Conception de la transition et élaboration de politiques interconnectées, avec Terry Irwin (TRN5-V50)

Transcription : Conception de la transition et élaboration de politiques interconnectées, avec Terry Irwin

[00:00:01 Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran.]

[00:00:06 L'écran s'estompe et Terry Irwin apparaît.]

Terry Irwin : Je suis ravie d'être ici avec vous tous aujourd'hui. Au cours de la prochaine demi-heure environ, je vous parlerai de l'approche de conception de la transition afin de régler les nombreux problèmes pernicieux auxquels les sociétés du XXIe siècle sont confrontées et de la nécessité d'assurer la transition de nos collectivités, nos organisations et nos sociétés entières vers des avenirs plus brillants à long terme.

La conception de la transition réunit deux moyens globaux. Premièrement, l'idée selon laquelle des sociétés entières doivent faire une transition vers des avenirs plus durables, plus équitables et plus souhaitables à long terme; deuxièmement, le fait de prendre conscience du changement volontaire à l'échelle du système que ces transitions exigeront. Nous voyons des preuves de ces moyens dans le nombre d'initiatives et de projets liés à la transition qui voient le jour partout dans le monde et de la montée récente de ce que j'appelle le « raisonnement profond des systèmes » et la prolifération des connaissances, des outils et des processus qui permettent de comprendre des systèmes complexes ainsi que les problèmes liés aux systèmes. Les sociétés du XXIe siècle sont confrontées à d'innombrables problèmes complexes, par exemple, la polarisation sociale et politique, les changements climatiques, la guerre, la migration forcée, l'érosion des droits de la personne, particulièrement les droits des femmes, l'écart grandissant entre les riches et les pauvres, ainsi que l'émergence d'un petit groupe ultrariche et très influent, dominé par des hommes blancs, qui creuse l'écart.

Les concepteurs les appellent des problèmes pernicieux. La liste est très longue et ces problèmes sont si omniprésents que nous avons tendance à croire qu'ils ont une portée mondiale et qu'ils ne se font pas trop sentir sur notre vie de tous les jours. Mais seulement voilà : les problèmes pernicieux se manifestent toujours de façons propres au lieu et à la culture en raison de ces caractéristiques. Les problèmes enjambent les frontières organisationnelles et disciplinaires. Ils ont des ampleurs et des causes multiples. Ils se composent de groupes d'intervenantes et d'intervenants multiples aux programmes contradictoires et aux relations de pouvoir inégales, et chaque solution que nous mettons en œuvre a des ramifications entièrement imprévisibles à l'échelle du système. Voilà pourquoi autant de solutions échouent. Chaque problème est unique et en constante évolution, chaque solution que nous mettons en œuvre change le système dans son ensemble, et c'est peut-être la caractéristique la plus importante, les problèmes pernicieux sont toujours liés à d'autres problèmes pernicieux de façons complexes et à de multiples échelles. Donc, le fait d'apprendre à voir et à cartographier ces interconnexions et ces interdépendances est réellement au cœur du raisonnement des systèmes et nous croyons que c'est essentiel à la résolution des problèmes pernicieux. Souvent, nous ne voyons pas ces problèmes parce que nous sommes trop concentrés sur les plus petits problèmes qui nous pendent au bout du nez.

Voici ce qui se passe. Nous voyons les problèmes dans le contexte limité, mais gérable de nos ministères, nos organisations, nos secteurs de l'industrie, nos domaines ou nos disciplines, des domaines comme le gouvernement local ou national, les politiques, le secteur sans but lucratif, les organismes non gouvernementaux, le financement et la philanthropie, toutes sortes d'industrie, et plus encore. Nous cernons un problème dans notre organisation ou notre secteur et, habituellement, il s'agit d'une urgence, et nous faisons tous du tri en permanence et nous nous employons à trouver une solution, nous espérons en secret trouver cette solution miracle à ce problème unique. Nous espérons tous au plus profond de nous même que si nous cherchons bien, nous trouverons la bonne solution, mais nous entretenons souvent d'autres espoirs aussi. Nous espérons souvent en secret que l'argent ou la technologie permettra de régler le problème parce qu'il s'agit de solutions claires, rapides et faisables, et tout cela se passe continuellement dans différents secteurs. La seule véritable différence, c'est que la discipline propre à chaque secteur a ses propres méthodologies de résolution de problèmes, processus et outils, et ces approches fonctionnent très bien, tant que nous demeurerons dans nos domaines d'expertise. Il peut toutefois être pour le moins difficile de tenter de collaborer entre les fossés disciplinaires, voire entre les ministères dans une grande organisation ou un gouvernement.

[00:04:41 Un dessin montrant six scientifiques qui touchent un éléphant, les yeux bandés, chacun croyant qu'il touche quelque chose de différent indiqué dans sa bulle de pensée, s'affiche à l'écran.]

C'est comme la parabole du scientifique aux yeux bandés et de l'éléphant. Le problème ressemble à un animal différent, selon votre point de vue. Il devient donc impossible de parvenir à une définition commune du problème, un élément crucial de la résolution de problème.

Mais voilà : les solutions miracles uniques ne permettent que de régler des problèmes simples. Elles ne sont d'aucune utilité pour régler les problèmes pernicieux. Voici essentiellement ce qui ce passe : nous pensons que nous nous attaquons à un seul problème, mais en fait, nous avons affaire à un groupe de problèmes, à de multiples problèmes interdépendants, dont les interconnexions demeurent invisibles à nos yeux. Donc, nous continuons simplement de trouver des solutions uniques à ce que nous croyons être des problèmes uniques, mais qui sont en fait des éléments d'un groupe de problèmes, et nous continuons de le faire pendant des semaines, voire des mois et même des années. Il est possible que nous parvenions à régler certains aspects du problème, mais malgré toutes les ressources et toute l'énergie que nous continuons d'investir, de nombreux problèmes demeurent non réglés parce que nous ne voyons pas que ces problèmes qui ne semblent pas liés le sont de façons complexes dans les secteurs et à l'échelle de ceux-ci. Mais, attendez, il y a pire encore. Ces problèmes sont aussi reliés de façon ascendante et descendante dans l'échelle de niveaux des systèmes. Donc, pour comprendre ces problèmes, nous devons regarder en amont, ou plus précisément, tout en haut des niveaux du système.

[00:06:11 Un diagramme formé de bulles oranges interreliées nommées « PROBLÈME PERNICIEUX », de bulles bleues nommées « PROBLÈME » et de bulles blanches nommées « SECTEUR/DISCIPLINE » s'affiche à l'écran.]

C'est ce que nous avons souvent à gérer, une toile complexe d'interconnexions et d'interdépendances entre des secteurs se situant en haut et en bas tout le long de l'échelle de niveaux des systèmes. C'est cette toile de liens, qui comprend des échanges matériels et humains, qui fait en sorte que ces problèmes demeurent enlisés et qui étend leurs conséquences aux sphères sociale et environnementale. C'est pourquoi nous disons qu'ils sont pernicieux.

