Transcription
Transcription : La gestion de produits en action : Une étude de cas concernant le Guichet-Emplois, partie 4
[ La gestion de produits en action : Étude de cas d'un guichet d'emplois
Partie 4 de 5 : Planification]
La planification commence par l'alignement des objectifs sur la vision du produit, sur la base des connaissances acquises grâce à la recherche sur les utilisateurs.
[Un texte apparaît à l'écran : La planification commence par l'alignement des objectifs sur la vision du produit, sur la base des connaissances acquises grâce à la recherche sur les utilisateurs.]
[Un texte apparaît à l'écran : « Faciliter l'intégration dans la population active canadienne des personnes qui ont besoin d'aide pour être compétitives sur le marché du travail en fournissant des informations sur les possibilités d'emploi afin d'aider les travailleurs à trouver un emploi convenable et les employeurs à trouver des travailleurs convenables. »]
Notre vision du produit Guichet-Emplois est de « faciliter l'intégration dans la population active canadienne des personnes qui ont besoin d'aide pour être compétitives sur le marché du travail en fournissant des informations sur les possibilités d'emploi afin d'aider les travailleurs à trouver un emploi convenable et les employeurs à trouver des travailleurs convenables ».
[Un texte apparaît à l'écran : Mina Riad. Gestionnaire de produits, Emploi et Développement social Canada]
La gestion d'un produit dans le contexte du secteur public repose sur quatre piliers : l'utilisateur, l'entreprise, les parties prenantes et la technologie.
[Carte de titre : L'alignement des objectifs sur la vision du produit]
Pour aligner la vision du produit sur les objectifs, nous décomposons les déclarations de vision du produit en cinq objectifs de haut niveau qui tiennent compte de ces quatre piliers. Les trois premiers objectifs sont les suivants :
1. Fournir des outils essentiels pour aider les demandeurs d'emploi à trouver du travail
2. Fournir des outils essentiels pour aider les employeurs à trouver des travailleurs
3. Fournir des informations utiles sur le marché du travail et des outils de planification de carrière pour aider les utilisateurs à prendre des décisions.
Ces trois objectifs sont liés aux besoins des utilisateurs, plus précisément aux besoins des demandeurs d'emploi, des employeurs et des planificateurs de carrière.
Le quatrième objectif est le suivant :
4. Améliorer l'intégrité, l'efficacité et l'interopérabilité.
Cet objectif est plus en phase avec les objectifs de l'entreprise et les contributions des parties prenantes, car 1) plus nous pouvons créer d'efficacité interne, 2) plus nous pouvons mettre en place d'interactions avec d'autres systèmes, et 3) plus la plateforme est intègre, plus l'équipe peut consacrer de temps à ajouter de la valeur au produit et à répondre aux besoins de l'utilisateur.
Le cinquième objectif est le suivant :
5. Maintenir une infrastructure informatique et des performances de livraison de logiciels de haute qualité.
Cet objectif est davantage axé sur la garantie que la technologie qui soutient notre produit et la manière dont nous le livrons restent intactes et à jour. La technologie est un pilier essentiel de notre produit et, sans elle, aucun des autres objectifs ne peut être atteint.
[Carte de titre : Stratégie de produit]
Chez Guichet-Emplois, nos groupes de produits sont constamment engagés dans la découverte et l'apprentissage par le biais de recherches sur les utilisateurs et de tests de convivialité. Nous analysons les entretiens avec les utilisateurs, les données relatives à la segmentation et au comportement des utilisateurs, les activités de tri de cartes, le retour d'information des utilisateurs et les réponses aux enquêtes en ligne afin de mieux comprendre et d'améliorer continuellement notre produit. Toutes ces informations guident notre planification et notre stratégie produit.
Par exemple, le retour d'information des utilisateurs et l'analyse du comportement nous ont montré que les demandeurs d'emploi ont tendance à se désabonner des alertes d'emploi lorsqu'ils reçoivent trop de courriels. C'est pourquoi nous avons réduit la fréquence des alertes envoyées de deux fois par jour à une fois par jour et nous avons proposé une fréquence hebdomadaire comme nouvelle option.
Ce que chaque groupe de produits apprend de la recherche sur les utilisateurs est intégré dans une liste de nouvelles fonctionnalités ou d'améliorations qui sert de feuille de route de haut niveau pour les prochaines itérations. C'est ce que nous appelons un carnet de commandes. Actuellement, ces éléments sont documentés sous forme de besoins d'entreprises, mais nous prévoyons de passer à des récits d'utilisateurs afin de maintenir la voix des utilisateurs au centre de notre travail et de nous rappeler les problèmes que nous sommes en train de résoudre.
Nous consultons les experts en la matière et les parties prenantes au sein de chaque groupe de produits pour définir les spécifications détaillées des changements, y compris la conception, le contenu, la fonctionnalité, l'expérience utilisateur et les exigences en matière de données. Nous en reparlerons plus tard.
[Carte de titre : Méthodes de priorisation]
Pour citer un expert en gestion de produits, « le seul moyen de lutter contre la rapidité et le chaos de la création de produits est de développer un état d'esprit impitoyable... Toutes les équipes qui fonctionnent bien doivent établir des priorités. Pas une fois par mois, pas une fois par semaine, mais rigoureusement, et sans pitié. »
Il existe de nombreuses méthodes de hiérarchisation.
[Un graphique apparaît à l'écran : Reach (la portée) x Impact x Confidence (la confiance) / Effort = RICE résultat]
Chez Guichet-Emplois, nous utilisons la méthode de notation « RICE » pour classer par ordre de priorité les nouvelles fonctionnalités, les exigences et les corrections d'erreurs afin de garantir que notre équipe informatique les mette en œuvre dans l'ordre le plus idéal.
