Transcription
Transcription : Anil Arora
[00:00:11 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Série Réflexions sur le leadership des sous-ministres avec Anil Arora »]
[00:00:15: Le texte suivant apparaît à l'écran : « Anil Arora est entré dans la fonction publique en 1988, d'abord à Statistique Canada, avant d'occuper diverses fonctions. Il a pris sa retraite en tant que statisticien en chef le 31 mars 2024, après avoir occupé ce poste pendant près de huit ans. Tout au long de son mandat, il a mené d'importantes initiatives de transformation, tirant parti de son expérience et de ses partenariats avec les trois paliers de gouvernement, le secteur privé et les organisations internationales. »]
[00:00:42 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Où; êtes-vous né? »]
Anil Arora : Je suis né dans une petite ville appelée Dehra Dun en Inde, située au pied de l'Himalaya.
[00:00:57 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quel est votre premier souvenir du Canada? »]
Je me souviens du froid mordant. Nous sommes arrivés à Edmonton le 26 février. Quand on entend parler de neige, on a cette sorte d'idée romantique, et on ne peut pas porter assez de pulls pour surmonter -40 degrés.
[00:01:28 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Comment décririez-vous l'expérience d'immigration de votre famille au Canada? »]
Nous étions vraiment concentrés sur nos objectifs. Comme pour tant de familles immigrantes, mon père nous a dit : « Nous avons des objectifs, d'accord? La première année, nous avons pour objectif d'économiser 7 000 $ et d'acheter ce terrain à Mill Woods, à Edmonton, où; nous bâtirons notre maison et qui nous permettra d'entrer dans la classe moyenne au Canada ». Les années d'enfance ont donc été consacrées à l'établissement financier et à l'assurance que la famille allait s'en sortir, et ce n'était donc pas vraiment... Cela dit, cette enfance a tout de même été merveilleuse. J'ai eu la chance de faire du sport, de travailler dur et d'établir un lien avec la société. Il y a tant d'histoires sur la façon de surmonter cette sorte de peur naturelle de parler en public et d'interagir avec les gens. Quand j'avais 14 ans, par pur hasard, un producteur qui lançait une émission à Edmonton est venu me voir et m'a dit : « Aimerais-tu participer à cette émission? ». Une semaine plus tard, j'animais une émission en direct à la télévision. Ce n'était pas une heure de grande écoute. C'était un canal communautaire, mais je devais prendre des risques et surmonter ce qui, je le savais à l'époque, allait être un obstacle à la maîtrise de choses telles que la prise de parole en public, la timidité, etc. J'ai donc pris l'habitude de me jeter à l'eau.
[00:03:24 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Avez-vous déjà ressenti un sentiment d'aliénation en grandissant? »]
J'ai grandi en voulant préserver la richesse de mon héritage, et j'ai eu la chance d'avoir des amis extraordinaires qui étaient aussi des immigrants, qui sont venus au Canada et qui parlaient la même langue. En fait, je parlais l'hindi et l'anglais quand je suis arrivé ici, et j'ai appris le pendjabi avec mes amis après mon arrivée au Canada. Nous avons joué au hockey ensemble, nous avons traîné ensemble. Et puis, il y avait un fort désir de s'intégrer et de faire partie de la société canadienne. J'avais donc un ami, tout un groupe d'amis canadiens, et j'étais très fier de pouvoir faire partie des deux. Et l'intersection, j'ai toujours pensé que c'était mon secret, que je pouvais bénéficier de deux cultures, et du fait que je pouvais parler une autre langue et que je pouvais prendre le meilleur des deux et en faire mon avantage. Et lorsque je parle de diversité et d'inclusion, qui est une passion pour moi depuis le premier jour, je reviens en quelque sorte à ces premiers jours et je me dis qu'il s'agit d'un avantage pour le Canada. Si tout le monde apportait ces perspectives, quel pays plus riche nous serions.
