Biens publics de la fonction publique : rôles, risques et possibilités pour les gouvernements, avec Aaron Maniam (LPL1-V78)

Transcription : Biens publics de la fonction publique : rôles, risques et possibilités pour les gouvernements, avec Aaron Maniam

[00:00:00 La vidéo s'ouvre sur Taki Sarantakis, qui s'exprime assis sur une chaise sur scène. Le plan de la caméra s'élargit pour montrer Aaron Maniam assis à côté de Taki sur une autre chaise.]

Taki Sarantakis : Bonjour, tout le monde, je m'appelle Taki Sarantakis. Je suis le président de l'École de la fonction publique du Canada, et je vous souhaite la bienvenue à ce nouvel événement passionnant que nous avons prévu pour vous aujourd'hui. Aujourd'hui, comme toujours, nous avons un beau cadeau pour vous. Nous avons Aaron Maniam.

[00:00:20 Taki Sarantakis apparaît en plein écran.

Texte à l'écran : Taki Sarantakis, Président, École de la fonction publique du Canada.]

Taki Sarantakis : Et je m'arrête là, car Aaron ignore que la semaine prochaine, nous avons notre grande conférence phare à l'École de la fonction publique du Canada, celle qu'on appelle la Conférence Manion; tout le monde pense donc à Manion en ce moment, mais pendant l'heure qui va suivre, nous penserons à Mania-m.

[00:00:40 Taki Sarantakis et Aaron Maniam apparaissent en plein écran.]

Aaron Maniam : Bon à savoir.

Taki Sarantakis : Bon à savoir.

Aaron Maniam : Et j'ai désormais une aspiration.

Taki Sarantakis : Oui, exactement.

Aaron Maniam : Je viendrai donner la Conférence Manion un de ces jours.

Taki Sarantakis : Eh bien, en fait, vous connaissez quelqu'un qui l'a donnée : Geoff Mulgan est venu.

[00:00:48 Taki Sarantakis apparaît en plein écran.]

Aaron Maniam : Super.

Taki Sarantakis : Il l'a donnée il y a 10 ans, il y a 15 ans; c'est en quelque sorte le discours annuel destiné à la fonction publique.

Donc, Aaron est un jeune homme très, très intéressant. Il était l'une des étoiles montantes de la fonction publique de Singapour. Et comme ceux d'entre vous qui s'y connaissent un peu en matière de fonction publique et qui me connaissent un peu le savent, je suis un grand admirateur de Singapour. Et Singapour est l'un de ces exemples dont je pense que nous, Canadien·nes, aurions beaucoup à apprendre, car on entend si souvent dire : « Oh, le Canada est petit. Oh, au Canada, on ne peut pas faire ce qui est fait aux États-Unis. » Quelle est la population de Singapour?

[00:01:35 Aaron Maniam apparaît en plein écran.]

Aaron Maniam : 5,9 millions.

[00:01:37 Taki Sarantakis apparaît en plein écran.]

Taki Sarantakis : 5,9. Donc, ils sont un peu plus petits que nous, mais ils réalisent des choses très, très impressionnantes, surtout parce qu'ils mettent leur intelligence au service des enjeux de politiques publiques. Ils n'ont pas de pétrole. Ils n'ont pas de ressources naturelles. Ils ne vivent pas dans le quartier le plus sûr du monde. Par contre, ils font appel à leur grande capacité de réflexion, d'une grande intelligence, et d'une grande clairvoyance dans l'élaboration des politiques publiques. Donc, Aaron, vous avez passé ces derniers temps à Oxford.

Aaron Maniam : Oui, c'est cela.

Taki Sarantakis : Ce qui veut dire que vous êtes encore plus intelligent que la dernière fois que je vous ai vu, parce qu'Oxford, apparemment, c'est vraiment quelque chose.

[00:02:16 Taki Sarantakis et Aaron Maniam apparaissent en plein écran.]

Taki Sarantakis : Je vais donc vous laisser la parole pour que vous nous parliez de ce que j'aime, car nous passons beaucoup de temps à parler des risques, et nous nous attardons toujours sur les aspects négatifs des choses. Vous allez en parler un peu, mais vous allez aussi parler des possibilités. Donc, c'est à vous, mon ami.

[00:02:29 Aaron Maniam se lève de sa chaise et se dirige vers le pupitre sur scène. La caméra montre différents angles de la scène, y compris certaines parties de l'auditoire, pendant qu'Aaron parle.]

Aaron Maniam : Merci beaucoup, Taki. Je vais prendre la parole depuis le podium, donc je vais m'y rendre. Tout d'abord, merci beaucoup de m'avoir invité à l'École. Je suis venu à l'École pour la première fois en 2010, en fait, donc ma dernière visite remonte à un certain temps.

Taki Sarantakis : Vous aviez 6 ans?

[00:02:46 Aaron Maniam apparaît en plein écran.

Texte à l'écran : Aaron Maniam, Membre praticien et directeur, Blavatnik School of Government , Université d'Oxford.]

Aaron Maniam : Vous êtes très, très gentil. Cela fait longtemps qu'on ne m'a pas dit que j'étais jeune, en fait. Alors, je vais juste en profiter et m'en délecter un petit moment.

En réfléchissant à ce que j'allais vous raconter aujourd'hui pendant les 25 prochaines minutes environ, nous avons envisagé plusieurs idées. Devrions-nous parler de prospective stratégique? C'était l'une de mes missions à Singapour : j'ai mis en place le Centre for Strategic Futures, qui est le groupe de réflexion interne de notre gouvernement. Pour réfléchir à long terme, un peu comme le fait Horizons de politiques ici au Canada. Et j'enseigne aussi un peu ce sujet maintenant.

Et je me suis dit : « Eh bien, je pourrais, mais je préfère parler d'un sujet un peu plus général. » Puis Taki a dit : « Eh bien, on pourrait peut-être parler d'intelligence artificielle (IA) et de transformation numérique », ce qui correspond d'ailleurs à ce que j'enseigne actuellement à Oxford, puisque j'ai consacré mon doctorat à l'adoption du numérique par les gouvernements. Et encore une fois, je pensais pouvoir le faire, mais j'ai l'impression qu'il y a des thèmes plus importants. Et face à un auditoire aussi averti que celui-ci, je tenais vraiment à aborder un sujet un peu plus consistant qu'un énième discours banal sur la gouvernance.

J'ai donc fini par choisir ce sujet. Biens publics et fonction publique : Quels sont les rôles, les risques et les possibilités pour les gouvernements. Et je vais préciser ce que j'entends par cette notion de « biens publics de la fonction publique ». J'espère que cela vous touchera.

[00:03:55 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Et tout commence par les attentes que nous avons envers l'État et la fonction publique. Est-ce que quelqu'un reconnaît la photo à l'extrême gauche ici? Personne?

Ce n'est pas William Blake, non. Il s'agit donc d'une gravure de Gustave Doré, un artiste français actif dans les années 1800, et le précurseur des artistes numériques d'aujourd'hui. Il réalisait beaucoup de travaux d'impression. Il s'agit de « The Killing of Leviathan », le Léviathan étant le gigantesque monstre ressemblant à un serpent qui figure dans l'Ancien Testament de la Bible.
Par la suite, bien sûr, Thomas Hobbes a utilisé l'image du Léviathan comme métaphore du gouvernement pour souligner à quel point l'État devait être puissant s'il voulait gérer les problèmes liés à la concurrence pour les ressources ainsi qu'aux préférences individuelles. Thomas Hobbes a déclaré que la vie serait « cruelle, brutale et brève » si le Léviathan n'était pas là pour imposer un minimum d'autorité et d'ordre.

Pourtant, nous avons d'autres attentes par rapport à l'État. Dans ses écrits, Weber parlait de « la cage de fer de la bureaucratie », et nous voyons ici une illustration de cette cage de fer sur cette diapositive. Deux fenêtres derrière des grilles de fer, chacune vous invitant à aller parler à l'autre côté. Et nous avons tous déjà été confronté·es à ce genre de bureaucratie. J'espère que nous ne sommes pas responsables de l'existence de telles bureaucraties, mais elles existent bel et bien dans différentes régions du monde.

Certaines personnes ont dit que l'État devait jouer le rôle d'une tour de contrôle, et vous voyez là la tour de contrôle de l'Aéroport d'Ottawa. Du moins, telle qu'elle était il y a quelque temps. Et l'idée que l'État soit une tour de contrôle est forte, n'est-ce pas? Étant donné que l'État doit disposer de renseignements et être en mesure de prendre les décisions, c'est-à-dire d'indiquer aux avions où atterrir, quand ne pas atterrir, jusqu'où aller, et quand simplement attendre. Nous avons tous et toutes déjà vécu cette situation dans un avion, où l'on nous annonce soudain : « Oh, nous ne pouvons pas encore atterrir, car le contrôle de la circulation aérienne ne nous en a pas donné l'autorisation. »  Et la tour de contrôle est la source de ces renseignements faisant autorité, incontestables.

À présent, le problème avec toutes ces attentes traditionnelles, c'est qu'il est très difficile d'incarner le Léviathan, d'être cette cage de fer qu'est la bureaucratie, car il y a parfois des choses que l'État ne peut pas voir. Et nous avons pu lire à ce sujet dans un texte rédigé avec beaucoup d'éloquence par James C. Scott, qui a abordé la question de ce que l'État ne voit pas. Ce qui se passe sur le terrain, les réalités du terrain, les préférences qui pourraient finir par se manifester au sein de la population elle-même. Et quand on commence à se poser les questions que Scott a soulevées dans son livre « Seeing Like a State », on en vient à se rendre compte que, peut-être, l'État ne peut pas toujours être ce Léviathan. Il ne peut pas toujours être une cage de fer, ni une tour de contrôle.

[00:06:41 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Donc, ces attentes traditionnelles sont maintenant en train de s'élargir, ou du moins d'évoluer. Certaines personnes ont commencé à comparer le gouvernement à un distributeur automatique. Ceci vient de Donald Kettl, qui écrit depuis les États-Unis. « Un distributeur automatique où, puisque nous sommes tous des contribuables et que nous y versons de l'argent, nous devrions pouvoir obtenir tout ce que nous voulons de l'État, même si cela est mauvais pour nous. » Si c'est un exemple d'aliments sucrés ou de grignotines de maïs, Taki. Tous ces...

Taki Sarantakis : Vous mangiez des grignotines de maïs?

Aaron Maniam : Je mangeais des grignotines de maïs, oui. Je pensais qu'ils seraient une source d'énergie.

Mais c'est là que réside le problème : l'État est en quelque sorte un distributeur automatique, auquel on donne de l'argent en espérant des retours, sans égard aux grandes préoccupations macroéconomiques.

Pourtant, ce n'est pas la seule façon d'envisager les États. Tim O'Reilly, propriétaire de l'imposant groupe de médias O'Reilly Media, parle du gouvernement en tant que plateforme. Cela peut sembler tout droit sorti de l'ère de l'IA, mais Tim a en fait écrit sur ce sujet en 2011, donc il y a une bonne quinzaine d'années. Il envisageait le gouvernement comme une plateforme, comme un espace ouvert au sein duquel de nombreuses choses intéressantes peuvent se produire, car le gouvernement catalyse, facilite et rassemble. C'est une autre façon d'envisager ce dont un appareil d'État pourrait être capable.