Et voici comment nous pensons aux outils et approches nécessaires à ces différents niveaux. Donc, aux niveaux inférieurs, nous cernons et nous réglons des problèmes courants dans notre secteur ou notre industrie au moyen d'outils et de méthodologies que nous connaissons. Parfois cela fonctionne, parfois pas. Si nous retraçons les problèmes, en résistant à la résolution en amont, jusqu'aux niveaux supérieurs du système, nous entrons dans un territoire où il doit y avoir une collaboration au-delà des fossés disciplinaires, même si c'est difficile, et pour ce faire, il faut des outils et des approches interdisciplinaires novatrices. Elles sont nouvelles, mais elles existent bel et bien. Cependant, lorsqu'il s'agit d'un problème pernicieux, nous entrons en territoire inconnu. Il n'existe que très peu d'outils et d'approches pour régler ces problèmes. Pourtant, si nous réglons un problème pernicieux en amont, les résultats positifs ruissellent rapidement en aval et permettent de résoudre du même coup de multiples problèmes qui ne semblent pas liés. Il s'agit réellement de la prémisse de la conception de la transition.

Je l'ai présentée de façon très simple sous la forme d'un diagramme. En fait, je les ai dessinés comme nous les voyons, c'est-à-dire de petites boîtes ayant leurs propres enjeux distincts. En fait, ce type de raisonnement cloisonné est l'une des causes du problème.

[00:08:05 Un nouveau diagramme plus désorganisé de bulles orangées, bleues et blanches s'affiche.]

parce que c'est davantage ce à quoi cela ressemble : des secteurs, des industries et des domaines multiples aux tailles diverses, représentés par des bulles blanches, avec d'innombrables problèmes interdépendants et interconnectés qui les chevauchent, dans les bulles bleues et orangées. C'est cette toile invisible et inexplorée d'interconnexions et d'interdépendances entre ces secteurs, et se situant de façon ascendante et descendante dans ces échelles de niveaux des systèmes, qui fait en sorte que ces problèmes demeurent enlisés. Et pour complexifier les choses encore plus, ces problèmes prennent plus ou moins d'ampleur tout le temps, un peu comme des clignotants. Le truc, c'est d'apprendre à déchiffrer des systèmes complexes pour déterminer les groupes de problèmes qui prennent de l'ampleur à un moment donné.

Vous comprenez où je veux en venir. Afin de nous attaquer à ces problèmes de systèmes, nous devons d'abord mieux comprendre les systèmes eux-mêmes, leur comportement et leur transition au fil du temps. En essence, nous devons tous devenir des étudiants des systèmes, qui s'expliquent peut-être mieux par la vieille blague suivante : Deux poissons se rencontrent et l'un dit à l'autre : « Est-ce que l'eau est bonne? » L'autre répond : « Quelle eau? » Marshall McLuhan, dans son livre intitulé War and Peace in the Global Village, a dit (traduction) « L'une des choses dont les poissons ne savent absolument rien, c'est l'eau, étant donné qu'ils n'ont aucun environnement opposé qui leur permettrait de percevoir l'élément dans lequel ils vivent ». Donc, les systèmes sont tellement omniprésents et nos interactions avec ceux-ci sont si répandues que nous ne les voyons pas vraiment et, par conséquent, nous ne les comprenons pas très bien. Dans le cadre de notre travail au Transition Design Institute, nous cherchons à savoir comment nous pouvons tous apprendre pour voir les systèmes et comprendre leur comportement.

Nous vivons donc dans un monde de systèmes imbriqués dans des systèmes qui sont eux-mêmes imbriqués dans d'autres systèmes. Il y a les systèmes de transport, les systèmes d'infrastructure, les systèmes financiers, économiques et de communication, et tous ces systèmes sont infiltrés par des normes culturelles et disciplinaires, des lois et des pratiques informelles, ainsi que par des façons de faire générales. Ensemble, ils forment ce que l'on appelle des systèmes sociotechniques, qui se situent à leur tour dans le monde naturel, et tous ces systèmes sont en transition continue parce que les sociétés humaines le sont. Cependant, ces transitions ont pour la plupart été involontaires et en pleine dérive, et nous ne comprenons leurs ramifications qu'après coup. C'est ce que nous appelons l'histoire. La question dont nous sommes tous saisis au XXIe siècle consiste à savoir si nous pouvons intentionnellement assurer la transition de nos organisations, nos collectivités et nos sociétés entières vers des avenirs plus durables, plus équitables et plus souhaitables à long terme, parce que les avenirs à long terme vers lesquels nous nous dirigeons actuellement ne sont pas nécessairement ceux que nous voulons. Cependant, la conception de la transition soutient que nous pouvons intentionnellement changer ces trajectoires vers les avenirs que nous voulons.

[00:11:18 Un graphique qui montre l'augmentation du nombre de cas d'infection à la COVID-19 confirmés dans différents pays s'affiche.]

Je sais que cela ressemble à une entreprise monumentale, mais l'histoire récente nous a appris quelque chose au sujet des trajectoires de transition. Rappelez-vous que tous ces pays ont commencé grosso modo au même endroit. Nous avons aussi appris qu'à cause de la dynamique des systèmes, de petits changements dans le présent peuvent considérablement changer là où on finit par se trouver plus tard. Nous croyons que la résolution des problèmes pernicieux est en fait une stratégie dans le but de changer intentionnellement la trajectoire de transition de nos organisations, nos villes et nos sociétés pour les diriger vers des avenirs meilleurs à long terme. Mais, afin de concevoir des transitions sociétales durables, nous devons changer notre façon de percevoir les problèmes et les solutions, parce que c'est en soi un problème pernicieux. Nous adoptons une approche « une seule solution pour un seul problème », qui comprend souvent de petits groupes d'experts disciplinaires qui résolvent des problèmes de la façon la plus rapide et la plus rentable possible pour des publics élitistes relativement petits. Nous cherchons des solutions miracles qui touchent de très petits publics, mais les problèmes pernicieux sont des cibles mouvantes, ou peut-être un très gros fouillis, pour faire une meilleure analogie. Donc, une solution miracle ne mettra pas à mal un problème pernicieux. En fait, les solutions miracles aggravent souvent les problèmes pernicieux parce que chacun d'eux, comme je l'ai mentionné, est lié à d'autres problèmes pernicieux. Donc, les solutions élaborées de façon conventionnelles ne règlent que des éléments minuscules de quelque chose de beaucoup plus gros. Permettez-moi de vous expliquer ce que je veux dire.

Donc, nous cernons un problème et nous cherchons à le résoudre de la même façon dont nous avons résolu des douzaines de problèmes semblables avant. Parfois, cela fonctionne, mais souvent, non, et c'est pourquoi nous définissons le problème dans un contexte trop limité et nous finissons par élaborer des solutions qui s'attaquent aux symptômes d'un problème beaucoup plus important. Si nous nous demandons pourquoi l'asthme chez les enfants est en hausse dans certaines régions, au lieu de trouver une solution unique, nous devons élargir la définition du problème, mais, ce faisant, nous mettons au jour un problème nouveau, imprévu et plus complexe. Si nous continuons de progresser dans les échelles de niveaux des systèmes, nous arriverons inévitablement à un véritable problème pernicieux, qui s'est manifesté de façons propres au lieu et à la culture, et nous constatons qu'il est lié à un éventail d'autres problèmes pernicieux uniques à cet endroit précis. Lorsque nous comparons notre solution originale à ce problème pernicieux local, nous constatons qu'elle est, au mieux, un pansement, et, dans le pire des cas, qu'elle prolongera le problème ou pourrait même l'aggraver. Bien sûr, au-dessus de la plupart des problèmes pernicieux prennent placent des structures sociétales comme le capitalisme, qui privilégie la croissance et le profit plutôt que les préoccupations des gens et de la planète. C'est exactement ce qui se produit lorsque nous définissons des problèmes uniques dans de petits contextes et créons des solutions uniques dans des vases clos disciplinaires ou ministériels.

