Transcription
Transcription : Entre cadres : Parrainage entre cadres : Faire place aux nouvelles voix
[Dans le coin supérieur gauche d'un fond noir, un logo représente les rayures rouges et la feuille d'érable du drapeau canadien à côté de lettres en blanc.]
Canadian School of Public Service / École de la fonction publique du Canada
[Au centre de l'écran, les lettres majuscules EX apparaissent en rouge, entourées d'un cercle. Des lignes vertes et rouges ressemblant à des interférences électriques le traversent.
Le logo EX est remplacé par une animation informatique montrant des machines de pointe avec des faisceaux mobiles argentés et rouges sur un fond noir. Ceux-ci tournent dans l'espace, affichant mécaniquement des panneaux avec des lettres rouges et noires.]
Innovation en leadership
Discussion sur l'engagement / Passion pour l'éducation
[Les panneaux sont remplacés par le titre de la série en lettres rouges.]
EXecuTALK
ENTRE cadres
[Le titre s'estompe, remplacé par une fenêtre de vidéoconférence montrant quatre femmes. L'animatrice est dans le coin gauche inférieur de l'écran. Son nom, Nathalie Laviades Jodouin apparaît dans une case.
Elle a la peau moyennement brune, des cheveux foncés, frisés, jusqu'aux épaules et elle porte des lunettes. Derrière elle, il y a une plante dans un pot et deux tableaux colorés représentant des bâtiments. Elle sourit chaleureusement, en regardant légèrement au-dessus de nous.]
Nathalie Laviades Jodouin (NLJ) : Bonjour, tout le monde, je vous souhaite virtuellement la bienvenue à l'École de la fonction publique du Canada. Mon nom est Nathalie Laviades Jodouin. Je suis directrice générale et je suis responsable de l'apprentissage dans un milieu de travail respectueux et inclusif, ici à l'École. Je suis ravie d'être parmi vous aujourd'hui. J'aimerais également souhaiter la bienvenue à tous les participants qui se joignent à nous aujourd'hui et vous préciser que cet événement sera bilingue.
[Une boîte violette apparaît dans le coin inférieur gauche avec le nom et l'organisme de l'intervenante.]
Nathalie Laviades Jodouin
Canada School of Public Service
Nathalie Laviades Jodouin
École de la fonction publique du Canada
Avant que nous commencions, je veux souligner que le lieu où la plupart d'entre nous sont situés pour assister à cet événement est en fait le territoire non cédé du peuple algonquin Anishinaabeg. Il est possible que certains d'entre vous qui êtes présents aujourd'hui soient situés ailleurs dans le pays; je vous encourage également à prendre un moment pour reconnaître le territoire que vous occupez et lui rendre hommage.
[La boîte violette s'estompe.]
Avant de continuer, il y a quelques détails administratifs à considérer : le premier se trouve dans le courriel de rappel qui vous a été envoyé, c'est un journal d'apprentissage. Oui, un journal d'apprentissage vous a été envoyé pour cet événement. Il contient assez d'espace pour prendre des notes durant la séance, et il y a aussi une section pour inscrire certaines actions concrètes que vous pourrez entreprendre après cette séance « Entre cadres », en fonction de ce que vous aurez entendu en écoutant nos distinguées conférencières. Si vous ne l'avez pas encore ouvert, je vous encourage à le faire maintenant.
Veuillez noter qu'en raison de la bande passante, il est possible que les panélistes perdent la connexion et disparaissent de l'écran. Donc si c'est le cas, veuillez permettre au système de se rétablir. Tout au long de notre séance aujourd'hui, nous aurons le plaisir de répondre aux questions des participants, et nous vous demanderons de soumettre vos questions en appuyant sur l'icône de la personne qui lève la main, située dans le coin en haut à droite de votre écran. Maintenant, sans plus tarder, j'ai le plaisir de commencer la séance « Entre cadres » d'aujourd'hui intitulée « Entre cadres : Parrainage entre cadres – faire place aux nouvelles voix ». Le moment est particulièrement opportun pour cet événement, étant donné la mention du parrainage dans le récent appel à l'action du greffier en faveur de la lutte contre le racisme, de l'équité et de l'inclusion.
Maintenant, j'aimerais beaucoup vous présenter nos invitées de la journée. Tout d'abord, je vous présente Paula Folkes-Dallaire, qui est la directrice générale à Services publics et Approvisionnement Canada. Paula, je vous remercie de vous être jointe à nous cet après-midi depuis l'ambassade canadienne à Washington, D.C.
[La fenêtre de vidéo de Paula est dans le coin inférieur droit. Elle est une femme noire avec les cheveux ondulés. Elle porte un long collier. Derrière elle, il y a trois étagères. Paula regarde vers la gauche.]
J'aimerais aussi souhaiter la bienvenue à Gail Johnson, qui est la dirigeante principale des ressources humaines de la Gendarmerie royale du Canada. Merci de vous joindre à nous aujourd'hui, Gail.
[En haut à gauche se trouve Gail, une femme noire aux cheveux raides. Elle porte un blazer rouge. Derrière elle, un tableau pittoresque est accroché au mur turquoise. Elle sourit.]
Gail Johnson (GJ) : Bon après-midi. Ça me fait plaisir d'être ici.
NLJ : Enfin, j'aimerais souhaiter la bienvenue à Caroline Xavier, sous-ministre déléguée à Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada. Merci beaucoup, Caroline, de vous joindre à nous aujourd'hui. Je sais que votre horaire est extrêmement chargé.
[La fenêtre de Caroline est en haut à droite. Elle a la peau marron clair, les cheveux noirs raides et des lunettes. Elle porte un foulard rose et noir. Derrière elle, il y a deux photos de famille accrochées au mur, une table avec des papiers, et des rideaux rouges. Caroline sourit.]
Caroline Xavier (CX) : Bonjour! Bonjour! Merci. Je suis très contente d'être ici parmi vous.
NLJ : Le mois dernier, l'École a tenu un événement qui avait pour thème l'alliance, et ce que ça signifie pour les cadres d'être alliés des groupes racialisés. Aujourd'hui, nous allons nous focaliser sur le parrainage, et bien que le titre mentionne le fait de faire place aux nouvelles voix, le but est vraiment d'entendre des voix qui ont été exclues au cours de l'histoire. Alors, Paula, allons droit au but et nous allons commencer par vous, ma question pour vous est tout d'abord de définir le parrainage.
[Le texte dans le coin gauche inférieur de la fenêtre de Paula indique : « PSPC Washington connecting to audio. » Il est remplacé par « connected ». Paula regarde devant elle et sourit.]