Plus récemment, Mariana Mazzucato et ses collègues de l'Institute of Innovation and Public Purpose de l'University College London ont publié des travaux sur le concept d'État entrepreneurial. On attend désormais de l'État qu'il ne se contente pas d'être une simple plateforme ou de subvenir aux besoins des citoyen·nes, mais qu'il définisse de manière proactive un programme d'action, fasse preuve d'initiative, soit une source d'innovation, et accomplisse ce dont l'État américain était capable à l'époque glorieuse de la création de la DARPA : stimuler la recherche, favoriser l'innovation, et diriger la transformation de la société.

Pour que cela se produise, il ne s'agit pas de faire disparaître la bureaucratie. C'est précisément ce que Rainer Kattel et ses collègues explorent dans le deuxième ouvrage ici, intitulé « How to Make an Entrepreneurial State ». En réalité, ils nous disent qu'il faut de nouvelles formes de bureaucratie, non pas la mort de la bureaucratie ou l'élimination du Léviathan, mais nous avons besoin d'un nouveau type de Léviathan. Peut-être un Léviathan moins monstrueux, mais dont la portée et l'omniprésence, sur le plan de ses capacités, n'en sont pas moins considérables.

[00:08:57 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Donc, ce diagramme nous permet donc de mieux comprendre comment cette attente traditionnelle des États évolue réellement. Et je voulais vous proposer une approche un peu plus simple que celle des livres que je vous ai présentés jusqu'à présent. Une façon d'aborder véritablement cette question consiste à considérer qu'à une certaine époque, on attendait des États qu'ils assurent la sécurité. Les services de base et le fonctionnement fondamental de la société. C'est là le rôle que le Léviathan était censé jouer en matière d'autorité et d'ordre, afin d'imposer cet ordre à un mode de vie qui, sans cela, serait chaotique.

Donc, c'est une manière de voir les choses. Mais je pense qu'au fil du temps, ce que nous constatons, surtout depuis la Seconde Guerre mondiale, c'est que nous attendons désormais des gouvernements qu'ils s'attaquent également aux problèmes liés à la rareté. Dans un souci de rentabilité, pour être raisonnablement productive dans ce qu'elle fait, la nouvelle gestion publique a notamment mis de l'avant l'idée selon laquelle le gouvernement peut s'inspirer du secteur privé en recourant à des outils tels que les mesures de rendement et la concurrence, afin d'améliorer son fonctionnement et d'optimiser ses coûts.

Mais avec le temps, je pense qu'il apparaît de plus en plus clairement, tant dans les instituts de recherche comme celui où j'enseigne que dans les institutions du secteur public comme l'École, que les États composer avec des défis bien plus importants. Les défis liés à la volatilité, par exemple, qui exigent la mise en place d'institutions conçues pour s'inscrire dans la durée. La complexité, où l'état de préparation au changement et l'adaptabilité deviennent tout à fait essentiels. Et les défis liés à la diversité également. Comment les États peuvent-ils se montrer réactifs et attentifs aux besoins des citoyen·nes tout en s'efforçant de relever les défis actuels liés à la sécurité, à la rareté, à la volatilité et à la complexité?

Parce que ce que vous remarquerez, je l'espère, en regardant ce diagramme, c'est que le simple fait d'ajouter de nouvelles couches ici ne fait pas disparaître les anciennes. La sécurité persiste, même dans un monde marqué par la rareté. Alors que nous devons composer avec la volatilité, à la complexité et à la diversité, les priorités gouvernementales fondamentales évoquées précédemment (le bleu, le rouge, le vert et le violet) demeurent présentes. Et divers penseurs spécialisés dans la gouvernance ont abordé cette question sous de nombreux angles différents. C'est en quelque sorte l'idée centrale : les anciens besoins persistent, mais de nouveaux défis et de nouvelles exigences pèsent désormais sur l'appareil d'État.

[00:11:10 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Et cela devient vraiment difficile, car dans un monde où ce qu'il fallait, c'était la sécurité, l'État sait alors ce qu'il doit faire. Il assure l'ordre public nécessaire au maintien du fonctionnement des services de base.

Dans un monde marqué par la rareté, l'État devient nécessaire pour fournir des biens publics. On peut laisser le marché s'en charger dans bien des domaines; pas dans tous, mais dans bon nombre d'entre eux, le marché peut suffire. Et lorsque le marché ne suffit pas, c'est à l'appareil d'État qu'il revient de prendre en charge les biens publics et les externalités.

Mais qu'en est-il d'un monde marqué par la volatilité, la complexité et la diversité? Que devons-nous faire dans un tel monde? Et que peut-on attendre des États, étant donné qu'ils doivent effectuer toutes ces tâches tout en continuant à assumer leurs fonctions actuelles et en relevant les défis liés à l'efficacité des ressources? Nous n'avons pas toujours les moyens de financer les très, très nombreuses choses auxquelles on s'attend des gouvernements. Je pense que c'est l'un des principaux défis. Comment remplir le point d'interrogation qui apparaît sur cette diapositive de manière à permettre aux États de s'acquitter de leurs fonctions de manière responsable?

[00:12:10 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Je voudrais donc commencer par vous raconter quelques anecdotes sur les mesures prises par les gouvernements pour relever certains de ces défis. Certaines des mesures prises pour affronter la volatilité ont consisté, par exemple, à mettre en place des services de prospective stratégique dans différents services du gouvernement.

En haut à gauche de cette diapositive figure l'écosystème de Singapour, articulé autour d'une entité appelée « Centre for Strategic Futures », rattachée au cabinet du premier ministre. C'était une entité que j'ai eu le grand privilège de mettre en place en 2009 ou en 2010, et j'ai pu voir cet écosystème se développer pour s'étendre à l'ensemble du gouvernement. Et, en effet, aujourd'hui, des travaux de prospective sont également menés au sein de certains groupes de réflexion à Singapour.

Juste en dessous, vous pouvez voir un exemple de ce sur quoi se penche le commissaire gallois pour les générations futures. Il ne s'agit donc pas d'une fonction de la fonction publique, mais plutôt d'examiner ce qu'une fonction législative parlementaire peut également apporter à long terme.

Vous connaissez certainement déjà la partie centrale en haut du diagramme. Je pense qu'Horizons de politiques Canada a toujours joué un rôle essentiel au sein de l'écosystème mondial de la prospective. Ils ont été un partenaire important pour nous à Singapour. Ils nous ont beaucoup appris. Et je pense que nous devons maintenant nous efforcer de poursuivre cette interaction et cet apprentissage mutuel.

Juste en dessous, vous pouvez voir le texte initial de la loi sur la prospective de l'État d'Estonie. Donc, en Estonie, la prospective a été inscrite au sein d'un centre relevant du Parlement. Il s'agit donc, une fois de plus, d'une fonction législative.

Le reste de la diapositive présente une illustration de l'écosystème finlandais, l'un des plus vastes écosystèmes de prospective de la fonction publique, au sein duquel le secteur public et la fonction publique interagissent avec le Parlement, mais collaborent également avec une entité appelée Sitra, le fonds finlandais pour l'innovation, ainsi qu'avec des établissements universitaires, afin de bien préparer l'avenir.

Le dernier diagramme provient du Royaume-Uni. Les services de prospective et les analyses prospectives, dirigées par une entité appelée « Policy Lab », qui relève de l'Office of Science du gouvernement britannique. Il existe de nombreuses façons de se préparer pour l'avenir, mais toutes visent à relever le défi de la volatilité. Et tout cela a un but, je vous le promets. Je vous expliquerai de quoi il s'agit au fur et à mesure.

[00:14:19 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Mais il y a quelques autres choses qui, selon moi, pourraient vous être utiles. Un autre aspect de mon travail à Singapour consistait à essayer d'intégrer de manière plus systématique la notion de complexité dans le vocabulaire du gouvernement. Et c'est là que nous avons beaucoup appris de cette entité appelée « Santa Fe Institute », situé au Nouveau-Mexique, aux États-Unis.

Et l'une des idées fondamentales ici est que la complexité, comme le montre ce diagramme à quatre quadrants, n'est pas synonyme d'un monde clair, où les résultats sont prévisibles et où les relations de cause à effet sont évidentes.

Ce n'est pas non plus un monde de complexité où l'on peut mener des recherches et en comprendre les résultats. Le monde de complexité est un monde où nous sommes confrontés à d'immenses réseaux d'interdépendances, qui à la fois limitent et relient entre elles différentes parties du monde.

Et dans ce monde, nos relations sont complexes. Des relations qui ne sont pas linéaires, qui sont interdépendantes et qui donnent lieu à des résultats intéressants que nous ne sommes pas toujours en mesure de prédire avec précision. Et puis, bien sûr, il y a aussi tout un monde de chaos.

Mais ce travail ici, nous vient de Santa Fe et d'un groupe appelé le Cynefin Institute. Le diagramme que vous voyez ici est le diagramme de Cynefin; il a été élaboré par Dave Snowden et Mary Boone en 2007. Et cela visait à nous faire comprendre que, si nous évoluons dans le quadrant « complexe », les critères de clarté et de prévisibilité des résultats que nous appliquerions dans les mondes « compliqué » et « clair » ne sont pas les bonnes normes à utiliser. Nous devons trouver de nouvelles voies et mener de nouvelles expériences pour fonctionner efficacement, et les États doivent apprendre à mener ces expériences plutôt que de se laisser purement et simplement contraindre par des régimes bureaucratiques.

[00:15:57 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Voici donc quelques exemples du type d'expériences qui ont vu le jour. Le diagramme de gauche illustre une expérience menée par notre Autorité des transports terrestres à Singapour, dans le cadre de laquelle nous avons proposé des trajets gratuits dans notre métro local aux personnes qui pointaient leur arrivée avant 7 h 30. Et l'idée était la suivante : si nous pouvons utiliser cela pour détourner une partie du trafic matinal le plus dense, pourquoi pas? Cela permettra peut-être de réduire le reste des embouteillages qui se produisaient tous les jours entre 8 h 30 et 10 h.

Ce que cette expérience nous a appris, c'est que le besoin de sommeil l'emporte largement sur l'attrait des cadeaux. Très, très peu d'adoption pour cela. Mais cela nous a servi de leçon.

[00:16:40 Écran partagé : Aaron Maniam et Taki Sarantakis.]

Aaron Maniam : Et j'adore le fait que nous l'ayons essayé, parce qu'au moins, maintenant, nous savons. Et comme nous l'avons testé à une échelle assez restreinte, nous n'avons pas gaspillé beaucoup de fonds publics dans ce projet. Je pense donc que cela a permis d'apprendre énormément, et c'est justement le rôle des expériences.

[00:16:51 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Elles nous permettent d'explorer la complexité du monde et d'en tirer des enseignements.

Parmi les autres exemples que vous voyez ici, citons les Laboratoires d'accélération du Programme des Nations Unies pour le développement, ou l'initiative visant à développer l'expérimentation des politiques publiques au Portugal. Ce sont là autant d'exemples de tentatives visant à explorer le monde grâce à des expériences afin de répondre aux besoins d'un environnement opérationnel beaucoup plus complexe.

