Série sur le leadership : L'intelligence émotionnelle en milieu de travail (TRN4-V25)

Transcription : Série sur le leadership : L'intelligence émotionnelle en milieu de travail

[Il est écrit en blanc sur un fond mauve : « Webcast | Webdiffusion ». À la gauche des mots se trouve un logo qui ressemble à un livre ouvert avec une feuille d'érable en son centre. Un bandeau indique France (prononcé « Fronce ») Hutchison. Canada School of Public Service. École de la fonction publique du Canada. France est une jeune femme adulte aux cheveux brun-roux, qu'elle porte à la longueur des épaules. Elle porte un veston de couleur crème sur une chemise bleue fleurie. Elle porte un casque d'écoute.]

France Hutchison : Bienvenue à tous. Je m'appelle France Hutchison. Je suis coach et spécialiste en apprentissage à la Faculté des compétences transférables de l'École de la fonction publique du Canada. Je serai votre animatrice de séance cet après-midi. Je vous remercie d'être des nôtres. Avant de commencer, j'aimerais souligner que le territoire sur lequel beaucoup d'entre nous regardent cet événement est le territoire non cédé du peuple algonquin des Anichinabés. Je reconnais que certains de nos participants proviennent d'autres régions du pays et que vous vous trouvez peut-être sur un autre territoire autochtone. Je vous encourage à prendre un moment pour réfléchir au territoire que vous occupez. Je vous remercie. J'aimerais vous faire part de certains détails administratifs pour favoriser le bon déroulement de votre participation à cet événement. Nous vous recommandons de vous déconnecter du RPV ou d'assister à la séance à partir d'un appareil personnel si possible, afin d'optimiser la qualité visuelle. Veuillez noter que nous disposons de services de traduction ou d'interprétation simultanée et de carte pour cet événement. Consultez le courriel de rappel de l'école pour savoir comment accéder à ces services. Tout au long de l'événement, nous utiliserons un outil dynamique appelé Wooclap. Pour participer et poser vos questions, n'hésitez pas à utiliser votre Wooclap et vous recevrez plus de directives au fur et à mesure que nous avancerons dans la présentation. Vous voudrez peut-être avoir un autre écran ou un autre appareil à portée de main pour pouvoir utiliser votre Wooclap. Nous vous offrirons le code d'accès sous peu. Ne vous inquiétez pas. N'hésitez pas à utiliser la langue officielle de votre choix, notamment pour poser vos questions ou interagir avec nous. L'événement fait partie de la série Leadership, qui présente des événements d'apprentissage pour les dirigeants de tous les niveaux dans la fonction publique du Canada. Il fait également partie du Sommet du coaching, notre Sommet du coaching 2021. Dans la séance d'aujourd'hui, nous nous appuierons sur des modèles concrets, fondés sur des preuves, de niveaux de compétences en intelligence émotionnelle et nous expliquerons comment le coaching peut vous aider, vous et votre équipe, à développer ces compétences. Sans plus attendre, j'ai le plaisir de vous présenter David Cory, président et fondateur de l'Emotional Intelligence Training Company et maître formateur accrédité en intelligence émotionnelle, un sujet bien connu dans la fonction publique, plus précisément dans le Sommet du coaching. David a donc travaillé avec des dirigeants et des organisations progressistes des secteurs public et privé, des établissements postsecondaires et des gouvernements du monde entier. Et je dois dire que j'ai rencontré David il y a longtemps à l'École de la fonction publique du Canada. Eh bien, vous nous avez offert une formation étonnante sur l'intelligence émotionnelle, alors c'est avec plaisir que je vous accueille, David. Et à vous, David.

[Diapositive : texte sur un fond blanc. L'intelligence émotionnelle en milieu de travail. Canada School of Public Service. École de la fonction publique du Canada. 21 mai 2021 avec David Cory, B.Éd., M.A., C.P.C.C. The Emotional Intelligence Training Company Inc. Know. Engage. Lead.

David est un homme d'âge moyen aux cheveux argentés et il porte des lunettes à monture carrée. Il porte un veston bleu marine sur une chemise bleu pâle. Après un moment, un bandeau indique « David Cory, Emotional Intelligence Training Company ».]

David Cory : Merci beaucoup France. C'est un plaisir absolu d'être ici avec vous aujourd'hui et de plonger dans ce sujet fascinant qu'est l'intelligence émotionnelle. Lorsque j'ai entendu ce titre pour la première fois dans le cadre d'une séance de discussion lors d'une conférence, j'ai dû m'y inscrire. Je me devais d'écouter ce que pouvait être l'intelligence des émotions, et ça a complètement changé ma carrière. J'enseignais des cours de leadership, et lorsque j'ai entendu parler de ce qu'était l'intelligence émotionnelle, je me suis dit « waouh! », ce qui me semblait être un ensemble de compétences fondamentales sur lesquelles tout le reste est construit pour nous, les êtres humains. Et plus j'y pensais, plus je m'y intéressais et plus je faisais de recherches, plus je voulais m'assurer que tout le monde connaissait l'intelligence émotionnelle et ses compétences. Nous sommes donc ici en partie parce que nous, les êtres humains, nous évoluons. Nous nous éloignons d'un type de système plus hiérarchique où vous avez peut-être connu dans votre carrière un style de leadership plus autocratique ou autoritaire où les gens vous disaient quoi faire. Et vous devez dire aux gens ce qu'ils doivent faire dans une situation d'urgence ou peut-être sur le champ de bataille, mais pas dans les interactions quotidiennes. Les êtres humains n'aiment pas vraiment qu'on leur dise ce qu'ils doivent faire. Ce n'est pas pour rien qu'on l'appelle l'étape des deux ans. C'est à cet âge que nous apprenons que nous n'aimons pas qu'on nous dise quoi faire, et que nous préférons être consultés. Nous préférons de loin participer à la conversation et au dialogue. Et pour passer d'un système de leadership hiérarchique à un système de leadership plus collaboratif ou participatif, il faut des compétences différentes pour chacun d'entre nous. Nous allons donc examiner quelles sont ces compétences aujourd'hui et mieux comprendre ce que nous voulons dire lorsque nous parlons d'intelligence des émotions. Comme France l'a mentionné, nous disposons d'un nouvel outil appelé Wooclap, et c'est nouveau pour moi. Ce n'est peut-être pas nouveau pour vous, mais c'est nouveau pour moi. Et donc, France va vous rappeler le mode d'emploi de Wooclap. Nous allons vous y préparer, puis je vais vous présenter un exercice qui donne réellement vie à ce concept d'intelligence émotionnelle. Je vais donc vous laisser la parole maintenant, France, pour rappeler aux gens les instructions sur la façon de s'installer en utilisant Wooclap.

[Diapositive : texte sur un fond blanc. L'intelligence émotionnelle en milieu de travail. Canada School of Public Service. École de la fonction publique du Canada. 21 mai 2021 avec David Cory, B.Éd., M.A., C.P.C.C. The Emotional Intelligence Training Company Inc. Know. Engage. Lead.

Diapositive : mots sur un fond bleu accompagnés d'un gros code QR. Le titre est « Comment participer? » Il est écrit en plus petits caractères : « 1) Connectez-vous au www.wooclap.com/INTELLIGENCE21. 2) Vous pouvez participer. »]

France Hutchison : Oui, donc je pense que nous avons une diapositive à ce sujet. Donc, je ne sais pas si on peut changer... oh, exactement. Vous voyez donc à l'écran qu'il y a deux façons de procéder. Vous prenez une photo de ce carré avec votre téléphone et ça vous mènera directement aux questions et encore plus à la présentation de David. Et donc vous n'avez pas besoin d'avoir un code spécifique, si vous utilisez cette image, elle vous amènera directement là. Si vous décidez, toutefois, d'utiliser votre ordinateur, vous devez taper les informations qui se trouvent juste à côté du chiffre 1, connectez-vous-y à l'aide du lien « wooclap.com/ », et ensuite vous avez le mot « Intelligence » et le chiffre 21, et ça vous mènera directement à nos activités et même à une section pour poser vos questions. Parce que, oui, il y aura un segment après la présentation de David où on vous invitera à poser des questions.

[Diapositive : mots sur un fond blanc. Le titre est « Nuage de mots ». En dessous, il est écrit : « Quelles sont les qualités d'un bon leader? » En dessous se trouve la photo d'une personne escaladant le côté d'une corniche rocheuse arrondie. Une personne sur le rebord a une prise sur sa main].

David Cory : Excellent, merci France. OK, alors on essaie? J'espère que tout le monde a eu l'occasion de prendre une photo du code QR et de s'installer, etc. Par conséquent, ce que nous allons faire, c'est créer un nuage de mots ensemble. Et je ne sais pas combien de personnes participent à l'appel, mais vous savez, il y a une réponse énorme si on regarde l'inscription à cette séance. J'espère vraiment que nous aurons un bon groupe de personnes et que nous parlerons des qualités du meilleur dirigeant que vous avez eu dans votre carrière. Je veux que vous retourniez en arrière ou peut-être que vous côtoyez le meilleur dirigeant en question en ce moment, mais pensez juste à quoi correspond ce meilleur dirigeant.

[Le mot EMPATHIE s'affiche en lettres majuscules sur un fond bleu. Les lettres clignotent entre différentes couleurs. Autour, d'autres mots en plus petits caractères apparaissent et disparaissent.]

Et je veux que vous écriviez des mots ou des formulations qui décrivent vraiment les qualités de ce meilleur dirigeant. Et je vois que vous le faites maintenant. C'est génial. C'est fantastique. C'est aussi génial que ça en a l'air. Je ne l'avais jamais utilisé auparavant, j'étais donc très, très heureux et encouragé que l'École de la fonction publique du Canada puisse me présenter cet outil. Bon, donc...

France Hutchison : Je pense, David, que nous aurons besoin d'un peu de temps, car il y a tellement de participants, comme vous l'avez dit. Il y avait plus de 4 000 personnes inscrites à votre événement.

David Cory : Waouh!

France Hutchison : Donc ça pourrait amener beaucoup d'activité dans ce Wooclap. Laissez donc une chance aux mots de surgir, et à un moment donné, ils s'installeront probablement et nous pourrons lire ce qui se passe.

David Cory : Fantastique. Je vais juste lire quelques mots parce que j'adore ce qui se passe ici.

[Une feuille de calcul Excel.]

Alors, bien sûr, il faut de l'empathie, de la confiance, de la compassion, de l'intégrité, de l'inspiration, de la transparence, de la débrouillardise, de l'écoute, du respect et de l'humilité. Et c'est fantastique. Et pourquoi s'interroge-t-on sur les leaders, qu'on peut également appeler « meneurs » ou « chefs de file »? S'agit-il toujours d'un cours de leadership? S'agit-il toujours de développer le leadership? Et nous pensons que c'est le cas, mais ça peut être différent de votre idée ou notion traditionnelle du leadership. Nous pensons que chacun mène d'abord et avant tout sa propre vie. Nous sommes donc tous les leaders de nos propres vies. Et comme vous le savez, certaines personnes mènent leur vie très bien et d'autres ont de la difficulté à mener le genre de vie qu'elles veulent mener. Et donc c'est vraiment de ça qu'il s'agit. Alors pourquoi demandons-nous aux gens quels sont les meilleurs leaders qu'ils ont eus? La raison est que tout le monde a eu un leader. Toute personne qui a été sur un lieu de travail a été influencée par un dirigeant ou une personne importante dans sa vie. Et c'est pourquoi nous faisons ça, pour que vous sachiez vraiment que vous avez tous fait l'expérience de l'intelligence émotionnelle, parfois appelée « quotient émotionnel (QE) ». Bien que le QE soit en réalité une mesure de l'intelligence émotionnelle, nous utilisons parfois ces termes de manière interchangeable. Donc, d'accord, sommes-nous – nous devons être proches d'avoir fini cet exercice.

France Hutchison : Non, il continue de croître.

David Cory : Il continue de se transformer, de grandir et de changer, ce qui est vraiment génial et nous allons devoir trouver un moyen de saisir ça, n'est-ce pas? Nous pourrons y jeter un coup d'œil plus tard.

France Hutchison : Oui.

[Le nuage de mots finit par arrêter de bouger. Il contient de nombreux mots, notamment : Patience. Compatissant. Sympathique. Confiance. Authenticité. Compréhension. Communication. Responsable. Juste. Généreux. Respect. Bonne communication. À l'écoute. Motivant. Juste. Authentique.]

David Cory : Accessible, montrait l'exemple. Ah, c'est tellement fantastique. J'adore ça. Et puis, bien sûr, vous pouvez aussi penser aux répercussions sur vous. Lorsque nous organisions nos ateliers, en direct et en personne, avant la COVID, nous réunissions les gens dans une pièce, nous mettions des tableaux de conférence au mur, nous les faisions travailler en petits groupes et nous les faisions se poser des questions pour ensuite parler des conséquences de ces choses sur eux. Quelles sont les répercussions sur quelqu'un – quelles sont les conséquences sur vous, en tant qu'employé, du fait que votre dirigeant est accessible? Eh bien, on dirait que vous vous sentez soutenu, non? Vous sentez que vous pouvez aller chercher ce dont vous avez besoin et que vous êtes soutenu dans votre travail. Ou quel était l'effet de quelqu'un qui savait écouter? C'était comme si vous comptiez. Vous aviez de la valeur aux yeux de cette personne et elle vous appréciait. Et l'empathie, qui consiste à prêter attention à ce qui se passe pour vous en tant qu'être humain et à savoir que vous pouvez être stressé ou préoccupé par quelque chose, puis à être là pour vous d'une manière plus humaine. Et bon nombre des mots que vous avez utilisés pour décrire ces meilleurs dirigeants que vous avez eus sont vraiment le genre de choses que nous admirons chez les gens, le genre de choses que nous aspirons à faire et le genre de choses que nous aspirons à devenir. Mais la question difficile est de savoir comment y parvenir. Maintenant, si nous regardions les pires leaders que vous ayez jamais eus – peut-on faire ça? Pouvons-nous faire la même activité de nuage de mots pour les pires dirigeants que les gens aient jamais eus?