Paula Folkes-Dallaire (PF) : Bonjour tout le monde. Je m'excuse pour ça. Il y a eu des problèmes techniques et je ne pouvais pas vous entendre, Natalie, alors je n'ai pas fait ma reconnaissance du territoire. Pour commencer, je voudrais souligner que je suis sur le territoire traditionnel de la confédération powhatan dont la langue est algonquienne et dont les terres s'étendent de Washington, D.C. et Maryland au nord, à la baie Chesapeake à l'est et à la Caroline du Nord au sud.
[La fenêtre de Paula remplit l'écran. Une boîte violette apparaît dans le coin inférieur gauche, avec son nom et son organisme.]
Paula Folkes-Dallaire
Public Services and Procurement Canada
Paula Folkes-Dallaire
Services publics et Approvisionnement Canada
Premièrement, j'aimerais parler un peu de l'alliance, car je crois que le mentorat et le parrainage forment un continuum de ce que cela signifie d'être un allié. Les alliés sont des gens qui sont prêts à soutenir les groupes racialisés et marginalisés, à utiliser leur voix dans le but de faire place à diverses autres voix et à utiliser leur privilège pour faire de la place autour de la table pour les personnes noires, autochtones et de couleur, que nous appelons parfois collectivement les personnes racialisées.
[La boîte violette s'estompe.]
Les alliés reconnaissent que le racisme existe et que le racisme individuel et systémique est un problème omniprésent dans la société canadienne. Ils sont prêts à avoir des conversations difficiles et se sentir mal à l'aise si c'est nécessaire pour atteindre une plus grande conscience de soi et une meilleure compréhension interculturelle. Je trouve que les alliés sont prêts à donner une voix aux personnes que nous n'entendons pas habituellement dans notre milieu de travail. Ils s'appuient sur leurs positions privilégiées pour créer une place à la table pour les personnes marginalisées qui sont depuis trop longtemps sous-représentées à tous les niveaux de la fonction publique et surtout à la table de prise de décisions. Finalement, je dirais que les alliés sont à l'écoute des expériences des autres, expriment de l'empathie et reconnaissent que chacun a vécu des expériences différentes. Ce qui est important c'est de reconnaître ces différences.
Maintenant, au sujet du mentorat. Je pense que les mentors sont des gens qui sont en mesure de guider et de conseiller les autres à propos de différents aspects de leur travail et de leur carrière, par exemple en ce qui a trait à la conciliation travail-vie personnelle ou le retour au travail après une absence; ils peuvent donner de bons conseils sur les prochaines étapes à suivre dans la carrière, peut-être sur les occasions qui pourraient mener à une expérience de travail riche et diversifiée, ou même sur les affectations enrichies qui pourraient aider une personne à acquérir de nouvelles habiletés ou compétences. Les mentors peuvent offrir une perspective objective au sujet de la situation de travail d'une personne mentorée et aider celle‑ci à déterminer ses options et ses choix, ou simplement offrir une oreille attentive pour l'aider à réfléchir à la situation. Toutefois, le parrainage et les parrains ne se limitent pas à cette description. Les parrains vont agir concrètement de façon à ouvrir des portes, éliminer les obstacles et remettre en question et renverser le statu quo pour que ces occasions soient accessibles aux gens plus marginalisés qu'eux.
Les parrains savent que s'ils ne prennent pas de mesures directes et énergiques, les personnes noires, autochtones et de couleur, et celles qui ont des capacités différentes risquent de ne pas se faire entendre et d'être ignorées, sous-représentées et exclues. En tant qu'alliés cadres, nous avons le pouvoir de briser le plafond de verre, de consacrer des ressources au combat contre le racisme et la discrimination dans nos milieux de travail et d'être des catalyseurs puissants qui apportent le changement, grâce aux décisions que nous prenons tous les jours, qu'elles soient liées à la dotation en personnel, au recrutement, à la gestion du rendement et des talents, à la conception organisationnelle ou à bien d'autres choses. Je crois sincèrement que grâce au parrainage, nous tenons entre nos mains l'occasion d'apporter des changements bénéfiques à la carrière d'une multitude de gens, ce qui entraînera des effets positifs qui dureront pour des générations à venir.
[Les fenêtres des autres intervenantes réapparaissent. Nathalie sourit.]
NLJ : Merci beaucoup, Paula. Gail, en tant que dirigeante des RH, maintenant que Paula a pris un moment pour définir ce que nous voulons dire par « parrainage » et comment ce concept se différencie du mentorat, en tant que dirigeante des RH, quels conseils ou directives donneriez-vous aux cadres pour qu'ils sachent comment parrainer des employés, par où commencer et si les cadres doivent toujours faire les premiers pas?
GJ : Merci pour votre question, Nathalie. Premièrement, je voudrais commencer par dire que cette conversation est importante. Je crois que nous pouvons tous nous entendre sur le fait que d'avoir une fonction publique qui prône davantage la diversité et l'inclusion entraîne de meilleures politiques et une meilleure prestation des services, un effectif plus résilient et une plus grande confiance de la part du public. Le parrainage d'employés qui proviennent des groupes en quête d'équité est une méthode qui peut aider à atteindre les objectifs de diversité et d'inclusion. Si vous pensez faire du parrainage, vous devez respecter votre engagement lorsque vous prenez ce rôle et établir ce que vous apportez dans la relation de parrainage...
[La fenêtre de Gail remplit l'écran.]
...comprendre les objectifs que l'autre personne veut atteindre, et vous assurer que votre organisation est au courant de vos plans, les approuve, et a la volonté de vous aider à ouvrir la porte à d'autres. Dans ce contexte, nous parlons du parrainage des personnes noires, autochtones et de couleur, alors vous devez trouver quelqu'un qui, selon vous, a le potentiel de profiter de cette expérience pour progresser dans sa carrière. Communiquez avec cette personne afin de déterminer si le parrainage est quelque chose qui l'intéresse. Si elle est partante, discutez de ses aspirations de carrière, essayez de comprendre quels sont les domaines dans lesquels elle pourrait faire du cheminement et commencez à établir une relation de confiance. Demandez-vous s'il y a des programmes de perfectionnement professionnel qui seraient avantageux...
[Les fenêtres des autres intervenantes réapparaissent.]