[00:17:13 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Donc, nous avons abordé la volatilité et la complexité. Nous avons également constaté un besoin croissant de savoir répondre en faisant preuve d'empathie et de compréhension aux besoins grandissants des citoyen·nes. Un monde plus diversifié est un monde qui exige de l'État qu'il ne se contente pas d'être un Léviathan, mais qu'il soit une entité capable de répondre aux besoins des citoyen·nes.

Des approches telles que la réflexion conceptuelle, mises au point notamment chez IDEO, en ont constitué un aspect. La capacité à formuler des questions, à créer des prototypes et à cerner, d'un point de vue ethnographique, les besoins des citoyen·nes. Toutes ces questions constituent aujourd'hui des priorités absolument essentielles pour les gouvernements. Il ne s'agit plus seulement de répondre aux exigences d'un monde où l'efficacité prime sur les missions de l'État.

[00:17:57 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Et je crois que nous constatons de plus en plus que, dans de nombreux pays, la délibération prend de l'importance. La participation des citoyen·nes à l'élaboration des politiques, non seulement en réagissant aux propositions du gouvernement, mais aussi en intervenant auprès du gouvernement et en formulant eux-mêmes et elles-mêmes des suggestions sur ce qu'ils ou elles jugent nécessaire pour que leurs besoins soient satisfaits. C'est, je pense, ce que les gouvernements doivent de plus en plus être en mesure de fournir.

Certaines de ces idées sont d'ailleurs développées dans le livre intitulé « Citizens », écrit par un de mes très chers amis, John Alexander. Le diagramme que vous voyez ici, en bas à gauche, est une illustration provenant d'un vaste processus de délibération citoyenne qui s'est déroulé à Singapour en 2011. Aujourd'hui, l'écosystème est bien plus développé : notre ministère de la Communauté, de la Culture et de la Jeunesse dispose en effet d'un bureau chargé des partenariats avec le gouvernement, qui dirige ces efforts visant à dialoguer davantage avec les citoyen·nes et à veiller à ce que leurs opinions soient prises en considération dans l'élaboration et la mise en œuvre des politiques.

Vous menez également une partie de ces activités au Canada. J'aime beaucoup cette publication que l'on voit ici à droite, publiée par le Centre for Media, Technology and Democracy de l'Université McGill, qui examine comment la délibération peut nous aider à mieux comprendre l'IA et à déterminer les mesures stratégiques à prendre pour relever le défi de l'IA.

[00:19:11 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Vous remarquerez que, dans toutes ces diapositives, j'ai intitulé la rubrique « Quelques histoires qui se sont peu à peu éloignées les unes des autres ». Je vous ai donc raconté une histoire qui parle d'avenirs, de conception, de complexité, et d'expérimentation. Voici une diapositive consacrée à la transformation numérique. Et bien que tous ces phénomènes semblent très différents, ils finissent par s'éloigner de plus en plus. Et je vais vous expliquer pourquoi c'est important. Mais en matière de transformation numérique, vous, au Canada, vous devriez être bien familiers avec cette démarche. Vous comptez au moins deux personnalités d'envergure mondiale parmi vos penseurs, et vos intervenant·es ici. Est-ce que quelqu'un reconnaît les deux personnes que l'on voit ici?

[00:19:50 Écran partagé : Aaron Maniam et Taki Sarantakis.]

Taki Sarantakis : Ce sont des habitués ici.

Aaron Maniam : Excellent, oui. J'ai bel et bien vu des messages indiquant que David est venu ici. Voici donc, à droite, Amanda Clarke.

[00:19:58 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Je dis toujours à Amanda qu'elle est l'une de mes plus grandes fiertés. Notre directrice de doctorat à tous les deux était la même personne, Helen Margetts. Amanda et moi faisons tous deux partie de la généalogie d'Helen Margetts regroupant les personnes qui ont étudié le gouvernement numérique.

Un jour, j'ai dit à Amanda que sa thèse était l'un des plus beaux textes universitaires que j'aie jamais lus. C'est un article vraiment remarquable qui analyse la numérisation au Canada et au Royaume-Uni et examine comment, de plus en plus, les États adoptent les technologies d'une manière qui renforce les structures bien établies et dominantes qui existent déjà dans ces pays, plutôt que de les transformer. Et nous reviendrons à ce thème sous peu.

David, bien sûr, est un pionnier de la transformation numérique depuis très, très longtemps, et il poursuit aujourd'hui ses activités depuis le University College London.

[00:20:45 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Tous ces éléments (qu'il s'agisse d'avenirs, de complexité, d'expérimentation, de conception, de participation citoyenne ou de transformation numérique) peuvent donc sembler très différents les uns des autres. Ils ont tous eu leurs propres évolutions, leurs propres dynamiques. Ils ont fait partie de différents systèmes gouvernementaux à différentes époques de l'histoire.

Mais ce que je voudrais vous faire remarquer, et c'est sans doute là le cœur de mon propos aujourd'hui, c'est que ces récits ne sont pas parallèles. Au fil du temps, ils s'écartent de plus en plus les uns des autres, mais ils reflètent tous la même dynamique sous-jacente et les mêmes phénomènes généraux qui, selon moi, révèlent de nombreuses similitudes.

[00:21:20 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Elles s'apparentent également à d'autres tendances actuelles, notamment celles liées aux introspections comportementales au sein des gouvernements, ainsi qu'à l'utilisation de l'IA et de la numérisation et à leurs applications dans différents secteurs du gouvernement.

[00:21:30 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Et qu'est-ce que je veux dire par là? Vous remarquerez que dans chacun de ces exemples, il se passe quelque chose : une planification à long terme, une planification par les citoyen·nes, la prise en considération de leurs points de vue, une conception axée sur leurs besoins. Il se passe quelque chose qui ne relève pas de ce domaine. Cela ne concerne pas uniquement l'éducation, la technologie, la science ou les mesures que prendrait le ministère des Finances. Cela s'applique à l'ensemble du gouvernement. Les avantages de ces mesures se font sentir dans l'ensemble du système. Il arrive parfois que certaines expériences soient menées de manière à réduire les risques liés à des expériences similaires dans le futur, et qu'elles nous permettent de constater que les gens veulent, en réalité, ne pas se lever tôt, même si on leur offre un peu d'argent.

Et j'aime à penser que ce sont là des exemples de biens publics. Vous travaillez tous dans la fonction publique, vous savez donc ce qu'est un bien public. Un bien public qui est non préjudiciable à autrui et ne peut être exclu, et qui est fourni par l'État à ses citoyen·nes. Et cela est en quelque sorte illustré dans ce diagramme, tiré du discours prononcé par Elinor Ostrom lors de la remise de son prix Nobel, qu'elle a reçu pour ses travaux sur les ressources communes.

Mais je pense que ce diagramme est très, très instructif pour nous, car il nous montre que certains biens peuvent être considérés comme des biens publics non seulement lorsqu'ils sont fournis aux citoyen·nes, mais aussi lorsqu'ils sont développés à l'interne par le gouvernement.

[00:22:49 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Et ce que je voudrais vous dire, si nous revenons à la diapositive précédente, c'est que tous les éléments que vous voyez ici (avenirs, prospective, complexité, numérique, participation citoyenne) constituent des biens publics inhérents à la fonction publique.

[00:23:00 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Ils ont très peu de valeur ajoutée, car ce n'est pas parce que j'utilise la réflexion conceptuelle qu'un autre organisme ne peut pas en faire autant. Et je ne peux pas exclure les bénéficiaires potentiels. Si nous avons bien fait le travail de conception, le système en tirera profit.

[00:23:18 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Le problème avec les biens publics, bien sûr, c'est que, comme le montrent les manuels classiques, ils sont souvent fournis de manière insuffisante. Comme leurs avantages sont de nature horizontale, ils profitent à l'ensemble du système; si aucune mesure n'est prise pour garantir leur mise en place, ils sont donc fournis de manière insuffisante.

Et il arrive souvent que cette intervention consiste à mettre fin à un système qui, sans cela, serait de type « laissez-faire ». Il peut s'agir d'une orientation centrale, donnée par des entrepreneur·es publics ou publiques occupant des postes de haut niveau au sein d'un système, ou encore du recours à des consultant·es dans le cadre de pratiques telles que la nouvelle gestion publique. Et on trouve ici quatre exemples d'entrepreneur·es de la fonction publique qui ont effectivement intégré certains de ces travaux dans leurs différents systèmes.

En haut à gauche, vous voyez Peter Ho, qui a été responsable de la fonction publique à Singapour entre 2005 et 2010. Et c'est lui qui a su insuffler une grande dose de vision et d'innovation au système singapourien.

Sur la photo en dessous, vous pouvez voir Jocelyne Bourgon, que beaucoup d'entre vous connaissent sans doute, l'ancienne présidente de cette institution, et que j'ai rencontrée pour la première fois… J'ai une immense admiration pour le travail de Jocelyne. J'ai un immense respect pour ce travail. Je pense que cela définit clairement ce que les gouvernements doivent être capables de faire. Et je pense que le concept de « nouvelle synthèse » qu'elle a introduit met en lumière ce à quoi doivent précisément ressembler les biens publics fournis par les gouvernements.

En haut à droite, on voit David Sengeh, actuellement ministre en chef, mais anciennement ministre de l'Éducation à la Sierra Leone. Et si l'on examine plus particulièrement le parcours de la Sierra Leone en matière de transformation numérique, tout a commencé dans le domaine de l'éducation. Et les politologues aiment bien chercher à en comprendre les raisons. Pourquoi a-t-elle commencé dans le domaine de l'éducation? Est-ce que cela avait un rapport avec l'éducation? Y a-t-il eu un événement particulier? Et la véritable réponse, c'est David Sengeh, car il était ministre de l'Éducation et a donc commencé à promouvoir les efforts de transformation numérique, car il avait compris l'intérêt que pouvait apporter la technologie.

Juste en dessous de sa photo se trouve Mike Bracken, qui a été à l'origine d'une grande partie de la transformation numérique du Royaume-Uni et de ses services numériques du gouvernement. Et je pense qu'une grande partie de ce qu'ils font encore aujourd'hui au sein de leurs services numériques du gouvernement découle des réformes qu'il a mises en place.
Nous pouvons donc compter sur ces personnalités influentes pour garantir la fourniture des biens publics ou des services publics.

[00:25:39 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Mais je crains que ce soit la seule chose que nous fassions. Parce que si nous nous en tenons là, nous nous résignons en quelque sorte à l'idée que ce travail demeurera toujours une affaire de goût personnel. Cela dépendra toujours de l'arrivée d'une personne charismatique désireuse de s'atteler à cette tâche. Et si les secteurs publics du monde entier ne parviennent pas à attirer des personnes compétentes dans leurs rangs, nous risquons de plus en plus de ne pas disposer de ces entrepreneur·es publics ou publiques au sein de nos systèmes.

Alors, si nous n'avons pas cela, comment pouvons-nous effectuer ce travail? Je pense qu'il y a trois tendances que j'aimerais vous suggérer comme [étant] importantes pour la manière dont ces biens publics sont réellement utilisés. Et ensuite, nous verrons un petit exemple d'IA, après quoi je conclurai.