[00:04:57 Le texte suivant apparaît à l'écran : « À quelle université avez-vous étudié? »]
J'ai obtenu mon premier diplôme à l'Université de l'Alberta. Je pense qu'en Alberta, il y a une règle qui dit que si vous avez grandi en Alberta, vous devez avoir un emploi dans le secteur du pétrole et du gaz. J'ai donc obtenu mon premier diplôme en géologie pétrolière. J'ai donc pris par surprise mes parents indiens typiques qui disaient qu'il fallait faire devenir médecin, avocat ou ingénieur. Je suppose que les géologues et les ingénieurs font partie du même type de groupe. C'est ce que j'ai fait. Mon premier diplôme était en géologie pétrolière. Après avoir travaillé dans le secteur du pétrole et du gaz pendant un certain temps après avoir obtenu mon diplôme, au milieu des années 80, le secteur du pétrole et du gaz était en grande difficulté. Le cours du pétrole s'était effondré et j'avais travaillé dans le secteur. Je suis retourné à l'école et j'ai étudié l'informatique et la gestion. Quelques années plus tard, à l'Université d'Ottawa, j'ai obtenu un certificat d'études supérieures en gestion et gouvernance du secteur public.
[00:06:13 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Pourquoi avez-vous déménagé à Ottawa? »]
J'ai donc travaillé, comme je l'ai dit, dans le secteur privé pendant un certain temps après être entré dans le monde de l'informatique, j'ai travaillé pour EdTel, Edmonton Telephones pendant un certain temps, puis pour les ressources informatiques de la ville d'Ottawa, et c'est ce qui m'a permis d'entrer à Statistique Canada. Et j'ai commencé à Statistique Canada en 1988.
[00:06:41 Le texte suivant apparaît à l'écran : « En 1988, il s'est joint à Statistique Canada, où; il a occupé plusieurs postes, notamment dans les opérations régionales, les services généraux et la refonte de la fonction de diffusion. »]
J'ai travaillé, dans le bureau régional, sur un certain nombre d'ordinateurs centraux et d'entrevues assistées par ordinateur, et j'ai toujours eu cette perspective de comment utiliser la technologie et l'innovation pour améliorer les choses, améliorer les choses pour l'organisation, mais aussi ajouter une plus grande valeur pour les Canadiens. Et c'est vraiment ce genre d'attitude qui a attiré l'attention du statisticien en chef de l'époque. Il était venu nous rendre visite à Edmonton et je crois que j'avais fait une présentation dont il s'est souvenu. C'est ainsi qu'en 1996, alors que je m'occupais du recensement dans la région, il m'a invité à participer à un concours. Je pense qu'à l'époque, il y avait une différence entre notre taille et celle des SE, et avant que la catégorie EC n'apparaisse, j'avais postulé à un concours EC5 ou équivalent 6, je crois, et j'ai gagné ce concours, ce qui m'a permis d'arriver à Ottawa.
[00:07:51 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Y a-t-il quelqu'un qui a joué un rôle dans l'avancement de votre carrière? »]
J'ai eu la chance, je dois le dire, d'avoir des patrons et des leaders incroyables, et ils n'étaient pas incroyables parce qu'ils étaient gentils avec moi, d'accord? Ils étaient incroyables parce que, premièrement, ils croyaient en moi plus que je ne croyais en moi-même. Je pense que la combinaison de la personne qui vient le matin pour allumer la lumière et de celle qui l'éteint à la fin, en d'autres termes, une bonne éthique de travail, mais un chef qui croit en vous, qui vous soutient et qui vous donne une latitude et une marge de manœuvre que vous ne vous accorderiez même pas à vous-même, est vraiment, je pense, le plus grand cadeau que j'aie reçu.
[00:08:51 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Que signifie le leadership pour vous? »]
C'est un concept qui évolue complètement et constamment. Je veux dire par là qu'il n'y aura jamais assez de livres écrits sur le leadership et qu'il n'y aura jamais assez de personnes qui essaieront de le définir. Je vais donc vous donner un aperçu de la façon dont je conçois le leadership. Ainsi, pour moi, le leadership se résume à la capacité d'amener les gens vers une vision avec un objectif, et dans le processus, ils grandissent au-delà de leurs espérances les plus folles. Pour moi, c'est la définition ultime du leadership.