...et gardez l'œil ouvert afin de trouver des occasions qui pourraient aider la personne et l'introduire auprès d'un plus grand éventail de gens, par exemple par l'entremise d'initiatives ministérielles et d'affectations de courte durée. Il est important de parler de cette personne lors des réunions; mentionnez son nom, parlez d'elle et des contributions qu'elle peut apporter, ainsi que des raisons pour lesquelles son travail peut être bénéfique pour les autres. Faites passer le message de façon à ce que les gens apprennent à connaître la personne que vous parrainez. Demandez à cette personne de vous accompagner aux réunions et à d'autres événements, et aidez-la à établir des liens importants. Pour ce qui est de votre question qui se rapporte à la responsabilité du cadre de faire les premiers pas, je dirais que la réponse est « oui ». Cela n'empêche pas un employé de faire les démarches pour être parrainé. Mais regardons les choses en face; un grand nombre de personnes, particulièrement celles qui appartiennent à des communautés ou à des groupes racialisés, peuvent se montrer hésitantes à franchir ce seuil, en raison d'expériences qu'elles ont vécues ou de certaines choses qu'elles ont dû endurer.
[Caroline et Nathalie acquiescent.]
C'est pourquoi je crois qu'il incombe aux cadres d'être réceptifs lorsque quelqu'un les aborde à ce sujet et de réfléchir à la façon dont cette relation de travail pourrait fonctionner. Cependant, je crois que dans ce contexte, en tant que cadre qui cherche à parrainer quelqu'un, c'est important que vous fassiez les premiers pas. Merci.
[Nathalie sourit.]
NLJ : Merci beaucoup, Gail. Caroline, il y a une question pour vous dans le contexte justement du parrainage.Je vois qu'une large partie de cette pratique concerne la visibilité. Donc, dans ce contexte-là, comment est-ce qu'on concilie la création d'un espace de conversation qui soit vraiment ouvert pour les expériences des employés racialisés sans non plus donner l'impression de mettre davantage de pression sur eux ou elles pour qu'ils portent le fardeau ou deviennent les porteurs à part entière de leur race ou de leur culture? Comment concilier tout ça?
CX : Merci, Nathalie, pour la question. Ce n'est pas une question facile à répondre, ça, c'est sûr.
[La fenêtre de Caroline remplit l'écran. Une boîte violette apparaît dans le coin inférieur gauche, avec son nom et son organisme.]
Caroline Xavier
Immigration, Refugees and Citizenship Canada
Caroline Xavier
Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada
C'est sûr que le monde racialisé reçoit ou ressente une pression comme vous l'avez dit, mais ce n'est pas parce qu'on ressent la pression que ça ne veut pas dire que ce n'est pas important de quand même partager nos expériences.
[La boîte violette s'estompe.]
Pour moi, c'est important que les espaces sûrs et sains soient créés, surtout par la gestion, surtout par les domaines exécutifs, pour permettre que les conversations puissent se faire. Quand la personne racialisée partage son expérience, c'est important d'écouter et vraiment écouter, et de ne pas commencer à faire du jugement parce que le début de s'éduquer c'est d'entendre et écouter. C'est important qu'on partage nos expériences parce que c'est comme ça qu'on enseigne à d'autres c'était quoi l'expérience vécue. C'est sûr qu'on peut comprendre qu'en partageant cela, ça ne veut pas dire qu'on doit faire partie de la solution aussi. On ne doit pas être obligé à avoir toutes les réponses. C'est sûr qu'on a de super suggestions, et il y a des réseaux qui existent – il existe un grand nombre d'excellents réseaux, et on a besoin que ces alliés collaborent afin d'être en mesure d'avoir ces conversations et de créer les réseaux de soutien. On en a besoin, surtout lorsqu'on vit certaines des expériences vécues par les Canadiennes et les Canadiens racialisés.
[Les fenêtres des autres intervenantes apparaissent.]
Donc, c'est important, par exemple, que les personnes qui écoutent les expériences puissent comprendre qu'il y a certaines fois des solutions parmi ce qui a été vécu, mais ça ne veut pas dire que les réponses doivent toutes venir seulement de la communauté.
[Nathalie acquiesce.]
Mais pour moi, l'aspect le plus important est de vraiment essayer d'établir ces liens de confiance.
[Paula acquiesce.]
Et si on regarde certains sondages auprès des fonctionnaires fédéraux, malheureusement, le degré de confiance envers la haute direction ou les cadres n'est pas très élevé, ce qui varie selon le ministère pour lequel on travaille, bien sûr. Mais c'est important de continuer à fonder et à améliorer le domaine de confiance.
[La fenêtre de Caroline remplit l'écran.]
Et comment renforcer cette confiance? Il faut que les gens s'écoutent les uns les autres en acceptant qu'on a tous une perspective différente. Et comme Gail l'a mentionné dans ses mots d'introduction lorsqu'elle répondait à une question, le degré d'importance qu'on accorde à l'inclusion et à la représentation est crucial si on veut améliorer l'élaboration des politiques et la prestation des services pour les Canadiennes et les Canadiens. N'est-ce pas la raison pour laquelle on est toutes et tous fonctionnaires, finalement? Pour moi, ce n'est pas évident la réponse. Elle n'est pas facile, mais ça ne veut pas dire qu'il ne faut pas continuer à avoir les conversations et c'est important qu'on laisse les conversations arriver et que le monde ait la chance de partager leurs vécus parce que c'est des expériences très puissantes et qui aident à mieux que les autres qui ne vivent pas les expériences peuvent mieux comprendre. Et ça fait partie de l'élément éducatif, mais ça ne doit pas seulement incomber aux communautés. Ça doit vraiment être un effort collectif, comme l'a dit le greffier dans son appel à l'action.
[Les fenêtres des autres intervenantes réapparaissent. Nathalie sourit.]
NLJ : Super. Merci beaucoup, Caroline. Paula, vous avez défini le parrainage. Ce serait fantastique de vous entendre décrire comment les choses se déroulent lorsqu'on le met en pratique et nous dire si vous avez des exemples à donner, ainsi que des caractéristiques de parrains ou de marraines que vous avez connus ou rencontrés. Je vous donne la parole.
PF : Eh bien, ce sont là de bonnes questions, Nathalie, merci beaucoup. Vous savez, je vois le parrainage comme une forme de gestion des talents.
[La fenêtre de Paula remplit l'écran.]