[Diapositive : texte noir sur un fond blanc. Le titre est : « Nuage de mots. » En dessous, il est écrit : « Quelles sont les qualités du pire leader? »

L'écran Wooclap s'affiche. Il est bleu et contient une petite fenêtre au centre où il est écrit « Votons! » Un titre dans la partie supérieure de l'écran indique « Quelles sont les qualités du pire leader? »]

Ce sont les choses que – et je veux que vous pensiez à votre expérience réelle maintenant. Et s'il vous plaît, ne tapez pas de noms; nous ne voulons pas embarrasser les coupables.

[Différents mots de couleur bougent à nouveau à l'écran, apparaissant et disparaissant.]

En tout cas... oh, oui. Vous le savez. Vous le savez. Il y a les mauvais auditeurs, les égocentriques, les arrogants, les dédaigneux, les égoïstes, les absolument égoïstes. Toutes ces choses. La microgestion – vous savez que la microgestion est l'une des principales erreurs commises par les dirigeants du monde entier? Je pense qu'ils pensent qu'ils nous font une faveur, non? Ils nous surveillent et observent tout ce que nous faisons, mais ils ne se rendent pas compte que ça a pour effet de freiner notre créativité et de nous rendre plus inquiets et préoccupés par le travail que nous faisons, etc. Oui. Ainsi, la microgestion apparaît plus d'une fois : égocentrique, égoïste, étroite d'esprit, intimidante. Maintenant, le harcèlement est un phénomène assez extrême et, bien sûr, il constitue une catégorie à part. Et agressif, il utilise les gens, autoritaire – oui, autoritaire alors qu'en réalité nous nous éloignons de l'autoritarisme partout – et snob – c'en est un bon – méfiant, fermé d'esprit, peureux. Oui. Vous comprenez parfaitement l'idée de l'exercice, et c'est fantastique de le faire savoir et de voir que vous n'êtes pas le seul à avoir connu ce genre de personnes – intraitables, absentes, complaisantes et narcissiques. Absolument. Ce sont tous les types de mots que les gens utilisent pour décrire le pire dirigeant qu'ils aient jamais eu. C'est donc très intéressant de se demander comment ces gens ont pu devenir ce qu'ils sont. Et bien sûr, quand on pense à notre socialisation, on pense à ce qu'on a appris, à ce qu'on a appris systématiquement, à ce que vous avez appris systématiquement qui étaient vos compétences techniques, à ce que vous avez appris systématiquement dans nos systèmes scolaires publics qui étaient surtout la lecture, l'écriture et l'arithmétique. Il n'y avait pas, je suppose, de cours pour vous à l'école primaire sur la façon de comprendre vos propres émotions. À mon avis, ça ne s'est probablement pas produit.

France Hutchison : David?

David Cory : Oui?

France Hutchison : Je dois vous arrêter, car si certaines personnes ne voient pas l'écran, elles doivent probablement rafraîchir l'écran. Donc si elles ne voient pas ce que nous voyons maintenant ou ce dont nous parlons, rafraîchissez votre écran, s'il vous plaît. Je vous remercie.

David Cory : Super. Merci, France. Nous faisons donc cet exercice pour vous faire savoir une fois de plus que vous avez fait l'expérience d'une intelligence émotionnelle saine, de personnes qui utilisent leurs émotions de manière intelligente et les émotions des autres, ou de personnes qui ne... qui ne réalisent pas l'importance des émotions, ne comprennent pas leurs répercussions sur les autres et qui ne comprennent pas leurs propres émotions. Ils apparaissent donc comme n'étant pas guidés par leurs propres émotions et ce que leurs valeurs pourraient être. Donc, d'accord, c'est fantastique et c'est toujours en cours, en fait. Mais nous devrions conclure afin de respecter le temps et passer à autre chose et parler de... « D'accord, alors c'était quoi tout ça? »

[Diapositive : texte noir sur un fond blanc. La diapositive est intitulée « Meilleur leader/pire leader ». Elle comporte la photo précédente des alpinistes. Un petit tableau à deux colonnes est intitulé « Le meilleur ou le pire ». La colonne de gauche est intitulée « Qualités » et celle de droite, « Répercussions ». Il y a deux exemples. Celui de gauche indique « politique de la porte ouverte ». Celui de droite indique « me donne le sentiment d'être appuyé dans mon travail ».]

Eh bien, lorsque nous ferons cet exercice, une fois de plus, peut-être après la COVID, nous nous retrouverons dans des salles de classe et nous disposerons de feuilles de tableau de papier dans la pièce et nous créerons ce genre de grilles. Mais quand nous les créons, nous regardons la qualité et ensuite nous regardons immédiatement les répercussions. Et vous pouvez imaginer à quoi ressemblent ces listes maintenant que vous avez vu tous ces mots utilisés et les choses que vous savez sur certains des meilleurs et des pires dirigeants que vous avez jamais eus, les meilleurs dirigeants qui démontrent les choses merveilleuses que vous avez écrites dans le nuage de mots, les conséquences sur vous sont un meilleur travail, finalement. Et oui, vous vous êtes sentis valorisés. Vous avez eu l'impression que votre dirigeant vous traitait peut-être comme un être humain. Vous aviez l'impression qu'il vous incluait. Il vous appréciait. Il vous a mis au défi. Il a cru en vous, peut-être plus que vous ne croyiez en vous-même parfois – beaucoup de choses de ce genre. Et bien sûr, l'incidence est la croissance et le développement et un effort discrétionnaire plus élevé, et un meilleur produit de travail et plus de productivité, un meilleur moral, un meilleur engagement et un meilleure maintien en poste. Ce sont des dirigeants avec qui vous voulez rester et travailler pour le reste de votre carrière. Et puis vous regardez les pires dirigeants et vous voyez les ravages qu'ils causent sur les lieux de travail. Ils font baisser le moral. Ils favorisent le désengagement. Ils provoquent un sentiment de dévalorisation, de désorganisation, d'absence de direction et de chaos. Et imaginez que le produit du travail soit réduit et que les gens aient envie de démissionner et de partir. Et les choix sont limités, alors vous commencez à arriver plus tard et à partir plus tôt et à faire toutes sortes de choses pour essayer de reprendre votre pouvoir parce que vous vous sentez impuissant. Et lorsque nous réfléchissons à la manière que ça se passe ou à la raison pour laquelle ça se passe, nous pensons à une idée très simple que vous connaissez tous, à savoir comment les gens sont promus à des postes de direction où ils ont la responsabilité, le pouvoir et l'autorité sur le travail que vous faites, et ce, principalement grâce à leurs compétences techniques. Il se peut qu'ils aient été promus en vertu de leur ancienneté. Ça arrive. Et il se peut aussi qu'ils soient promus à un poste de direction en vertu de leur relation avec un décideur, et dans le cas de relations familiales, c'est du népotisme, bien sûr, comme vous le savez tous. D'accord. Donc, le fait que vous aviez un de ces meilleurs leaders, comment est-il devenu un meilleur leader? Eh bien, ce que nous savons, c'est qu'ils n'ont probablement pas suivi de cours sur la façon d'être solidaire, honnête, intègre et toutes ces choses que vous avez écrites dans le nuage de mots. Où les ont-ils apprises? Et bien sûr, ils les ont probablement apprises parce qu'ils ont eu des personnes chères dans leur vie pendant leur enfance qui leur ont servi de modèle et leur ont montré ce genre de façons de vivre dans le monde. Et qu'en est-il des pires dirigeants? Pourquoi les pires dirigeants ont-ils fait des choses aussi horribles? Ne sont-ils pas conscients qu'ils imaginent ceci? Imaginez quelqu'un se rendant au travail le matin et se disant : « Comment puis-je faire baisser la productivité aujourd'hui? Comment puis-je faire en sorte que les gens se sentent dévalorisés? Comment puis-je faire en sorte que les gens se sentent mal dans leur peau? Comment puis-je inciter les gens à chercher un autre emploi en ligne alors qu'ils sont censés travailler? » Je ne crois pas que quiconque pense comme ça. Ce n'est pas dans leur intérêt fondamental. Je pense donc que les gens sont promus, une fois de plus, sur la base de leurs compétences techniques, puis ils sont en mode de survie. Il se peut qu'ils n'aient jamais supervisé de personnes auparavant ou qu'ils n'aient jamais été responsables du rendement d'autres personnes. Et donc, ce qu'ils font, c'est qu'ils font peut-être ce qu'on leur a fait, c'est-à-dire qu'ils peuvent être énergiques ou agressifs en exigeant un niveau de travail élevé. Ils peuvent être autocratiques et autoritaires, et ils peuvent ne pas penser à être transparents ou à vous inclure dans les décisions, etc. Et donc ils poussent le comportement, ils poussent le rendement au travail vers le bas sans cette prise de conscience. Ils ont poussé les gens à démissionner et à partir sans se rendre compte de leur incidence sur les autres. Donc, qu'allons-nous faire à ce sujet? Comment allons-nous réellement, vous savez, participer pour changer cette situation horrible qui affecte les organisations à l'échelle mondiale? Où est l'intervention? Et ça passe en partie par la compréhension de l'image de la diapositive suivante.

[Diapositive : image 3D en transparence d'une tête vue de profil. Le cerveau est mis en évidence au moyen de différentes couleurs : rose, jaune, violet, vert et bleu. Une flèche pointe la région en rose, qui se trouve à l'avant du cerveau, et indique « logique ». Sous la flèche, il est écrit : « "partie intelligente" du cerveau. » Une flèche pointe la région en bleu, qui se trouve à la base du crâne près du tronc cérébral, et indique « émotion ». Sous cette flèche, il est écrit « "partie émotionnelle" du cerveau ».]