Voici où je veux en venir : nous devons imaginer des solutions à l'échelle des systèmes et l'acupuncture est une métaphore utile. Donc, si la solution réside dans les aiguilles, nous savons intuitivement qu'il en faudra plusieurs situées dans des zones stratégiques, qui semblent parfois à contre-pied dans le système, de façon répétitive pendant de longues périodes pour ramener ce système, le corps humain, à un état de santé et d'équilibre. Voici l'attitude et la pratique que nous devons adopter lorsque nous nous attaquons à des problèmes pernicieux et que nous élaborons des politiques pour les régler. Il y a toutefois une bonne nouvelle : même si nos systèmes sociotechniques sont rongés par des problèmes pernicieux qui dirigent actuellement nos transitions vers des avenirs non durables, ces problèmes sont liés et interdépendants. Et, à cause de cette interdépendance, si nous réglons l'un de ces problèmes pernicieux, les répercussions positives se feront sentir à l'échelle du système, ce qui résoudra de multiples autres problèmes en même temps et changera ainsi la trajectoire de transition du système.

Cependant, pour tirer parti de cette dynamique de systèmes, nous devons définir les problèmes pernicieux dans des contextes beaucoup plus larges que nous le ferions en temps normal et nous devons bannir l'idée de trouver des solutions uniques à des problèmes uniques. Au cours des dernières années, nous avons donc travaillé sur une approche qui redéfinit les problèmes pernicieux du système dans des contextes de systèmes extrêmement larges qui comprennent le passé, le présent et l'avenir, et nous le faisons en travaillant avec les intervenantes et intervenants interagissant en lien avec un problème pernicieux donné qui les touche. Nous mettons donc à profit la sagesse que l'on trouve déjà dans le système en réunissant les connaissances des intervenantes et intervenants sur le problème et leurs espoirs quant à sa résolution. Les réponses qu'ils donnent dans le cadre d'un atelier sont regroupées en une série de schémas qui, ensemble, permettent d'avoir une compréhension systémique de ce problème. En fait, ces schémas fonctionnent un peu comme le schéma de l'acupuncture et ils nous aident à faire deux choses importantes : premièrement, cerner les points de levier dans le système, les endroits où les solutions pourraient résoudre de multiples problèmes en même temps; deuxièmement, orienter le processus d'élaboration de solutions au cours de la transition pluriannuelle vers la résolution du problème.

Je vais vous présenter des exemples concrets d'un projet récent pendant que je passerai en revue avec vous quelques-unes des étapes de l'approche de conception de la transition. Au cours des dernières années, nous avons travaillé avec le Nasdaq Center et huit autres partenaires de recherche afin de résoudre le problème pernicieux de l'absence de financement pour les entrepreneurs minoritaires aux États-Unis et au Royaume-Uni. Vous pouvez en lire davantage sur le projet sur le site Web du Nasdaq Center, où vous trouverez aussi une série de six vidéos que j'ai créée et qui explore de façon plus approfondie chacune des étapes. Dans le cadre de ce travail, il faut réunir autant de groupes d'intervenantes et d'intervenants interagissant en lien avec le problème pernicieux et qui sont touchés par celui-ci que possible.

[00:17:58 Une diapositive apparaît avec le texte :
1. Schématiser le problème
« Intégrer les points de vue de divers intervenantes et intervenants afin de créer une compréhension commune du problème. Les schémas de processus nous permettent de cerner les « :zones de possibilité :» pour les « :interventions de systèmes (solutions) qui règlent plusieurs problèmes en même temps :».]

À la première étape, chaque groupe schématise la myriade de problèmes interreliés qui forment le problème pernicieux et le maintiennent enlisé, mais de son point de vue particulier. Nous regroupons ensuite ces points de vue différents et opposés afin de créer une vision systémique du problème, ce qui permet aussi deux choses importantes. Premièrement, cela permet aux groupes d'intervenantes et d'intervenants de comprendre plus facilement le problème. Deuxièmement, cela nous permet de cerner les zones de possibilités où les solutions, ou ce que nous appelons des interventions systémiques, peuvent résoudre de multiples problèmes en même temps. Pour ce faire, cependant, nous devons comprendre la dynamique des systèmes dans le problème des systèmes. En particulier, nous devons comprendre que les rythmes du changement diffèrent selon les secteurs sociétaux archétypes où les solutions sont toujours mises en œuvre.

[00:18:59 Une diapositive s'affiche et on peut y lire ce qui suit :
« Les problèmes pernicieux sont composés d'innombrables problèmes qui se manifestent toujours dans cinq secteurs de la société archétypes

• PROBLÈMES POLITIQUES, JURIDIQUES ET DE GOUVERNANCE
• PROBLÈMES SOCIAUX – Notre raisonnement et notre comportement peuvent changer lentement ou rapidement
• PROBLÈMES COMMERCIAUX ET ÉCONOMIQUES
• PROBLÈMES ENVIRONNEMENTAUX
• PROBLÈMES LIÉS À L'INFRASTRUCTURE, À LA TECHNOLOGIE ET À LA SCIENCE ».]

Voyez les problèmes pernicieux comme des constellations de problèmes interreliés qui surviennent toujours dans ces cinq secteurs archétypes de la société. N'importe quelle solution que nous mettons en œuvre se situe toujours dans l'un de ces secteurs, que nous en ayons conscience ou pas. Cependant, étant donné que chaque secteur a une anatomie et un rythme de changement qui lui sont propres, et que les secteurs sont interreliés de façons complexes, il faut tenir compte de cette dynamique de changement lorsque nous élaborons des solutions systémiques.

Nous avons créé ce diagramme afin d'aider à expliquer les relations entre ces secteurs de la société archétypes et la façon dont ils se font sentir sur l'efficacité des solutions. Donc, compte tenu de cette dynamique entre les systèmes, nous devons créer des écologies complètes de solution autour d'une solution fondamentale comme une politique. Et par « écologie », j'entends des solutions situées dans de multiples secteurs qui sont interreliées de façons qui s'amplifient mutuellement et servent de fondement les unes aux autres. Selon nous, cela donne en fait à penser à un nouveau genre de spécialisation, celle d'ambassadeur de systèmes dont le rôle est de négocier les liens entre les projets et les initiatives pour former un groupe de solutions. Ceux qui le souhaitent peuvent télécharger le diagramme à partir de ma page academia.edu.

Voici donc en détail un schéma de problème final que nous avons créé pour le projet Nasdaq. Comme vous pouvez le voir, il est très grand et contient les points de vue et les réponses concernant l'absence de financement pour les entrepreneurs minoritaires de l'ensemble des intervenantes et intervenants. Ces cases pleines représentent ce que nous appelons des « catégories émergentes » qui naissent de notre analyse des réponses, et nous regroupons les réponses similaires autour de ces catégories. Vous pouvez voir ici que tous les groupes d'intervenantes et d'intervenants ont mentionné que l'accès au capital social était l'un des enjeux fondamentaux liés au problème. Le racisme et l'altérité formaient une deuxième catégorie de problème aucunement surprenante. Étant donné que les réponses sont codées, elles sont anonymes, mais codées par groupes d'intervenantes et d'intervenants et non modifiées. Le schéma donne une idée utile du point de vue de chaque groupe concernant le problème, et il nous montre aussi où il y a consensus sur un enjeu parmi les groupes d'intervenantes et d'intervenants.