[Un graphique apparaît à l'écran : Calcul du score total d'un article en fonction du score obtenu pour la portée, l'impact, la confiance et l'effort.]
Nous commençons par attribuer des chiffres, disons de 1 à 5, pour la portée, l'impact, la confiance et le niveau d'effort de l'élément de travail ou de l'exigence. Cela implique des discussions et des conversations au sein de l'équipe jusqu'à ce que nous parvenions à un accord collectif sur les notes attribuées.
- Ensuite, nous multiplions les notes convenues pour la portée, l'impact et la confiance et divisons le résultat obtenu par la note d'effort.
- Nous répétons le même processus d'obtention des scores pour toutes les exigences ou tous les éléments de travail.
- Ensuite, nous classons les scores et les éléments de travail correspondants par ordre décroissant. Les éléments de travail ou les exigences ayant le score RICE le plus élevé sont classés par ordre de priorité pour la mise en œuvre.
[Carte de titre : Mesures]
Nous recueillons un grand nombre de mesures provenant de diverses sources pour nous assurer que tout ce que nous faisons contribue à la santé globale du produit.
Nous lions les mesures que nous recueillons aux objectifs que nous nous efforçons d'atteindre afin de nous assurer que nos décisions sont fondées sur des preuves et un retour d'information. Par exemple, pour mesurer le succès du deuxième objectif « Fournir des outils précieux pour aider les employeurs à trouver des travailleurs », nous mesurons ou suivons en permanence l'expérience des employeurs avec le Guichet-Emplois par le biais d'une enquête dans laquelle nous leur demandons d'évaluer leur expérience sur une échelle allant d'« excellente » à « très mauvaise ». Nous visons un taux de satisfaction de 70 % comme indicateur de santé.
Nous mesurons également l'impact pour nous assurer que chaque changement que nous apportons à la plateforme (majeur ou mineur) a eu le résultat escompté. Par exemple, nous mesurons le pourcentage d'employeurs qui attribuent à Guichet-Emplois le fait d'avoir réussi à pourvoir un poste vacant au moyen d'un rapport de clôture que les employeurs remplissent après l'expiration de leur offre d'emploi.
[Un graphique apparaît à l'écran : Les indicateurs retardés : résultat du rapport de clôture, 40 % des réponses attribuent l'attribution d'un poste vacant]
Nous visons à ce qu'au moins 40 % des réponses attribuent l'attribution d'un poste vacant à notre plateforme. Ces mesures ne sont pas exploitables en elles-mêmes, elles indiquent une tendance générale. S'il y a un fléchissement, cela signifie que nous devons nous pencher davantage sur la cause de ce fléchissement.
Nous définissons également des indicateurs avancés pour les éléments de travail ou les exigences afin de formuler des hypothèses sur ce que nous attendons du changement.
[Un graphique apparaît à l'écran : Les indicateurs avancés : modifions le contenu du courriel d'alerte d'emploi, augmentation de 10 % du nombre de demandeurs d'emploi qui cliquent sur les offres reçues ]
Supposons que nous modifions le contenu du courriel d'alerte d'emploi et que nous visions une augmentation de 10 % du nombre de demandeurs d'emploi qui cliquent sur les offres reçues.
[Visuel d'un exemple d'analyse de l'impact de Guichet d'emplois apparaît à l'écran.]
Nous comparons ensuite cet objectif au pourcentage réel en procédant à une analyse de l'impact sur la diffusion, dans le cadre de laquelle nous recueillons des données administratives sur les utilisateurs et des données sur le trafic Web afin de confirmer si nos hypothèses étaient correctes ou non. Et si les résultats sont inférieurs à ceux attendus, nous retournons à la planche à dessin et commençons à examiner les causes de ces baisses et à chercher des solutions alternatives.
[Carte de titre : Feuilles de route]
Si vous vous demandez comment nous gardons une trace de tout cela, je dirais que c'est grâce aux feuilles de route. Les feuilles de route nous aident à communiquer notre plan stratégique à différents publics.
[Carte de titre : Feuilles de route apparaît à l'écran.]
C'est pourquoi nous créons des feuilles de route sur mesure, avec différents niveaux de détail, allant des feuilles de haut niveau aux feuilles très détaillées. Par exemple, pour notre comité de surveillance et les parties prenantes externes, nous communiquons notre état actuel et l'état futur souhaité au moyen d'une feuille de route de haut niveau afin de tenir le comité informé et d'aligner nos objectifs sur nos éléments de travail.
Pour les parties prenantes internes qui comprennent 1) la haute direction d'EDSC, 2) la direction des compétences et de l'emploi dont nous faisons partie, 3) les différentes équipes du Guichet-Emplois (opérations, partenariats) et 4) les autres directions du ministère qui utilisent le Guichet-Emplois pour faire avancer leurs priorités respectives, nous créons un plan sur 12 mois avec les différentes activités liées à chacun de nos principaux objectifs.
[Visuel du planificateur Microsoft Teams apparaît à l'écran.]
Pour notre équipe produit, nous utilisons Microsoft Teams Planner pour gérer, assigner et prioriser les tâches (par exemple, celles du haut sont celles à réaliser en premier), et les organiser en tâches en attente et en tâches mensuelles.
Toutes ces feuilles de route sont révisées et mises à jour périodiquement.
[Carte de titre : Fin de la partie 4 de 5]
[ Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran. Un texte apparaît à l'écran : canada.ca/ecole. Le logo du gouvernement du Canada apparaît à l'écran.]