Si nous regardons la diapositive suivante, nous constatons qu'il s'agit d'une tentative de comprendre ce que font réellement nos merveilleux cerveaux complexes. Après trois décennies d'utilisation de l'imagerie par résonance magnétique fonctionnelle pour observer et comprendre le cerveau, nous en savons beaucoup plus sur son fonctionnement. Et nous savons qu'il y a la partie du cerveau qui est responsable de l'intelligence; c'est la partie du cerveau qui est responsable de l'application de la logique et de la raison. Et puis nous savons qu'il y a une partie du cerveau qui est responsable des émotions, et ces deux parties du cerveau travaillent toujours ensemble. Notre cerveau est donc en permanence en train de balayer, de capter les perceptions de notre environnement, de ce qui se passe autour de nous et de nous fournir des données. Il s'agit donc de savoir si vous comprenez ces données, si vous êtes capable de les traiter et de savoir comment elles peuvent vous informer et vous aider à prendre de meilleures décisions, à vous voir sous un jour favorable, à établir de bons rapports avec les autres, à communiquer de manière claire et directe – à savoir si vous avez les compétences nécessaires pour utiliser ces données de cette manière est une autre question. Et nous ne l'enseignons pas systématiquement dans nos écoles, mais je prédis qu'à l'avenir, nous le ferons. En fait, à l'heure actuelle, le groupe de personnes le plus actif dans l'étude de ce concept est le Yale Centre for Emotional Intelligence, où 47 titulaires d'un doctorat, au dernier décompte, travaillent tous sur l'enseignement primaire – sur l'éducation des personnes du primaire, les plus petites personnes de nos sociétés, sur la façon de gérer leurs émotions, de comprendre leurs émotions, de reconnaître les émotions, de comprendre à quoi elles sont liées et ce qui, dans leur environnement, provoque cette réaction émotionnelle en eux. En quoi consistent les émotions? Les émotions sont simplement des réactions biochimiques en réaction à des stimuli. Et bien sûr, ces réactions biochimiques provoquent des sensations en nous, et nous appelons ces sensations des sentiments. Il s'agit un peu de la différence entre, d'une part, le mot « émotions », qui concerne le concept, et nous utilisons le mot « émotions » de manière conceptuelle, et d'autre part le mot « sentiment », qui concerne la sensation. Quels sont vos sentiments, en fait, à cet égard? Et bien sûr, les sentiments et les émotions ont des objectifs fonctionnels. Ces émotions nous maintenaient en vie lorsque nous étions des êtres humains primitifs. La peur nous poussait, vous savez, à ne pas franchir cette falaise ou à ne pas affronter cette bête ou quoi que ce soit que nous faisions dans les temps primitifs. Mais en réalité, l'une de mes missions dans la vie est de passer de l'idée de l'intelligence émotionnelle comme une chose à l'intelligence émotionnelle comme la chose. C'est une déclaration un peu provocante. Comment pourrais-je dire que l'intelligence émotionnelle, c'est ça? Eh bien, je crois que l'intelligence émotionnelle est la vie. Je crois que les émotions sont la vie. Je crois que nous, les êtres humains, nageons dans une mer d'émotions, que nous en soyons conscients, et que nous le reconnaissions ou non. Et je crois qu'une séance comme celle-ci est un peu comme un poisson qui apprend à connaître l'eau. Ça se produit sans que nous y prêtions attention consciemment, ces réponses émotionnelles que nous avons à la vie. Et si nous ne sommes pas compétents, nous finissons par faire des choses qui démontrent un manque d'intelligence émotionnelle et vous connaissez tous ces deux-là. J'ai moi-même créé ces situations. Mais les symptômes d'un manque d'intelligence émotionnelle sont la méfiance, l'incompréhension, les relations dysfonctionnelles, la communication floue, le manque de communication. Vous savez, quand vous voulez vraiment quelque chose de votre ami et que vous espérez qu'il comprenne tous les indices et toutes les allusions que vous lui donnez, mais qu'il ne semble pas comprendre, c'est un manque d'intelligence émotionnelle, le manque de compréhension dont vous avez besoin pour dire ce dont vous avez besoin et ce que vous voulez. Et nous le faisons tout le temps. À l'extrême limite du manque d'intelligence émotionnelle, et ça me brise vraiment le cœur, se trouve ce qui se passe au Moyen-Orient jusqu'au tout récent cessez-le-feu. C'est un manque de capacité à dialoguer, à pardonner. Quelqu'un disait que le Moyen-Orient avait besoin d'un Nelson Mandela. Et l'une des choses les plus incroyables que Nelson Mandela ait faites est de pardonner. Et donc, vous savez, nous devons arriver à ce stade en ce qui concerne nos compétences en matière d'intelligence émotionnelle, car la violence est probablement la preuve extrême d'un manque de compétences en matière d'intelligence émotionnelle. Nous n'avons pas d'autre moyen d'entrer en relation les uns avec les autres que d'utiliser la violence. C'est une barre assez basse. D'accord. Vous savez, vous avez probablement entendu parler de plusieurs intelligences et peut-être qu'il y en a de meilleures, mais d'après mes 23 années d'expérience de travail avec des dirigeants et des organisations dans le monde entier, j'ai fait le compte l'autre jour : 18 ministères avec lesquels nous avons travaillé au fil des ans. Et ma conclusion est qu'il n'y a qu'une seule intelligence et que celle-ci est émotionnelle. Jill Bolte Taylor l'a magnifiquement exprimé dans sa conférence TED, où, en tant qu'anatomiste du cerveau, elle parle de son expérience après avoir subi un AVC. Elle savait exactement quelles parties de son cerveau s'arrêtaient et décrivait ce qu'était cette expérience. Et elle a dit : « Sur la base de toutes les données neuroscientifiques dont nous disposons maintenant, nous avons changé d'avis sur ce que nous pensons de nous, les êtres humains ». Elle a déclaré : « Avant l'IRMf, nous pensions que nous étions des créatures pensantes qui avaient des sentiments. Maintenant, nous savons sans l'ombre d'un doute que nous sommes des créatures avec des sentiments qui pensent ». Elle parlait de l'importance de la partie émotionnelle de notre cerveau, de son importance cruciale et de la façon dont nous avons appris, dans nos sociétés et grâce à notre socialisation, à ne pas tenir compte des données qui proviennent de nos émotions. Mais imaginez à quel point le monde serait meilleur s'il comptait davantage de ces meilleurs dirigeants. Vous savez tous ce qui fait d'eux les meilleurs dirigeants. Comment les former? Comment les développer? Comment les aider à devenir ces meilleurs leaders? Et c'est là qu'intervient notre prochaine diapositive. Nous avons donc besoin d'un modèle. Nous avons besoin d'un modèle de ce que nous devons faire pour être intelligents sur le plan émotionnel. Donc, si nous regardons la prochaine diapositive, vous voyez un modèle de roue ou un cercle. Si nous pouvions avoir la diapositive suivante, s'il vous plaît.

[Diapositive : un cercle multicolore est divisé en cinq pointes réunies au centre par un cercle bleu où il est écrit : « Intelligence émotionnelle ». En dehors de la pointe rouge, il est écrit : « Fonctionnement social et émotionnel », et juste en dessous : « Perception de soi ». En dessous, il est écrit en plus petits caractères : « Amour de soi, réalisation de soi, conscience de soi émotionnelle ».

En dehors de la pointe bleue, il est écrit : « Rendement » et « Bien-être », et juste en dessous : « Gestion du stress ». En dessous, il est écrit en plus petits caractères : « Flexibilité, tolérance au stress et optimisme ».

En dehors de la pointe verte, il est écrit : « Fonctionnement social et émotionnel » et « Bien-être », et la pointe est intitulée « Prise de décision ». En dessous, il est écrit en plus petits caractères : « Résolution de problèmes, sens de la réalité, contrôle des impulsions ».

En dehors de la pointe jaune, il est écrit : « Fonctionnement social et émotionnel » et « Bien-être », et la pointe est intitulée « Relations humaines ». En dessous, il est écrit en plus petits caractères : « Relations humaines, empathie, et responsabilité sociale ».

En dehors de la pointe brune, il est écrit : « Rendement » et « Bien-être », et la pointe est intitulée « Expression individuelle ». En dessous, il est écrit en plus petits caractères : « Expression émotionnelle, affirmation de soi, indépendance ».

À côté du cercle, il est écrit en noir : « EQ-I 2.0. Modèle de l'intelligence émotionnelle. *15 compétences mesurables du QE ».

Au bas de la diapositive, il est écrit : « Copyright 2011 Multi-Health Systems Inc. Tous droits réservés. Inspiré de l'outil de mesure original BarOn EQ-I conçu par Reuven Bar-On. Copyright 1997 ».]

Nous verrons qu'au centre du modèle se trouve le concept d'intelligence émotionnelle, qui consiste à reconnaître que nos merveilleux cerveaux traitent les émotions et les informations émotionnelles en plus de toutes les autres choses qu'ils font. D'ailleurs, chaque fois que j'en parle, je pense à toutes ces personnes incroyablement intelligentes qui travaillent dans le domaine de l'intelligence artificielle. L'un des principaux objectifs de la recherche sur l'intelligence artificielle est de mettre au point un ordinateur capable d'avoir une réaction émotionnelle, mais on n'y parvient pas. Ils ne peuvent pas le faire parce qu'ils n'ont pas la puissance de calcul, qui se trouve probablement... la réponse se trouve probablement dans l'informatique quantique. Cependant, ce qu'ils peuvent faire et ce sur quoi l'intelligence artificielle travaille actuellement est étonnant et fascinant, et cette idée d'intelligence émotionnelle artificielle est en quelque sorte le Saint-Graal. Les gens se rallient aux entreprises du nord-est, de la Nouvelle-Angleterre et de la Silicon Valley également. Donc, revenons à ce modèle. D'accord. Au centre du modèle, nous avons donc ce concept ou cette idée qu'il est essentiel et important de combiner émotions et intelligence pour être intelligent dans le monde. À propos, David Wechsler a défini l'intelligence en 1940 comme la capacité d'adopter un comportement intentionnel. Réfléchissez-y un instant : la capacité d'adopter un comportement intentionnel, c'est-à-dire à agir de manière intentionnelle. Et vraiment, l'autre chose qu'il a dite, c'est que vous ne pouvez pas ignorer la capacité du cerveau à traiter les émotions dans ce domaine. Il a donc ouvert la voie à ce concept d'intelligence émotionnelle, qui, comme certains d'entre vous le savent peut-être, fait l'objet de nombreuses théories. Il existe de nombreuses approches, de nombreuses définitions de l'intelligence émotionnelle tout au long du 20e siècle, à partir des années 1920 et probablement avant. Mais dans les années 1920, je crois que c'est Edward Thorndyke, un psychologue, qui a inventé le terme « intelligence sociale ». C'est donc une sorte de cadeau qu'il a fait au monde de la psychologie, et depuis lors, des personnes ont travaillé sur ce concept. Daniel Goleman a ensuite rendu ce concept célèbre dans son livre de 1995, qui a été traduit dans de nombreuses langues et a fait le tour du monde. Et puis les gens ont cherché un excellent modèle de ce qu'il faut faire pour être intelligent sur le plan émotionnel, et il a été créé par Reuven Bar-On au début des années 1980. Son modèle est à la base d'un outil d'évaluation appelé « inventaire du quotient émotionnel », qui a été publié pour la première fois en 1997. C'est alors que j'ai rencontré l'éditeur de l'outil, et nous nous sommes associés. Il crée ces merveilleux outils et nous fournissons des services aux organisations pour aider les gens à développer leur QE depuis 1998. Nous avons donc ce merveilleux modèle. Et dans celui-ci, vous pouvez voir les cinq catégories. Et voici les cinq catégories : « Comment vous percevez-vous? Comment vous exprimez-vous? Comment établissez-vous des liens interpersonnels avec les autres? Comment combiner émotions et logique dans la prise de décisions? Et comment gérez-vous le stress? » Parce que le stress a une importance et une incidence incroyables, et qu'il influence les lieux de travail du monde entier. Nous devons développer nos capacités à gérer le stress. Nous allons donc nous plonger un peu plus dans chacun de ces domaines et examiner ce que nous entendons réellement par là.

[Diapositive : texte noir sur un fond blanc. La diapositive est intitulée « Perception de soi ». Il y est écrit : « La capacité de se connaître et de connaître ses émotions, de s'accepter tel que l'on est et d'avoir de la confiance en soi. Preuve : vous faites ce que vous aimez, vous avez confiance en vous et vous vivez avec un "but précis". Astuce : choisissez de vous concentrer sur vos forces. » À côté du texte se trouve l'image d'un garçon en chemise bleue avec un large sourire et deux pouces en l'air.]

Donc si nous passons à la diapositive suivante, vous verrez ce petit bonhomme et j'aime ce petit bonhomme parce que c'est intéressant d'imaginer ce que vous pensez que ses parents – d'ailleurs, j'ai complètement oublié de vous dire que si vous avez des questions, et j'espère que vous en avez, vous pouvez les envoyer et vous pouvez le faire sur l'application Wooclap, c'est bien ça, France?

France Hutchison : Oui. Oui, et n'oubliez pas le code. C'est Intelligence21. Ou vous pouvez toujours prendre cette photo si nous pouvons le voir sur l'écran.

David Cory : Super.

France Hutchison : Je ne suis pas certaine que ce soit disponible sur l'écran. Pour l'instant, les questions arrivent, mais on n'en est pas encore là, David.

David Cory : D'accord. D'accord, parfait.

France Hutchison : Revenons à l'image, pour que les gens, s'ils ont perdu le lien, puissent avoir juste le Wooclap.

[Mots sur fond bleu accompagné d'un gros code QR. Il est écrit : « Comment participer? 1) Connectez-vous au www.wooclap.com/INTELLIGENCE21. 2) Vous pouvez participer. »]

David Cory : Oh, d'accord. Super.

France Hutchison : Je fais travailler notre groupe et notre équipe. Il y a ce code QR dont nous avons besoin sur l'écran.

David Cory : Magnifique.

France Hutchison : Espérons que nous pourrons le voir. Youpi! Et voilà.

David Cory : Excellent.

France Hutchison : Nous l'aurons sur l'écran. Donnez-nous quelques minutes, David. Voilà. Donc, si vous voulez poser vos questions à David, prenez une photo de ce code QR avec votre téléphone ou connectez-vous à wooclap.com/ et le code est Intelligence21. Merci, David.