Alors ce dont nous parlons ici est la manière dont on peut s'assurer que les talents des personnes racialisées sont bien reconnus, soutenus et entretenus. Dans mon cas, le parrainage a commencé lorsque je suis devenue cadre. J'ai eu la chance de relever directement d'un EX-04 lorsque j'ai fait mes débuts en tant que EX-01 et EX-02. Alors, mes parrains étaient des SMA ou des SM. Et une chose que j'ai observée chez eux est le fait qu'ils étaient des leaders très authentiques, sincères et terre-à-terre qui s'intéressaient véritablement aux gens. Ils se dévouaient pour aider les employés talentueux, surtout les personnes qui risquaient d'être marginalisées, pour qu'elles ne soient pas laissées pour compte lorsqu'il était question d'expériences et d'occasions qui avantageraient l'employé et le gouvernement fédéral.
Sur le plan stratégique organisationnel, ils avaient une excellente capacité à regarder d'un bout à l'autre de l'organisation et à voir les compétences et les talents qui provenaient des groupes de relève ainsi que de diverses collectivités fonctionnelles. Et ils consacraient beaucoup de leur temps libre à faire en sorte que les personnes talentueuses racialisées puissent travailler sur des dossiers importants, de haute visibilité et de haute priorité, tout en étant soutenues dans leur travail. Ils n'avaient jamais peur de prendre des mesures correctives pour rectifier les lacunes systémiques.
Sur le plan individuel, ces parrains cadres voulaient vraiment essayer de comprendre les écarts entre le type de travail exécuté par une personne racialisée dans le moment présent et le rôle qu'elle pourrait occuper au sein de l'organisation, en fonction de ses talents et de sa capacité à entreprendre des tâches plus complexes, qui exigent plus de responsabilités et qui sont plus haut dans la liste de priorités. Et ils prenaient ensuite des mesures pour enlever ces écarts. Ils ne se concentrent pas sur ce que l'employé a fait auparavant, mais sur ses aspirations et sur ce qu'il pourrait apporter pour faire une meilleure contribution si on lui donnait la possibilité et si on lui apportait le soutien nécessaire. Les parrains faisaient alors un suivi en créant ces possibilités; ils utilisent un processus de sélection visant à corriger la sous-représentation des groupes racialisés et nomment des personnes qui proviennent de ces groupes.
Ils n'ont pas peur de défendre l'équité, alors que beaucoup de gens sont plus à l'aise de parler de l'égalité. Ils créent des espaces dans leurs organigrammes et vous affectent à des postes pour faire des choses que vous n'avez jamais faites auparavant, car ils savent que vous ferez du bon travail, même si vous n'en êtes pas certain vous‑même. De plus, les parrains vous invitent aux réunions de la haute direction pour que vous présentiez les exposés, au lieu de le faire eux-mêmes, comme l'a mentionné Gail. Pour plusieurs années au cours desquelles j'ai eu quelques SMA, j'ai eu la possibilité de donner mes propres présentations à des réunions de comité exécutif présidées par le SM. Les parrains ont littéralement fait de la place pour moi à la table et voulaient habituellement que je m'assoie à côté d'eux, ce qui envoyait un signal clair. Elle est avec moi. Je l'appuie. Elle a sa place ici. Pour moi, c'est ça, le parrainage et l'alliance. Je me souviens d'une fois lorsque j'assistais à une réunion de la haute direction qui était une réunion élargie, nous étions à Winnipeg et un SMA donnait une présentation lorsque le sous-ministre s'est levé et est sorti de la salle. Ensuite, quelques secondes plus tard, il m'a accostée...
[Paula fait semblant de texter.]
...et m'a présentée à un SMA d'un autre ministère à qui il a demandé s'il pouvait faire du mentorat avec moi. Comme vous pouvez le voir dans cette situation, il était très énergique dans son approche. Ce n'était pas suffisant d'attendre jusqu'à la pause. Il devait le faire tout de suite. Il devait me mettre en contact avec cette personne. Alors je crois que les parrains recommandent également les employés racialisés à leurs collègues, comme Gail l'a dit, afin de les aider à trouver les bons déplacements latéraux ou les bonnes affectations enrichies, ils partagent leur réseau avec eux et les présentent à d'autres lorsque c'est utile. Parfois, les parrains en savent plus que vous sur le système. De plus, comme Gail l'a mentionné, non seulement ils peuvent vous parler de ces programmes de leadership qui existent et dont vous n'avez jamais entendu parler, mais ils peuvent aussi vous sélectionner pour ces programmes et vous y faire participer. Ils peuvent vous mettre en contact avec des mentors potentiels, comme je l'ai dit plus tôt, et vous donner l'accès et la visibilité pour avoir des interactions avec les cadres supérieurs. Essentiellement, nous savons tous que le fait d'avoir dans notre liste de références un SM ou un SMA ou toute autre personne privilégiée qui appartient au groupe nous confère beaucoup de crédibilité. Alors c'est vraiment important, lorsque vous êtes une personne racialisée, que les gens qui appartiennent au groupe et qui en sont membres disent que vous en faites aussi partie.
De plus, je dirais que les parrains travaillent très fort pour atteindre un bon niveau de représentation au sein des organisations, mais ils travaillent encore plus fort pour promouvoir l'inclusion, car ils savent que l'inclusion est la chose la plus importante pour la cohésion des équipes et le rendement. Ils créent une culture organisationnelle inclusive et envoient régulièrement des signaux pour normaliser votre présence au sein de l'organisation. L'un de ces signaux est envoyé lorsqu'il y a des affectations intérimaires. Les parrains vous laissent travailler par intérim quand il y a un poste vacant, même si c'est à court terme. Vous savez, je crois que quand tous vos collègues font des intérims pour le patron, sauf vous, ça envoie un message à l'organisation. Les bons parrains vous laissent travailler par intérim sans hésitation et sans vous demander si vous avez de jeunes enfants à la maison, si vous avez grandi dans un certain environnement, ou si vous êtes jeune ou peu importe. Ils vont rendre ces occasions accessibles aux gens de l'organisation qui pourraient vraiment en tirer avantage.
[Les fenêtres des autres intervenantes réapparaissent.]
Alors je recommande de ne pas sous-estimer à quel point ces affectations intérimaires peuvent être utiles, même celles qui sont à court terme ou pour quelques jours.
[Nathalie et Caroline acquiescent.]
C'est de cette façon que j'ai rencontré le sous-ministre lorsque je suis devenue cadre. Merci.
NLJ : Merci beaucoup, Paula, cela nous aide vraiment à voir les choses de manière concrète, et il est possible que beaucoup d'entre nous qui écoutent soient en train de penser à des personnes qu'ils voyaient comme des mentors, mais qui agissaient probablement comme des parrains. Alors ce serait intéressant de voir quelle est l'expérience de certains de nos cadres qui écoutent aujourd'hui. Alors, Gail, encore une fois, en tant que dirigeante des RH, quelles sont les autres choses qu'une organisation doit faire ou mettre en place pour que ce soit fait avec succès?