[00:09:48 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Vous êtes devenu statisticien en chef au cours d'une période quelque peu difficile. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet? »]
Comme je l'ai dit, j'ai commencé ma carrière en 1988 au sein de cette organisation dans un bureau régional, puis je suis arrivé à Ottawa en 1997 et j'ai gravi les échelons jusqu'au poste de statisticien en chef adjoint avant d'aller occuper quelques postes dans le domaine de la politique et de la réglementation.
[00:10:12 Le texte suivant apparaît à l'écran : « En 2000, il est devenu directeur de la Gestion du recensement au sein de Statistique Canada »]
Il a donc été très difficile d'assister à la démission de deux statisticiens en chef successifs dans leur propre contexte de principe et d'autonomie.
[00:10:21 Le texte suivant apparaît à l'écran : « En 2004, il était devenu directeur général du programme de recensement. »]
[00:10:30 Le texte suivant apparaît à l'écran : « En 2008, il a pris le rôle d'adjoint au statisticien en chef, dans lequel il supervisait les statistiques sur les institutions sociales et le travail. »]
C'était difficile à voir, même à distance, parce que, souvenez-vous, j'ai passé 21 ans avant mon départ à travailler sur certains des projets les plus importants et les plus novateurs de cette organisation, ce qui, en partie, je pense, a conduit à une reconnaissance internationale de cette organisation comme n'étant pas seulement parmi les meilleures au monde, mais la meilleure au monde.
[00:10:41 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Il s'est ensuite joint à Ressources naturelles Canada, en 2010, à titre de sous-ministre adjoint pour le secteur des minéraux et des métaux. »]
[00:10:51 Le texte suivant apparaît à l'écran : « En 2013, il a intégré le poste de sous-ministre adjoint de la Direction de l'intégration des sciences et des politiques. »]
[00:11:01 Le texte suivant apparaît à l'écran : « En 2014, il a été sous-ministre adjoint de la Direction générale des produits de santé et des aliments à Santé Canada. »]
Ainsi, lorsque deux dirigeants successifs démissionnent publiquement, l'état psychologique et le moral de l'organisation s'en ressentent, et les gens le savent, le changement s'opère aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur.
[00:11:11 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Finalement, en 2016, il a été nommé statisticien en chef du Canada. »]
Il ne faut donc pas oublier qu'il n'y a pas de période de transition lorsque cela se produit. En général, ils démissionnent en un instant et, l'instant d'après, c'est vous qui entrez en fonction. Il faut donc s'imprégner de l'histoire et de la richesse de cette organisation, puis la remplacer par sa propre vision, réparer, en quelque sorte, la blessure réelle que subit notre organisation, puis rétablir sa réputation et ses relations avec les Canadiens, ainsi qu'à l'échelle internationale. La tâche est ardue. C'était difficile. C'était difficile d'arriver. Je veux dire, facile dans le sens où; je connaissais l'organisation, je connaissais beaucoup de gens, mais difficile dans le sens où; vous devez en quelque sorte rétablir une grande partie des principes fondamentaux de l'organisation. Comme je l'ai dit précédemment, le leadership est une affaire de personnes, et les personnes peuvent être blessées, et la façon dont on s'y prend pour prendre les personnes blessées et les inciter à aller de l'avant est une affaire délicate.
[00:12:23 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quelles actions avez-vous entreprises pour les aider à aller de l'avant? »]
L'une d'entre elles consistait à mener à bien le recensement de 2016, qui faisait suite au recensement de 2011 et à toute la question du formulaire long obligatoire, connu de la plupart des Canadiens. Ainsi, il fallait que le recensement de 2016 soit une réussite. La deuxième était de mettre en place une législation visant à rendre cet organisme plus indépendant, tout en restant pertinent et même plus pertinent. Le troisième volet consistait à moderniser l'agence.