David Cory : Excellent. Je vous remercie. Vous savez, nous étions juste en train de passer devant ce nuage de mots et au centre du nuage de mots du pire dirigeant, j'ai vu le mot égoïste. Et waouh, ça résume bien des choses, non? Quand les gens pensent à eux-mêmes, vous le savez. Et ça parle un peu de l'équilibre intéressant que nous avons ici dans le modèle, qui est le soi et les autres. Nous essayons donc tous de trouver un équilibre optimal entre nous-mêmes, nos besoins, nos désirs, nos envies et nos rêves, et les autres, et leurs envies, leurs besoins, leurs désirs et leurs rêves. Et comment nous y parvenons-nous? Comment trouver le bon équilibre pour nous? Et bien sûr, ça fait partie de l'intelligence des émotions. L'un des aspects du modèle est la perception de soi. Je pense à ce petit gars, et il me rappelle que nous sommes tous – enfin, je veux dire, certainement pas tous, mais imaginez ce petit gars. Prenons-le et imaginons ce que ses parents lui disent. Ses parents pourraient lui dire : « Tu es génial. Tu peux faire tout ce que tu veux. Tu peux être ce que tu veux. Tu peux faire ce que tu veux. Le monde est ton huître », une sorte d'idée pour ce petit gars. Et il reçoit ça pendant toutes ses premières années avant de sortir dans le monde et peut-être qu'il va au service de garde, peut-être qu'il va au jardin d'enfants ou quelque chose comme ça où il y a d'autres enfants, et il entre et il ressemble à ça, habillé comme ça, et les autres enfants sont méchants. Et les autres enfants pourraient lui dire quelque chose comme « Eh l'ami, pourquoi tu as cette chemise boutonnée jusqu'en haut? On ne s'habille pas comme ça, ouvre le col. Et pourquoi tu as ces manches longues de toute façon? Tu devrais porter des t-shirts comme nous le faisons. Et pourquoi tes cheveux sont si courts? C'est quoi ce sourire niais? » Les enfants disent ce qu'ils pensent, il n'y a pas de filtre et ils peuvent être méchants. Ainsi, il rentre chez lui à la fin de la journée et il reçoit un ensemble de messages différents sur qui il est dans le monde et quelle est sa valeur. Maintenant, il doit essayer de donner un sens à tout ça. Il essaie donc de trouver un sens entre ce que ses pairs lui disent – et les pairs sont très importants dans notre monde – et ce que ses parents lui disent. Et il doit, d'une manière ou d'une autre, décider lesquels de ces messages il va accepter et lesquels vont pouvoir éclairer sa perception de lui-même et lesquels il ne va pas accepter. Et c'est un défi de taille en l'absence d'aide au traitement de ces informations. Et imaginez ce que nous pourrions faire et comment nous pourrions avoir une incidence, et je ne suis pas un éducateur de la petite enfance. Je veux dire, ce n'est pas mon domaine. Et je sais que ça fait partie de ce que les éducateurs de la petite enfance essaient de faire pour aider les enfants à avoir une meilleure perception d'eux-mêmes. Donc, nous travaillons avec des adultes et une grande partie de ce que nous faisons est du rattrapage. Alors, comment aider quelqu'un qui n'a pas une perception très saine de lui-même? Ce que vous faites, c'est examiner les croyances que les gens ont sur eux-mêmes, relever ces croyances et essayer de déterminer d'où viennent ces croyances. Et quelles sont les preuves actuelles? Quelle est la meilleure croyance? Quelle est une croyance qui pourrait mieux vous servir en ce moment? Vous savez, les gens me demandent tout le temps, quelle est la meilleure façon d'améliorer vos compétences en intelligence émotionnelle? Et la réponse est le coaching. Ce n'est pas un hasard si j'ai été invité cette semaine, pendant la Semaine internationale du coaching, à parler de l'intelligence émotionnelle, car le coaching est la réponse. Le fait de rencontrer régulièrement quelqu'un avec qui vous allez parler de certains de ces enjeux et de certains de ces défis est donc essentiel et important pour changer certaines de ces croyances sur vous-même et pour adopter d'autres croyances qui vous servent mieux dans le monde. Et comment arrive-t-on finalement à s'accepter soi-même? En voyant cette idée, je pense à Brené Brown et au merveilleux travail qu'elle a accompli dans le monde. Elle a écrit ce merveilleux livre, La grâce de l'imperfection. Waouh, la grâce de l'imperfection? Vraiment... ça vous saisit vraiment. Tu veux dire qu'il y a de la grâce dans mes imperfections? Lorsque nous parvenons à accepter que la perfection n'est pas un objectif raisonnable pour nous, êtres humains, et à comprendre qu'il y a des choses pour lesquelles nous sommes bons et d'autres pour lesquelles nous ne sommes pas bons. C'est comme le jour où ma conjointe est venue me voir et m'a dit : « Tu es un assez bon formateur, mais tu es un terrible comptable. Et si tu n'embauches pas un comptable, cette entreprise ne va pas réussir ». Quand j'ai dû reconnaître que c'était peut-être une bonne idée. Nous reconnaissons donc qu'il y a des choses pour lesquelles nous ne sommes pas bons et nous devons trouver un moyen de nous accepter comme nous sommes. En fin de compte, c'est une question de confiance en soi, et vous connaissez des gens qui ont une grande confiance en eux et d'autres qui ont de la difficulté. Pour les personnes qui ont de la difficulté à avoir confiance en elles, il est plus difficile de leur faire vraiment confiance si elles occupent un poste de direction. N'oubliez pas que le leadership est mon domaine de spécialité. C'est sur ça que nous nous concentrons. Mais là encore, nous pensons que tout le monde est un leader, car chacun mène sa propre vie. Nous estimons donc que ces éléments sont importants pour vous, peu importe où vous vous trouvez dans l'organisation, et pour avoir confiance, pour sentir que vous êtes suffisamment confiant et compétent pour faire ce que vous voulez, pour avoir un but. C'est intelligent de faire ce que vous aimez. Une partie de la perception de soi est – vous l'avez peut-être vu dans le modèle – l'accomplissement de soi. Vous avez peut-être appris ça de Maslow. Maslow avait beaucoup de choses à dire, dont l'une est que cette idée d'épanouissement est à votre portée. Bien sûr, il se situe au sommet de la hiérarchie des besoins, donc si vous avez de la difficulté à vous nourrir et à vous loger, l'épanouissement ne figure pas sur votre liste. Vous devez d'abord obtenir ces choses. Il s'agit donc de suivre la hiérarchie des besoins, d'arriver à l'accomplissement de soi, d'obtenir ce sentiment d'accomplissement, et plus tard dans le modèle, je vais revenir sur cette idée, car Maslow ne s'est pas arrêté là. Il a dit : « Ce n'est pas vraiment tout à propos de vous finalement ». Je vais donc en parler dans un instant. Faites ce que vous aimez, car le monde a besoin de plus de personnes qui font ce qu'elles aiment, qui sont épanouies, qui se réalisent et qui atteignent leur potentiel. Bien sûr, nous pouvons avoir une vie que nous aimons en intégrant des aspects du travail ou si cette option n'est pas disponible au travail, et si nous ne pouvons pas en faire quelque chose que nous aimons et rendre ça épanouissant, alors nous trouvons un épanouissement en dehors du travail. Mais en fin de compte, il s'agit de trouver cet épanouissement, de participer à ce qui vous épanouit. Un conseil pour vous ici. Un conseil. Une présentation rapide. Conseils pratiques. Concentrez-vous sur vos forces. Oui, il y a des choses que vous ne faites pas bien. Ne vous inquiétez pas pour ça. Oubliez-les. Concentrez-vous sur ce que vous faites bien. De quoi s'agit-il? Et faites-en plus et sentez-vous bien à ce sujet et soyez fier d'avoir bien fait cette chose. Passons à la diapositive suivante.

[Diapositive : une peinture d'un iceberg vu de côté. Deux petits pics de l'iceberg sortent de l'eau, tandis qu'une partie beaucoup plus importante de l'iceberg (au moins 80 %) se trouve sous la ligne de flottaison. La partie sous l'eau est bleue et brillante.]

France Hutchison : David?

David Cory : Oui, France?

France Hutchison : Puis-je poser juste une question ici?

David Cory : Oui, absolument. Oui, oui.

[David prend une gorgée dans une tasse de voyage.]

France Hutchison : J'ai vu une question et elle est aussi liée à votre force et à faire les choses que vous aimez. Une question se pose sur le recrutement des dirigeants et sur la manière dont nous pouvons mesurer leur intelligence émotionnelle dans le cadre d'un processus de recrutement. Y a-t-il donc un moyen de choisir les bonnes personnes au bon poste? Et si vous n'êtes pas dans le bon poste, comment pouvez-vous utiliser l'intelligence émotionnelle pour vous réorienter ou embaucher les bonnes personnes?

David Cory : Oui, absolument. C'est une excellente question, France. Et quand j'ai commencé il y a des années, on m'a invité à parler à beaucoup de groupes d'embauche fédéraux et de groupes de dotation en personnel. Les gens ont aimé ce qu'ils ont entendu sur l'Inventaire du quotient émotionnel (EQ-I), mais personne ne voulait le défendre en cas d'appel. Et je comprends. En réalité, l'utilisation d'un outil psychométrique comme l'EQ-I présente quelques difficultés pour l'embauche. Mais j'encourage les gens à penser à l'utiliser, ou même à utiliser le modèle, de manière exploratoire plutôt que prédictive. Parce que la meilleure utilisation de l'EQ-I est en cours de développement, mais il peut être utilisé dans le recrutement et la sélection préliminaire et encore une fois, de manière exploratoire. Je suis heureux de discuter avec quiconque, hors ligne, des détails sur la façon de procéder d'une manière éthique et appropriée. On ne cessait de me poser la question, et j'ai donc proposé quinze questions, une pour chacune des quinze compétences de ce modèle à utiliser lors d'un entretien, et il s'avère que c'est notre billet de blogue le plus populaire parmi tous ceux que nous avons rédigés au fil des ans. Parce que les gens sont à la recherche d'outils. Ils cherchent des moyens de mieux embaucher des personnes plus intelligentes sur le plan émotionnel pour nos postes, en particulier nos postes de direction. Et il y a des moyens; il s'agit plutôt de comprendre ce modèle, de comprendre comment créer de grandes questions. Et ce n'est pas tout, mais nous n'avons pas vraiment le temps d'entrer dans les détails.

France Hutchison : Oui. Je sais que vous devez passer aux autres catégories de l'intelligence émotionnelle. Comment pourrions-nous améliorer notre intelligence émotionnelle, David?

David Cory : Oui, absolument. Vous savez, certaines personnes regardent ce modèle et pensent, comment le respect de soi peut être une compétence? Comment puis-je améliorer ça? Et ma réponse à ça est qu'il y a des façons de se regarder qui favorisent la réalisation de nos objectifs, et d'autres qui entravent cette réalisation. De cette façon, vous pouvez faire – ce n'est pas correct sur le plan grammatical – mais vous pouvez faire de l'estime de soi bien ou vous pouvez faire de l'estime de soi mal. C'est... ce sont des possibilités. Ce que nous disons dans le coaching, c'est que – d'ailleurs, les coachs ne disent pas aux gens ce qu'ils doivent faire. En tant que coachs, nous vous informons des options qui s'offrent à vous et plus nous en apprenons sur votre situation actuelle, plus nous comprenons ce qui doit changer pour que vous puissiez avancer. Plus vous êtes conscient de votre situation actuelle, plus vous avez d'options parmi lesquelles choisir. Nous les coachs, nous ne choisissons pas pour vous, mais nous vous aidons à voir les choses différemment, à prendre conscience, à acquérir de nouvelles perspectives et une nouvelle compréhension de votre situation actuelle afin que vous puissiez tracer votre propre chemin.

France Hutchison : Merci, David. Il y a encore quelques questions, mais je les laisserai après les quelques segments supplémentaires que vous devez présenter.

David Cory : Oh, d'accord. D'accord, parfait. Oui, donc tout va bien. Nous regardons l'image de l'iceberg parce que nous l'utilisons fréquemment dans nos formations. Nous, les êtres humains, sommes comme l'iceberg proverbial, non? Il y a cette image, cette façon de s'habiller, cette façon d'avoir des expressions faciales, de se coiffer ou autre, qui donne une certaine communication – et puis il y a tout ce qui est sous la surface. Ça ne se sait pas vraiment, sauf si nous choisissons de le montrer ou de le partager. Il s'échappe quand on pense qu'on ne le partage pas. Mais d'un autre côté, lorsque vous acquérez les compétences nécessaires pour partager davantage ce qui se trouve sous votre surface, vous choisissez le courage plutôt que le confort. C'est Abraham Maslow qui l'a dit à l'origine, mais Brené Brown l'a rendu plus célèbre récemment. Mais choisir le courage plutôt que le confort permet d'établir de meilleures relations, des relations plus profondes et de meilleure qualité avec les personnes avec lesquelles nous travaillons, avec les personnes avec lesquelles nous vivons, avec tout le monde. Donc, plus vous laissez les gens savoir ce qui se passe sous votre surface, plus vous êtes connu, plus les gens vous font confiance. Nous ne faisons pas confiance à ce que nous ne connaissons pas. Et si vous êtes un leader qui ne joue pas cartes sur table et ne laisse pas transparaître ce que vous pensez et ressentez à propos des choses, les gens ne peuvent pas vous faire confiance. Vous ne créez pas le terrain propice à la confiance. C'est donc là que ça devient si essentiel et important.

[Diapositive : texte noir sur un fond blanc. La diapositive est intitulée « Expression de soi ». Il est écrit : « La capacité d'exprimer vos sentiments, vos désirs et vos besoins. Preuve : les autres vous connaissent (pas d'approximation); ils connaissent vos limites. Vous instaurez les bases de la confiance et de grandes relations. Astuce : choisissez d'être connu. »

À côté du texte se trouve une série de neuf images d'hommes adultes disposés en grille.

Première rangée de gauche à droite : un homme aux cheveux gris a les mains jointes devant son visage et les yeux fermés. Un homme plus âgé, aux cheveux gris bouffis et portant la barbe, pose sa joue sur sa main et regarde fixement vers nous. Un jeune homme aux cheveux foncés regarde sur le côté d'un air pensif.

Rangée du centre : un homme d'âge moyen aux cheveux bruns regarde fixement vers le bas, les coins de sa bouche sont tournés vers le bas. Un homme chauve plus âgé est assis, les yeux baissés. Un homme chauve d'âge moyen se détourne de nous, le visage déformé.

Rangée du bas : un homme d'âge moyen aux cheveux blond-roux se penche vers l'avant, la bouche posée sur le dos de sa main. Un homme d'âge moyen regarde fixement vers le bas, sa bouche reposant sur sa main gauche. Ses yeux sont mi-clos. Un homme d'âge moyen enfouit une partie de son visage dans sa main.]