GJ : Premièrement, j'aimerais dire que quelle belle expérience que vous avez vécue Paula, au niveau du parrainage.
[La fenêtre de Gail remplit l'écran.]
C'est excellent d'entendre, ça me donne confiance au système. Chanceuse.
[Les fenêtres des autres intervenantes réapparaissent. Paula sourit.]
Je dirais que le leadership est très important quand il s'agit de promouvoir un environnement diversifié, inclusif et exempt de discrimination. Et j'affirme que ce sujet est sans équivoque. Je crois que les leaders doivent se faire entendre au sujet de leur engagement à mettre en place ce type d'environnement. C'est un environnement où le parrainage pourra prendre son essor.
Le fait de créer un espace sûr pour les conversations sincères permet d'avoir un dialogue dans lequel les gens peuvent écouter et apprendre de celles et ceux qui ont vécu des expériences. C'est un grand pas en avant qui nous aide à cultiver notre compréhension de perspectives diverses et qui peut aussi nous faire prendre conscience du besoin d'avoir une organisation diverse et inclusive. Je dirais que les mesures sont surtout efficaces lorsqu'elles sont liées à une stratégie solide et lorsqu'elles conduisent à des résultats concrets.
[Nathalie acquiesce.]
Le fait d'augmenter la compétence culturelle est un facteur clé et nous pouvons le faire en éduquant les employés, que ce soit à propos des partis pris inconscients, du racisme, des enjeux LGBTQ2 ou de l'humilité, pour nommer quelques sujets. Alors il ne s'agit pas seulement de mettre en place des initiatives, mais aussi d'équiper tout le monde de façon à ce que tout le monde comprenne et estime la valeur d'un milieu de travail diversifié et inclusif, et recherche ces qualités dans le milieu de travail. Tout cela devrait aider à justifier l'utilité des relations de parrainage. C'est important de rassembler les données pertinentes qui vous donneront les preuves dont vous aurez besoin pour apporter des changements significatifs, et d'inclure des membres qui appartiennent à des groupes en quête d'équité dans les conversations et dans la prise de décisions. Un élément clé est d'entendre toutes les voix dans l'organisation et d'agir en fonction de leurs besoins. C'est particulièrement important d'écouter celles et ceux qui ont des expériences vécues à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation.
[Caroline acquiesce.]
La diversité et l'inclusion nécessitent du leadership et un engagement à la base. Les processus de ressources humaines ont souvent tendance à créer des obstacles systémiques qui ne sont pas intentionnels. Pour ce qui est du processus d'embauche, les outils utilisés pour tester les postulants contiennent souvent des barrières intégrées qui nuisent aux groupes sous-représentés de façon disproportionnée. Nous avons constaté cela récemment lors de la vérification de la Commission de la fonction publique portant sur la représentation des groupes visés par l'équité en matière d'emploi lors du recrutement, où nous avons vu que les minorités visibles, et plus particulièrement les personnes noires, ainsi que les Autochtones et les personnes en situation de handicap, rencontraient des obstacles lorsqu'ils arrivaient à certains stades du processus de recrutement. Le seul groupe visé par l'équité en matière d'emploi qui ne s'est pas trouvé dans cette situation était celui des femmes.
[La fenêtre de Gail remplit l'écran.]
Alors je dirais que les comités de sélection homogènes pourraient mener à la sélection de candidats qui ressemblent aux membres du comité. Il arrive souvent que les exigences professionnelles ne soient pas des exigences justifiées, et par conséquent elles peuvent faire en sorte que certains groupes n'ont pas la possibilité de poser leur candidature. Les membres des groupes sous-représentés pourraient ne pas avoir accès aux mêmes réseaux sociaux au travail, dans lesquels on partage souvent les renseignements au sujet des occasions et des ressources utiles.
Nous devons utiliser de vastes stratégies de recrutement auprès des communautés où nous ne faisons habituellement pas de recrutement. Une fois que nous avons embauché des gens provenant de différents milieux, nous devons nous assurer que les conditions sont propices à leur succès. Nous devons aussi faire en sorte que les équipes sont diversifiées et qu'elles ont toutes une voix ainsi que l'occasion de participer et de demander des commentaires à une grande variété de personnes. Il faut prendre le temps d'examiner le processus d'embauche afin d'enlever ces obstacles qui ont des conséquences non intentionnelles. Nous devons aussi faire en sorte d'avoir des comités de sélection qui ont une diversité de pensée et qui sont représentatifs de différents groupes. Et les leaders doivent souligner les journées et les mois de la diversité et faciliter la participation des réseaux d'équité. Vous devez évaluer le comité exécutif. Ils doivent joindre le geste à la parole.
Et finalement, nous devons délibérément créer un environnement qui permettra aux leaders de faire du mentorat et du parrainage avec succès auprès d'employés qui appartiennent à des groupes sous-représentés. Alors tous ces facteurs, pris ensemble, créent les conditions qui favorisent le parrainage, le mentorat et l'alliance au sein d'une organisation. Merci.
[Les fenêtres des autres intervenantes réapparaissent. Nathalie sourit.]
NLJ : Merci beaucoup, Gail. Je vais maintenant passer au niveau supérieur. Après avoir écouté Paula nous raconter son expérience et écouté Gail nous dire ce qui doit être mis en place sur le plan organisationnel pour que cela fonctionne, Caroline, en tant que sous‑ministre, quelles sont vos attentes envers les cadres qui nous écoutent alors que nous cherchons à soutenir l'engagement des SM à l'égard de la diversité et de l'inclusion, et à réellement agir conformément au récent appel à l'action du greffier s'adressant à chacun et chacune d'entre nous au sujet de l'équité, de la diversité et de l'inclusion? Qu'attendez‑vous des cadres?
CX : Merci, Nathalie. Je pense que Gail, principalement, vous a donné beaucoup de bons exemples de ce à quoi les conditions de réussite pourraient ressembler dans une organisation.
[Nathalie acquiesce. La fenêtre de Caroline remplit l'écran.]