[00:21:36 Une diapositive s'affiche et on peut y lire le titre « THÈMES QUI SONT RESSORTIS DE LA CARTOGRAPHIE DU PROBLÈME PAR LES INTERVENANTES ET INTERVENANTS » au-dessus du texte suivant :

« THÈMES LIÉS AUX ENJEUX SOCIAUX

• AUCUN ACCÈS AU CAPITAL SOCIAL
• ATTITUDES, CROYANCES ET RÉCITS PROBLÉMATIQUES
• RACISME ET ALTÉRITÉ
• MÉFIANCE DES MINORITÉS À L'ÉGARD DU SYSTÈME
• PROBLÈMES LIÉS AU STATUT SOCIO-ÉCONOMIQUE
• ABSENCE DE MODÈLES ET D'HISTOIRES DE RÉUSSITE »

« THÈMES LIÉS AUX ENJEUX POLITIQUES/JURIDIQUES

• OBSTACLES LIÉS À L'IMMIGRATION ET À LA CITOYENNETÉ
• AUCUNE REPRÉSENTATION, AUCUN POUVOIR ET AUCUNE CAPACITÉ D'INFLUENCER LES POLITIQUES POUR LES MINORITÉS
• CONNAISSANCE INSUFFISANTE DES PROGRAMMES ET INCITATIFS
• MÉFIANCE À L'ÉGARD DU SYSTÈME
• ACCÈS INÉQUITABLE AUX RESSOURCES ET AU SOUTIEN
• DISCRIMINATION DANS LES LOIS, LA DÉLIVRANCE DE PERMIS, LA RÉGLEMENTATION ET LA SURVEILLANCE (OU ABSENCE DE CELLE-CI)
• AUCUNE PROTECTION JURIDIQUE POUR LES MINORITÉS »

« THÈMES LIÉS AUX ENJEUX COMMERCIAUX/ÉCONOMIQUES

• PRÊTS, ÉVALUATION ET PARAMÈTRES DISCRIMINATOIRES
• DISPARITÉ DANS LE REVENU ET LES AVANTAGES
• PROBLÈMES LIÉS À LA DOTATION DU PRÊTEUR
• ABSENCE DE MODÈLES, DE MENTORS ET D'HISTOIRES DE RÉUSSITE
• RARETÉ DES RESSOURCES ET DE L'AIDE ET ACCÈS INÉQUITABLE À CELLES-CI

« THÈMES LIÉS AUX ENJEUX TOUCHANT L'INFRASTRUCTURE, LES SCIENCES ET LA TECHNOLOGIE

• SYSTÈMES ET PRATIQUES DISCRIMINATOIRES
• ACCÈS INÉQUITABLE À L'ÉDUCATION, À LA FORMATION ET AU SOUTIEN
• MÉFIANCE À L'ÉGARD DES SYSTÈMES D'INFRASTRUCTURE
• AUCUNE DONNÉE OU DONNÉES BIAISÉES. :»]

Voici toutes les catégories qui sont ressorties de ce schéma du problème, ce qui donne un bref aperçu de ce que les groupes d'intervenantes et d'intervenants considéraient comme problématique dans chacun des cinq secteurs.

Le fait de séparer les enjeux ainsi nous donne une indication précoce des types de solutions qui pourraient être nécessaires dans chacun de ces secteurs. Le schéma nous aide aussi à cerner ce que nous appelons des « boucles de rétroaction », une dynamique où différents enjeux se lient, s'alimentent et s'amplifient les uns les autres. Ici, nous voyons comment les attitudes, les normes culturelles et le racisme systémique s'allient pour donner lieu à des pratiques de prêt, des paramètres, des lois, des régimes de délivrance de permis, des règlements et des régimes de surveillance discriminatoires ou se faire sentir sur ceux-ci. Et ici, nous voyons comme l'absence de données ou les données biaisées aggravent les problèmes dans pratiquement tous les secteurs de l'industrie du capital de risque et du financement. Il s'agit d'un bon exemple de la façon dont les surprises surgissent lorsque nous mettons à profit les connaissances au sein du système grâce à la consultation des intervenantes et intervenants. Dans le cadre de ce projet, chaque groupe d'intervenantes et d'intervenants a indiqué que les données formaient une catégorie fondamentale du problème et les résultats de notre recherche ont mené Nasdaq et JPMorgan à lancer immédiatement une initiative du nom de Data for Good afin d'aider à créer de nouveaux paramètres améliorés aux fins de financement, de diligence accrue et d'exactitude dans la saisie des résultats, ainsi que d'éliminer les anciennes pratiques de sélection du crédit dans l'analyse de données.

[00:23:18 Une diapositive apparaît avec le texte :
2. Cartographier les relations entre les intervenantes et intervenants
« :La cartographie des relations conflictuelles entre les groupes d'intervenantes et d'intervenants (obstacles à la résolution de problèmes) et les relations d'alignement (où les solutions à court terme jouiront d'un fort appui) nous montrent où se trouve l'occasion à saisir dans le système :».]

Après avoir cartographié le problème à la première étape, dans la deuxième étape nous examinons de plus près les émotions complexes des intervenantes et intervenants et les relations qui sous-tendent le problème et le maintiennent enlisé. D'innombrables groupes d'intervenantes et d'intervenants, humains et non humains interagissent en lien avec tout problème pernicieux qui les touche. Ces problèmes sont pernicieux entre autres à cause des programmes contradictoires des groupes d'intervenantes et d'intervenants. Dans de nombreux cas, le souhait le plus cher d'un groupe est la pire crainte d'un autre, et ces relations conflictuelles sont souvent l'obstacle invisible à la résolution du problème. Cependant, dans tout problème pernicieux, on trouve aussi des relations d'affinité et d'entente. Elles ne sont pas toujours évidentes, mais il s'agit d'occasions à saisir dans le système. Elles nous indiquent où nous pouvons commencer à travailler immédiatement, à créer des solutions qui obtiendront l'appui général des intervenantes et intervenants. Cela nous permet de réaliser des gains rapides et de jeter des ponts entre des groupes d'intervenantes et d'intervenants. Un autre facteur clé est de comprendre les relations de pouvoir inégales entre des groupes d'intervenantes et d'intervenants et la façon dont ces déséquilibres sapent les solutions. Chaque problème est différent, mais ce diagramme montre les archétypes de groupes d'intervenantes et d'intervenants que nous trouvons dans presque chaque problème pernicieux et on peut les placer sur un continuum de pouvoirs allant d'un pouvoir et d'une capacité d'action minimes à importants. Ce faisant, on peut voir les groupes qui sont les plus touchés par le problème, les groupes qui ne sont aucunement touchés, les groupes qui ne s'en soucient pas, les groupes qui pourraient avoir la capacité d'action et la volonté pour aider à le résoudre et, plus important encore, les groupes qui profitent du problème et l'importance du pouvoir qu'ils ont pour contrecarrer toute solution qui cherche à le résoudre. Enfin, on peut voir les groupes qui sont invisibles parce qu'ils n'ont littéralement aucune voix ou aucun pouvoir, ou qu'ils sont tout simplement indifférents au problème.