La première chose à garder à l'esprit est que, si nous ne faisons pas attention, nous adopterons ces biens publics d'une manière qui, loin de transformer nos systèmes actuels, ne fera que les ancrer davantage. Vous adopterez des avenirs d'avenir qui, d'une certaine manière, sont pro forma, mais qui ne vous permettront pas vraiment d'approfondir la question du potentiel de transformation que recèle réellement une réflexion à long terme. De même, la conception peut être abordée sous un angle purement technique, sans pour autant répondre aux besoins concrets de chaque citoyen·ne.

La deuxième grande tendance à garder à l'esprit est que, qu'il s'agisse des introspections comportementales, de la complexité ou de la transformation numérique, on est toujours tenté de s'en remettre aux fournisseurs. C'est-à-dire, nous allons laisser les consultant·es venir s'en charger, mais nous ne le ferons pas nous-mêmes. Et cela comporte un réel danger, car en agissant ainsi, nous risquons de développer une dépendance excessive à l'égard de ces consultant·es.

Nous devrions faire appel au secteur privé, car il ne faut pas que l'État réinvente la roue; mais lorsque nous faisons appel au secteur privé, l'État doit également disposer des compétences nécessaires pour faire preuve de discernement et poser les bonnes questions dans le cadre des procédures d'approvisionnement, afin d'éviter de nous retrouver avec du matériel non conforme aux normes pour les travaux que nous essayons de réaliser.

Enfin, nous devons veiller à maintenir un équilibre entre le centre des activités gouvernementales et les organismes opérationnels. On observe une tendance (en raison du rôle des entrepreneur·es publics ou publiques et du fait que bon nombre d'entre eux ou elles occupent souvent des fonctions de cadres politiques, de chefs de la fonction publique, ou des postes équivalents), il existe une tendance à ce qu'une grande partie de ce travail porte principalement sur le centre des activités gouvernementales.

Et une partie de ce travail doit effectivement s'y dérouler. Les centres des activités gouvernementales assurent le leadership, la coordination et la mise en commun des idées, et ils renforcent les capacités nécessaires à ce type de travail. Mais en parallèle, nous souhaitons que nos autres organismes acquièrent eux aussi une expertise, la capacité d'adapter ces outils à leurs domaines respectifs, et renforcent la résilience du système afin que nous ne dépendions pas uniquement de ces personnes compétentes.

Idéalement, ces biens ou services publics devraient donc être présents tant au centre que dans les organismes opérationnels. Et si nous ne parvenons pas à le faire, nous nous retrouvons alors avec des systèmes fortement déséquilibrés.

[00:28:15 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Je vais donc vous expliquer très brièvement ce que j'entends par là grâce à l'exemple concret de l'IA dans le secteur public. On part souvent du principe que l'IA va entraîner de profondes transformations. Lorsque l'Internet a vu le jour et s'est généralisé, John Perry Barlow a rédigé un texte intitulé « The Declaration of Independence of Cyberspace », dans lequel il qualifiait les gouvernements du monde industrialisé de géants fatigués, faits de chair et d'acier. C'était un monde qu'il imaginait comme un univers où régnaient une liberté profonde, et une immense liberté d'action pour chacun·e.

Et on retrouve aujourd'hui la version « IA » de ce monde dans toutes sortes de citations différentes. Sundar Pichai, de Google, affirme que « l'IA a le potentiel d'être plus révolutionnaire que l'électricité ou le feu ». Peu importe le fait que l'IA ait besoin d'électricité, mais bon, il doit sûrement savoir quelque chose que nous ne savons pas tous. Mais regardez ces autres citations ici :

« L'IA enrichira l'expérience profondément humaine qui est la nôtre. » « L'IA va remodeler tous les secteurs et tous les métiers. » « L'IA nous aidera à comprendre et à résoudre bon nombre des problèmes les plus complexes de notre époque. »

[00:29:24 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Et elle le pourrait, l'IA pourrait faire tout cela, mais il faut bien reconnaître qu'elle risque aussi d'ancrer nos modes de vie. Et cela s'inscrit dans le prolongement de la loi de Conway. Dans les années 1950, Melvin Conway a avancé l'idée selon laquelle, lorsque nous concevons des systèmes, nous reproduisons les structures de nos communications internes. Je vois pas mal de gens ici qui hochent la tête, comme s'ils reconnaissaient à contrecœur que cela s'est produit dans leurs organisations.

[00:29:46 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Quels en sont les exemples? Amazon, Google et Facebook (désormais Meta), Microsoft, Apple et Oracle utilisent toutes exactement les mêmes technologies, mais les exploitent de manière très différente, car leurs cultures d'entreprise sont différentes.

Amazon a toujours été une entreprise dotée d'un système hiérarchique assez organisé. Google s'articule autour de la recherche. Facebook, désormais Meta, s'est organisée autour du réseautage. Microsoft est structurée de manière à favoriser une certaine concurrence entre ses différentes équipes, comme le montrent ces armes ici.

[00:30:18 Écran partagé : Aaron Maniam et Taki Sarantakis.]

Taki Sarantakis : <inaudible>

Aaron Maniam : Eh bien, je ne sais pas trop, vraiment. Quiconque a déjà utilisé Teams s'en rendra sans doute compte : c'est encore un peu comme ça. On se demande si l'équipe de Teams a échangé avec les équipes d'Excel et de Word. Mais bon, comme cela va être filmé, je vais m'arrêter là.

[00:30:35 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Apple est axée sur une seule personne, qu'il s'agisse aujourd'hui de Tim Cook ou, auparavant, de Steve Jobs. Oracle est avant tout une société spécialisée dans le domaine juridique, dotée d'une petite équipe d'ingénieurs qui fonctionne de manière indépendante. Et ce qui est vraiment intéressant dans tout cela (je ne vais pas vous demander pour l'instant quelles sont les structures du gouvernement canadien, ni les organismes dans lesquels vous travaillez), c'est que la réalité ici fait en sorte que l'on peut se retrouver dans ce type face à ce genre de constitutionnalisation.

[00:30:58 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Si cela se produit dans le secteur privé, cela finira par se produire aussi au sein des organismes du secteur public.

Et cette constitutionnalisation a des répercussions sur les types de situations auxquelles nous serons confrontés dans le cadre de nos travaux sur les différents aspects de l'IA. Si l'IA est véritablement source de transformation, elle peut alors transformer tant les effets positifs que négatifs que nous observons dans cette matrice 2x2. Et si cela doit avoir un effet de renforcement, cet effet peut être tantôt positif, tantôt moins positif.

Il s'agit donc, en quelque sorte, de quatre scénarios, présentés sous la forme d'une matrice 2x2, qui pourraient nous donner une idée des différentes possibilités que pourrait offrir l'IA. Nous pouvons avoir un monde d'abondance, un monde plongé dans les ténèbres et aux conséquences désastreuses, un monde marqué par les inégalités, ou encore un monde où le statu quo est globalement maintenu, mais où tout est accéléré, plus efficace et plus productif.

[00:31:47 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Cela a donc des répercussions en matière de politiques très, très différentes, car dans l'un d'eux, dans le coin supérieur droit, on trouve un monde de cas d'utilisation à l'incidence multiplicatrice, des ensembles d'idées véritablement transformateurs. En bas à droite, on voit un monde où les guerres culturelles, la désinformation et la mésinformation, ainsi que les préjudices en ligne, sont de plus en plus répandus. Vous avez des inégalités en bas à gauche, et en haut à gauche, un monde où règnent la commodité et les gains d'efficacité, ce qui signifie que les mesures stratégiques doivent être très différentes.

Ils couvrent les défis en matière de compétences et des politiques de formation en haut à droite; la réglementation et la législation en bas à droite; la garantie de l'égalité au moyen de subventions et de transferts stratégiques en bas à gauche; et le maintien d'une marge de manœuvre pour les gouvernements grâce aux compétences en haut à gauche.

À présent, pourquoi est-ce important? Parce que nous vivons dans un monde où les gouvernements ne se contentent plus de gérer les problèmes d'ordre public ou de rareté. C'est un monde où la volatilité, la complexité, l'empathie et la diversité prennent de plus en plus d'importance.

[00:32:50 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Et je vais juste passer tout cela en revue rapidement. Je ne vais pas passer en revue le tableau, mais je tiens simplement à dire que, d'après ce que j'ai pu constater au cours de mes recherches, une bonne stratégie nationale en matière d'IA est essentielle; nous avons d'ailleurs analysé les stratégies en la matière des 20 premiers gouvernements classés dans l'indice de développement de l'administration en ligne des Nations Unies. Et ce que nous avons constaté, c'est qu'ils disposent tous en réalité de six niveaux d'infrastructure qu'ils exploitent efficacement.

Ils disposent d'une bonne infrastructure numérique, d'une infrastructure physique, bien qu'ils fonctionnent principalement dans l'espace virtuel. L'infrastructure physique joue un rôle essentiel en matière de câblage, de connectivité, de ressources informatiques et de centres de données. Il existe une infrastructure juridique et réglementaire, et les règles appropriées sont en place. Une infrastructure axée sur les personnes, destinée à favoriser les compétences et le perfectionnement au sein de la main-d'œuvre, du secteur public ainsi que des communautés de recherche.

Il faut une infrastructure culturelle qui favorise l'expérimentation, et qui soit capable de s'adapter à la complexité et à l'évolutivité d'un système. Il faut une infrastructure agile pour se préparer au futur. Il s'agit du renforcement des institutions dont nous avons parlé plus tôt. Et il faut également une infrastructure civique qui permette d'associer les citoyen·nes à ce processus et de les faire participer au débat sur la manière d'utiliser l'IA de la façon la plus efficace et la plus pertinente possible. Et c'est l'infrastructure de la diversité et de la nécessité de faire preuve d'empathie.

[00:34:00 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Alors, si je tenais à vous faire part de cela, c'est parce que je pense que les gouvernements peuvent fournir les biens publics de la fonction publique. Nous savons que c'est possible, mais pour que cela soit bien fait, nous devons veiller à deux choses.

D'une part, nous devons veiller à ce que nos systèmes soient conçus pour composer avec les défis liés à une utilisation véritablement transformatrice, et nous devons tenir compte du fait que les biens publics seront toujours fournis de manière insuffisante à moins d'une intervention forte à l'échelle du système pour déterminer comment ces biens seront réellement utilisés.

Mais deuxièmement, et je terminerai sur cette idée, les biens publics ne représentent pas tout. Nous devons également garder à l'esprit que les biens publics relèvent de la capacité des États, qui correspond à l'axe vertical de cette matrice 2x2. Je pense également que nous devons faire en sorte que les intentions de nos États deviennent une préoccupation majeure et prioritaire. Parce que si nos intentions sont bienveillantes et que nous avons une grande capacité d'action, c'est, espérons-le, le genre de gouvernement auquel aspirent le Canada, Singapour et d'autres pays. Mais si nous n'avons pas de ces éléments, alors nous nous retrouvons dans l'un de ces trois autres quadrants, ce qui peut être assez dangereux. Parce que, que l'on se débrouille tant bien que mal, que l'on soit un État défaillant ou que l'on soit confronté à des intentions malveillantes associées à une grande capacité d'action, sous la forme de systèmes kleptocratiques et autoritaires, tout cela peut être très dommageable en ce qui a trait à l'atteinte d'objectifs en matière de bien-être des citoyen·nes.