Mais, plus précisément, je dirais que mes attentes envers les cadres sont les mêmes que celles de tous les sous‑ministres qui veulent vraiment que leur ministère s'améliore et qui veulent vraiment répondre à l'appel à l'action du greffier. D'abord, il est important de diriger en faisant preuve de compassion et d'empathie. Je pense que Gail en a un peu parlé aussi. Si vous faites déjà cela, ne voudrez‑vous pas aussi que votre ministère ou groupe soit plus représentatif? Regardez autour de vous quand vous commencez une réunion ou une discussion sur une politique ou sur quelque chose que vous faites en lien avec votre mandat. Regardez les gens autour de la table. Est‑ce que ces personnes représentent les Canadiennes et Canadiens? Y‑a‑t‑il des jeunes? Y‑a‑t‑il des gens de tous les différents groupes d'âge? Est‑ce que toutes les origines sont représentées? Y‑a‑t‑il des personnes handicapées? Il faut se poser la question pour voir « est‑ce que vraiment on va avoir des vues diversifiées si on n'a pas les bons membres à la table? » On doit se poser la question.
Je m'attends aussi à ce que vous fassiez de la place, à ce que vous créiez des occasions d'en discuter. Nous savons que vous allez faire des erreurs en tant que cadres. Nous en faisons en tant que sous‑ministres. Nous savons que ce n'est pas facile, mais le risque en vaut la peine. Il est de notre devoir, en tant que gestionnaires et dirigeants de créer des occasions d'en discuter, mais surtout, d'encourager nos équipes à agir selon certains des exemples donnés par Gail. Nous devons reconnaître la valeur de l'équité, de la diversité et de l'inclusion dans tout ce que nous faisons. Cela vous obligera vraiment à explorer les données, à poser des questions, à constater les aspects à améliorer. Les données sont réelles, elles existent. Je sais que vous devrez peut‑être les chercher. Vous devrez peut‑être creuser au cœur de l'organisation pour les trouver, mais elles existent. Explorez‑les donc vraiment et posez des questions qui vous permettront de comprendre ce qui manque à votre propre environnement, et voyez-les comme une occasion de montrer votre vulnérabilité et votre volonté d'apprendre. Plus vous faites preuve de vulnérabilité, plus vous continuez d'offrir un environnement sûr aux Canadiennes et aux Canadiens racialisés, ce qui leur permet de raconter leurs expériences de vie et de commencer à vous faire confiance.
Je m'attends aussi, comme l'a dit le greffier, à ce que vous parrainiez des employés. Regardez vos employés et faites preuve de leadership en parrainant une ou deux personnes. Mais, commencez avec une. Juste une. Imaginez si tous les cadres commençaient avec une personne, imaginez. Nous ne vous demandons pas de tenter l'impossible, mais vous pourriez peut‑être commencer par ça. Je dois vous dire, selon ma propre expérience, qui ressemble à celle de Paula sur ce point, mon parrain était aussi mon patron, et le parrainage a commencé pour moi quand j'étais en transition pour passer du niveau CS‑03 à CS‑04, donc bien avant que je devienne cadre. Mais, je dois dire qu'à ce moment‑là, j'ignorais que j'étais dans une relation de parrainage. J'avais seulement un bon patron empathique, compatissant et qui reconnaissait que c'était nécessaire. La représentation devait être améliorée. À ce jour, je ne pense pas qu'il avait conscience que, quand il faisait cela, il m'ouvrait en réalité des portes. Donc, vous pouvez être ce patron pour un de vos employés. Cela n'a pas besoin d'être quelqu'un au hasard. Décelez le potentiel des personnes dans votre équipe et, si aucune ne correspond à la représentation ou à l'inclusion dont il est question, sortez de votre groupe immédiat. C'est ce que nous attendons de vous.
Nous nous attendons aussi à ce que vous réfléchissiez à vos propres préjugés et à ce que vous suiviez des formations. Vous pourriez commencer par suivre une formation sur les préjugés inconscients. Ce n'est pas le seul outil, mais c'est un bon début. Vous pourriez alors avoir ces conversations, par exemple en prenant part à des séances « Entre cadres » comme celle‑ci, qui sont une autre occasion d'en discuter. Mais vous devez vous surveiller. Nous devons toujours nous surveiller. Nous avons des préjugés, tout le monde en a, donc vous devez vous y attendre. Je continue de vous demander de poser des questions, surtout aux intervenants en RH et encore plus particulièrement aux cadres supérieurs. Si vous remarquez que ces discussions n'ont pas lieu, pourquoi ne pas en commencer une vous‑même? Le Conseil du Trésor met en place un programme de mentorat plus et beaucoup de ministères y participent. Si ce n'est pas le cas de votre ministère, pourquoi ne pas demander à y participer? Cela pourrait être un autre point de départ.
Les employés ont aussi un rôle à jouer. Nous ne disons pas que tout repose sur les épaules des cadres. Les employés doivent se connaître. Ils doivent comprendre en gros quelles sont leurs forces et ce qu'ils doivent perfectionner. On ne dit pas que tout doit être dans vos mains à vous‑mêmes, mais c'est important que vous preniez quand même les pas nécessaires pour créer l'environnement. C'est à vous de faire cela. Cela fait partie de vos tâches. Je suis désolée, j'ai un échappement de mots en ce moment. Mais c'est la nécessité à vous d'être capable de créer l'environnement pour que les employés se sentent sains et saufs. Ça fait partie de ce qu'on a dans notre description de tâches et ce qui est le fondamental d'être un bon leader.
[Les fenêtres des autres intervenantes réapparaissent à l'écran.]
NLJ : Merci beaucoup, Caroline, et si je vous entends bien aussi, peu importe le point de départ, l'inaction n'est pas une option.
[Caroline, Gail et Paula acquiescent.]
Je déteste que cela soit utilisé, mal utilisé ou trop utilisé, mais, au bout du compte, c'est ce que j'entends. Il n'y a pas de mauvaise approche. Il faut seulement aller de l'avant et agir. En tant que cadres, nous avons accès à beaucoup d'outils qui nous permettent de faire cela et de commencer quand on juge que c'est le bon moment.
[Caroline acquiesce énergiquement.]
Certaines des questions déjà posées portent sur comment trouver un parrain; s'il faut évaluer si une personne nous correspond et, si oui, comment; et si cette relation devrait être plus formelle ou informelle. Je ne sais pas, Paula, compte tenu de votre expérience, avez‑vous des commentaires à ce sujet? Je vais ensuite aussi demander à Gail et à Caroline de répondre.
PF : Bien sûr. Merci, Nathalie. C'est une excellente question. Je pense que, comme la sous‑ministre Xavier, je ne savais pas non plus que c'était du parrainage.
[La fenêtre de Paula remplit l'écran.]