Le fait de cartographier ces relations nous montre où le problème est enlisé et aide à expliquer pourquoi les solutions échouent. Cela révèle aussi des stratégies pour bâtir des coalitions entre groupes d'intervenantes et d'intervenants clés qui peuvent perturber les relations de pouvoirs enracinées et offrir des possibilités d'interventions nouvelles et différentes. Nous avons donc travaillé avec des intervenantes et intervenants dans le cadre d'ateliers menés en ligne et en personne avec près de 80 personnes appartenant à des groupes d'intervenantes et d'intervenants multiples et notre analyse des données nous montre les zones d'entente ou de conflit entre les intervenantes et intervenants et nous permet de chercher l'occasion à saisir dans le système. Ici, vous voyez que cette étape a confirmé ce que les intervenantes et intervenants nous ont dit à la première étape, à savoir qu'il faut de toute urgence avoir de meilleures données et des pratiques de financement, de prêt et d'embauche plus équitables. Ainsi, lorsque nous cartographions un problème de système, c'est le type de référence croisée que nous recherchons et qui nous dit que nous avons trouvé un enjeu fondamental.

Passons à l'étape suivante. Une fois que nous avons cartographié le processus et ses relations complexes entre les intervenantes et intervenants à l'heure actuelle, nous devons élargir la définition du problème au passé lointain afin de comprendre comment il a évolué pendant de multiples décennies pour devenir pernicieux. Les schémas de systèmes qui font surface montrent les racines historiques du problème, ce qui révèle toujours des renseignements du passé qui devraient éclairer les solutions dans le présent. Mais, comme nous le savons, c'est rarement ce qui se passe.

[00:26:54 Une fenêtre contextuelle de mise à jour de logiciel s'affiche à l'écran.]

Bon sang! Je suis désolée, j'ai un...

[00:27:10 Une diapositive apparaît avec le texte :
3. Cartographier l'évolution historique du problème
« :Met au jour les « racines » historiques du problème; la façon dont de multiples enjeux ont évolué et se sont regroupés au cours d'arcs de temps afin de former le problème. Cela met au jour des renseignements du passé qui peuvent éclairer le présent :».]

Donc, après avoir cartographié le problème dans le passé, nous étendons ensuite la définition du problème dans un avenir lointain et nous demandons aux intervenantes et intervenants de réfléchir profondément et de façon créative à cet avenir en leur demandant vers quoi ils veulent se diriger.

[00:27:31 Une diapositive apparaît avec le texte :
4. Imaginer l'avenir
« Aide les intervenantes et intervenants à aller au-delà de leurs différences dans le présent en élaborant conjointement des visions à long terme d'un avenir qu'ils veulent. Cela nous permet de déterminer le terrain d'entente qui peut éclairer les solutions dans le présent ».]

Ici, les groupes élaborent conjointement des visions d'avenirs à long terme où le problème a été résolu et la vie de tous les jours est devenue plus équitable, plus durable et plus souhaitable. Lorsque les groupes d'intervenantes et d'intervenants entrevoient un avenir sur lequel ils sont plus ou moins d'accord, cela les aide à surmonter leurs différences actuelles et à collaborer en vue de la concrétisation de cet avenir commun. Les visions des intervenantes et intervenants peuvent aussi devenir des bases de données d'idées sur l'avenir qui peuvent éclairer l'élaboration de solutions concrètes pour le système dans le présent. Nous avons donc demandé aux intervenantes et intervenants d'imaginer l'avenir dans le contexte de la vie de tous les jours à six échelles différentes : le ménage, le voisinage, la ville, la région, le pays et la planète. Leurs points de vue sont regroupés dans un grand schéma de vision de l'avenir qui ressemble au schéma du problème de la première étape. Nous prenons aussi les mêmes réponses brutes des intervenantes et intervenants et les regroupons dans ces catégories de vision émergente. Non seulement ces schémas brossent-ils un portrait net de l'avenir que veulent les intervenantes et intervenants à différentes échelles, mais ils contiennent aussi d'innombrables concepts de solutions qui peuvent être mises en œuvre dès maintenant dans le présent. Étant donné que chaque réponse est liée à un groupe d'intervenantes et d'intervenants précis au moyen d'un code, nous pouvons facilement voir où les visions des intervenantes et intervenants sont alignées et en accord. Ce qui est intéressant, c'est que nous voyons toujours plus d'alignement que de divergences dans ces visions de l'avenir. Donc, les visions de l'avenir pour le projet Nasdaq appartenaient à trois catégories distinctes : les visions axées sur l'amélioration de la qualité de vie, les visions liées à l'entrepreneuriat et à l'équité du financement, ainsi que les visions qui contiennent des idées de solutions concrètes pouvant être utilisées dans le présent.

Étant donné que je n'ai pas beaucoup de temps, je vais passer ce qui constituerait la prochaine étape, qui porte sur la conception de la transition pluriannuelle vers cet avenir souhaité pour aller directement à la dernière étape, où nous concevons des écologies complètes de solutions systémiques pour régler un problème pernicieux. Cela diffère des approches conventionnelles de résolution de problèmes parce que ces groupes de solutions sont éclairés par le présent et par l'avenir. Nous avons mis au point une matrice de solutions qui met les gens au défi de créer des écologies de solutions diversifiées. Ainsi, l'axe vertical correspond à ces secteurs sociétaux indiqués dans le schéma du problème et les intervenantes et intervenants sont mis au défi de penser aux endroits précis où les interventions devraient se trouver. Les catégories de l'axe horizontal correspondent aux niveaux de la vie quotidienne que nous avons utilisés dans l'exercice de visualisation. Les intervenantes et intervenants sont donc mis au défi de penser à l'échelle à laquelle une solution serait la plus appropriée et la plus efficace. Nous avons créé cet exemple d'enseignement en travaillant avec le problème pernicieux de la COVID-19 aux États-Unis. L'écologie de solutions que vous voyez ici est formée de propositions de solutions diverses pour régler le plus grand nombre possible d'enjeux principaux liés à la COVID-19.

Nous avons commencé à bâtir le groupe au moyen de trois catégories de solutions. La première catégorie comprend les solutions qui s'attaquent à la déforestation et à l'origine des maladies zoonotiques; la deuxième porte sur la nécessité d'accroître l'autosuffisance dans les ménages et les voisinages pendant une pandémie; et la troisième comprend des solutions qui gèrent la vulnérabilité économique engendrée par la pandémie. Tous ces problèmes et bien d'autres s'inscrivent dans le problème pernicieux élargi de la COVID-19. Il convient de mentionner que des solutions précises ont été situées dans différents secteurs et à différentes échelles, et que les concepts de ces solutions sont différents, mais complémentaires. La complémentarité est une compétence qu'il faut parfaire lorsque l'on conçoit des interventions systémiques. Une fois que nous avons créé un groupe fondamental qui peut comprendre des projets et des initiatives nouveaux et existants, nous en avons ajouté d'autres autour et avons rempli les cinq secteurs sociétaux aux six échelles différentes. Il est important de dire qu'un groupe comme le vôtre peut commencer le processus au moyen d'un concept stratégique fondamental, et l'échafauder ensuite à l'aide de multiples autres solutions provenant d'une véritable écologie. Vous remarquerez que dans cette matrice, le lien entre les projets a été expliqué et il est tout aussi important que les solutions elles-mêmes parce que seul un groupe de solutions comme celui-ci générera suffisamment de traction pour déstabiliser un problème pernicieux et lancer la transition jusqu'à sa résolution.

Mon temps est presque écoulé, mais je tiens à présenter deux réflexions pour terminer. La première est celle-ci : l'approche que j'ai exposée ici n'est pas un processus ponctuel linéaire. La résolution d'un problème pernicieux n'est pas un sprint. C'est plutôt un marathon ou, peut-être encore mieux, une course à relais. C'est un cycle continu de cartographie de problème, de visualisation de l'avenir et d'élaboration de solutions systémiques. Nous attendons ensuite pour voir comment le système a répondu à nos interventions.