[00:35:14 Écran partagé : Aaron Maniam et une diapositive, conformément à la description.]

Aaron Maniam : Je terminerai donc sur cette note, en rendant un petit hommage aux travaux de Jocelyne Bourgon sur ce qu'elle a appelé « The New Synthesis of Public Administration », car je pense que cela résume bien le type de biens publics dont j'ai parlé tout au long de cette petite discussion.

Nous souhaitons obtenir des résultats tant sur le plan public que sur le plan civique. Nous voulons exercer à la fois un pouvoir collectif et l'autorité gouvernementale, et cela veut dire que nous devons évoluer dans l'espace dynamique représenté par le diagramme de l'infini que vous voyez ici, en passant avec souplesse du rendement, à l'émergence, à la résilience et à la conformité, de manière à créer de la valeur pour les citoyen·nes tout en assumant les responsabilités qui incombent aux secteurs publics.

J'attends donc avec impatience vos questions, vos réflexions ou vos commentaires. Mais sinon, Taki, je pense qu'on va d'abord en discuter un peu toi et moi, n'est-ce pas?

[00:36:04 Le public applaudit Aaron, qui prend place aux côtés de Taki sur scène. La caméra montre différents angles de la scène, y compris des vues en plein écran d'Aaron et de Taki pendant qu'ils parlent.]

Taki Sarantakis : C'était un véritable tour de force, Aaron. Nous allons donc parler un peu. Levez la main pour que je puisse vous repérer, et on va commencer à faire participer tout le monde à la discussion.

[00:36:28 Texte à l'écran : Taki Sarantakis, Président, École de la fonction publique du Canada.]

Taki Sarantakis : Donc, Aaron, je voulais commencer par là où vous avez commencé, c'est-à-dire par la notion d'État. Et je pense que l'un des enseignements que j'ai tirés de votre présentation d'aujourd'hui, c'est que notre conception de l'État est en train d'évoluer.

Et au fond, je pense que personne ne conteste le fait que c'est avant tout à l'État qu'incombe la responsabilité de la sécurité. Si l'État n'est pas en mesure d'assurer le bien-être physique de ses citoyen·nes, il ne s'agit pas vraiment d'un État. Il s'est déjà retrouvé dans l'un de ces quadrants néfastes, à savoir, dans ce cas précis, celui des États défaillants.

Et nous en avons vu des exemples : le Venezuela, la Syrie, le Guatemala et, en réalité, nous voyons de plus en plus de ces États défaillants apparaître aujourd'hui. Alors, après cela cependant, tout reste encore à voir.

Aaron Maniam : Oui.

Taki Sarantakis : Donc, comment voyez-vous l'État occidental se redéfinir au cours de cette période, au-delà de la sécurité?

[00:37:45 Texte à l'écran : Aaron Maniam, Membre praticien et directeur, Blavatnik School of Government , Université d'Oxford.]

Aaron Maniam : Je pense que ce qui me frappe souvent ici, c'est que nous avons fondamentalement besoin d'une nouvelle métaphore pour décrire ce dont les États sont capables. Les anciennes métaphores que j'ai mentionnées dans les diapositives, comme la cage de fer ou même le gouvernement en tant que plateforme, ne suffisent plus tout à fait.

Et je pense que nous devons envisager l'État davantage comme un système écologique complexe, en tenant compte, bien sûr, de ses anciennes fonctions en matière de sécurité, mais en reconnaissant que la sécurité est désormais définie selon des modalités qui s'entremêlent étroitement avec d'autres enjeux. Sans une économie solide, il est très difficile d'assurer la sécurité. Donc, les besoins liés au monde de la rareté et ceux liés au monde de la sécurité commencent à être interconnectés.

Dans le même temps, si nous ne faisons pas participer pas les citoyen·nes dans les processus étatiques, l'État risque de ne pas toujours jouir de la légitimité nécessaire pour inspirer confiance et remplir certaines des fonctions essentielles qui lui incombent dans un monde de plus en plus complexe et volatil. Donc, c'est là que l'infrastructure délibérative, la nécessité de faire participer les citoyen·nes, et le fait qu'ils savent que leurs besoins sont pris en considération, revêtent une importance cruciale pour ce que les États sont également en mesure de réaliser.

J'ai donc tendance à considérer qu'il s'agit bien plus d'un monde dans lequel l'État est à la fois le catalyseur et le garant de l'infrastructure de base grâce à laquelle les besoins quotidiens des citoyen·nes sont réellement satisfaits. C'est donc pour cela que les six infrastructures de l'exemple sur l'IA revêtent une telle importance.

Taki Sarantakis : Donc, nous avons constaté dans de nombreux États occidentaux, y compris malheureusement au Canada, une aggravation spectaculaire de problèmes tels que l'insécurité alimentaire, l'insécurité du logement, ainsi qu'une détérioration de l'accès aux soins de santé, ce qui engendre à son tour son propre type d'insécurité. S'agit-il en fait d'une redéfinition, non pas tant de l'État que de la sécurité, et donc du fait que l'État a un rôle à jouer, ou une fonction à remplir, ou du moins, lorsque ces éléments ne fonctionnent pas aussi bien qu'ils l'ont fait historiquement dans les États occidentaux, cela remet-il alors en cause (pour reprendre un autre terme que vous venez d'utiliser il y a un instant) la légitimité de l'État?

C'est-à-dire, à quoi sert l'État si j'ai du mal à me nourrir, si j'ai du mal à me loger, et si je tombe malade, est-ce que je vais mourir dans une salle d'urgence?

Aaron Maniam : Oui, je pense que c'est une question très, très profonde. Et je ne pense pas que ce soit uniquement une question de sécurité, par contre. Ce qui me semble se passer ici, si l'on se réfère par exemple aux travaux d'Amartya Sen sur les capacités, qui constituent selon moi un indicateur vraiment important à prendre en considération.

Les États ne sont pas là uniquement pour apporter une utilité d'un point de vue économique, et nous ne sommes pas non plus là pour garantir l'accès aux ressources. Nous sommes là pour aider les citoyen·nes à mener une vie épanouie, en tirant le meilleur parti de nos capacités et en fonctionnant de manière optimale. Et la capacité à s'épanouir dépend de l'accès ou non des citoyen·nes à la satisfaction de leurs besoins fondamentaux et aux moyens nécessaires à cette vie épanouie.

C'est donc là que, selon moi, des questions telles que l'insécurité alimentaire, les soins de santé, et l'éducation prennent toute leur importance. Donc, à ce niveau fondamental, je pense que les États doivent mettre en place ces formes de capacités ou fournir la possibilité de trouver ces capacités au sein de la population.

Mais ce qui est également très intéressant, c'est que cela ne signifie pas pour autant que l'État doive tout fournir, sans limites. À un moment donné, les gens vont… je pense qu'il y a de bonnes raisons pour que la plupart des États affirment qu'ils attendent des enfants âgés de 5 à 10 ans, voire jusqu'à 15 ans, qu'ils suivent un enseignement obligatoire. Pourquoi? Parce que cela leur fournit les fondements à partir desquels ils peuvent se construire une vie épanouie. Mais les États ne vont pas obliger quelqu'un à faire des études supérieures, car ils reconnaissent que tout le monde n'a pas besoin de cela pour mener une vie épanouie.

Je pense donc que l'épanouissement constitue un élément essentiel de cette infrastructure de base fournie par les États, mais il y a également le sentiment que les États nous donnent la possibilité de faire des choix éclairés, surtout une fois que nous avons acquis la capacité de choisir. Et je pense que cela devient un aspect tout aussi important. Et c'est pourquoi l'image du gouvernement en tant que plateforme, du gouvernement en tant que facilitateur, revêt une telle importance.

Taki Sarantakis : Oui. Maintenant, on constate également qu'une autre dynamique est en train de s'installer. Prenons le mot « capacité » et analysons-le selon ce filtre particulier : nous assistons en effet à une explosion des capacités et des compétences du secteur privé. Une explosion, tout simplement. Nous avons aujourd'hui quelques intervenant·es du secteur privé qui disposent de pouvoirs qui rivalisent avec ceux dont disposaient les États-nations il n'y a pas si longtemps. Des choses [comme] le fait que seul l'État puisse envoyer quelque chose dans l'espace. Seul l'État pouvait lancer des satellites. Seul l'État pouvait vous dire où se trouvaient certaines parties de la population.

Et en parallèle, on a vu que les pays occidentaux, en particulier, ont connu des difficultés avec des services élémentaires : la distribution du courrier, la gestion des appels téléphoniques, le simple fait qu'ils continuent à distribuer le courrier, ou encore des sites Web qui plantent dès que plus de trois personnes les consultent en même temps. Qu'en est-il de la notion de citoyenneté? Quelles sont les répercussions sur l'idée selon laquelle « je fais partie de cette chose collective, et je souhaite davantage de biens publics »?

Aaron Maniam : Je pense que la réponse est simple : cela renforce les attentes des citoyen·nes quant à ce que les États peuvent faire, et ce, à juste titre. Je pense que c'est une bonne chose, car cela nous oblige à respecter des normes plus strictes quant à ce que nous sommes en mesure d'offrir aux citoyen·nes. Je vais vous donner un exemple personnel, enfin, deux exemples personnels, en fait.

Donc, il y a quelques années, alors que je vivais au Royaume-Uni, j'ai perdu mon portefeuille, et cela m'a vraiment fait prendre conscience à quel point les expériences pouvaient varier lorsqu'il s'agit d'obtenir réparation. J'avais donc mes cartes de crédit singapouriennes. Je suis allé dans mon application bancaire. Je les ai toutes désactivées. Deux jours plus tard, je les ai toutes annulées, et tout s'est fait dans mon application. C'était très sécuritaire. Je n'ai perdu pas un centime.

Puis j'ai dû appeler ma banque britannique. J'ai donc appelé Barclays et j'ai dit : « Bonjour, j'ai perdu mon portefeuille. » Et ils m'ont dit : « D'accord, nous allons vous faire parvenir une nouvelle carte. Vous la recevrez dans une semaine. » Et je me suis dit : « Oui, mais je dois manger avant ça, alors qu'est-ce que je fais? » Et ils m'ont répondu : « D'accord, ne vous inquiétez pas, ne vous inquiétez pas. Tout ira bien. Voici le numéro que vous devez saisir dans votre Apple Wallet. Voici le code à trois chiffres dont vous avez besoin; tout ira bien. » Et c'était bien le cas. Cela m'a pris une heure. Ce n'est pas génial, mais une heure, c'est quand même pas mal. J'ai dû attendre que la ligne se libère pour l'appel. Puis j'ai parlé à quelqu'un, qui m'a donné des conseils.

À ce moment-là, j'ai aussi perdu ma carte de permis de séjour britannique physique, et cela… devinez, Taki, combien de temps vous croyez que cela m'a pris? Il a donc fallu cinq minutes pour les cartes de crédit singapouriennes et une heure pour la carte de crédit britannique. Combien de temps a-t-il fallu pour remplacer le permis de séjour britannique?

Taki Sarantakis : Bon, je ne vais pas me risquer à deviner, mais je vous dirais : « pauvre de vous ».