Si nous passons à la diapositive suivante, nous allons examiner la catégorie suivante, à savoir l'expression de soi. Nous avons donc vu la perception de soi – comment vous percevez-vous? Comment vous exprimez-vous dans le monde? Et cette capacité d'exprimer vos sentiments, vos désirs et vos besoins est essentielle et importante. La raison pour laquelle ce sont des images d'hommes n'est pas une erreur. Que dit-on aux hommes? Quand nous sommes très jeunes, qu'est-ce qu'on nous dit, à nous les hommes, sur les émotions? Les grands garçons ne... pas – et je peux vous laisser finir la phrase. Vous savez ce qu'est la dernière partie. Les grands garçons ne pleurent pas. C'est ce que nous avons appris sur l'expression de nos émotions. Et donc, peu importe ce qu'on ressent, on ne le laisse pas paraître. Se dévoiler, laisser les autres savoir ce qui se passe en nous est une preuve de faiblesse, de vulnérabilité. La définition littérale de la vulnérabilité est de s'ouvrir au danger. Qui veut faire ça? Personne. Nous devons donc comprendre que cette vieille notion traditionnelle de vulnérabilité est dépassée. S'ouvrir maintenant, être vulnérable maintenant signifie une meilleure relation avec les autres. C'est le chemin qui nous avons à parcourir. Quand vous êtes ouvert, il n'y a pas de devinette, n'est-ce pas? Vous connaissez tous ces gens qui gardent leurs cartes près de leur poitrine et vous êtes toujours en train de deviner. Et lorsque nous devinons ce qui se passe chez les gens, nous nous trompons, car nous ne sommes pas des télépathes. Nous sommes dans l'incertitude. Donc, être capable de s'exprimer, c'est avoir des limites, dire ce qui est acceptable ou non pour les autres. Et vous pouvez voir le lien entre certaines de ces parties du modèle. Vous devez avoir une image saine de vous-même avant d'établir des limites saines et de créer les bases de la confiance et de bonnes relations. Le conseil est donc de choisir d'être connu. Faites en sorte que les gens en sachent plus sur ce qui se passe dans votre for intérieur. Il y a une équation risque-récompense et plus vous prenez de risques, plus vous êtes récompensé. Très bien, allons-y – oh, il y a probablement beaucoup de questions maintenant pour nous. Y a-t-il quelque chose qui fait surface et qu'il serait pertinent et inapproprié de demander maintenant?

France Hutchison : Il y a tellement d'excellents commentaires. Je pense que ça vaut la peine de les partager. Tu vois ça, David? C'est magnifique!

[L'écran Wooclap est rempli de carrés blancs. Chacun d'eux a un cœur avec un numéro et un point vert dans le coin inférieur gauche.]

David Cory : Ouais!

France Hutchison : Beaucoup de choses se passent dans Wooclap, et je pense que ça suscite beaucoup de questions sur la façon de développer l'intelligence émotionnelle. Comment promouvoir, mais aussi comment changer, la culture autour des émotions sur le lieu de travail? Il semble y avoir un tabou entourant les émotions.

David Cory : Oui. Oh, waouh! Tant de grandes questions, tant de grandes questions. Tant de pensées traditionnelles que nous devons remettre en question, n'est-ce pas? Nous devons remettre en question la notion selon laquelle les hommes sont mauvais en intelligence émotionnelle. Les hommes en ont la capacité; ils en ont juste été écartés par la société. En fait, en tant que société, nous avons été habitués à ne pas embrasser nos émotions, à ne pas encourager les expressions d'émotion, et diverses cultures le font également à divers degrés. Donc, là encore, la culture joue un rôle important. C'est savoir ce qui est émotionnellement intelligent dans une culture particulière, savoir et comprendre comment les choses se passent. J'ai vu un commentaire rapide – je n'ai même pas vu toute la question, mais quelque chose sur le fait que les gens sont nés leaders. Cette notion que les gens sont nés leaders? C'est faux. Ce n'est pas vrai. Maintenant, l'intelligence émotionnelle – comment l'acquérir? Il y a probablement une part de nature et une part d'éducation. Il y a une certaine prédisposition génétique, mais nous apprenons tout le reste. Donc, si vous êtes émotif – si les émotions étaient taboues pour vous et que l'expression des émotions était complètement hors de question pour vous, envisagez de commencer à en tenir compte. Envisagez de changer. Les gens disent : « Mais je suis comme ça! » Et je rappelle aux gens : « C'est la façon dont vous choisissez d'être. » Personne n'est simplement comme il est; c'est la façon dont il choisit d'être. Il s'agit maintenant de comprendre les facteurs et les influences qui vous ont amené à être comme vous êtes. C'est important et crucial, et c'est là que le coaching intervient. C'est là que vous pouvez rencontrer votre coach et parler du fait que vous êtes comme vous êtes parce que vous croyez et supposez que certaines choses sont vraies. Et puis vous pouvez les contester et dire : « Et si ce n'était pas vrai? Quelle est une autre façon de penser et de croire? » D'accord.

France Hutchison : Il y a deux votes ici à l'écran parce que vous pouvez voir combien de personnes ont mis un cœur derrière une question qu'ils ont vraiment aimée.

David Cory : Oui.

France Hutchison : Donc, j'aimerais vous en lire deux ici.

David Cory : Bien sûr, super.

France Hutchison : Pourquoi avons-nous tendance à nous juger si durement ou très durement? La deuxième question est la suivante : comment les maladies mentales comme l'anxiété ou la dépression sont-elles prises en compte dans l'intelligence émotionnelle? Pouvez-vous répondre à ces deux questions, s'il vous plaît?

David Cory : Oh, des questions fantastiques. J'adore ces questions. Ce sont d'excellentes questions, France. Commençons donc par celle qui concerne le fait de se juger sévèrement. Alors, nous avons acquis cette croyance quelque part; celle où nous établissons nos attentes nous-mêmes, nous avons acquis ça quelque part. Où pouvons-nous bien l'acquérir? De nos parents? De notre famille? J'ai trouvé. Ma famille a placé la barre très haut. Je me mesure inconsciemment, subconsciemment, à cette barre invisible. Et encore une fois, vous savez, on se cause du stress inutile en faisant ça. La raison pour laquelle les pointages d'estime de soi de certaines personnes sont faibles en matière d'EQ-I  est qu'elles ont des attentes très élevées envers elles-mêmes et qu'elles n'ont pas répondu à leurs propres attentes. Il s'agit donc d'être plus réaliste et d'autres aspects de notre modèle entrent en jeu, comme les épreuves de réalité. Qu'est-ce qui est réaliste pour nous? Qu'est-ce qu'un niveau acceptable pour nous? Et puis il y avait cette autre question pour nous – liée à la santé mentale. Ce modèle était donc à l'origine un modèle pour la santé mentale. Ce sont des choses – ce sont des compétences et des outils dont vous aurez besoin pour être en bonne santé mentale. Que signifie avoir une bonne santé mentale? Avoir une bonne santé mentale, c'est être capable de faire face aux défis de l'environnement et d'y faire face. Qu'il s'agisse de se réveiller le matin, de se rendre au travail, de faire face à tout ce que votre patron dépose sur votre bureau ou à tout ce que votre collègue vous apporte pour vous parler, nous devons être capables d'y faire face. Ce n'est pas une surprise pour vous, mais j'ai rencontré le responsable du suivi de ces statistiques pour la fonction publique fédérale, et il m'a dit qu'il s'agissait d'un nombre énorme, très élevé – peut-être environ 80 % de toutes les personnes en congé de maladie l'étaient pour cause de stress. Cela signifie donc qu'il y a un très grand nombre de personnes, et ce n'est pas rare – ce n'est pas seulement au gouvernement, c'est partout dans le monde où les gens sont en congé de maladie pour cause de stress. Cela signifie que les gens n'ont pas les compétences nécessaires pour faire face à ce qui leur arrive. Maintenant, vous pouvez dire que ce qui leur arrive est injuste, ou vous pouvez rejeter la faute sur l'autre partie, mais quelles sont ces compétences et quels sont ces outils? Et ce sont ceux dont nous parlons en ce moment. S'il existe un modèle de compétences à développer pour être émotionnellement intelligent, c'est bien celui-là. En fait, j'aime me vanter du fait que des entreprises comme Google, Nike, Amazon et Microsoft, qui disposent de ressources pratiquement illimitées pour rechercher et examiner des outils, choisissent celui-ci. Et bien sûr, cet outil est largement utilisé dans tous les types d'organisations que vous pouvez imaginer dans le monde entier. D'accord. Nous en sommes donc à l'expression de soi et aux hommes. Nous avons cette socialisation qui dit aux hommes : « N'exprimez pas vos émotions ». Et nous avons des gestionnaires qui nous disent dans leur coaching : « Pourquoi dois-je partager mes émotions avec mon équipe? » Et la raison, encore une fois, est d'offrir de la transparence. Lorsque vous offrez de la transparence aux gens, ils se sentent honorés. Ils ont l'impression qu'on les a informés. Ils se sentent, comme, « Waouh! Mon patron vient de partager avec moi quelque chose de vrai, d'honnête, d'authentique et de sincère ». Et encore une fois, juste poser les bases de la confiance et de bonnes relations. Par conséquent, choisissez de vous faire connaître. Passons à notre..

France Hutchison : David?

David Cory : Oui, France?

France Hutchison : Juste avant que vous ne bougiez, parce qu'il y a une question ici.

David Cory : Bien sûr. Oui, oui.

France Hutchison : Quelle est la recette pour trouver un équilibre entre trop de partage et pas assez? Parce que...

David Cory : Ouais, une autre bonne question. Nous approchons de notre objectif. Nous y parviendrons bientôt. Alors, patientez un instant avec cette question, je vais y répondre.

France Hutchison : D'accord.

David Cory : Mais ensuite, nous allons examiner l'ensemble de ce domaine – si nous pouvons avoir la diapositive suivante, s'il vous plaît.

[Diapositive : texte noir sur un fond blanc. La diapositive est intitulée « Interpersonnel ». Il est écrit : « La capacité d'avoir des liens significatifs. Preuve : confiance, loyauté, engagement, liens, compréhension mutuelle, travail d'équipe efficace. Astuce : choisissez le courage plutôt que le confort. »

Sous le texte se trouvent deux copies de l'image de l'iceberg, l'une à côté de l'autre. Un texte blanc s'affiche sur une barre rouge qui les traverse où il est écrit : « La connexion se fait sous la surface ».]

France Hutchison : Oui. Et avant que de commencer ici, il y a beaucoup de questions sur votre présentation. Les gens s'y intéressent tellement.

David Cory : Oh, absolument. Nous allons partager la présentation. Absolument.

France Hutchison : Oui. Nous allons la partager, en français et en anglais. Ne vous inquiétez pas. Après l'événement, nous aurons une copie.

David Cory : Oui. Oui. Oui. Et nous voulons que vous la partagiez avec tous ceux que vous connaissez! Nous sommes tellement engagés et dévoués à faire circuler cette information dans le monde. Parlons donc des liens que vous avez dans votre vie. Étude de Harvard sur la longévité : ils ont examiné les diplômés de Harvard tout au long de leur vie. Ce sont tous des hommes, car ils ont commencé dans les années 1930, où les diplômés de Harvard étaient seulement des hommes. Et le plus grand facteur de longévité? Les relations. Donc, savoir qui est dans votre coin, qui assure vos arrières? Qui est là pour partager vos secrets, vos espoirs et vos rêves? Et les hommes qui se réunissaient fréquemment avec d'autres collègues et entretenaient ce genre de bonnes relations avec d'autres personnes vivaient plus longtemps que ceux qui ne le faisaient pas. Bien sûr, nous comprenons ça d'un point de vue sensé, mais il est bon de l'étayer avec des recherches. Une fois encore, lorsque nous choisissons le courage plutôt que le confort, nous choisissons de risquer la possibilité d'une amélioration de la relation. On sait tous comment mettre fin à une relation, non? C'est facile! On se tait. On arrête de parler. On ne dit plus rien. Et cette relation va s'étioler et mourir. Maintenant, si cette relation est importante pour vous parce que vous travaillez avec cette personne et qu'il est peu probable que vous alliez quelque part et qu'elle aille quelque part, alors vous pouvez choisir de souffrir – c'est un choix que vous avez – ou vous pouvez choisir de faire quelque chose à ce sujet. Et vraiment, c'est une excellente définition du leadership, n'est-ce pas? Choisir de souffrir avec quelque chose plutôt que de se lever et faire ce qui est possible, ce qui peut être fait. Et ce qui est possible et peut être fait dans ces relations que vous avez laissées s'atrophier, c'est que vous disiez quelque chose, n'est-ce pas? Le fait de parler du sujet tabou; c'est aussi du leadership. Les leaders évoquent le sujet tabou. Ils n'ont pas peur d'affronter la réalité et de faire face à ce qui est honnête et réel. La connexion se fait sous la surface. Il se peut que vous deviez parler du budget, mais ce que vous voulez vraiment savoir, c'est ce que cette personne pense réellement du budget. Je ne parle pas du budget national, je parle de n'importe quelle affaire dont vous devez discuter avec vos collègues. Vous partagez ce que vous en pensez, ce que vous ressentez. Dites : « C'est ma préoccupation. C'est se qui me préoccupe. Voilà ce qui m'emballe. Je suis si heureux que nous ayons fait ça! » Partagez tout ça. Ça vous rapprochera et vous donnera une plus grande confiance et une meilleure relation de travail avec tout le monde. D'accord, afin de respecter le temps, passons à autre chose. Bien, nous allons peut-être répondre à des questions. France, y a-t-il des questions qui ressortent pour vous?

France Hutchison : Je pense qu'il y a une question de clarté quand vous faites référence au coaching – faites-vous référence à une catégorie particulière comme le psychologue, ou à quoi faites-vous référence?

