos compétences très connues en leadership dans le processus que vous avez entrepris ici en travaillant avec Plum dans le cadre de ce processus.
Kin Choi : Bien sûr, en passant, avant de commencer, je pense que les données de LinkedIn sont également stockées aux États-Unis. Je pense que beaucoup de gens utilisent LinkedIn. Cela nous a vraiment forcés à pousser notre gestionnaire et notre réflexion au début du processus. Je voulais m'assurer que nous avions beaucoup de gens pour nous aider, alors nous avons créé un comité d'évaluation et un comité d'examen composés de gens de l'extérieur qui ne sont pas en quelque sorte des vérificateurs, mais qui nous donnent vraiment des conseils. Nous avons ensuite examiné la compétence clé en leadership, qui est déjà très bien décrite par la CFP et le Conseil du Trésor. Nous n'avons donc pas réinventé la roue. Nous avons donné ces compétences clés en leadership à Naukri en particulier et elle les a programmées pour s'assurer qu'elle évaluait la situation. Si les gens se souviennent, les compétences clés en leadership sont en fait élaborées et décrites en fonction de ce à quoi on s'attend au niveau X1, au niveau X3, au niveau des SMA, etc.
Donc, nous les appliquons et nous avons permis à Naukri de les programmer. Pour ce qui est de Naukri, je dois prendre un moment pour décrire cela aussi, parce que ce n'est pas comme une vidéo, alors qu'il y a beaucoup d'entrevues vidéo en ce moment à mon avis. Nous avons aimé que ce produit prenne ce que les gens utilisent comme vidéo, il a capturé et articulé les mots, puis les a utilisés pour les évaluer par rapport à ce que nous recherchons. Cela a permis d'éliminer tous les préjugés liés à la façon dont les gens peuvent interagir dans la vidéo, etc. Nous avions beaucoup de questions à ce sujet et je pense que c'est ce qui était vraiment formidable. Une fois qu'ils ont passé l'outil Nakuri, là encore, ils ont reçu un rapport complet, etc. Les personnes les mieux classées ont ensuite utilisé Plum, et nous nous sommes servis de leurs résultats pour les jumeler à des emplois dans lesquels ils réussiraient parmi ceux disponibles. J'étais convaincu que les compétences clés en leadership avaient été bien évaluées.
Nathalie Laviades-Jodouin : Formidable! Une dernière question rapide avant de conclure. Caitlin, comment estimez-vous... Parce que cette question revient souvent dans le contexte où tout le monde n'a pas nécessairement un accès égal ou équitable à l'éducation, on se demande si vous considérez l'éducation comme un critère de sélection?
Caitlin MacGregor : Je pense que c'est une question d'admissibilité et nous devons vraiment aller au fond des choses et dire : « Si vous avez une vedette rock, elle correspond à 99 % des comportements dont vous avez besoin dans le poste. Elle a une expérience transférable. » Allez-vous vraiment dire non, car elle n'a pas la formation requise, ou est-ce que cela vaut la peine d'avoir au moins une conversation avec elle, d'examiner sa candidature et peut-être de lui donner l'occasion de...? Il y a de nombreuses façons d'attirer les gens et de donner l'occasion de voir s'il s'agit vraiment d'un besoin ou d'une situation souhaitable. La plupart des recherches sont claires, il s'agit d'une situation souhaitable et non d'un besoin.
Donc, vous voyez des organisations comme Ernst & Young, qui suppriment entièrement les CV, vous voyez la Banque Scotia qui supprime entièrement les CV. Je pense que cela nous a donné une sécurité et un sentiment de sécurité auparavant, mais ce n'est pas une prédiction exacte ou valide du succès futur. Je pense donc que nous devons vraiment changer notre façon de penser à l'égard de ce critère. Lorsque c'est nécessaire, si vous êtes chirurgien, je veux que vous ayez vos qualifications. Assurons-nous donc d'appliquer cela aux bons endroits.
Nathalie Laviades-Jodouin : Génial, génial. Écoutez, je n'ai pas pu poser toutes les questions qui continuent d'affluer. Donc, nous allons peut-être travailler ici avec l'équipe pour voir si nous pouvons répondre à certaines questions en suspens, mais si je peux simplement les saisir dans les nombreuses autres choses qu'il me reste et dont je peux rendre compte. Si vous me permettez d'ajouter une ou deux choses, je veux dire que je suis vraiment prise par les données sur le potentiel humain par rapport aux données historiques, le fait de ne pas se contenter de regarder derrière pour prédire où nous devrions aller. Je pense que l'aspect que je préfère, c'est la présélection par rapport à l'élimination. Voici quelques-uns des éléments que j'ai retenus, il y en a beaucoup d'autres, mais nous n'avons plus de temps. Tout d'abord, je tiens à remercier chaleureusement Caitlin et Kain d'avoir pris le temps d'être avec nous et de participer à la discussion d'aujourd'hui.
Je pense que nous devons penser et réfléchir à beaucoup d'autres choses et j'apprécie vraiment votre franchise et votre ouverture à partager vos idées avec nous. Donc, merci beaucoup en mon nom et au nom de l'École. Merci beaucoup à tous ceux qui se sont joints à nous aujourd'hui pour votre participation active. C'était formidable. J'aimerais que nous puissions avoir une deuxième partie. Peut-être que nous devrions la planifier, je ne sais pas.
Cela dit, je tiens également à vous encourager à vous joindre à la communauté des données du GC pour savoir ce qui se prépare avec la semaine de démonstration des données et les événements à venir en ce sens. Sur ce, il est midi, nous sommes à l'heure. Je vous remercie tous sincèrement et je vous souhaite une excellente fin de journée.
Caitlin MacGregor : Merci.
Nathalie Laviades-Jodouin : Au revoir tout le monde. Merci.
Caitlin MacGregor : Au revoir.
[La discussion vidéo passe au logo de l'EFPC.]
[ Le logo du gouvernement du Canada apparaît et passe au noir]