Aaron Maniam : Oui, ce n'était pas terrible. C'était six semaines. J'ai dû tout refaire, toutes les données biométriques, tout, alors que tout était déjà enregistré dans le système. Il n'y avait donc aucune donnée unique dans tout cela. Il a fallu tout refaire à partir de zéro.

Et je comprends que les gouvernements doivent rendre des comptes d'une manière dont le secteur privé n'est pas toujours tenu de le faire. Mais je continue de penser que la différence entre une attente de six semaines et une attente de cinq minutes est flagrante. Et je pense que nous devrions être plus nombreux à faire pression sur nos gouvernements pour qu'ils nous offrent de meilleures prestations, car ce que nous obtenons du secteur privé pour le reste de notre vie est en réalité plutôt satisfaisant. Voilà donc un exemple plutôt positif. Mais vous avez tout à fait raison : le secteur privé peut aussi avoir des aspects vraiment néfastes. C'était d'ailleurs le sujet de mon doctorat.

Lorsque j'ai étudié la transformation numérique, l'une des principales conclusions auxquelles je suis parvenu est que la réussite ou l'échec d'un projet de numérisation dépendait de la capacité interne de l'État à mener à bien ces projets. Et c'est, je pense, ce qui est nécessaire. Nous ne pouvons pas remplacer ce que le secteur privé est capable de faire, et certaines de ces initiatives contribuent en réalité à repousser les limites de la transformation sociétale et économique globale.

Mais nous devons être capables de gérer cela. Et la seule façon pour les États d'y parvenir, c'est d'être eux-mêmes bien informés. Ils doivent poser les bonnes questions; ils doivent s'approvisionner de manière judicieuse; ils doivent choisir les bons fournisseurs pour la prestation de service; ils doivent demander des comptes à ces entités et ne pas se laisser mener en bateau par le secteur privé; ils doivent recruter davantage de personnes compétentes afin de disposer d'un bassin permanent de fonctionnaires qualifié·es. Et si vous n'avez pas cela, vous vous retrouvez alors pris dans un cercle vicieux.

Je pense donc que la réponse doit porter sur la manière dont les gouvernements perfectionnement les compétences.

Taki Sarantakis : Nous allons donc passer à la première question de l'auditoire dans un instant. Je voudrais rester sur votre exemple un instant. Vos cartes de crédit à Singapour, en un clin d'œil. Vos affaires concernant le secteur privé britannique, une heure. Votre expérience dans le secteur public britannique, six semaines.

Autrefois, on disait souvent, surtout les intervenant·es de l'État et les fonctionnaires comme nous : « Eh bien, on vous rendra votre carte d'identité quand on aura le temps de vous la rendre. » Nous sommes en situation de monopole. Vous n'allez pas quitter l'État britannique pour vous adresser à un autre État, même si certain·es le font : si cela prend six semaines au lieu d'une heure, donc vous attendez votre tour. C'est pareil pour les soins de santé; c'est pareil pour remplir votre déclaration d'impôts; c'est pareil pour vos démarches auprès de votre entité responsable des recettes internes. Nous avons une sorte de mentalité de monopole.

Aaron Maniam : Oui, nous l'avons.

Taki Sarantakis : Si je peux appeler ça comme ça. Je pense que c'est l'une des choses qui nous tue.

Aaron Maniam : C'est cela, et puis le fait qu'il n'y ait pas… je veux dire, il y a bien des contraintes budgétaires, mais elles ne sont pas aussi contraignantes ni aussi strictes que celles auxquelles serait soumise une entité du secteur privé. Alors, je pense que c'est en partie ce qui se passe ici.

Et je pense que ce qui est regrettable, c'est que cette mentalité de monopole ne mène pas nécessairement à cela. Une bonne mentalité de monopole peut aussi se traduire par : « Je veux garder une longueur d'avance; je veux continuer à m'améliorer. » Et je pense que c'est là l'idée centrale de l'État entrepreneur, cet État axé sur une mission, que les travaux de Mazzucato s'efforcent de mettre en lumière. Et je pense qu'il nous en faut beaucoup plus. Précisément parce que nos concitoyen·nes sont désormais capables de faire ces comparaisons de manière bien plus éclairée qu'auparavant.

Taki Sarantakis : Et en temps réel. Monsieur? Si vous pouviez nous dire votre nom, et à quelle organisation vous appartenez.

Alberto Garcia-Vargas : Merci. Très instructif, Aaron. Je vous remercie beaucoup de nous avoir fait part de vos réflexions aujourd'hui. Alberto Garcia-Vargas, du Secrétariat du Conseil du Trésor.

J'ai deux questions qui sont liées. La première porte sur le rôle de la fonction publique dans le soutien apporté à l'État dans la mise en œuvre de son programme. Quel est donc le rôle de la fonction publique pour amener un gouvernement dans ce quadrant supérieur droit? Et la deuxième question est la suivante : y a-t-il des éléments de la réforme de la fonction publique menée à Singapour dans les années 1980 qui ont influencé la situation actuelle du pays?

Aaron Maniam : Super, merci Alberto. Ce sont deux excellentes questions. Tout d'abord, concernant ce que vous avez dit, la fonction publique qui soutient le programme de l'État. C'est peut-être une question de terminologie, mais je ne considère pas la fonction publique comme distincte de l'État. Je pense que l'État, dans l'ensemble, correspond à ce que les capacités gouvernementales peuvent offrir, et cela inclut les capacités politiques par lesquelles les cadres obtiennent un mandat, notamment par le biais d'élections dans la plupart des pays. Et puis, la fonction publique soutient également ce processus, mais aussi en tant que partie intégrante de l'appareil d'État.

Et je pense que parmi les éléments essentiels qui s'imposent dans ce domaine, il y a notamment les capacités à long terme, c'est-à-dire celles qui ne seront pas subordonnées aux impératifs d'un calendrier électoral précis. Les domaines dont nous savons qu'ils vont prendre de l'importance : la fonction publique doit disposer des compétences nécessaires dans ces domaines.

Ses membres doivent être capables de les analyser, de formuler des recommandations et, malgré tout, d'exiger de leur leadership politique qu'ils aient la capacité de dire : « Nous prendrons position sur certaines questions et nous affirmerons que nous voulons prendre certaines mesures, même si nous savons que les conséquences de ces mesures s'étendront au-delà d'un mandat gouvernemental donné. » C'est à la fonction publique qu'il revient de mener cette analyse et d'en évaluer les avantages et les inconvénients, ce qui nécessite le développement d'une expertise, de compétences et de capacités véritables.

Ce qui est également important, à mon avis, ce sont les capacités de prestation. Alors, cela peut sembler moins axé sur le long terme, mais c'est tout aussi important. La prestation, non seulement dans le sens où l'État s'impose aux citoyen·nes, mais aussi, dans de nombreux cas, dans le cadre d'une prestation conjointe avec des organisations communautaires ou la population elle-même. Et nous en avons besoin, car je pense qu'il incombe à la fonction publique de soutenir le mandat dont a été investi le leadership politique. Cela se traduit par le respect des promesses électorales et de tout ce qui figurait dans leur programme lorsque les membres du leadership politique se sont présentés aux élections.

Taki Sarantakis : Et c'est intéressant, car lorsque j'évoque cela auprès de fonctionnaires canadien·nes, beaucoup de ces personnes semblent quelque peu rebuté·es à l'idée que nous faisons tous, en tant que fonctionnaires du gouvernement fédéral, partie intégrante du pouvoir exécutif du gouvernement. Nous ne faisons pas partie du Parlement, nous ne sommes pas indépendant·es, nous ne faisons pas partie du pouvoir judiciaire. Nous faisons partie intégrante du pouvoir exécutif, et notre mission consiste à soutenir le pouvoir exécutif du gouvernement. Comme l'a dit Aaron, le gouvernement légitimement élu de l'époque avait inscrit cela à son programme.

Nick.

Nick Erdody : Nick Erdody, directeur du Programme sur la géopolitique et la sécurité nationale de notre École. Je voudrais juste revenir brièvement sur un point qui, me semble-t-il, est ressorti de plusieurs questions : essentiellement, la prise de décision consiste à déterminer quand et comment cesser d'intervenir, et quand commencer à mettre un terme à la situation. Je me demande ce que révèlent vos recherches concernant les critères à prendre en considération, et quels sont les aspects auxquels nous devrions prêter attention lorsque nous nous retirons de certains secteurs d'activité ou de certains domaines? Comment devrions-nous envisager la transformation dans ce sens?

Aaron Maniam : Super, Nick, je vous remercie pour cela. Et, Alberto, je me suis rendu compte que j'avais oublié l'une de vos questions tout à l'heure. J'y reviendrai dans un moment.

Je pense qu'il y a deux façons d'aborder la question de ce qu'il ne faut pas faire, ou de ce qu'il faut arrêter. Tout d'abord, à Singapour, nous avons ce qu'on appelle les Pages Jaunes, ce qui signifie que si un service est déjà proposé (et cela risque de trahir un peu mon âge... les Pages Jaunes, ces gros annuaires téléphoniques), l'idée est essentiellement que si un service y figure, s'il est déjà bien assuré par les mécanismes de l'offre et de la demande du marché, alors l'État n'a pas à intervenir dans ce domaine. L'État intervient lorsque le marché présente des défaillances.

En somme, la règle des Pages Jaunes était un moyen pour les fonctionnaires de se responsabiliser et de se dire que, si un service était déjà fourni par une entité privée, il fallait tout de même suivre la procédure d'appel d'offres, même si cela pouvait s'avérer un peu fastidieux. Collaborer avec ce partenaire, plutôt que d'essayer de tout faire vous-même. Parce que si l'État en fait trop tout seul, il finit par s'alourdir. Et cela en fait, je pense, une structure inutilement inefficace. Parce qu'il y a sans doute des choses que l'État va tenter de faire, mais qu'il ne saura pas faire aussi bien qu'une entité qui figure dans les Pages Jaunes.

La deuxième question est donc la suivante : lorsqu'il intervient, quand doit-il s'arrêter? Pour moi, la réponse est très simple. Vous vous arrêtez lorsque vous passez du rôle de catalyseur à celui d'entité d'éviction. Tant que l'intervention de l'État permet de faire avancer les choses et qu'elle renforce les capacités citoyennes, elle peut favoriser cette dynamique. Un État qui met en place un processus délibératif par l'entremise d'un jury citoyen, par exemple, peut ainsi renforcer ses capacités. Mais un État qui en fait trop peut parfois étouffer les initiatives, ce qui a pour effet soit de réduire la motivation, soit de restreindre la marge de manœuvre des organisations communautaires qui souhaitent participer.

Je dirais donc que c'est pour moi le fil conducteur de ce que nous faisons. Tant que nous favorisons et renforçons les capacités, qu'elles soient civiques ou exécutives, c'est parfait. Si nous commençons à supplanter les capacités, alors nous devrions nous arrêter. Et tout cela nous ramène en partie à la question d'Alberto concernant les enseignements tirés des processus de transformation menés par Singapour par le passé. Vous avez évoqué les années 1980, mais ce que je dirais en réalité, c'est que Singapour a appris à évoluer dans un état de transformation dynamique et permanente.