David Cory : Ouais, une autre bonne question. Merci pour cette question. Et vraiment, le coaching, comme vous le savez peut-être, est l'une des professions qui se développent le plus rapidement et il existe toutes sortes de merveilleuses formations de coaching. Il existe une fédération internationale, la Fédération internationale des coachs, qui vous accrédite et s'assure que vous êtes un coach d'un niveau particulier. Donc, en général, je parle de ces coachs, mais il peut s'agir d'un leader qui a acquis des compétences en matière de coaching. Ce qu'il y a de bien avec les compétences de coaching, c'est qu'elles sont respectueuses; elles donnent de la dignité aux gens lorsque vous abordez une situation avec un employé et que vous savez quelle est la bonne façon de sortir de ce dilemme particulier, et que vous lui offrez la possibilité de le résoudre d'abord. C'est du coaching. C'est comme poser une bonne question. Quel autre moyen avez-vous de faire ça? Existe-t-il une autre façon d'y penser? Et le coaching commence par l'idée que les gens sont naturellement créatifs, ingénieux et entiers. Donc, chacun d'entre nous sait en quelque sorte ce qu'il doit faire. Il se peut que nous n'y ayons pas encore réfléchi ou que nous n'ayons pas encore trouvé la bonne étape suivante, mais lorsque nous en parlons, lorsque nous échangeons des idées avec d'autres personnes, ces choses deviennent claires pour nous et nous les comprenons mieux. Je parle donc de toutes sortes de coaching, le genre de coaching officieux que vous pourriez faire avec un ami. Quand vous dites, « Hé, vous voulez un peu de coaching autour de ça? » Ensuite, vous commencez à poser des questions; vous ne donnez pas de conseils. Donner des conseils n'est pas du coaching. Donner des conseils relève de la consultation, ce que certains d'entre nous sont heureux de faire également. Si nous avons une expertise particulière dans ce domaine, nous le ferons aussi. Mais en réalité, il s'agit d'offrir aux gens une porte de sortie dans la dignité et le respect.

France Hutchison : Je vous remercie. Et il y a une autre question, si vous me permettez de la poser.

David Cory : Bien sûr. Allez-y, France.

France Hutchison : Dans la formation de gestionnaire, il semble y avoir un encouragement à prendre de la distance par rapport aux employés. Alors, comment établir réellement les limites, David, en particulier lorsque vous devez évaluer le rendement et déléguer, et ensuite encourager une relation de coaching? Donc, comment équilibrer tout ça?

David Cory : Ouais, une autre bonne question. Et la réponse est que ce que vous avez – certaines des choses que vous venez de mentionner sont des notions traditionnelles de la façon dont la direction et les employés devraient se comporter les uns avec les autres. Une fois encore, la situation évolue et change avec les jeunes générations qui arrivent sur le lieu de travail. Elles ne veulent pas de cette même distance entre elles et leur gestionnaire. Elles veulent apprendre à vous connaître en tant que personne. Elles veulent avoir une meilleure relation. Et il n'y a aucune raison pour que vous ne puissiez pas. Les gens disent : « Oh, mais que se passera-t-il quand je devrai les discipliner? » Alors, il faut les discipliner. Nous pouvons discipliner nos amis. Nous devons simplement dire : « Écoutez, vous savez, j'ai cette responsabilité et une partie de cette responsabilité signifie que nous devons parler du fait que vous ne respectez pas la norme », ou peu importe, et nous enseignons aux gens comment le faire d'une manière beaucoup plus humaine. C'est comme si on commençait par « Ton rendement me préoccupe. Je m'inquiète pour toi parce que ça doit se faire et que tu n'es pas encore rendu là ». Et nous encourageons les conversations assertives bien avant la gestion du rendement chaque fois. Et cette idée d'aller à des événements sociaux avec les employés – nous sommes tous des adultes. Nous pouvons faire la différence entre le moment où nous pouvons être amis et celui où nous devons être en position d'autorité sur un autre. Et là encore, les lieux de travail s'aplatissent. Il n'existe plus la hiérarchie rigide qu'il y avait dans le passé. Et je vous encourage à remettre en question certaines de vos croyances concernant ces notions dépassées selon lesquelles vous devez maintenir une certaine distance ou garder les gens à distance. Lorsque vous gardez les gens à distance, vous les empêchez également de vous faire confiance. Vous les empêchez de vous soutenir quand vous avez besoin qu'ils vous soutiennent. Ce que vous voulez, c'est une relation beaucoup plus profonde. Et pensez aux meilleurs dirigeants que vous avez eus; je parie qu'ils n'avaient aucun mal à faire figure d'autorité quand il le fallait, et qu'ils le faisaient d'une manière qui vous respectait et vous offrait votre dignité d'être humain. Et c'est possible. On se débarrasse donc du vieux – vive le nouveau! C'est ma réponse.

France Hutchison : Merci, David. Nous pouvons continuer.

[Diapositive : texte noir sur un fond blanc. La diapositive est intitulée « Prise de décision ». Il est écrit : « La capacité de combiner les émotions et la logique. Preuve : vous minimisez les préjugés inconscients et vous évitez les délais non nécessaires. Astuce : choisissez d'être conscient de vos préjugés. »

À côté du texte se trouve l'image d'un tableau noir. Les mots « Prise de décision » y sont écrits à la craie en lettres majuscules. Des lignes serpentent depuis les mots jusqu'à une rangée de cinq notes autocollantes de couleurs différentes. Il y est écrit : « options, incertitude, conséquences à haut risque, questions interpersonnelles, complexité ».]

David Cory : D'accord. Passons à la diapositive suivante et examinons notre prochaine catégorie de compétences de QE. C'est là que le modèle parle expressément de la combinaison de la logique et de l'émotion. Par conséquent, ce que nous avons ici, c'est que nous avons un problème à résoudre. La résolution de problèmes en tant que compétence de QE, c'est tout – il ne s'agit pas de vos compétences techniques, il ne s'agit pas de savoir si vous avez les compétences techniques pour résoudre les problèmes que vous devez résoudre sur le lieu de travail. Mais il s'agit de savoir si vous agissez tout de suite, si vous évitez ou si vous vous approchez, si vous vous inquiétez ou si vous vous attaquez à la résolution du problème, si vous vous débattez avec les problèmes que vous avez ou si vous trouvez les bonnes personnes, si vous parlez aux bonnes personnes, si vous obtenez les bonnes informations et si vous avancez en douceur. Ce qui est intéressant, c'est que M. Spock de Star Trek obtiendrait probablement une note élevée pour la résolution de problèmes, mais c'est parce qu'il n'a pas d'émotions. C'est donc problématique. Si vous résolvez vos problèmes sans émotion, c'est un problème. Vous devez donc tenir compte des personnes concernées. Vous devez tenir compte des répercussions sur l'organisation. Et puis une autre partie de la prise de décisions est l'épreuve de la réalité. C'est là qu'interviennent les préjugés inconscients. Et si vous n'avez jamais passé le test d'association implicite, vous devriez vous renseigner – le test d'association implicite de Harvard – qui teste en fait votre degré de partialité. Et quand vous faites le test, on ne dirait pas que c'est ce qu'il fait. Puis vous découvrez qu'en fait, vos perceptions de la réalité étaient biaisées et qu'elles sont biaisées par notre socialisation, par notre sexe, par notre culture, par le type de travail que nous avons fait, etc. Le meilleur argument en faveur de la diversité est de s'assurer que des perspectives diverses travaillent sur un problème particulier. Vous voulez apporter cette diversité, et ça vous aidera à atténuer ce concept de préjugés inconscients. Le conseil est donc de choisir d'être plus conscient de ses préjugés. La prochaine fois que vous participerez à une séance de résolution de problèmes en groupe, soyez franc avec vos préjugés. « Hé, je suis un vieux type blanc. Je suis biaisé par ça. » Donc, vous savez, ça veut dire que j'ai grandi à une certaine époque. J'ai été influencé et touché par certains événements culturels, etc. Et j'ai la peau blanche; c'est aussi un préjugé à l'égard du monde. En réalité, je n'ai jamais été victime de discrimination à cause de la couleur de ma peau. Ça signifie donc que je n'ai pas eu les expériences que d'autres ont eues. Et nous devons vraiment parler de ces sujets difficiles à aborder, comme le racisme contre les Noirs et d'autres types de discrimination sur le lieu de travail. Nous devons en parler, même si ça nous met mal à l'aise. Une fois de plus, les leaders s'aventurent dans ce qui est inconfortable et ils en parlent. Ils choisissent le courage plutôt que le confort et ils choisissent d'essayer de mieux connaître pour que nous puissions tous faire mieux. Et c'est crucial et important. D'accord. C'est donc cette partie-là, la prise de décisions. Peut-être... Eh bien, France, y a-t-il des questions qui sautent aux yeux pour vous et que nous devrions probablement prendre maintenant?

France Hutchison : Eh bien, nous pouvons regarder l'écran. Mais en attendant, il y a beaucoup de commentaires sur la relation entre un patron abusif et agressif, un manque de confiance, ainsi que vous en tant qu'employé.

[L'écran Wooclap est rempli de carrés blancs. Chacun d'eux a un cœur avec un numéro et un point vert dans le coin inférieur gauche.]

David Cory : Ah, oui.

France Hutchison : Alors, comment s'y retrouver et comment élever le niveau de conscience de chacun, en particulier dans une situation de conflit? J'intègre donc beaucoup de commentaires ici en une seule phrase.

David Cory : Bien sûr. Oui, oui. Vous savez, nous recevons souvent ce genre de questions. Mon épouse, qui travaille maintenant avec moi dans notre entreprise en tant que coach et formatrice dans le domaine de l'intelligence émotionnelle, a consacré toute sa carrière à soutenir les femmes victimes de violence dans leurs relations avec leur partenaire intime. Elle a écrit un livre qui est utilisé dans les refuges pour femmes dans toute l'Amérique du Nord, intitulé When Love Hurts (Quand l'amour blesse). Et elle parle du fait qu'il est dangereux de s'affirmer contre les abus. Nous parlons de développer ces compétences afin de mieux faire face à ce type de traitement – vous pouvez apprendre à tracer des limites, mais les personnes violentes, les intimidateurs vont tout simplement franchir ces limites. Vous savez, c'est pour ça que les gens font des blagues sur les ordonnances restrictives parce que les gens ne respectent pas les ordonnances restrictives. Ils ne respectent pas les limites. C'est donc une situation très difficile et éprouvante dans laquelle vous vous trouvez. La façon dont nous l'abordons, parce que ce n'est pas notre domaine cible précis, est de parler de la création de la sécurité psychologique en utilisant ces compétences. En fait, Amy Edmondson, la femme qui a inventé le terme – excusez-moi – de sécurité psychologique, a déclaré que de nombreux gestionnaires n'ont pas l'intelligence émotionnelle nécessaire pour créer la sécurité psychologique. Nous abordons donc la question de ce point de vue et aidons les gens à comprendre ce qu'est un abus et ce qu'est un mauvais traitement ou ce qu'est un leadership inefficace et ce qu'est un leadership efficace. Donc, quand vous êtes confronté à une telle situation, demandez de l'aide – c'est vraiment la solution. Consultez le Programme d'aide aux employés, cherchez et comprenez ce qui peut être fait conformément aux politiques et aux directives qui régissent votre lieu de travail pour voir ce qui peut être fait à ce sujet. Et bien sûr, tout professionnel des RH vous dira de documenter, documenter, documenter. Ainsi, vous suivez toutes les instances et les types de choses que les gens ont faites, avec les dates et les heures et tout ça, et vous obtenez vraiment de l'aide.

France Hutchison : Est-ce que ça existe, David, de ne pas avoir d'intelligence émotionnelle? Parce que nous semblons percevoir qu'un grand nombre de personnes n'ont pas d'intelligence émotionnelle ou en sont dépourvues. Alors, l'absence d'intelligence émotionnelle existe-t-elle?

David Cory : J'entends ça tout le temps, France, et ça me fait rire. Je sais exactement ce qu'ils veulent dire, non? Et ce n'est pas possible. Nous avons tous une intelligence émotionnelle; nos émotions guident et dirigent nos vies. Quelqu'un qui semble ne pas être très intelligent en matière d'émotions, ce à quoi ça ressemble est que – et c'était juste au centre du nuage de mots – égoïste. Lorsque nous ne pensons qu'à nous-mêmes, nous passons pour une personne agressive aux yeux des autres. Lorsque nous ne pensons qu'à nous-mêmes, nous ne le faisons pas – l'empathie n'est pas sur notre écran radar. Nous ne faisons pas attention à ce que les autres vivent. Quand on ne pense qu'à soi, on est un leader inefficace.

France Hutchison : Hum. Merci, David. Et il y a beaucoup de questions sur les ressources, les livres. Je sais que vous en avez mentionné plusieurs. Pouvez-vous juste en répéter quelques-uns et nous demanderons à l'équipe de les écrire dans Wooclap?

David Cory : Bien sûr. Oui, absolument. Oui. Oui, on va faire une liste pour vous. Celui que nous recommandons vivement dans tous nos cours et programmes est The EQ Edge : Emotional Intelligence and Your Success (L'avantage du QE : l'intelligence émotionnelle et votre succès). Et la raison pour laquelle nous le recommandons concerne ce modèle particulier. Il y a donc un chapitre sur chacune des quinze compétences de QE. Parmi les autres grands livres, citons Emotional Intelligence 2.0 (Intelligence émotionnelle 2.0) de Travis Bradberry. C'est un petit livre court; de belles histoires, des illustrations de l'intelligence émotionnelle. Plus récemment, mon nouveau livre favori est celui de Susan David, Emotional Agility (Agilité émotionnelle), qui contient une multitude de conseils, de suggestions, d'histoires et d'exemples. Et il y en a d'autres, oui.

France Hutchison : Je vous remercie. On va dresser une liste. J'invite aussi des gens dans le public. Si vous connaissez de bons livres sur l'intelligence émotionnelle que vous souhaitez partager sur Wooclap, n'hésitez pas à le faire. Nous aimons apprendre de vous aussi.