[00:13:11 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quelle est l'importance de Statistique Canada pour le Canada? »]
Il y a un journaliste que je cite de temps en temps et qui l'a le mieux exprimé. Il a dit : « Quand Statistique Canada affirme quelque chose, le débat s'arrête là et c'est, maintenant, un fait acquis ». Pour moi, c'est notre raison d'être : il faut absolument que nous ayons des débats vigoureux, sur la direction que doit prendre notre pays, mais nous ne devons pas nous disputer sur les faits, ni sur la situation actuelle. Et cette partie provient de notre organisme. Nous parlons maintenant de statistiques, de statistiques officielles et de notre situation. Ainsi, cette organisation, qui est ancrée dans la Constitution en tant qu'organisation chargée de nous informer tous, les Canadiens, nous tous, de ce qui se passe sur les fronts social, économique et environnemental. Pour trancher ce débat sur la raison de notre existence.
[00:14:39 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Pouvez-vous nous parler du jour où; la pandémie a commencé? »]
Je me souviens de ce jour. Nous nous sommes réunis dans notre bâtiment principal, dans notre centre de conférence, où; nous avons rassemblé les cadres supérieurs, nos directeurs généraux, quelques directeurs, tous les statisticiens en chef adjoints et moi-même. Nous avions tous des masques, des désinfectants et tous les paramètres de distanciation dont nous disposions à l'époque, et ce fut un moment décisif. Nous avons dit : « Si nous pouvons être utiles, nous jouerons un rôle de chef de file. » Je me souviens d'avoir eu une conversation avec l'équipe et d'avoir dit : « Quand il y a du brouillard, quand personne ne sait ce qui se passe et que vous êtes dans cette voiture en train de conduire, est-ce que vous regardez moins ou plus vos instruments? Je pense qu'on y regarde de plus près. Vous voulez savoir combien d'essence vous avez, vous voulez savoir à quelle vitesse vous allez, vous voulez vérifier les angles morts, vous voulez vous assurer que votre pare-brise est absolument transparent. C'est ce que nous faisons. » C'est à ce moment-là que nous avons pris la décision d'en faire plus. Nous allons fournir plus de données, des données plus riches, plus opportunes, plus significatives. Nous sommes sortis et vous savez quoi? Chaque organisation à laquelle nous nous sommes adressés nous a dit : « Nous avons besoin de votre expertise, je veux m'associer avec vous. » Les données se sont donc avérées inestimables pour nous permettre de nous en sortir, et il ne s'agissait pas pour nous d'utiliser les données, mais de les fournir aux Canadiens, aux décideurs politiques et aux entreprises afin qu'ils puissent mieux relever les défis de cette ère de pandémie.
[00:16:40 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Il semble que certains fonctionnaires ne soient plus aussi satisfaits ou ne se sentent plus aussi écoutés qu'auparavant. Qu'en pensez-vous? »]
Tout d'abord, je comprends ce sentiment, à savoir que les fonctionnaires sont plus nombreux à avoir l'impression que la situation est plus difficile, qu'ils ne sont pas écoutés, ou que la valeur ou le lien avec la mission n'est pas aussi fort qu'il l'était ou qu'il pourrait l'être. Nous ne pouvons pas ignorer le fait que nous avons traversé une période très hors du commun avec la pandémie, mais je dirais que certains de ces sentiments existaient déjà avant la pandémie, et que la pandémie n'a fait qu'exacerber une grande partie de ces sentiments. J'ai la chance d'avoir un réseau très riche de PDG du secteur privé que je rencontre très fréquemment, et je dois dire que cela n'est pas propre à la fonction publique. Nous pourrions parler du degré et de l'intensité, mais il s'agit d'un problème général, d'un défi auquel les dirigeants doivent faire face. Comme je l'ai dit, ma définition simple du leadership est la suivante : si vous avez une personne vraiment enthousiaste et volontaire, elle est prête à partir, et vous n'avez pas besoin de la forcer, si vous voulez. Mais lorsque la douleur est réelle, lorsque le sentiment de déconnexion est réel, cela devient très difficile. Cela devient difficile pour les employés dont la voix n'est pas entendue, qui ne voient pas leurs préoccupations prises en compte, qui ne voient pas les dirigeants de la bureaucratie éliminer les obstacles, mais qui voient exactement le contraire. Je pense donc que nous devons repenser le langage, le commandement et le contrôle, la chaîne de commandement. Nous devons repenser les hiérarchies, nous devons repenser ce type de différence de pouvoir.