Ce n'est pas nécessaire d'appeler cela un programme de parrainage. Mais, vous savez, je pense que c'est un peu un mélange. Je pense que, si vous avez un mentor, vous pouvez facilement lui demander qui pourrait être, selon lui, un bon parrain pour vous. J'ai aussi fait des appels impromptus. Je pense que je suis devenue beaucoup plus audacieuse et courageuse que je l'étais en début de carrière avant de devenir cadre. Si jamais je voyais un SMA qui pourrait, selon moi, être empathique, qui pourrait me donner des conseils ou qui aurait peut‑être même un poste vacant dans son organigramme, je lui posais la question. Parfois, la réponse était : « Non, je ne suis pas intéressé. Je parraine déjà des personnes en ce moment. » D'autres fois, la réponse était : « Oui, bien sûr, discutons‑en. » Mais, je pense que, la plupart du temps, l'occasion de parrainage venait d'au‑dessus. Quelqu'un communiquait avec moi pour me dire : « Je vous ai remarquée. Je pense que vous avez du talent. Voici ce que nous allons faire, nous allons discuter. » Comme la sous‑ministre Xavier l'a mentionné, faites en sorte que cette conversation porte sur ce à quoi le parrainage pourrait ressembler et sur les besoins de la personne en ce moment.
[Les fenêtres des autres intervenantes réapparaissent.]
NLJ : Merci. Gail, à vous.
GJ : Je vais d'abord dire que je pense que Paula a raison de dire que l'occasion vient la plupart du temps d'au‑dessus.
[La fenêtre de Gail remplit l'écran.]
Mais, je pense que, si vous cherchez un parrain, je vous recommanderais d'abord de vous arrêter et de réfléchir à ce que vous espérez retirer de cette relation. Que voulez‑vous? Quelles sont vos aspirations? Déterminez quel type de personne vous serait utile, selon vous. Ayez une idée de vos aspirations professionnelles, d'où vous voulez vous rendre, de ce qui pourrait vous aider à vous perfectionner davantage, selon vous, etc.
[Les fenêtres des autres intervenantes apparaissent.]
Regardez ensuite les gens autour de vous, les hauts dirigeants. Trouvez des personnes qui pourraient, selon vous, vous aider dans ces domaines et qui sont peut‑être connues pour faire certaines choses. Parmi ces personnes, trouvez‑en une avec qui vous avez des affinités et avec qui vous pourriez tisser une relation, parce que c'est ce que vous devez faire. La relation doit fonctionner. Cette personne doit donc être, selon vous, en mesure de vous aider. Je pense qu'il faut discuter de manière informelle avec des gens – les réseaux informels fonctionnent bien.
[Nathalie acquiesce et Gail poursuit.]
Qui est bien? Que diriez‑vous de cette personne, etc.? Il faut donc obtenir des conseils de collègues et communiquer avec des personnes. Je pense que c'est difficile. Cela peut l'être. Mais, comme l'a dit Paula, elle est devenue audacieuse et courageuse et c'est ce qu'elle a fait. Malgré les refus, elle ne s'est pas découragée et elle a persévéré.
[Paula sourit et acquiesce.]
Parfois, il faut seulement se lancer, prendre une grande respiration, y aller et demander de l'aide.
CX : Je voudrais juste ajouter sur ce que Gail et Paula ont dit, et je pense que Gail a dit, mais juste vraiment important... C'est important que la personne vous connaisse parce que ça ne peut pas être juste un étranger.
[La fenêtre de Caroline remplit l'écran.]
Cette personne ne peut pas être n'importe qui. C'est important que la personne ait la chance de vous voir en action parce qu'ils doivent être capables d'avoir vu votre potentiel. Donc c'est pour ça, dans mon cas, la plupart du temps c'était quelqu'un qui était dans mon environnement immédiat, qui était un de mes patrons ou quelqu'un qui était au comité exécutif et qui faisait partie de l'équipe de gestion. Ce n'est pas toujours le cas, mais, dans mon cas, c'était comme ça pour certains des parrains que j'ai eus. Ce sont ces personnes qui, lorsqu'elles voyaient une occasion, me disaient : « Caroline, je pense que tu devrais tenter ta chance pour celle‑ci »...
[La fenêtre de Caroline remplit l'écran. Une boîte violette apparaît dans le coin inférieur gauche, avec son nom et son organisme.]
Caroline Xavier
Immigration, Refugees and Citizenship Canada
Caroline Xavier
Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada
... même quand je ne pensais pas être intéressée. Je dois vous avouer que, parfois, je répondais : « Vraiment? Je ne suis pas vraiment d'accord. »
[La boîte violette s'estompe.]
C'est dans des cas comme ça que je pense qu'on peut constater l'importance des nominations intérimaires ou des mutations latérales mentionnées plus tôt par Paula. Une mutation verticale n'est pas toujours la seule option et un parrain le sait. Parfois, ça va être plus important d'aller de façon latérale ou prendre un intérimaire pour développer quelque chose, pour démontrer une visibilité qui va après vous permettre de vraiment avoir le prochain niveau.
[Les fenêtres des autres intervenantes réapparaissent. Nathalie acquiesce.]
NLJ : Excellent, merci beaucoup. Une autre question qui est rentrée porte sur comment, en tant que collègues cadres, nous nous tenons tous responsables d'être présents, d'agir et de parrainer activement des employés. Des commentaires à ce sujet? Quelqu'un veut se lancer?
CX : Je peux commencer. Je sais que Gail était prête à prendre la parole aussi.
[La fenêtre de Caroline remplit l'écran.]
D'abord, comme nous en avons parlé lors d'autres forums, mais moins dans celui‑ci, il est important de dénoncer les comportements inappropriés dont nous sommes témoins, c'est notre responsabilité à toutes et à tous, pas vrai? Je vais commencer par dire que les microagressions que vivent les gens sont inacceptables. Nous avons parlé de l'importance d'être antiraciste et de ne pas seulement dire : « Ah, je ne fais pas de discrimination. » Faites votre part en essayant simplement de créer un environnement plus sain, plus inclusif et plus ouvert à accueillir tout le monde. C'est sans doute un bon point de départ.