Pour conclure, je dirai que nous croyons que la façon reconnue d'établir des mesures du succès ne fonctionne pas très bien lorsqu'il est question des problèmes pernicieux. Habituellement, il s'agit d'un groupe d'experts qui définit des paramètres limités imposés à un système composé d'intervenantes et d'intervenants divers, dont les programmes, les besoins et les idées de la réussite sont divergents. Nous cherchons donc à ajouter une étape où chaque groupe d'intervenantes et d'intervenants définit ce à quoi ressemblerait une résolution réussie du problème à court terme pour eux. N'oubliez pas : ils ont déjà défini le succès à long terme dans la vision de l'avenir.

C'est tout. Il y a beaucoup à dire au sujet de cette approche. Ceux d'entre vous qui sont intéressés pourront trouver davantage de renseignements sur la conception de la transition dans notre site Web de séminaires, où vous trouverez des articles et du matériel à télécharger. Tout ce que nous avons écrit au sujet de l'approche se trouve aussi sur mon site Web academia.edu. Merci.

[00:34:41 Serge Bijimine apparaît dans un affichage distinct du vidéoclavardage.]

(Applaudissements)

Serge Bijimine : Merci beaucoup, Terry. Quelle excellente présentation.

Avant de passer aux questions du public, j'ai moi-même une question. J'ai un petit texte ici, mais je ne le suivrai pas. À mon avis, vous avez décrit quelque chose à long terme, à savoir la résolution d'un problème complexe, et, souvent, nous ne travaillons pas dans ce genre d'espace-temps lorsque nous devons régler des problèmes de politique publique, au gouvernement du moins. Nous sommes rattrapés par la réalité avec laquelle il faut composer selon le cycle de vie du gouvernement. Alors, comment déterminons-nous où diriger nos efforts? Je veux dire, je réfléchissais au logement, par exemple, et je me disais qu'à peu près tous les ministères sont impliqués dans le dossier du logement d'une certaine façon, lorsqu'on pense à cette approche systémique. Il s'agit peut-être d'un problème trop important pour commencer, parce que vous devez démontrer le succès de l'approche pour que les gens acceptent celle-ci. Avez-vous une idée de la façon dont nous devrions hiérarchiser les domaines où nous devions concentrer nos efforts d'abord, pour ainsi dire?

Terry Irwin : Oui, bien, ma réponse ne vous surprendra pas : nous ne devrions probablement pas déterminer un tel ordre. Je veux dire, les concepteurs travaillent d'une façon très semblable à celle des décideurs. Nous examinons un système, nous tentons de déterminer où commencer et quelles devraient être les solutions, et je crois que la conception de la transition soutient que nous devons d'abord consulter en profondeur les intervenantes et intervenants du système, et lorsque nous cartographierons le système, celui-ci nous dira où nous devons commencer. Le système nous montrera où nous pouvons commencer à travailler dès maintenant sur des solutions qui jouissent d'un vaste appui. En outre, la cartographie du système nous montrera où se trouvent les obstacles les plus importants au succès.

L'autre chose que je dis souvent aussi et qui fait grogner les gens, c'est que toutes nos organisations et nos structures sociétales fonctionnent de la même manière. Nous réglons des problèmes aussi vite que nous le pouvons et nous réfléchissons sur de très courtes périodes. Le système nous oblige à travailler et à réfléchir ainsi, même si nous croyons que nous résistons. L'ironie dans tout cela, c'est que nous n'agissons pas ainsi dans notre vie personnelle. Quiconque a élevé un enfant pense sur de multiples périodes, n'est-ce pas? En cette ère ou dans ce pays, on pense à la façon d'économiser pour lui payer des études universitaires qui lui permettront de fréquenter des établissements comme celui où je me trouve en ce moment, et cela signifie de renoncer à prendre uniquement des décisions à court terme. Nous jonglons avec de multiples échéanciers ou nous pensons à notre carrière. Donc, nous le faisons individuellement, mais pas collectivement.

J'ajouterai deux choses à ce sujet. Nous croyons fortement que cet enjeu qu'est la transition est si important que la continuité de cette transition doit se trouver dans le système. Donc, le travail d'élaboration de solution consiste peut-être en partie à offrir des ressources et des approches à la collectivité de sorte que la continuité vienne de l'intérieur. En tant qu'experts, nous offrirons tout de même des idées de solutions et de politiques, mais, espérons-le, ces idées de politiques seront éclairées par cette consultation approfondie des intervenantes et intervenants et par notre capacité de cartographier le système et de voir où les secteurs à effet de levier les plus importants pour apporter un changement se situent. Si nous revenons à la métaphore de la course à relais, ce témoin doit être détenu par la collectivité afin que des experts externes comme nous puissent aller et venir. Je suis conceptrice depuis 50 ans et pendant probablement 30 de ces années, j'étais l'une de ces expertes et experts qui étudient un système pendant une minute, retournent au bureau, créent une solution et la présentent. Et presque immédiatement, elle commençait à se défaire, et je suis convaincue que c'est parce que nous n'avions aucune façon de comprendre le système et nous ne pouvions pas devenir des experts après une visite d'une minute, métaphoriquement une minute.

Je crois donc que notre travail doit entre autres porter sur la façon dont nous créons la continuité au sein du système qui nous permettra de plonger et de ressortir, qui nous permettra, si nous cartographions le système, de voir les nombreux différents genres de solutions nécessaires. Chaque fois qu'un régime change ou qu'une organisation de financement change sa saveur du mois, il y aura une façon de trouver cette solution en particulier parce que vous avez la cartographie du système en face de vous. On peut donc toujours y trouver de multiples solutions provenant de multiples fronts différents, mais elles cherchent toutes à concrétiser cette vision à long terme. Je ne suis pas sûre d'avoir donné une bonne explication. Est-ce que c'était logique?

Serge Bijimine : Oui, on aurait dit un problème pernicieux (rires).

Je suppose que c'est l'un des problèmes avec lesquels nous sommes aux prises dans la fonction publique. Je vais vous poser une des questions du public, qui indique qu'il faut adopter une approche de réflexion à long terme pour résoudre des problèmes pernicieux, mais nos acteurs changent continuellement, et vous en avez parlé un peu dans votre réponse. D'après votre expérience de l'examen d'organisations où les acteurs changent, je dirais que souvent, et je ne suis plus le texte, dans les organismes non gouvernementaux, les gens ont tendance à rester beaucoup plus longtemps et les acteurs ne changent donc pas. Cependant, dans les grandes sociétés, au gouvernement, il y a beaucoup de perte de personnel dans ce système ou dans un autre système de l'organisation.

Terry Irwin : Ouais.

Serge Bijimine : Comment pouvons-nous donc tenter de gérer ces pertes afin de continuer de progresser avec ce genre de raisonnement de conception, selon ce que vous avez observé dans votre histoire?