Le leadership d'aujourd'hui consiste à savoir comment diriger en écoutant attentivement, en faisant preuve d'empathie, en se mettant au service de son équipe de direction, en comprenant réellement le système dans lequel elle travaille, en la guidant, en l'inspirant et en lui faisant confiance. Et ce n'est pas ce que le leadership était il y a 30, 40 ans ou même 20 ans, lorsqu'il s'agissait de savoir, en tant que leader, ce qui était le mieux et de mettre en place des systèmes pour que vous puissiez le mettre en œuvre. Je pense que la tension pour le changement est maintenant telle que les gens ont dit : « Non, je ne vais pas simplement accepter cela aveuglément. » Et je pense qu'il nous faudra également faire un acte de foi pour pouvoir rétablir ce lien, cette confiance. Aujourd'hui, je pense que certaines organisations, dont celle-ci, prennent cela très, très au sérieux et reconstruisent cette culture. Maintenant, nous devons aussi, il y a quelques défis ici, n'est-ce pas? Il y a tout un type d'espace de travail hybride et il y a quelques exceptions à cela, et donc nous devons travailler autour de certaines de ces choses et peut-être même prendre un peu de recul et dire, « Regardez, est-ce propice à ce type de résultat que nous voulons? ». Et n'oubliez pas que nous devons nous reconnecter. Je dirais que la dernière chose est que nous devons nous reconnecter avec notre raison d'être. Nous ne sommes pas là pour nous servir nous-mêmes. Nous sommes là pour servir le public. C'est ce qu'est un fonctionnaire, quel que soit son niveau. Plus vous êtes haut placé, plus vous êtes un agent de prestation de services. Je pense donc que nous devons revenir aux principes fondamentaux de notre raison d'être, que nous devons repenser cette relation et la structure du pouvoir, et que nous devons adopter un nouveau mode de fonctionnement, à savoir un degré de confiance beaucoup plus élevé, ainsi que des systèmes et une hiérarchie qui sont réellement là pour la propager, et non l'inverse. Nous devons devenir des serviteurs et éliminer les obstacles à travers les hiérarchies qui ont été construites à tous les niveaux, au lieu de frustrer les gens. Il y a donc beaucoup de travail à faire, mais je pense que les résultats seront incroyables. Je pense que nous sommes sur la bonne voie.
[00:21:19 Le texte suivant apparaît à l'écran : « En tant que statisticien en chef du Canada, avez-vous développé des outils qui vous sont devenus indispensables? »]
Oui. Il est intéressant de noter que lorsque j'ai pris mes fonctions de statisticien en chef en 2016, l'un des trois objectifs était de moderniser l'organisme.
[00:21:39 Le texte suivant apparaît à l'écran : « M. Arora a été nommé statisticien en chef du Canada en septembre 2016 jusqu'à sa retraite, le 31 mars 2024. »]
La modernisation de l'organisme signifiait que nous allions explorer de nouvelles voies et innover dans la manière dont nous créons les statistiques officielles. Et donc, deux exemples. L'une d'entre elles est l'externalisation ouverte. Ainsi, l'externalisation ouverte consiste essentiellement à mettre en place une plateforme et à permettre à la population de choisir elle-même si elle souhaite participer et fournir ses données ou non. Il ne s'agit pas d'un échantillon représentatif, mais c'est un outil important. Nous nous sommes ensuite demandé comment, une fois les informations obtenues, nous pouvions les intégrer dans un cadre d'enquête plus solide. Je me souviens que la première fois que nous avons fait de l'externalisation ouverte, nous nous demandions si quelqu'un allait répondre. En une semaine, nous en avons eu des dizaines de milliers réponse. En l'espace de trois semaines, un demi-million de personnes avaient répondu à l'appel. Nous savions donc que nous étions sur la bonne voie. C'est donc une première. Avant la pandémie, nous avions également procédé à un échantillonnage des eaux usées. Nous étions donc sur le marché du cannabis avant qu'il ne soit décriminalisé, et nous voulions avoir une idée du marché illicite. Nous avons donc cherché à échantillonner les eaux usées pour avoir une idée de la consommation sous-jacente, parce qu'il n'y a aucun moyen d'accéder à ce marché facilement et en toute sécurité. Une fois que les choses ont été réglementées et mises en place, nous avons pu obtenir ces volumes. Mais la différence entre le moment où; vous devez vous rendre et le marché légal vous indique quelle est la prédominance du marché illégal. Et nous avons suivi cette évolution. Aujourd'hui, ce même outil est soudainement disponible pour les opioïdes et bien d'autres, et nous avons donc été l'un des pionniers. Nous avons travaillé en collaboration avec de nombreux autres partenaires. C'est ce que cet organisme fait et a fait pendant tant de décennies, c'est cet esprit d'innovation, cette capacité à faire, et nous devons résoudre un problème et comment pouvons-nous l'aborder d'une manière non traditionnelle?