Pour ce qui est de comment nous nous tenons responsables, je peux vous dire qu'au sein de notre ministère, nous mettons en place un groupe de travail entièrement dédié à l'antiracisme. Nous prendrons des mesures. Nous prendrons des mesures pour les ententes de gestion du rendement. Mais nous pensons que nous devons nous tenir responsables principalement en ce qui concerne les responsabilités informelles. Nous ne nous préoccupons pas seulement des mesures formelles. Nous souhaitons vraiment que les gestionnaires se demandent entre eux : « Comment ça se passe de votre côté? Qu'avez‑vous fait? Quand vous tenez tel processus, est‑ce que les membres du comité de sélection proviennent de diverses communautés? Avez‑vous besoin de personnes pour faire partie du comité? Je connais peut‑être des gens qui pourraient en faire partie et qui en amélioreraient la diversité et la représentativité », des choses comme cela.
Je peux aussi vous parler de certaines conversations que nous avons avec nos SMA, comme : « OK, donc, nous recrutons. Nous avons des possibilités d'emploi. Je m'attends à ce que vous soyez ouverts à l'embauche de personnes racialisées ou handicapées. » Ils se sentent mis au défi. J'ai le sentiment qu'avoir cette conversation, nous mettre mutuellement au défi, nous avons parlé d'avoir... je vais dire « un esprit de compétition » parce que nous pensons à la CCMTGC, nous mettons de l'avant pourquoi nous progressons autant par rapport aux données. Je ne dis pas qu'IRCC y est déjà arrivé, mais ce sont les conversations que nous avons à propos de comment nous nous tenons responsables. Et je peux vous dire que les employés nous tiennent aussi responsables. Nous avons des séances de discussion ouvertes à tous les employés. Nous avons assez régulièrement des séances de discussion ouvertes aux cadres, et les gens sont préoccupés de tout ce qui y est mentionné. Ils demandent : « Est‑ce que ce ne sont que des paroles en l'air? Comment allons‑nous en assurer la viabilité? » La responsabilisation occupe une part importante du cadre, car elle met en évidence l'appel à l'action et les responsabilités des SM dont le greffier nous a fait part. Nous allons rendre des comptes, mais, de notre côté, nous avons récemment mené une étude au sein du ministère, ce qui constitue une bonne base de référence. Lors de la prochaine étude, nous allons savoir si nous faisons des progrès en analysant les données. Donc, une fois de plus, comme je l'ai mentionné plus tôt, mettez‑vous au défi, obtenez les données. Ces dernières en disent long et vous aideront à vous tenir responsables.
[Les fenêtres des autres intervenantes réapparaissent.]
NLJ : Excellent. Il nous reste peu de temps, mais si Gail ou Paula veulent ajouter quelque chose en conclusion, allez‑y, Gail.
GJ : Je voulais seulement dire, et je pense que Caroline en a parlé, mais je pense que les méthodes informelles fonctionnent souvent mieux que les méthodes formelles. Je pense qu'il est important d'avoir des éléments dans les engagements des EGR, etc.
[Nathalie acquiesce.]
Mais je pense aussi que c'est bien d'avoir simplement des conversations, si vous pensez que c'est important de juste parler : « Hé, je fais ceci et cela, en voici le résultat. » Ils vont peut‑être vouloir vous répondre : « Je veux y participer aussi. Ça me semble important. Vous faites des progrès. »
[Caroline, Nathalie et Paula acquiescent.]
Et vous en discutez lors des réunions de l'équipe de gestion, vous parlez de comment vous avez réussi. Après quoi, vous poursuivez sur cette lancée à mesure que d'autres personnes décident d'embarquer et de faire de même. C'est pourquoi je pense que c'est important. Et, vous savez, il y a d'autres choses dans la collectivité des RH. Je suis présidente du Conseil des RH, des ressources humaines, et nous avons signé une déclaration contre le racisme, les préjugés et la discrimination, qui porte sur le type d'organisation...
[Les autres acquiescent.]
que nous voulons créer, et nous en faisons part aux équipes, aux SM, etc. Nous leur disons : « Voici ce que nous souhaitons faire. Voici ce que des collègues externes au RH font. Voulez‑vous vous joindre à nous dans ce cheminement? »
NLJ : Merci beaucoup, le temps a filé. Il est déjà 14 h 15, ce qui veut dire que nous allons devoir reprendre tout au long de 2021 et, je l'espère, continuer cette discussion. Personnellement, je pourrais rester ici des heures, mais je sais que certains d'entre vous doivent nous quitter. Je pense que ce fut une belle continuation de la discussion du mois passé, mais nous devons aussi continuer sur cette voie.
[Caroline acquiesce.]
Donc, j'aimerais vous remercier, sous‑ministre Xavier, Gail et Paula pour votre présence aujourd'hui. Je retiens, entre autres, que le parrainage s'inscrit dans une gestion des talents très active et que, pour en assurer la réussite, certains des ingrédients à ne pas négliger sont l'empathie et l'écoute active, qui nécessitent de créer des espaces de confiance. En tant que cadres, nous sommes les créateurs de ces espaces.
[Paula et Caroline acquiescent.]
Nous devons nous surveiller. Nous devons réfléchir à nos propres préjugés et continuer de nous éduquer sur ces sujets. Ce ne sont pas des conversations ou des discussions faciles, mais, encore une fois, l'inaction n'est pas une option.
[Gail, Caroline et Paula acquiescent.]
Alors, merci beaucoup pour vos commentaires et vos points de vue sur ces sujets. Merci aussi à tous les participants qui ont pris le moment de se joindre à nous pour l'événement d'aujourd'hui. Juste pour vous mentionner, le dialogue se poursuit. Et, le 12 mars, nous aurons une séance animée par Yazmine Laroche sur comment créer une culture d'inclusion, donc joignez‑vous à nous à ce moment aussi. Donc, sur ce, bonne fin de journée, bon après‑midi et merci encore d'avoir été parmi nous. Au revoir, tout le monde.
[Les intervenantes saluent de la main.]
[Les fenêtres s'estompent, remplacées par un fond noir. Dans le coin supérieur gauche, un logo représente les bandes rouges et la feuille d'érable du drapeau canadien à côté de lettres en blanc.]
Canadian School of Public Service / École de la fonction publique du Canada.
[Au centre de l'écran, deux lettres majuscules apparaissent en rouge, entourées d'un cercle. Des lignes vertes et rouges ressemblant à des interférences électriques le traversent.]
EX
[Cela est remplacé par une animation informatique montrant des machines de pointes avec des faisceaux mobiles argentés et rouges sur un fond noir. Ceux-ci tournent dans l'espace, affichant mécaniquement des panneaux avec des lettres rouges et noires.]
Innovation en leadership
Discussion sur l'engagement / Passion pour l'éducation
[Le logo EX est remplacé par le titre de la série en lettres rouges.]
EXecuTALK
ENTRE cadres