À Singapour, on n'utilise pas beaucoup le mot « réforme », essentiellement parce que ce terme sous-entend qu'il y a un problème, qu'on s'en occupe, puis qu'on revient en quelque sorte à la normale. Ce que nous avons compris, c'est plutôt que nous ne vivons pas dans un monde normal. Nous vivons dans un monde où les déséquilibres s'enchaînent sans cesse, et nous devons continuellement composer avec eux. C'est pourquoi nous cherchons sans cesse à définir la nouvelle normalité, la prochaine normalité, voire une normalité qui n'existera jamais.

C'est pourquoi nous utilisons beaucoup plus souvent les termes « transformation » et « innovation » que des termes tels que « réforme ». Je pense que la transformation nous aide à nous rappeler que nous sommes engagé·es dans un processus de changement permanent, où ce qui était pertinent il y a vingt ans ne l'est peut-être plus aujourd'hui. Et nous devons avoir le courage de le réexaminer, de le modifier si nécessaire, et d'e l'ajuster.

Et cela nous ramène, Nick, à votre question sur l'intervention. Nous intervenons lorsque ce changement apporte de la valeur, mais nous cessons d'intervenir lorsque les circonstances font que cette valeur cesse d'être créée.

Taki Sarantakis : Avant de passer à la question suivante, posée par Paul, j'aimerais dire quelques mots sur la prospective et le regard vers l'avenir. Pour certains gouvernements, se projeter dans l'après-midi relève de la prospective. Ils arrivent toujours à peine à suivre le rythme. L'urgence prend toujours le pas sur l'important. Comment faire en sorte de réserver délibérément ce temps de réflexion dans l'ordre du jour du conseil des ministres, afin de ne pas se contenter de réfléchir à la manière de passer le reste de l'après-midi?

Aaron Maniam : J'adore cette question, Taki, car je pense que les gouvernements doivent effectivement se préparer pour l'avenir, mais qu'ils doivent aussi répondre aux besoins du moment présent. Et ces deux aspects sont importants. Un gouvernement qui ne se préoccupe que du long terme ne pourra pas répondre aux besoins actuels des citoyen·nes en matière de bien-être. Et un gouvernement qui ne s'occupe que des besoins immédiats manquera à son devoir de planification à long terme.

Donc, je vois les choses ainsi : certaines personnes devraient penser à l'avenir en permanence, tandis que tous les intervenant·es du secteur public devraient y penser de temps à autre. Ce que je veux dire par ces deux choses, c'est que certaines personnes ne cessent de penser à l'avenir; ce sont elles qui doivent constituer vos équipes spécialisées dans les avenirs. Ceux qui se demandent sans cesse : « Quelle est la suite? » Qu'est-ce qu'il y a, là-bas? Quelles sont les idées fausses que nous avons sur le monde, et que pouvons-nous faire pour y remédier aujourd'hui? Il s'agit donc d'Horizons de politiques, du Centre for Strategic Futures, et du Policy Lab au Royaume-Uni.

Le fait que tout le monde se tourne parfois vers le futur est une autre histoire. Pour ce groupe, cela signifie, la plupart du temps, d'aller faire son travail. De veiller au bon fonctionnement des routes, de s'assurer que les édifices sont sûrs, de répondre aux besoins actuels, de veiller à ce que les questions parlementaires reçoivent une réponse. « Voici les tâches urgentes que vous devez accomplir. »

« Mais au moins quelques fois par an, prenez le temps de réfléchir un peu plus à long terme. » Et il peut s'agir de journées de retraite, de journées hors site, ou encore... à Singapour, certaines de nos organisations aiment dire qu'elles n'organisent pas de retraites parce que celles-ci sont dépassées, et qu'elles organisent donc plutôt des « avancées ». Il leur arrive donc d'avoir des jours où ils vont de l'avant. C'est toujours assez amusant à voir.

Mais que vous appeliez cela une retraite, une journée de travail, une journée de formation ou une journée d'innovation, peu importe. En réalité, vous prenez le temps de réfléchir et d'envisager le futur. Et si les bonnes organisations parviennent à le faire trois ou quatre fois par an, ce sont là les occasions où le premier groupe et le deuxième groupe peuvent échanger. Que ce soit ceux qui ont toujours les yeux tournés vers l'avenir ou ceux qui ne le font que de temps en temps, ils parviennent à avoir une conversation stratégique. Et cela, je pense, est vraiment essentiel.

Mais un système sain comprendra ces deux groupes. Et j'irais même jusqu'à dire que le groupe qui se projette constamment dans le futur n'a pas besoin d'être très grand.

Taki Sarantakis : Absolument.

Aaron Maniam : Peut-être 5 % d'une organisation. Peut-être même 1 %. Si ce 1 % est vraiment bon, c'est ce qui compte.

Taki Sarantakis : Paul.

Paul : Salut, Aaron. Merci d'être venu. Je suis reconnaissant pour cette présentation. J'ai vraiment du mal à être en désaccord avec ce que vous dites. Je pense que tout est excellent. L'une des diapositives que vous avez présentées et qui m'a vraiment marqué concernait les six éléments d'infrastructure nécessaires. C'est d'ailleurs une question sur laquelle je me penche aussi depuis plusieurs années. Et là encore, je suis tout à fait d'accord avec tout ce qui figurait sur cette diapositive.

Dans ce contexte, je pense notamment à la difficulté que nous rencontrons parfois dans les services publics, en particulier dans le monde occidental, face à certains obstacles, réels ou perçus, qui nous empêchent de mettre en œuvre certaines choses. Alors, c'est une chose de dire « allons-y », ce sur quoi nous sommes tous d'accord, je pense, mais comment y parvenir, concrètement?

Et donc, quand je réfléchis à des questions telles que la gestion du personnel, je constate que de nombreux systèmes comportent de véritables obstacles pour ceux qui souhaitent se perfectionner ou qui trouvent la motivation pour le faire, par exemple. Il existe des obstacles réels, ou perçus comme tels, notamment en matière de sécurité, par exemple, lorsqu'il s'agit d'utiliser de nouveaux logiciels ou du nouveau matériel dans le cadre de la fonction publique. Avez-vous tiré des enseignements de vos recherches ou de ce qui se passe ailleurs dans le monde sur la manière dont les gens ont surmonté ces obstacles? Donc, voyons un peu plus en détail comment on s'y prend pour y parvenir. Merci.

Aaron Maniam : Oui, c'est vraiment une excellente question, Paul. Je pense qu'il y a au moins trois niveaux à prendre en considération par rapport à ce que vous avez exposé.

Tout d'abord, des règles seront mises en place, et nous devons veiller à ce qu'elles servent à favoriser ces initiatives positives et ne finissent pas par les entraver. Ce que vous décrivez, par exemple le fait de ne même pas pouvoir tester de nouvelles technologies parce que vos règles de sécurité sont trop restrictives, signifie que vous n'avez pas vraiment la marge de manœuvre nécessaire pour mener la moindre expérimentation.

Mais en même temps, je dirais que les expériences menées de manière responsable sont importantes. Vous pourriez donc dire : « Bon, on ne modifie pas encore la règle; essayons-la dans plusieurs contextes différents, et une fois qu'on aura déterminé comment il faut l'ajuster, on pourra alors s'attaquer à une situation où cette technologie doit être adoptée. » Je pense en effet que les secteurs publics, par exemple, ont raison de ne pas adopter les toutes dernières versions des logiciels, car il faut laisser du temps afin que les problèmes éventuels soient corrigés. Cela dit, attendre des années et des années avant d'adopter ne serait-ce qu'une version de Microsoft datant de cinq ans ne va probablement pas permettre de mettre en place un système sain. Je pense donc que les règles doivent avant tout avoir un sens.

Deuxièmement, nos protocoles et nos procédures doivent être conçus de manière à renforcer les mentalités et la culture que nous cherchons à bâtir. Ce que je veux dire par là, c'est que c'est bien beau de dire : « Oh, il nous faut la bonne sorte de culture, nous devons tous adopter des pratiques de sécurité informatique, nous devons tous avoir des mots de passe forts », mais si nous ne mettons pas en place des routines pour ancrer ces principes, je pense qu'il est très facile de les oublier.

Et parfois, c'est très simple. À Singapour, je suis sûr que vous avez un système similaire ici : chaque année, nous devons mettre à jour nos déclarations d'indépendance et d'impartialité, ainsi que celles de non-endettement, en tant que fonctionnaires. Donc, lorsque nous procédons ainsi, nous ne pouvons pas remplir le formulaire avant d'avoir répondu à un questionnaire qui nous rappelle toutes les valeurs et les normes du secteur public auxquelles nous devons adhérer. C'est tout simple : il s'agit simplement d'un processus conçu pour vous permettre de vous rappeler ce que vous faites pendant cette première semaine de janvier, où, espérons-le, l'activité n'est pas aussi intense qu'auparavant.

Nous avons désormais fait de même dans le domaine de la cybersécurité. Nous devons passer un test sur la cybersécurité chaque année, car sinon, nous ne parvenons pas à instaurer les mentalités adéquates. Et puis, au fil du temps, nous recevons désormais des courriels d'hameçonnage provenant de nos propres organismes technologiques. Donc, si vous cliquez sur quelque chose, vous recevrez immédiatement un message en gros caractères rouges vous indiquant que vous n'auriez pas dû cliquer là-dessus. Et je préfère de loin le faire avec un courriel à l'interne plutôt qu'avec un véritable message d'hameçonnage. Je pense donc que les routines mises en place là-bas peuvent nous être d'une grande aide.

Pour finir, je dirais qu'il est selon moi essentiel que les structures de soutien en arrière-plan soient en place pour que ces niveaux d'infrastructure puissent être développés. Parce que je comprends tout à fait ce que vous voulez dire quand vous dites que si nous voulons disposer du personnel adéquat, des infrastructures nécessaires ou d'une culture et d'une agilité appropriées, mais que nous n'avons pas mis en place les bonnes règles (et pas seulement des règles, mais aussi les processus en arrière-plan pour les soutenir), alors je pense que nous sommes mal parti·es. Nous devons être capables d'embaucher efficacement, nous devons être capables de nous approvisionner efficacement, et je pense sincèrement que les ressources humaines et l'approvisionnement sont, à mes yeux, deux des meilleurs catalyseurs qui existent.

Vous savez, je fais partie d'un petit...

Taki Sarantakis : Vous avez dit « catalyseur »?

Aaron Maniam : Eh bien, ce sont eux qui devraient êtres les catalyseurs.

Taki Sarantakis : Ce sont eux qui devraient être les catalyseurs importants.

Aaron Maniam : C'est exactement ce que je voulais dire. Et c'est intéressant, car je fais partie d'un groupe au sein du Forum économique mondial qui s'intéresse aux infrastructures publiques numériques et aux technologies gouvernementales. Et on pourrait penser que nous serions tous là à discuter des systèmes d'identification et de la manière dont l'échange de données doit être conçu. Et nous abordons bien ces sujets, mais la plupart du temps, quand nous nous retrouvons, nous parlons d'approvisionnement. Parce que si les règles en matière d'approvisionnement ne sont pas respectées, rien d'autre ne peut se faire.