[00:23:59 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Que signifie être statisticien en chef du Canada? »]
La première est liée à la riche réputation patrimoniale, au cachet ou à l'assurance, si l'on veut, que cette organisation s'est forgée en plus de cent ans. J'ai eu la chance d'être associé à cette organisation, la plupart du temps en interne, mais aussi en externe, et d'être consommateur depuis plus de 35 ans, soit un tiers de cette histoire, et ce fut une aventure extraordinaire. Ce que nous avons construit en tant qu'organisation de premier plan au niveau mondial, c'est que les gens se tournent vers cette organisation lorsque la communauté statistique mondiale est confrontée à la question suivante : « Comment intégrer l'environnement dans notre économie et dans nos tissus sociaux? À quoi ressemblent l'inclusion et la cohésion sociales? » Et je pourrais continuer encore et encore. Ils s'adressent à cette organisation et veulent qu'elle dirige et développe ces concepts, ces cadres et les données qui les sous-tendent, et qu'elle s'assure qu'ils correspondent à des besoins réels. Il ne s'agit pas simplement de fournir des données et de s'en aller, mais de renforcer les capacités. Elle fournit un service de données aux Canadiens. Sachez qu'il s'agit d'une institution qui dépasse le cadre du gouvernement fédéral. Les maires des villes dépendent des résultats de cette institution tout autant qu'un ministre. Les entreprises et les chambres de commerce en dépendent, les universitaires aussi, ainsi que les organisations à but non lucratif. Il faut donc connaître la gravité de ce que nous faisons et la raison pour laquelle c'est important, et travailler sans relâche à la réalisation de cet objectif.
La deuxième chose que je dirais, c'est que la complaisance ne doit jamais s'installer. Si vous commencez à croire les coupures de presse, comme on dit, c'est un signe infaillible que vous vous dirigez vers l'insignifiance. Cette institution s'est imposée dans la société parce qu'elle a pris des risques, des risques intelligents. Il a fallu une expertise approfondie, de l'innovation et de la curiosité pour faire avancer les choses. Je dirais donc que même si nous entrons dans une période d'austérité, l'innovation est absolument essentielle. En fait, elle fait partie intégrante de la solution à certains des problèmes liés à la manière d'obtenir plus avec moins. Ainsi, l'innovation ne doit pas être une perte, mais un atout. Il est clair que l'innovation est une question de personnes et d'idées. Je dirais donc que c'est l'innovation qui nous a permis d'en arriver là et qu'elle sera essentielle pour aller de l'avant. Et la dernière chose que je dirais, c'est de ne jamais oublier que nous existons parce que les Canadiens nous font confiance. Sachez donc que cette confiance est durement gagnée et facilement perdue. Ainsi, la transparence dans laquelle nous opérons, lorsque nous commettons une erreur, nous devrions être les premiers à dire que nous avons commis une erreur, que nous la corrigeons et que nous sommes honnêtes à ce sujet. Ainsi, cette culture qui repose sur des valeurs et une éthique fortes, cette transparence dans laquelle nous travaillons et la confiance que les Canadiens et les entreprises nous accordent, sans cela, elle n'existe pas. Il ne faut donc jamais la considérer comme acquise et s'efforcer de la renforcer chaque jour dans cet écosystème de données confus, compliqué et en constante expansion.