David Cory : Génial.

France Hutchison : Je vous remercie.

[Diapositive : texte noir sur un fond blanc. La diapositive est intitulée « Gestion du stress ». Il est écrit : « La capacité à faire face aux pressions du travail et de la vie privée. Preuve : vous pouvez ajuster vos voiles en fonction du vent, même en cas de tempête. Astuce : choisissez de prendre soin de vous. »

En dessous se trouve un graphique linéaire multicolore intitulé « Courbe de stress ». L'axe des x est intitulé « Niveau de stress », l'axe des y est intitulé « Rendement ». La courbe est divisée entre quatre quadrants. Le premier quadrant à gauche est vert, avec une mention sous l'axe des x où il est écrit : « Trop peu de stress (en deçà de la capacité) ». La partie la plus basse de la courbe porte la mention « Inactif » alors que la partie ascendante de la courbe porte la mention « Détendu ».

La section suivante de la courbe est jaune et elle porte les mentions « Stress optimal » sous l'axe des x et « Fatigue » au sommet de la courbe.

La section suivante de la courbe est orange et elle porte les mentions « Trop de stress (surchargé) » sous l'axe des x et « Épuisement » sur la partie descendante de la courbe.

La section suivante de la courbe est rouge et elle porte les mentions « Épuisement professionnel » sous l'axe des x et « Anxiété/panique/colère » sur la partie descendante de la courbe. La partie la plus basse de la courbe, à l'extrême droite, porte la mention « Dépression ».]

David Cory : Excellent. OK, alors continuons. Nous arrivons à notre dernière catégorie de compétences en intelligence émotionnelle. Et il s'agit, bien sûr, de la gestion du stress. Une fois encore, j'ai mentionné qu'il y a beaucoup de personnes en congé de maladie pour cause de stress dans le monde entier. Et en réalité, il s'agit simplement de l'incapacité de faire face aux pressions du travail et de la vie commune. Et il s'agit de développer des compétences, des tactiques, des stratégies. La preuve en est que vous pouvez adapter vos ventes en fonction du vent, même en pleine tempête. Vous savez, quels que soient les vents, vous pouvez devenir un marin plus habile et c'est vraiment l'objectif de la gestion du stress. Cette courbe – nous l'utilisons beaucoup dans notre formation. C'est la loi du stress de Yerkes-Dodson, ou la courbe de rendement du stress de Yerkes-Dodson de 1908. Et il est amusant de penser qu'elle a été créée en 1908, car nous pensons souvent que le stress est un phénomène moderne, alors qu'il existait déjà à l'époque. Ce qui est intéressant, c'est qu'ils ont identifié cette partie de la courbe, qui correspond à un stress trop faible – ils l'ont appelée « charge insuffisante ». Ils ont ensuite parlé de ce bon stress, que nous appelons le « U stress » en anglais, et qui se trouve dans la zone jaune du stress optimal. C'est là que nous aimons être. Vous savez, on pense tous qu'on aimerait ne pas avoir de stress. Mais il est intéressant de noter que dans les situations sans stress, nous nous ennuyons. Imaginez que vous n'ayez absolument aucun stress, il s'agit alors de savoir combien de temps vous pouvez n'avoir absolument aucun stress avant de commencer à chercher quelque chose à faire. Et dès que vous commencez à chercher quelque chose à faire, vous vous créez du stress. Et puis, quand c'est optimal, il faut faire quelque chose qui est agréable ou épanouissant ou quelque chose à quoi nous voulons participer et ce que nous voulons faire. Et si nous continuons à essayer d'en faire toujours plus, nous atteignons la partie de la courbe correspondant à la fatigue, et nous pouvons alors facilement tomber dans l'épuisement, puis dans l'anxiété, la panique, la colère et la dépression, ce que nous appelons l'épuisement professionnel. Et nous ne voulons pas en arriver là. Nous voulons reconnaître où nous en sommes dans la courbe, puis prendre des mesures pour remédier à notre situation. Et très souvent, ça implique de prendre soin de soi. Faites-vous assez d'exercice? Mangez-vous bien? Dormez-vous? Dormez-vous suffisamment? Faites-vous des choses que vous aimez, des passe-temps, de la lecture, etc.? Donc, c'est le conseil. Bien sûr, c'est beaucoup plus complexe, et la gestion du stress, comme la souplesse, recèle d'excellentes compétences en matière de QE. Pouvez-vous faire preuve de souplesse et vous adapter à des choses qui échappent à votre contrôle? Et puis il y a l'optimisme. Quelle est votre vision du monde? Et certaines personnes pensent que soit on est optimiste, soit on ne l'est pas. En fait, Martin Seligman, qui est considéré comme le père de la psychologie positive, a écrit un livre intitulé Learned Optimism (Optimisme appris), dans lequel il décompose l'optimisme et examine ce qu'il faut améliorer pour être optimiste, en précisant que divers aspects de la façon de se percevoir dans le monde peuvent y contribuer. Vous pouvez donc apprendre et devenir meilleur dans chacun de ces domaines si vous le souhaitez. Il existe de nombreux moyens d'aide et de soutien pour y parvenir. Nous passerons donc en revue les cinq conseils, France, puis nous examinerons toutes les questions géniales que les gens nous posent jusqu'à ce que nous n'ayons plus de temps.

[Diapositive : texte noir sur un fond blanc. La diapositive est intitulée « Cinq astuces pour améliorer le QE ». Il est écrit : « 1. Choisissez de vous concentrer sur vos forces. 2. Choisissez d'être connue. 3. Choisissez le courage plutôt que le confort. 4. Choisissez de prendre conscience de la manière dont les émotions nuisent à votre prise de décision, c.-à-d. la procrastination, l'évitement, etc. 5. Choisissez de prendre soin de vous. »

Sous le texte se trouve une image des édifices du Parlement canadien sous un angle faible. Au premier plan, une large bande de tulipes rouges et blanches en pleine floraison et d'autres arbustes se trouvent devant les édifices.]

Donc, les dernières diapositives, dont l'avant-dernière diapositive, sont les cinq conseils pour améliorer le QE. Donc, numéro 1, en matière de perception de soi, concentrez-vous sur vos points forts et regardez toutes les choses que vous faites bien et choisissez de chercher des moyens de les exploiter et de vous concentrer sur ceux-ci. Conseil numéro 2 : ces conseils ne sont pas exhaustifs et ne constituent pas un plan ou une stratégie à long terme. Ce sont des conseils pratiques. Deux : choisissez d'être connu. Faites en sorte que les autres en sachent plus sur ce qui se passe en vous. Vous savez, j'avais l'habitude de penser que lorsque ma partenaire me demandait où je voulais aller manger, et que je répondais « Oh, ça m'importe peu ». N'importe où. Tu choisis. » Je pensais que j'étais facile à vivre et souple. Je n'ai pas réalisé que je n'étais pas un membre actif de cette relation. Alors quand j'ai réalisé que, maintenant, quand elle me demande, « Où veux-tu aller pour le souper? » Je me dis : « Oui, c'est une bonne question. Où est-ce que je veux aller pour souper? » Je prends du temps. Je pense à ce que c'est. Je fais le point avec mon corps, puis je contribue à la relation. Par conséquent, choisissez de vous faire connaître. Numéro 3, choisissez le courage plutôt que le confort. Oui, vous pouvez rester près de la surface si vous voulez et avoir des relations superficielles et non caractérisées par un lien profond et de l'affection – l'affection est un mauvais mot sur le lieu de travail. Et je pense que c'est un excellent mot. L'affection consiste simplement à communiquer ce que vous ressentez pour quelqu'un; il n'est pas nécessaire de l'étreindre. En fait, n'étreignez pas les gens, s'il vous plaît. En particulier en ce moment pendant la COVID. Mais dites aux gens ce que vous ressentez pour eux. Dites aux gens que vous les appréciez. Tendez-leur la main et partagez avec eux ce que vous ressentez pour eux et peut-être l'effet qu'ils ont eus sur votre vie, et peut-être qu'ils vous ont inspiré et mis au défi, etc. Le numéro 4 est donc de choisir de prendre conscience de la façon dont les émotions nuisent à votre prise de décisions. Êtes-vous un procrastinateur? Êtes-vous une personne qui évite? Êtes-vous une personne anxieuse? Et prenez quelques mesures pour y remédier. Travaillez avec un coach. Jetez un coup d'œil... à ce que vous faites plus tard. De quoi s'agit-il en fait? Et trouvez de meilleures stratégies pour vous, afin que vous preniez de meilleures décisions et que vous reconnaissiez toutes les émotions qui sont impliquées dans les décisions que vous prenez. Et enfin, choisissez de prendre soin de vous. Prenez soin de la poule aux œufs d'or. Vous devez rester en excellente condition physique. Vous devez rester en excellente condition mentale, spirituelle et émotionnelle afin de pouvoir être utile aux autres. C'est là que la pyramide de Maslow est renversée dans le domaine de la responsabilité sociale. Maslow a dit : « Il ne suffit pas de se développer soi-même ». Selon Stephen Covey, il ne suffit pas de se développer en utilisant les sept habitudes. Il a écrit la 8e habitude, laquelle consiste à rendre le monde meilleur et à servir les autres. Selon Maslow, si vous ne participez pas à l'épanouissement individuel d'autres personnes, vous ne pouvez pas atteindre le niveau suivant après l'épanouissement individuel de sa pyramide originale, à savoir la transcendance. Et puis Martin Seligman a écrit Le Bonheur authentique, selon lequel on ne peut être authentiquement heureux que si l'on participe au bonheur des autres. Des gens beaucoup, beaucoup plus brillants que moi ont inventé ces choses. Et bien sûr, c'est la base d'un grand nombre de philosophies et de religions merveilleuses et utiles au fil du temps. Toute cette idée de développer nos compétences, puis de développer les compétences des autres. Donc, très bien, c'est là où je voulais en venir. Nous pourrions poser la dernière question... à la dernière diapositive. Ensuite nous prendrons les questions. Vraiment, je veux vous parler rapidement de cette dernière diapositive.

[Diapositive : l'arrière-plan de la diapositive est la photo d'une plage au coucher du soleil, prise en contre-plongée, avec des billots de bois de grève empilés au premier plan. En arrière-plan, de nombreux bateaux sont sur l'eau, et derrière eux se trouvent des montagnes. Le ciel est strié de jaune et de violet.

Dans le haut de la diapositive, il est écrit en bleu : « EITC The Emotional Intelligence Training Company Inc. Know. Engage. Lead. » En dessous, il est écrit en blanc : « Des questions? Merci! www.eitrainingcompany.com david@eitrainingcompany.com Cellulaire : 604-218-4777 ».]

C'est une photo de l'endroit où j'habitais. Je viens juste, en décembre, de déménager de Vancouver. Certains d'entre vous reconnaîtront cette photo à North Saanich sur l'île de Vancouver. C'est donc là que je vivais. Un endroit magnifique. J'ai déménagé dans un autre endroit magnifique. Et je suis heureux de répondre aux questions ou de parler de tout ça avec vous à tout moment hors ligne, alors notez ces chiffres ici. Nous avons toutes sortes de ressources, des ressources gratuites que nous mettons à la disposition des gens, aussi, comme les webinaires. La prochaine diapositive est sur la masculinité toxique, que vous devriez consulter. D'accord, répondons à ces questions maintenant.

France Hutchison : Oui. Et David, je veux juste souligner quelque chose que vous venez de faire. Vous voyez, vous avez partagé quelque chose sur vous. Vous n'avez pas utilisé une image au hasard dans votre PowerPoint. Vous avez partagé quelque chose qui nous a rapprochés de qui vous êtes en tant que leader, formateur et orateur. C'est peut-être une façon pour les dirigeants de commencer à mettre des photos de leur environnement, de ce qu'ils font dans la vie, et pas seulement des photos prises au hasard. Je voulais juste le souligner.

David Cory : Une des choses, France, que j'ai aimées quand la COVID est arrivée, c'est que tout le monde a commencé à travailler à la maison. Tous ces présentateurs de journaux télévisés – tout d'un coup, vous étiez chez eux et c'était si merveilleux. C'était « Waouh, je me sens tellement plus proche de cette personne qui vient juste de lire les nouvelles. Maintenant, j'ai l'impression de la connaître un peu, non? » Vous savez, c'est sa cuisine en arrière-plan et ce genre de choses est merveilleux.

France Hutchison : Eh bien, c'est incroyable. Vous pouvez le voir de cette façon, et vous pouvez le voir d'autres façons. Eh bien, mon Dieu, on me voit à la maison et maintenant on voit des boîtes derrière moi parce que je déménage bientôt. Et puis c'est comme, « Oh, mon Dieu, ils savent des choses sur moi que normalement ils ne sauraient pas. »

David Cory : Oui. Oui, et c'est une question fréquente que nous recevons, France, et quelqu'un a peut-être même posé la question. Comment entretenir ce genre de relations de manière virtuelle? Et une des choses est que vous insistez pour que les caméras soient allumées, vous savez? Quand les gens sont en réunion et que les caméras sont éteintes, je me demande pourquoi elles le sont? Vous savez, nous ne pouvons pas nous rencontrer en personne, mais nous pouvons faire une approximation lorsque vous avez votre caméra allumée et que je peux vous voir et voir votre expression faciale, je pourrais savoir à quel point vous êtes engagé. Et puis il y a d'autres petits trucs et astuces, comme faire le tour de la salle et recueillir les avis de chacun au début de la réunion. Juste un petit contrôle rapide. Et puis à la fin de la réunion, un autre petit contrôle rapide, vous savez? Quelles leçons tirez-vous de cette réunion? Ce genre de petites vérifications rapides et de nombreuses possibilités de contribuer pendant la réunion. Ce sont des moyens qui vous permettent d'améliorer les réunions virtuelles. Les gens se plaignent des réunions virtuelles. J'ai d'excellentes réunions virtuelles avec tout le monde et je les adore.