C'est pareil pour les ressources humaines. Si vous ne maîtrisez pas les règles en matière de ressources humaines, vous ne recruterez pas les bonnes personnes, et vous serez alors confronté·es à un problème de manque de compétences, ce qui ne vous permettra pas de remédier au déficit de compétences dont j'ai parlé tout à l'heure en réponse à la question de Taki. Je pense donc qu'il faut également corriger le programme d'arrière-plan.

Et si l'on rassemble tout cela (les règles, les mentalités, les procédures et l'infrastructure technique), on peut espérer commencer à entrevoir une lueur d'espoir quant à la possibilité de mettre en place ces infrastructures comme il se doit.

Taki Sarantakis : Alors, Aaron, pour conclure, je vais vous poser quelques questions sur chacun des trois penseurs que vous nous avez présentés dans votre première diapositive. On va procéder dans l'ordre inverse.

En fait, James Scott, une figure de proue dans ce domaine, a commencé par être un peu… je crois qu'il s'est fait connaître comme un anarchiste antigouvernemental. Et puis, je pense qu'à sa grande surprise (il est décédé), mais il restera, je crois, dans les mémoires comme l'un des penseurs de référence de l'État.

Et « Seeing Like a State » (il vient d'ailleurs d'écrire un livre sur les cours d'eau, qui est passionnant), mais « Seeing Like a State » a notamment appris à toute une génération de fonctionnaires que l'État ne voit pas les choses comme vous et moi. Il ne voit pas les choses comme les entreprises. Il ne voit pas les choses comme les organisations bénévoles. L'État a ses propres exigences qu'il nous impose.

Parlez-nous-en, car je peux vous donner quelques exemples concrets tirés de « Seeing Like a State » : par exemple, on ne peut pas avoir deux rues qui s'appellent « rue Principale ». L'une d'elles doit forcément porter un autre nom, car l'État ne peut pas envoyer le service d'incendie ou la police sur place s'il y a deux rues qui s'appellent « rue Principale ». Ou bien l'État doit disposer d'une armée, ce qui veut dire qu'il doit percevoir des impôts; par conséquent, l'État aura toujours besoin d'un moyen de coercition pour assurer ses revenus.

Parlons un instant de James C. Scott et de l'État dans le monde d'aujourd'hui.

Aaron Maniam : Oui, donc je crois que cela nous ramène à ce diagramme que j'avais montré, avec les cercles qui se chevauchent. Je pense que cet État, qui englobe tous les types de perception que vous avez mentionnés, fonctionne bien dans les deux premiers mondes que j'ai décrits. Un monde où les besoins sont essentiellement des besoins de sécurité, ou des besoins liés à la rareté. L'État dispose des structures et des moyens nécessaires pour composer avec ces situations.

Mais ce que je voudrais également faire valoir, en réalité, c'est que dans les trois autres domaines (ceux de la volatilité, de la complexité et de la diversité), non seulement l'État a une vision différente, mais il ne voit tout simplement pas. Il n'a pas de vision claire, et les choses ne lui apparaissent pas clairement, en raison d'un voile à travers lequel il a déjà pris des décisions préalables quant à ce qu'il va privilégier et ce qu'il ne va pas privilégier.

Voici un exemple simple pour illustrer cela. À un moment donné, à Singapour, l'un de nos organismes a souhaité moderniser sa division chargée des permis de travail. Voilà donc les personnes avec qui communiquer : si vous venez à Singapour en tant qu'étranger ou expatrié, vous devrez obtenir une sorte de permis de travail. Et la question que s'est posée l'équipe était la suivante : « Comment rendre plus efficace le processus de demande et d'obtention du permis de travail? » C'est par cette question qu'ils ont commencé.

Et lorsqu'ils ont collaboré avec les consultant·es d'IDEO, ils se sont rendu compte qu'ils atteignaient déjà un taux d'efficacité de 99 %. Ils pourraient donc consacrer les mois suivants à la transformation des processus opérationnels. Maintenant, nous avons tous déjà entendu cet acronyme. Cette belle chose appelée « BPR ». Ils auraient pu faire cela, et cela leur aurait peut-être permis d'améliorer leur rendement de 0,9 %.

Ou bien ils auraient pu repenser complètement le processus, car ils s'étaient rendu compte que le principal problème rencontré par les gens par rapport à ces permis n'était pas la rapidité, mais le fait qu'ils devaient en faire la demande à leur arrivée à Singapour, alors qu'ils n'avaient pas encore de logement ni d'accès à un service de garde d'enfants. Ils n'avaient nulle part où laisser leurs enfants; ils devaient donc souvent les emmener avec eux pour aller chercher les permis ou en faire la demande.

C'est pourquoi, à ce stade, la chose la plus simple que nous pouvions faire pour eux était d'éviter d'accélérer le processus. L'idée était de leur offrir un petit coin où les enfants pourraient aller jouer avec des jouets très simples, afin que les parents puissent remplir leurs tâches administratives. Et donc, c'est ce qu'ils ont fait.

S'ils avaient adopté une approche étatique, ils auraient envisagé la situation sous l'angle de l'efficacité et de la mise en place de structures et de protocoles plus rigoureux. Mais je pense que ce qu'ils cherchaient ici, c'était d'essayer de voir cette expérience du point de vue d'autres personnes. Et cette visibilité a complètement transformé le type d'expérience qu'ils ont fini par offrir.

Taki Sarantakis : Notre avant-dernier penseur est Weber.

Aaron Maniam : Oui.

Taki Sarantakis : À bien des égards, le père théorique de la bureaucratie moderne. Vous avez cité la « cage de fer ». Vous n'avez pas cité l'autre partie. Qui est cet être humain qui vit dans cette cage de fer, et dont vous nous avez dit qu'il était un bureaucrate? Quelles sont les caractéristiques de cet être humain décrites par Weber?

Aaron Maniam : Oui, donc l'être humain est avant tout soumis à des règles. Et ces règles ont pour but de le protéger contre les intérêts particuliers. Il possède également une grande expertise, et peut donc prendre des décisions en se fondant sur celle-ci.

Et je tiens à souligner que, même si je n'apprécie pas le côté rigide de la bureaucratie, je pense tout de même que certaines formes de bureaucratie sont importantes. Les sortes de structure que les bureaucraties peuvent apporter à des processus qui, sans cela, seraient profondément, profondément fluides, revêtent en réalité une grande importance. Elles permettent d'assurer un niveau de normalisation et d'équité entre les différents groupes, ce qui est essentiel.

Ce qui me semble important, cependant, c'est que les fonctionnaires doivent garder deux choses à l'esprit. D'une part, les bureaucraties pures ne sont pas sources d'innovation, et nous avons besoin d'une plus grande capacité d'innovation dans un monde où les instabilités sont bien plus nombreuses. Il existe donc, dans la littérature universitaire, des théories sur l'État « néo-wébérien », par exemple, qui me semblent tout à fait pertinentes. Elles sont « wébériennes » dans le sens où elles demeurent structurées et axées sur l'expertise, mais elles sont « néo » parce qu'elles accordent une grande importance aux instabilités et aux complexités du monde qui nous entoure, des aspects dont Weber n'a pas nécessairement parlé. Je pense donc qu'il nous faut ces deux choses.

Taki Sarantakis : Maintenant, Aaron est un homme vraiment sympa, gentil et tout simplement formidable, donc il ne dira pas ce que Weber a dit, mais moi je vais le faire, parce que je ne suis rien de tout ce qu'est Aaron. Weber a déclaré que les personnes enfermées dans la cage de fer se considèrent comme la plus grande réalisation de l'humanité, qu'il n'y a rien de plus grand, que c'est nous qui fixons les règles, que nous savons ce qui est bien et ce qui est mal. Et il a dit : « Mais en fait, ce n'est pas toujours vrai. » Et je pense qu'il est important que nous nous en souvenions tous, car notre réalité s'inscrit dans un système. Ce n'est pas le monde à l'extérieur de ce système, en soi.

Puis, il y a Thomas Hobbes, le dernier penseur que vous nous avez présenté dans votre première diapositive, et dont vous avez cité la phrase « une vie misérable, brutale et brève ». Si l'on observe ce qui se passe dans le monde, on constate que nous vivons à une époque d'abondance. Nous vivons à une époque où l'espérance de vie ne cesse d'augmenter. Nous vivons à une époque où les taux d'inoculation et les taux de scolarisation ne cessent d'augmenter. Pourtant, je crois qu'au fond de nous, beaucoup d'entre nous se disent en quelque sorte : « on a l'impression de revenir à une époque où la vie était misérable, brutale et brève ».

Y a-t-il là une incohérence que vous pourriez nous aider à comprendre?

Aaron Maniam : Je ne sais pas s'il y a une incohérence. Je pense que nous vivons dans un monde en forme de K, où différents groupes suivent des trajectoires différentes. Et certain·es d'entre nous font effectivement l'expérience de toutes ces formes d'abondance que vous avez mentionnées.

Ezra Klein et Derek Thompson évoquent l'ère de l'abondance, mais nous sommes également confronté·es à un retour des conflits, à une ère de mercantilisme, qui est en quelque sorte la version économique d'une vie « misérable, brutale et brève ». Et je pense que ces risques sont eux aussi très, très réels.

Et, d'une certaine manière, je suppose qu'ils sont en quelque sorte inévitablement liés l'un à l'autre, que la colère qui a alimenté les inégalités, d'une part, est précisément ce qui explique la brièveté, la misère et la brutalité qui caractérisent une grande partie de la vie. Et cela tient aussi en partie au sentiment que tout le monde ne se sent pas capable de profiter pleinement de l'abondance qui existe.

[01:12:56 Texte à l'écran : Aaron Maniam, Membre praticien et directeur, Blavatnik School of Government , Université d'Oxford.]

Aaron Maniam : Et je pense que c'est là un rôle important que les États responsables voudront être en mesure d'assumer. En d'autres termes, comment faire en sorte que chacun puisse bénéficier au moins en partie des fruits de la croissance et de ce que l'on appelait autrefois la mondialisation, même si ce terme n'est plus aussi couramment utilisé aujourd'hui.

Si les États sont capables de cela, s'ils peuvent contribuer à garantir que les plus démunis bénéficient d'un soutien et qu'une partie des avantages dont jouissent les plus favorisés soit également redistribuée, alors je pense que nous aboutirons à des systèmes bien plus équilibrés et bien moins hiérarchisées.

[01:13:20 Texte à l'écran : Taki Sarantakis, Président, École de la fonction publique du Canada.]

Taki Sarantakis : Donc, Aaron, vous faites partie de mes penseurs préférés, et je pense que vous avez bien montré à l'auditoire présent ici aujourd'hui et à celui qui nous suit en ligne, au cours de cette dernière heure et demie, pourquoi vous faites partie de mes penseurs préférés. Merci beaucoup d'être venu passer un moment avec nous à l'École de la fonction publique du Canada.

[01:13:30 L'auditoire applaudit. Taki et Aaron se lèvent et se serrent la main.]

Aaron Maniam : Je suis vraiment reconnaissant. C'était sympa.

Taki Sarantakis : Merci, mon ami.

[01:13:40 Le logo animé de l'EFPC apparaît à l'écran. Texte à l'écran : canada.ca/school-ecole.]

[01:13:47 Le mot-symbole du gouvernement du Canada s'affiche à l'écran.]