Terry Irwin : En fait, je crois que c'est la question à un million de dollars. Encore une fois, je ne donnerai pas une réponse très satisfaisante. Donella Meadows est une théoricienne des systèmes et si vous ne connaissez pas son travail, je vous suggère fortement de lire à son sujet. Donc, Donella Meadows a écrit un article célèbre intitulé 12 Leverage Points for Change (Douze leviers pour instaurer un changement) dans lequel elle examinait les façons les plus puissantes d'intervenir dans un système pour apporter un changement en profondeur. Elle a ensuite classé ces façons de la moins efficace à la plus efficace et vous ne serez pas surpris d'entendre que les façons les moins efficaces sont de jouer avec les chiffres ou d'apporter de minuscules changements. Une fois que vous commencez à progresser vers les façons les plus efficaces, vous constatez qu'il ne s'agit pas d'apporter des changements substantiels, mais de changer ce qui est invisible. Il s'agit de changer nos comportements et le levier le plus puissant pour apporter un changement est le changement des mentalités, n'est-ce pas? L'un des problèmes les plus pernicieux de nos jours, selon moi, est notre tendance à penser à très court terme et à vouloir obtenir des résultats rapidement. Nous avons tous déjà vu de nouveaux dirigeants arriver dans une organisation et vouloir laisser leur marque, alors on efface tout et on recommence. C'est une mentalité qui doit réellement changer.

Nous pensons qu'il faut faire de nombreuses choses pour encourager ce changement de mentalité, pour encourager le changement de comportement, et je crois réellement que le fait d'avoir un schéma de ce système qui conserve les voix des intervenantes et intervenants est l'une de ces approches. Nous avons travaillé en étroite collaboration avec les gens du Center for Policy Change de l'Université de Pennsylvanie sur le projet Nasdaq. Ils nous ont entre autres dit qu'ils menaient des recherches qualitatives et quantitatives en profondeur, tandis que la nôtre est, de toute évidence, qualitative, qu'ils avaient affiché nos immenses schémas de systèmes, certains font 3,6 mètres sur 1,5 mètre, et dit qu'ils gardaient les voix en vie, ce qui leur permettait d'y revenir au cours d'une année pour se concentrer sur différentes sections. Si la cartographie des systèmes est devenue un exercice continu, je crois que c'est une façon de la garder toujours présente malgré les pertes de personnel. Elle peut devenir un centre de gravité, mais elle doit être intégrée, comme notre exercice. Je suis aussi d'avis que le leadership doit changer. Nous devons changer nos modèles de leadership de manière à ne pas vouloir tout effacer lorsque l'on arrive dans un nouveau système. Il s'agit d'observer le système assez longtemps pour ne pas faire de tort. Je veux dire, c'est comme le serment d'Hippocrate, n'est-ce pas? Première chose : ne pas faire de tort.

Lorsque j'ai été embauchée, il y a 15 ans, pour diriger la School of Design, la première chose que j'ai faite a été d'obtenir plus d'argent et de locaux pour les gens parce que je croyais que cela ne causerait aucun tort et que je ne comprenais pas assez bien le système pour même commencer à intervenir, mais il faut être patient. Il faut être prêt à s'écarter des rôles et des images de leadership traditionnels de manière à danser dans un système et lorsque vous arrivez dans un système, vous tentez d'apprendre comment il fonctionne avant d'apporter ce changement. Il s'agit donc de changer les mentalités et, selon nous, d'élaborer des outils et des approches qui aideront à changer les comportements et les mentalités. Nous travaillons donc de façon ascendante et descendante, et nous y revenons sans cesse. La première chose à faire est de mieux comprendre le système, le cartographier et parler aux gens qui le composent. Ce n'est pas une réponse très satisfaisante, je sais.

Serge Bijimine : En fait, je pense qu'il s'agit d'une bonne réponse.

Voici donc la prochaine question, que je reformulerai un peu : ici, au Canada, nous fonctionnons dans notre système, que l'on appelle le modèle de Westminster, qui sous-entend la responsabilité ministérielle en vertu de laquelle les ministères fonctionnent. Cela mène donc naturellement à des vases clos. Donc, comment pouvons-nous intégrer ce genre de processus à ce type de culture, d'élaboration de politiques en vase clos? Et quelle structure faut-il avoir pour le faire? Et je peux vous dire que cette collectivité d'élaboration de politiques qui vous écoute aujourd'hui y est confrontée chaque jour.

Terry Irwin : La bonne et la mauvaise nouvelle, c'est que nous y sommes toutes et tous confrontés chaque jour. Je veux dire, notre infrastructure fonctionne en vase clos. Je fais partie de l'un des vases clos les plus importants qui existent : les vases clos disciplinaires d'une université. Je peux vous dire que tant que nous ne commencerons pas à changer les règles du système, ce qui est un autre levier de la liste de leviers de Donella Meadows, pour encourager le décloisonnement, personne ne sortira des vases clos. Vous savez, chaque industrie a son propre ensemble de mesures incitatives. À l'université, nous sommes régis par la permanence et la promotion, et il faut publier ou périr, n'est-ce pas? Cependant, si vous faites des recherches transdisciplinaires, vous ne pouvez pas trouver d'endroit où publier. C'est exactement cela qui décourage de traverser les vases clos. Et si vous ne publiez pas, votre carrière en souffre. Donc, l'une des premières choses à faire est de tenter de jouer avec les règles qui permettront aux gens de travailler à l'extérieur des vases clos. Cela exige peut-être de créer de nouveaux rôles comme ceux d'ambassadeurs des vases clos, je ne sais pas. Vous vous souviendrez que j'ai dit que nous avions besoin d'ambassadeurs qui peuvent négocier des liens entre les projets existants et nouveaux au sein d'une collectivité. Nous avons besoin de gens qui parcourent le système et qui peuvent commencer à créer ces liens.

Et je serai surprise que chaque personne qui se trouve dans la salle ici aujourd'hui n'ait jamais eu une bonne expérience, à un moment donné dans sa carrière, de collaboration avec une personne provenant d'une discipline complètement différente. Cependant, c'est souvent le temps et l'argent qui nous empêchent de collaborer, parce que selon moi, les gens sont des collaborateurs nés. Les personnes intelligentes qui veulent instaurer un changement positif savent au plus profond d'elles-mêmes qu'elles doivent interagir avec d'autres personnes aux points de vue divergents pour y arriver. Cependant, lorsqu'on a des délais très importants à respecter et des budgets limités, on continue à faire l'autruche et de faire ce que l'on faisait. Nous sommes tous passés par là. Encore une fois, nous avons besoin de braves personnes qui peuvent commencer à nager à contre-courant, mais nous avons aussi besoin de leaders qui comprennent le problème et qui peuvent commencer à travailler de façon descendante, en créant de nouvelles règles et de nouvelles façons pour les gens de sortir des vases clos. Il ne faut pas non plus oublier le financement des organisations.

Si nous revenons à cette matrice de solutions que j'ai présentée sur la COVID-19 à la fin, nous avons entre autres dit aux bailleurs de fonds que s'ils avaient une écologie de solutions très diversifiées qui sont complémentaires et connectées, ils pouvaient avoir toute une écologie de bailleurs de fonds pour les financer. On a donc beaucoup de diversité, beaucoup plus de potentiel, et on peut dire à chacun d'eux qu'il n'a qu'à financer ce petit élément ici, mais, ce faisant, il finance en fait un changement à l'échelle des systèmes. Il ne s'agit pas d'un exemple, direct, mais nous devons commencer à trouver des solutions novatrices comme celles-ci, parce que ce n'est pas seulement l'affaire des décideurs, c'est l'affaire de tous. Nous sommes tous enlisés dans notre discipline. Nous sommes tous pris dans nos vases clos et si nous ne trouvons pas des façons d'en sortir rapidement, nous ne pourrons pas régler les problèmes pernicieux auxquels nous sommes confrontés et, à mon avis, l'un des plus importants problèmes pernicieux à l'heure actuelle est la polarisation sociale et politique. Nous ne pouvons pas résoudre les problèmes parce que nous n'arrivons pas à nous parler. Il n'y a donc rien de plus urgent, selon moi, que de parler aux autres, qu'il s'agisse d'un autre ministère, d'une autre organisation ou d'une autre discipline. C'est le travail du XXIe siècle, d'une certaine façon.