France Hutchison : Il s'agit peut-être d'un aspect sur lequel nous devons nous pencher, à savoir les techniques de coaching, les types de questions qui rendront les gens plus visibles et plus engagés dans l'espace virtuel.

David Cory : Oui.

France Hutchison : Alors, passons aux questions, David.

David Cory : Super!

France Hutchison : Je veux vraiment m'assurer que nous répondons aux questions des gens. Peut-on montrer les questions à l'écran? J'en ai quelques-unes dans ma poche arrière pour toi, David, pendant que nous regardons à l'écran.

David Cory : Super. Merveilleux, merveilleux.

[L'écran Wooclap est rempli de carrés blancs. Chacun d'eux a un cœur avec un numéro et un point vert dans le coin inférieur gauche.]

France Hutchison : Si vous êtes un employé avec une éthique de travail élevée et que vous avez soudainement un nouveau gestionnaire avec une éthique faible, comment utilisez-vous l'intelligence émotionnelle pour interagir avec le gestionnaire qui a de la difficulté? Il semble que ce soit toujours à cause des autres. Ce n'est pas nous, ce sont toujours les autres.

David Cory : C'est une excellente question. Et vous savez, il n'y a pas une seule bonne réponse à ça. Mais voici une suggestion : comment est-ce de leur point de vue? Vous savez, mettez-vous à leur place. Quels sont leurs buts? Quels sont leurs rêves? Que veulent-ils pour eux-mêmes dans ce rôle? Et peut-être leur poser ce genre de questions, par exemple : « Qu'espérez-vous vraiment pour notre ministère ou notre équipe? Aidez-moi à mieux comprendre comment vous fixez ces objectifs. » Allez-y et demandez-vous si, en posant ces questions et en communiquant vos propres objectifs et aspirations pour cette équipe, ce ministère ou ce groupe, vous avez réussi à les atteindre. Vous savez, les gens n'ont pas les bonnes conversations avec les bonnes personnes au bon moment. Et si nous le faisions davantage, imaginez à quel point les choses iraient mieux. Alors, essayez vraiment d'avoir ce genre de conversation honnête et difficile. Peut-être que vous devriez d'abord vous faire encadrer, être avec un coach et discuter de la façon dont vous pourriez mieux aborder cette situation et y faire face.

France Hutchison : Merci, David. Il y a aussi une question sur... nous avons beaucoup entendu le terme : les personnalités narcissiques.

David Cory : Oui.

France Hutchison : Comment gérez-vous ça? Et comment augmenter l'intelligence émotionnelle de ces personnes?

David Cory : Oui, c'est une question difficile. Vous savez, je ne suis pas un psychologue ou un conseiller. Ainsi, lorsque les gens utilisent des mots dont je suis pratiquement sûr qui figurent dans le DSM, quelle que soit la version qu'ils utilisent actuellement – ce manuel de diagnostic pour les psychologues – je ne peux parler que sur la base de mon expertise et de mes connaissances. Je sais que les gens font généralement leur propre diagnostic de psychologue de salon lorsqu'ils utilisent le mot « narcissique », mais en réalité, il s'agit d'aider les gens à mieux comprendre leur influence. Et en fait, c'est ce que nous apprenons aux gens à faire, à partager le fait que ce comportement de la personne a eu un effet particulier sur eux. Il s'agit en fait d'en apprendre davantage sur la façon d'être en contact avec ses propres émotions et d'être capable de parler de ses émotions. Alors, dire à quelqu'un : « Je me sens tellement exclu ici parce que tu as fait tous ces projets sans moi ». Je ne me vois pas là-dedans et ça me coupe l'herbe sous le pied. Je ne me sens pas aussi motivé ou inspiré pour travailler. Et je suis sûr que ce n'est pas votre intention de nous démotiver, mais je partage avec vous maintenant que c'est la conséquence. » Et à la lumière de ces informations, certaines personnes changent réellement. Certaines personnes ne changent pas. Et vous savez, nous n'avons pas le contrôle sur le fait que les gens changent ou non. C'est leur responsabilité! Mais nous avons besoin qu'ils aient toutes les informations. Vous devez rentrer chez vous à la fin de la journée et vous dire : « Hé, j'ai fait tout ce que je pouvais faire. J'ai tout communiqué et j'ai fait tout ce que je pense pouvoir faire. Et maintenant le reste, je dois juste trouver un moyen de l'accepter », ou de partir. C'est une autre option.

France Hutchison : Merci, David. Si nous pouvons demander à l'équipe de partager à nouveau l'écran pendant que je lis, une question qui a vraiment déclenché mon attention est la suivante : les femmes sont-elles de meilleurs dirigeants que les hommes?

[L'écran Wooclap est rempli de carrés blancs. Chacun d'eux a un cœur avec un numéro et un point vert dans le coin inférieur gauche.]

David Cory : Ouais, une autre bonne question. Il existe de nombreuses études à ce sujet et plusieurs études récentes que j'ai lues montrent que les employés préfèrent les femmes. Mais si vous réfléchissez à ça, vous savez, vous pensez que – encore une fois, vous devez revenir à notre socialisation de genre. Et ce que vous et moi savons, c'est qu'il y a des femmes qui ont adapté leur style pour s'adapter à la culture du lieu de travail où elles se trouvent. Il y a donc des femmes qui peuvent être tout aussi autoritaires ou tout aussi autocratiques, etc. Cependant, tous les dirigeants visent un lieu de travail participatif, inclusif et collaboratif où les gens se soutiennent mutuellement et développent de bonnes relations. Ainsi, qu'il s'agisse d'une femme ou d'un homme, nous évoluons vers une relation plus partenariale où les dirigeants s'associent à leurs employés pour faire avancer le travail. Donc, vraiment nous devons donc porter notre attention vers ça, du modèle de dominance au modèle de partenariat, et moins à savoir si c'est une femme ou un homme. Il faut comprendre que nos sociétés ont contribué à la manière dont les femmes et les hommes se comportent les uns avec les autres et à la mesure dans laquelle ils considèrent que l'intelligence émotionnelle est importante, car c'est une partie du problème, et s'ils ont développé des compétences dans ce domaine.

France Hutchison : Merci, David. Ce qui nous amène à cette question importante : comment faire savoir aux gestionnaires qu'ils pourraient avoir besoin d'une évaluation de l'intelligence émotionnelle ou d'un test de l'EQ-I sans les offenser?

David Cory : Oui.

France Hutchison : Alors, comment aborder la question de l'intelligence émotionnelle au travail, en amenant les gens à en prendre conscience? Que feriez-vous dans une telle situation?

David Cory : Oui. Ouais, alors laissez-moi juste dire que vous ne pouvez pas garantir que vous ne les offenserez pas. Ce que vous pouvez faire, c'est augmenter la probabilité que vous ne les offensiez pas en étant aussi objectif que possible. Vous parlez donc de comportements particuliers, de circonstances particulières, de réactions émotionnelles particulières à ces comportements, et vous êtes aussi objectif que possible. Il n'y a aucune garantie que cette personne ne sera pas offensée. Et vous pouvez proposer qu'en fait, vous savez, il existe de nombreuses ressources formidables pour aider les gens à s'améliorer, à devenir plus conscients de leur influence sur les autres, plus conscients de leurs propres émotions et plus aptes à communiquer et à développer des relations avec les autres. Alors, pourquoi ne pas en tirer parti et bénéficier de ces ressources?

France Hutchison : Merci, David. Et peut-être qu'en plus de ce que vous dites, je sais qu'au sein du gouvernement nous avons ces rétroactions à 360 degrés. Je sais qu'il y en a aussi dans le secteur privé. Par conséquent, comment utiliser ces informations issues du 360 degrés pour tirer parti de cette prise de conscience et peut-être améliorer l'intelligence émotionnelle avec un autre outil qui mesurerait l'EQ-I ou l'intelligence émotionnelle? Quel serait donc le processus que vous recommanderiez?

David Cory : Oui, oui. Ainsi, une approche typique pour nous est que nous commençons fréquemment par l'auto-évaluation. C'est l'EQ-I, ou l'inventaire du quotient émotionnel. Vous répondez à une série d'affirmations, puis vous recevez un rapport détaillé que vous examinez avec votre coach pour mieux comprendre où vous en êtes. Pendant que ça se passe pour les dirigeants plus expérimentés, nous commençons le processus à 360 degrés ou le processus à facettes multiples, où nous demandons aux autres de vous évaluer sur la même échelle. Ils répondent donc aux mêmes questions sur vous que vous avez répondu sur vous-même. Ensuite, nous examinons toutes ces données ensemble et parfois – excusez-moi – lorsqu'un haut dirigeant voit l'influence qu'il a sur les autres, il effectue des changements radicaux. J'ai vu des gens dire que ce n'est pas – ils se disent, « Ce n'est pas acceptable pour moi. Je ne veux pas être cette personne qui a influencé les gens de cette manière », et ils changent. Puis, grâce au coaching et au soutien dont ils ont bénéficié pour effectuer ce changement, ils ont réalisé des progrès spectaculaires.

France Hutchison : Merci, David. Il ne reste que quelques minutes et je pense que nous pouvons poursuivre cette conversation.

David Cory : Absolument.

France Hutchison : Vous utilisez souvent le mot « coaching ». Le coaching est donc un outil permettant aux gens de prendre conscience, d'améliorer leur niveau de conscience de leurs compétences en matière d'intelligence émotionnelle, etc. Un dernier mot, d'autres recommandations que vous aimeriez laisser aux participants?

David Cory : Eh bien, c'est un peu comme une liste prioritaire des répercussions pour améliorer votre QE. Le coaching est au sommet. Aucune question. Si, pour une raison ou une autre, le coaching ne vous est pas accessible sur votre lieu de travail ou à titre personnel – et, soit dit en passant, c'est un investissement en vous-même – vous vous tournerez vers les livres, les cours de formation, les sites Web et autres ressources. Et encore une fois, je vais établir une liste de ressources à partager avec ceux d'entre vous qui se sont inscrits au webinaire d'aujourd'hui.

France Hutchison : Merci, David. Et j'aime beaucoup le fait que vous puissiez également mesurer votre niveau d'intelligence émotionnelle avec une auto-évaluation, car vous pouvez mesurer avec le temps comment vous améliorez également votre intelligence émotionnelle.

David Cory : Oui. Et d'ailleurs, France, c'est un inventaire. Ce n'est pas un test.

France Hutchison : D'accord.

David Cory : Non pas que vous ayez prononcé ce mot, je souligne simplement l'idée que nous faisons le point. Nous essayons de comprendre, vous savez, où nous en sommes par rapport à notre niveau de fonctionnement par rapport à ces compétences qui sont si cruciales et importantes pour le leadership, pour diriger sa propre vie. Et j'aime cette partie de mon travail. Vous savez, nous aidons les gens à être plus efficaces au travail, et en fin de compte, ils sont plus efficaces en dehors du travail, dans leur famille et dans leur communauté, etc.

France Hutchison : Merci, David. J'aimerais donc vous remercier encore une fois d'être parmi nous aujourd'hui, de partager vos connaissances, votre expertise, votre passion et votre mission pour accroître le niveau d'intelligence émotionnelle dans le monde. Nous aimerions aussi remercier les participants. C'était une participation étonnante aujourd'hui. Je sentais juste que les gens étaient connectés. Ils avaient beaucoup à partager et ce n'est que le début de tout ça. J'aimerais également inviter les participants – il y a un sommet du coaching. Il y a toujours la semaine prochaine. Il va y avoir beaucoup d'événements et vous pouvez le voir sur la page GCcollab, notre page de coaching GCcollab. Vous pouvez y voir toutes les informations, les choses à venir. L'école a d'autres événements à vous proposer et vous encourage à consulter son site Web. Vous verrez donc que le 3 juin, il y aura une partie de la série sur le leadership. Nous organisons une séance sur le leadership avec le cœur. Quelle incroyable suite à la séance d'aujourd'hui avec David. Le titre est donc Diriger avec cœur – pour un leadership de compassion. Nous vous invitons à en savoir plus et à vous inscrire sur le site de l'École de la fonction publique du Canada (EFPC). Et n'oubliez pas de nous laisser vos commentaires. Nous vous encourageons à remplir l'évaluation électronique que vous recevrez dans les prochains jours. Encore une fois David, merci beaucoup. Ce n'est que le début des actions futures au sein de la fonction publique. Eh bien, nous ne faisons que continuer le travail incroyable que vous avez commencé. Quelle année déjà? Ai-je entendu 1998?

David Cory : 1998, ouais. Oui.

France Hutchison : Alors merci encore et merci à tous. Bonne fin de semaine à tous!

David Cory : Merci à tous. Merci d'être ici. Au revoir pour le moment.

[Un symbole blanc ressemblant à un livre se détache sur un fond violet. En son centre se trouve une feuille d'érable. Au moyen d'une animation, le livre se ferme et disparaît.] [Le mot « Canada » apparaît sur un fond blanc en lettres noires. Au-dessus du dernier « a » se trouve un petit drapeau canadien.]