[00:28:04 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Quels conseils donneriez-vous à un ou une fonctionnaire qui amorce tout juste sa carrière? »]
Je pense que, comme beaucoup d'entre nous, nous n'avons pas commencé par être des leaders dans les postes que nous occupons, ou par quitter le service public à ces postes. Nous avons tous commencé, j'ai commencé tout en bas de l'échelle. Nous nous sommes donc appuyés sur les conseils des dirigeants et de tant d'autres. Et la générosité de mes patrons, mes leaders, mes mentors, mes informateurs a été formidable. Il y a donc quelques messages que je partage avec les personnes qui sont prêtes à écouter. La première est d'être curieux, car la curiosité ouvre tant de portes, et vous voyez un produit très différent, des conseils très différents de la part de quelqu'un qui a pris cette curiosité et l'a intégrée dans le produit lui-même. C'est plus pragmatique, cela fournit un contexte beaucoup plus large et c'est, je pense, plus utilisable parce que maintenant vous, le lecteur ou la personne qui reçoit cela, obtenez également ce qui était dans l'esprit de la personne qui l'a créé, plutôt que simplement une certaine analyse a été faite. Pour moi, la première chose à faire est donc d'aiguiser votre curiosité, ce qui fait partie des compétences solides que vous obtenez en même temps. Le deuxième élément est l'éthique du travail. Il y a quelque chose à dire sur le fait d'avoir réellement agi, d'avoir apporté une contribution. Je pense donc que nous sous-estimons cet aspect.
C'est pourquoi je donne des conseils. Quelqu'un pourrait-il prendre votre défense et dire : « Cette personne a fait ceci et cela n'existait pas avant elle? » Alors, avez-vous ce sens de la responsabilité qui vous rend fier? Oui, vous pouvez faire partie d'une équipe, mais que produisez-vous? Quel était votre récit? D'autres pourront-ils parler de vous comme d'une personne qui a réellement apporté quelque chose de valeur? C'est un deuxième conseil. Donc, ne vous contentez pas de parler, ne vous contentez pas de faire partie du mobilier ou quoi que ce soit d'autre, établissez-le et fournissez quelque chose de concret dont vous pouvez être fier et que les autres reconnaîtront. La fonction publique est une institution tellement étonnante, avec tant de personnes et tant d'expertise, et le troisième conseil que je leur donne, c'est de développer leur réseau. Dans une société et une fonction publique fondées sur la connaissance, savoir à qui s'adresser pour obtenir une réponse est parfois plus important que de connaître la réponse ou de prendre du temps pour l'obtenir. Donc, curiosité, possession et mise en réseau. Pour moi, ces trois éléments sont vraiment essentiels.
[00:31:27 Le texte suivant apparaît à l'écran : « Y a-t-il autre chose que vous aimeriez nous dire? »]
Tout d'abord, je dirais qu'en tant qu'immigrant arrivé dans ce pays à l'âge de 11 ans, il s'agit d'une relation de contrepartie. Nous devons rendre à ce pays plus que nous ne prenons, parce que sinon, si nous prenons plus que nous ne donnons, nous affaiblissons le système, nous affaiblissons le pays et nous l'affaiblissons pour les générations futures. Ainsi, ce lien profond avec la volonté d'améliorer les systèmes, l'avenir de ce pays, qu'il s'agisse des soins de santé, de la politique, de l'environnement, de l'égalité, il faut donner, et pas seulement prendre. En fait, plus vous donnez, plus il est capable de vous rendre la pareille. Je dirais donc que c'est un privilège, et non un droit, d'être Canadien, et que cela établit un pacte selon lequel nous donnerons à ce pays le meilleur de nous-mêmes. Je donnerai le meilleur de moi-même, toujours, nous serons toujours honnêtes, nous serons toujours transparents. Nous pouvons commettre des erreurs. Ce n'est pas grave. Nous échouerons dans certaines choses, et c'est normal. Nous apprendrons, nous nous dépoussiérerons, nous nous relèverons, mais nous serons toujours au service du Canada et des Canadiens.
[00:33:13 Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran.]
[00:33:19 Le logo du gouvernement du Canada s'affiche à l'écran.]