Serge Bijimine : Encore une fois, c'est une bonne réponse, qui montre la complexité du problème.

J'ai une question à l'écran, mais je veux d'abord vous en poser une qui porte sur les intervenantes et les intervenants. Comment les trouve-t-on? De toute évidence, il s'agit de groupes d'intérêt, et on trouve des représentantes et représentants d'intervenantes et d'intervenants, des organisations de lobbyisme, entre autres, mais comment joignons-nous réellement les intervenantes et intervenants? Je pense maintenant au problème de l'itinérance. Ces personnes n'ont pas d'adresse. Comment fait-on pour les amener dans la pièce?

Terry Irwin : Bien, je dirais que chaque question est bonne. Je dirais que le travail plus ardu qui précède le travail difficile est d'abord de dresser la liste des intervenantes et intervenants. Pensez à la diapositive sur le continuum de pouvoirs. Donc, non seulement vous voulez joindre les personnes qui sont extrêmement touchées par le problème, et vous pouvez habituellement les joindre, selon nous, par l'intermédiaire des organisations communautaires ou des activistes qui travaillent déjà dans ces collectivités, mais vous devez aussi trouver la longue liste de groupes d'intervenantes et d'intervenants qui interagissent en quelque sorte en lien avec le problème, mais qui ne souhaitent pas le résoudre ou qui en profitent, et cela comprendrait probablement les propriétaires. Cette liste comprendrait des personnes de différents secteurs de la ville. Chaque semestre, les étudiants de notre séminaire sur la conception de la transition choisissent un problème pernicieux hypothétique à Pittsburgh sur lequel ils vont travailler. Dans le cadre de ce travail, ils doivent énumérer chaque groupe d'intervenantes et d'intervenants auquel ils pourraient penser et qui pourrait interagir en lien avec le problème. Donc, il faut d'abord examiner la liste et se demander qui profite du problème. Qui pourrait le résoudre, mais ne s'en soucie pas, pour une raison ou l'autre? Qui sont les groupes qui l'ont à cœur et qui cherchent à le résoudre maintenant, mais qui n'ont probablement pas assez de ressources ou de pouvoir pour le faire? Ensuite, pour ce qui est de savoir qui sont les groupes, les plus visibles sont toujours ceux qui subissent les répercussions du problème.

Mais, à moins de comprendre la motivation des autres groupes puissants qui ne s'en soucient pas ou qui ne veulent pas qu'il soit réglé, rien ne changera. Donc, une fois que vous avez dressé la liste et commencé à examiner la dynamique du pouvoir, vous devez faire un exercice de réseautage. Je dirais que dans un scénario comme celui de l'itinérance, l'une des choses les plus faciles à faire sera d'entrer en contact avec les itinérants. Pour ce qui est d'entrer en contact avec les propriétaires... vous savez, des immeubles sont en construction partout dans Pittsburgh et ne sont pas nécessairement destinés à un usage mixte. Ils ont rasé un îlot urbain de logements subventionnés il y a environ trois ans, à quelques pâtés de maisons de chez nous. Ils ont rasé ces immeubles, ces personnes ont été envoyées dans les quartiers périphériques et le terrain est demeuré vacant pendant trois ans jusqu'à ce que le soumissionnaire offrant le prix le plus élevé se présente, et Whole Foods s'est installé et a construit un immense complexe à cet endroit. La partie la plus difficile est donc de joindre les personnes qui aggravent en fait le problème. Je reviens à mon exemple de Nasdaq. Si l'on pense à l'absence de financement pour les entrepreneurs minoritaires, bien sûr, les sociétés de capital risque sont celles qui créent le problème, mais certaines d'entre elles se sont présentées. Et c'est ce qui est formidable avec les humains : ils peuvent vous surprendre, n'est-ce pas? Nous agissons d'une certaine façon collectivement, mais dans tout groupe, vous trouverez des personnes à la limite qui diront « oui, c'est un problème, et j'en fais partie ». Et si vous réussissez à les faire participer à un atelier, vous obtiendrez des commentaires inestimables de ces personnes.

C'est ce que vous tentez de faire dans cette phase de réseautage. C'est une longue phase, mais vous devez d'abord créer la liste et ensuite déterminer qui joindre en premier pour les faire participer. Nous savons aussi que ce qui est absolument nécessaire, et j'espère que nous trouverons bientôt un étudiant au doctorat qui pourra se pencher sur cette question – nous offrons un programme de doctorat en conception de la transition –, c'est de trouver des techniques sur le terrain qui nous permettent d'obtenir la rétroaction des intervenantes et intervenants en dehors du format d'atelier. Ce qui se passe, lorsqu'on utilise le format d'atelier, c'est que chacun de ces groupes d'intervenantes et intervenants travaille seul et fait du remue-méninges sur des problèmes. On obtient deux fois plus de données lorsque les gens travaillent en groupe parce que la réponse d'une personne stimule la réflexion, et les synapses de chacun deviennent complètement en feu. Vous obtenez donc des montagnes de données. Nous devons donc trouver une meilleure façon que les entrevues et les sondages pour obtenir l'information du système, et nous y travaillons en ce moment.

Serge Bijimine : D'accord, très bien. Merci.

J'ai une dernière question : y a-t-il des secteurs de politiques que vous avez vus réussir à régler ces problèmes en recourant à cette méthodologie? Pourriez-vous donner quelques exemples? De toute évidence, nous n'avons pas réglé le problème des changements climatiques, mais avez-vous vu des secteurs obtenir du succès avec cette approche?

Terry Irwin : Il s'agit d'une nouvelle approche. Je vous répondrai donc que nous n'en avons pas vu. C'est un long processus. Nous aimerions travailler avec des personnes qui élaborent des politiques. Nous ne l'avons pas encore fait. Je dirai toutefois, en ce qui concerne les changements climatiques, et je rencontrerai sans doute une grande opposition à ce sujet, que les objectifs de développement durable sont le parfait exemple d'un cloisonnement. Ce sont des vases clos. Il s'agit d'une approche fragmentée. Donc, je n'ai pas encore constaté de succès, mais nous sommes une organisation de recherche et nous aimons travailler avec les gens.

Serge Bijimine : D'accord, excellent. Merci. Sur ce, merci beaucoup, Terry. Merci de vous être jointe à nous de Pittsburgh.

Terry Irwin : Merci.

Serge Bijimine : En ce qui me concerne, je trouve cette approche très instructive. Elle montre vraiment à quel point il est difficile de trouver une solution à un problème complexe. Je dirais donc qu'il a été rafraîchissant de savoir que cette réflexion est en cours. En ce qui concerne la façon de la mettre en application, c'est le travail de tous ceux et celles qui vous écoutent. C'est bien.

Terry Irwin : Absolument.

Serge Bijimine : Merci beaucoup.

Terry Irwin : Oui, merci de m'avoir invitée. Au revoir.

Serge Bijimine : À la prochaine.

(Applaudissements)

[00:57:03 Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran.]

[00:57:08 Le logo du gouvernement du Canada s'affiche à l'écran.]